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Capítulo
2
La gestión de recursos humanos por competencias
En este capítulo usted encontrará los siguientes temas:
/ Introducción a la gestión por competencias.
/ ¿Cómo definir una competencia?
/ Las competencias laborales.
/ Las competencias y la inteligencia emocional.
/ Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias.
/ Criterios efectivos para definir competencias.
/ Definición de los niveles de competencias.
/ Un esquema global por competencias.
/ La Metodología Martha Alies de Gestión por Competencias.
/ Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos Humanos.
/ Anexo: el diccionario de competencias.
ntroducción a la gestión por competencias
Historia de un vencido1 es un relato de Tomás Eloy Martínez en que su protagonista, brillante en nuestra concepción actual, no logra -continuando con nuestro vocabulario actual- ser exitoso. Veamos la historia.
1. Martínez, Tomás Eloy, La Nación, Buenos Aires, sábado 3 de julio de 1999.

52 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las líne- as que siguen.
Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanzó una modesta inmortalidad cuando André Bretón incluyó uno de sus poemas en la Antología del humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imaginación. En un siglo tan pródigo en inventores como el XIX, Cros llegó, quizá, más lejos que ningún otro con sus extraños hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambición era imaginar la realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
El 10 de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que había reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente de invención en la Academia de Ciencias de París, salió de su casa, al pie de Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso había escrito: “Procedimiento de registro y reproducción de los fenómenos percibidos por el oído”. Adentro, en tres páginas manuscritas, describía una sorprendente máquina parlante que había bautizado “paleófono”. Era, de hecho, un fonógrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe científico de Cros terminaba con un poema premonitorio: “Ya lo he soñado todo. También todo lo he dicho./ Convertí en mis esclavos a los aires y al fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja conmover por mi ruego.”
Charles Cros era “una cigarra condenada de antemano a la derrota”, como lo definió uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta veía el paleófono como un entretenimiento menor, un hijo marginal de la escritura. Jamás llegó a vislumbrar que, cien años después, sería una industria de la que viven cien millones de personas.
A 7.000 kilómetros de París, la hormiga Tilomas Alva Edison avanzaba mientras tanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses después, en agosto de 1877, completaba la construcción de un prototipo que permitía registrar sonidos sobre cilindros de cera. Los fotógrafos han perpetuado el momento en que Edison, dueño ya de una próspera fábrica en Menlo Park, Nueva Jersey, reunió a tres centenares de científicos para demostrarles la eficacia de su nueva máquina. Hay una imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonógrafo, con una sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- entonó en voz muy alta el primer verso de una canción infantil, Mary had a little lamb (“Mary tenía un corderito”). Esperó unos segundos, volvió el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo oír a la sorprendida audiencia cómo su voz salía otra vez de aquel objeto inanimado, sin que se modificaran las inflexiones y las cadencias.
De ahí al reconocimiento oficial no había sino un paso. La oficina de patentes de Washington saludó a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autorizó a negociar la máquina. Cros, mientras tanto, seguía sumido en las neblinas de su bohemia: era el amante de Nina de Villard, el amigo de Frangois Copée y de Villiers de

La gestión de recursos humanos por competencias 53
L’Isle Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud y Verlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrópatas, el cantor del absurdo y de la soledad.
¿Qué palabras habría pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison, en Menlo Park? Bretón conjetura que, en vez de grabar una canción infantil, se habría hecho a un lado para que Rimbaud registrara la primera línea de su “Soneto a las vocales”. De todos modos, es simbólico que un poeta y no un hombre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la música de su incesante caída en el pasado.
En 1877, Cros estaba a tiempo aún de esquivar el anonimato. Tenía una lista impresionante de antecedentes científicos. A los veinticinco años, ideó la síntesis artificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableció los principios de la fotografía en colores. A los treinta y dos, estudió varios sistemas para comunicarse con los demás planetas a través de un espejo cóncavo con un foco de longitud igual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabajó en una idea que intentaba contrarrestar la “molesta lentitud” de la energía eléctrica y que anunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registró otros inventos: un cronómetro, un sistema de taquigrafía musical llamado “melótropo” y un telégrafo automático.
Nada de eso le parecía importante. En un resumen biográfico que escribió hacia 1882 para recibir dinero de caridad, señaló que los tres hechos más destacados de su vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando escapó del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos toneles de ajenjo a Paul Verlaine, y 3) haber publicado en 1873 un libro de poemas simbolistas, El cofrecito de sándalo, “que aún se recita con agrado en los burdeles”.
Por esa época ya nadie le llevaba el apunte. Era una especie de payaso al que le tiraban piedras por la calle. En 1883, un hábil hotelero de Montmartre lo empleó como hombre sándwich para exponer los méritos de un restaurante que luego sería célebre, Le Chat Noir. Allí, en esa casa donde trocaba sus servicios por un plato de comida, Cros pasó las noches envenenándose con ajenjo en compañía de un ex campeón de lucha del que ha sobrevivido sólo un apodo: el Vándalo.
Gloria sin nombre
Se supone que Cros murió con el hígado destrozado el 10 de agosto de 1888. Es la fecha que consignan las enciclopedias. El Vándalo enloqueció de tristeza y debió ser internado, diez días más tarde, en el Hótel-Dieu, donde se perdió su rastro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabricar en serie los cilindros de cera en los que iban a eternizarse las últimas voces del siglo XIX. La ambición de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
Acabo de leer en Le Journal de Geneve que el hombre que murió en Le Chat Noir a mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vándalo. Tanto él como Cros dor

mían en la cocina del restaurante confundidos en la misma suciedad, ocupándose a dúo de apilar el carbón, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que el muerto fuera uno u otro daba igual. El certificado de defunción se extendió a nombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie sabía cómo se llamaba el Vándalo.
La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, ni siquiera su propia muerte.
Habría sido Cros, entonces, el que ingresó en el Hótel-Dieu con una identidad ajena. Desde agosto de 1888 hasta que murió, el 4 de julio de 1899 -hace cien años-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes.
Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisión de las variaciones de la luz que prefiguran la fórmula de las células fotoeléctricas. Los archivos del hospital informan que también había fabricado para uno de los reclusos, sordo por una explosión de pólvora, una cajita electroacústica que le permitía ampliar los sonidos. Eso sucedió siete años antes de que el invento fuera patentado en Washington.
La historia, que jamás les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con Charles Cros. Lo hundió en la miseria, le negó la gloria de sus numerosos inventos y ni siquiera le permitió morir su propia muerte. No está de más recordar a los derrotados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran de antemano sus victorias.
¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capítulo en particular? Trataremos la gestión de recursos humanos por competencias definiendo primero qué es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera aproximación, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demostrar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.
Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximación iniciaremos el estudio más profundo del tema.
En esta línea de pensamiento, Elliott Jaques2 plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales3, los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.
3. Según Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicólogo inglés Spearman buscaba para medir lo que él refería como “G” o factor general de la inteligencia.

Dromiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo. Para Jaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, acorando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente intere- sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sin :onsiderar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales de una persona.
David C. McClelland4 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
La explicación de los términos claves de esta definición debería ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre- cuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.
Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
* Los logros como motivación
Históricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivación por el logro o ((n acchievement”. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el
4. McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.

mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto “n acchievement” prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas -y por lo tanto no trabajan más duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto “n acchievement”.
El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta “n power”.
Altos niveles de “n power” están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder varía grandemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.
La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.
Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción. Peretti5 se refiere a los grandes déficits, para este siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una lógica empleabilidad de cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selección constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo y de las competencias.
5. Peretti, Jean-Marie, Gestión des ressources humaines, Librairie Vuibert, París, 1998.

Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani6 los complejos escenarios de fin del siglo pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
• Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.
• Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que en ella trabajan.
• Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de un modo coherente a las personas.
Según Ken Blanchard7, para crear el empowerment8 del personal y de las organizaciones la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con todos.
El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con información m ve impulsado a actuar responsablemente.
Compartir información con todos:
a) Es la primem clave para el empowerment del personal y las organizaciones.
b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad.
c.) Comienza a fomentar la confianza en todo el ámbito de la organización.
d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico.
e) Contribuye a que el personal sea más responsable.
f) Anima al personal a comportarse como propietario de la empresa.
La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organizativa:
a) Se fundamenta en compartir la información.
b) Clarifica la visión (la gran panorámica) a través de los aportes de todos y cada uno.
c) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos (panorámicas más reducidas).
d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores están claros, la toma de decisiones resulta más fácil.
e) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal.
f) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.
6l Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competenze, Franco Angelí Azienda Moderna, Milán, 1992.
Blanchard, Ken; Carlos, John R; Randolph, Alan, El empoiuerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
8. Nota del autor: permítame el lector que no traduzca la palabra empoioerment por “einpoderamien- to” como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero “traducirla” utilizando una frase más amplia. Empowerment es delegar el poder a través de crear confianza, compartir la visión creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos.

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Y la tercera, reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos:
a) Los equipos que trabajan con empowerment pueden rendir más que los empleados trabajando aisladamente con empowerment.
b) Al principio el personal no sabe cómo trabajar en equipos autodirigidos.
c) La insatisfacción es una etapa natural del proceso.
d) Cada persona tiene que recibir formación sobre trabajo en equipos.
e) El compromiso y el apoyo tienen que proceder “de arriba”.
f) Los equipos que dispongan de información y de técnica pueden reemplazar a la jerarquía antes existente.
En la visión de Blanchard, las tres claves funcionan en una interacción dinámica.
¿Por qué detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowerment? Porque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que abordaremos en esta obra y en especial en este capítulo. De todos modos, como en nuestra materia todos los temas se relacionan, estos párrafos son también pertinentes con otros capítulos, por ejemplo el capítulo 5, donde se verá la formación, y el 7, donde se verá el capital intelectual en relación con la función de desarrollo de los recursos humanos.
Bajo el término de “competencias” se suelen englobar varios conceptos, desde los conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el término “competencias” junto con otras palabras (por ejemplo, “competencias técnicas” o “competencias de conocimiento”) para referirse a los conocimientos. En cuanto a las competencias propiamente dichas, se las denomina “competencias de gestión” o “competencias conductuales”. Para simplificar, nosotros usaremos los términos conocimientos y competencias sin aditamento alguno para referirnos a unos y a otras. Más adelante se dará una definición precisa del término “competencias”.
Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo.
Los conocimientos son más fáciles de detectar o evaluar que las competencias, y es por esto que, por ejemplo, en los procesos de selección se evalúan primero, siempre que sea posible. Es por esto que están en la parte inferior de la pirámide, no porque sean menos importantes; por el contrario, son la base.

Ejemplos de conocimientos
Informática; contabilidad financiera; impuestos; leyes laborales; cálculo matemático;
^ idiomas; entre otros.
Ejemplos de competencias (que se observan a través de comportamientos)
Iniciativa, autonomía; orientación al cliente;
relaciones públicas (como competencia, no como conocimiento); comunicación; trabajo en equipo; liderazgo; habilidad analítica;
^ entre otras.
Las competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funcio- ¡s de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En oca- aor.es una misma competencia, como “Liderazgo”, puede ser requerida para jóvenes profesionales y para los máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia o grado itre los diversos puestos. “Capacidad de aprendizaje” puede ser definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección o definirse i grado o nivel menor para éstos.
A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos ejem- i** en materia de gestión por competencias.
.Cómo definir una competencia?
Si bien fue David McClelland9 el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spencer10: competencia es una caracterís- Jpoff subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad jp o con una performance superior en un trabajo o situación. * 1
9 McClelland, David, obra citada.
11 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at wmk, models for superior performance, John Wiley Se Sons. Inc.. USA. 1993.

Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio.
Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definición de competencias el concepto de “comportamientos”, aunque los menciona más adelante.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización.
Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer11 son cinco los principales tipos de competencias:
1. Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
Ejemplo: las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.
2. Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.
Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate.
El autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. 1
11. Spencer y Spencer, obra citada.

Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona.
Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Por lo general, las personas que valoran estar “en management” pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan.
4. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.
5. Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico secuencial.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto,

organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más “adentro” de la personalidad.
Conocimientos
Concepto de uno mismo
.^
Rasgos de personalidad
abordados más frecuentemente
Visible
más fácil de identificar
No visible
más difícil de identificar
Fuente: Spencer y Spencer
El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación.
Continuando con los autores mencionados, estos introducen el “Modelo del iceberg”, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie).
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental

bs características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante buen management. Probablemente lo contrario sea más económico: las organiza- íes deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y caracte- xas y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos espe- «5:os. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un ■rbol, pero es más fácil contratar a una ardilla”.
En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un éesempeño superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coefi- ocnte intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que rengue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y las habilíteles interpersonales y políticas. Los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.
En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y acción
Orientación al logro.
Preocupación por el orden, calidad y precisión.
Iniciativa.
Búsqueda de información.
Clasificación de competencias según su dificultad de detección
Aspectos superficiales más fáciles de detectar
Núcleo de la personalidad: más difícil de detectar
Fuente: Spencer y Spencer

Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal.
Orientación al cliente.
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica/profesional/de dirección.
Competencias de eficacia personal
Autocontrol.
Confianza en sí mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Flexibilidad.
Expusimos hasta aquí el tema de competencias en base a autores norteamericanos; haremos un pequeño resumen de cómo aborda el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer12. Esta profesora de Psicología del Trabajo resume el tema de la siguiente manera:
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestión des compétences, Les éditions d’organisation, París, 1992.

En este punto deseamos señalar que Levy-Leboyer incluye el concepto de comportamientos en la definición de competencias, tal cual lo haremos nosotros en la definición que se expone más adelante, al explicar la metodología de Martha Alies Capital Humano.
Levy-Leboyer13 presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:
Presentación oral.
Comunicación oral.
Comunicación escrita.
Análisis de problemas de la organización.
Comprensión de los problemas de la organización.
Análisis de los problemas de fuera de su organización.
Comprensión de los problemas de fuera de su organización.
Planificación y organización.
Delegación.
Control.
Desarrollo de sus subordinados.
Sensibilidad.
Autoridad sobre individuos.
Autoridad sobre grupos.
Tenacidad.
Negociación.
Vocación para el análisis.
Sentido común.
Creatividad.
Toma de riesgos.
Decisión.
Conocimientos técnicos y profesionales.
Energía.
Apertura a otros intereses.
Iniciativa.
Tolerancia al estrés.
Adaptabilidad.
Independencia.
Motivación.
La autora plantea diferentes listados de competencias. Otro de ellos que resulta resante es el que denomina supracompetencias:
Lcw-Leboyer, Claude, La gestión des compétences, obra citada.

Intelectuales
Perspectiva estratégica.
Análisis y sentido común.
Planificación y organización.
Interpersonales
Dirigir colaboradores.
Persuasión.
Decisión.
Sensibilidad interpersonal.
Comunicación oral.
Adaptabilidad
Adaptación al medio.
Orientación a resultados
Energía e iniciativa.
Deseos de éxito.
Sensatez para los negocios.
¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas? Para Levy-Leboyer, “las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales”.
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes para un individuo, también lo son para la empresa.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empre

sa14. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine Jolis15, las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en:
a) Competencias teóricas. Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formación con la información.
b) Competencias prácticas. Por ejemplo: traducir la información y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
c) Competencias sociales. Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la última.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Relación entre las competencias
Competencias teóricas
Competencias del conocimiento {combinar y resolver)
Obrar en la práctica (implementación)
14. Nos referiremos al capital intelectual en el capítulo 7.
15. Jolis, Nadine, Compétences et, Compétitivité, Les éditions d’organisation, París, 1998.

Por último, citaremos otra vez a Spencer y Spencer16. Para estos autores las competencias pueden clasificarse también en dos categorías: “punto inicial” y “diferenciales”, según el criterio de desempeño laboral que predicen.
• Competencias de punto inicial Son características esenciales (generalmente conocimiento o habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empíeo para desempeñarse mínimamente bien. Una competencia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas.
• Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo, orientación a establecer objetivos más altos que los que la organización requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores al personal de ventas.
Otros autores que han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y Lepsinger17, quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competencias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas y las adquiridas. Presentan un gráfico ilustrativo que denominan Competency Pyramid, respecto del cual dicen: ...un modelo de competencias debería incluir las habilidades innatas y las adquiridas. De este modo sería esencialmente una pirámide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) y que incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirámide es un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas y adquiridas discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en términos de comportamientos es importante por dos razones: 1) permite definir ejemplos para su más sencilla detección y evaluación, y 2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
Las competencias laborales
Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusión sobre términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales.
Cuando se habla de gestión por competencias se hace referencia a un modelo de management o de gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una
16. Spencer y Spencer, obra citada.
17. Lucia, Antoinette y, D. Lepsinger, Richard. The art and Science of Competency models. Jossey-Bass / Pfeiffer. San Francisco. 1999. Páginas 6 y siguientes.

organización para lograr alinearlos a la estrategia de negocios. Cuando esta modeliza- ción se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficio- si tanto para la empresa como para sus empleados.
La Organización Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que do poseen un título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países.
Existen múltiples y variadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto T^neralmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente mam actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de ¿rito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definición dada por el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional -Cinterfor-, perteneciente a la OIT.)
La mayoría de las definiciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeñarse adecuadamente en un puesto de trabajo: ronocimientos específicos y habilidades necesarias.
A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de competencias laborales, presentado por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer), en un documento de 1998, destinado a ser aplicado en ese país. La definición de competencias laborales para este organismo es: capacidad

productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.
Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno más de los diferentes atributos de la persona -en su carácter de trabajador- y dicha competencia es, por lo tanto, identifica- ble en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia.
En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parámetros comparativos por segmentos de la economía y/o por zonas geográficas. Asimismo, se consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la práctica, como es frecuente que suceda en países como los nuestros (los latinoamericanos).
Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de tipo universitario; en algunos países se han aplicado al ámbito de la educación. Más allá del nivel educacional en relación con el cual se desee definir las competencias laborales, en nuestra opinión, la principal diferencia con la gestión por competencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo diferente que el modelo de gestión por competencias.
En la práctica, tanto académica como profesional, a las denominadas “competencias conductuales” se las denomina “competencias” -sin aditamento alguno-, y a las que se originaron en la OIT, “competencias laborales”.
Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trabajos de David McClelland (Human Motivation, obra original de 1987, y otros, posteriores, del mismo autor). Entre los principales exponentes de la temática de competencias -seguidores de McClelland- se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer, que en una de sus obras aportan un esquema completo sobre cómo implantar, en una organización, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer.
El modelo de competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo de management o administrativo, aunque puede ser aplicado en el marco de las organizaciones. Tan así es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se podrá apreciar que los ejemplos que se presentan son mayoritariamente en relación con posiciones de tipo operativo, como por ejemplo obreros, enfermeros, vendedores, etc.
La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedición por parte de una institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de formación la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. Ello

■0 necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias. (Definición ¿ada por el ya citado Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.)
Por último, si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las per- si ñas que obtienen la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de ■na organización. En este último caso, al igual que sucede con las competencias pronamente dichas, las competencias laborales requeridas serán aquellas que permitan ilcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
Aun en este último caso, que las competencias laborales se fijen en relación con los requerimientos estratégicos de la organización, no por ello constituyen un modelo ne management, tal como se explica a lo largo de todo este capítulo. Los modelos de monagement se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican los distintos subsistemas de recursos humanos de la organización.
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Goleman18, en su libro La inteligencia emocional resantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con
18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.

nuestro tema en general. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland19, quien fue su profesor en Harvard.
Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por alto.
Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quién es más propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos.
Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empatia, la adaptabilidad y la persuasión.
No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento...
Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Nos hemos referido en el Capítulo la la empleabilidad como un factor importante, definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”.
Volviendo otra vez a Goleman, el autor aclara algunos “conceptos erróneos”. Inteligencia emocional no significa simplemente “ser simpático”. En momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común.
Nos hemos referido además a la selección por competencias, en especial a cómo entrevistar por competencias20, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar
19. Obra citada.
20. Alies, Martha A., Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, nueva edición 2005.

oersonas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” —cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás- para decidir quién será contratado y quién no.
¿Quién define las competencias?
La insoslayable participación de la máxima conducción
Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible este compromiso y participación de la máxima línea de conducción. La definición de las competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organización, aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá trabajar, sin excepción, con los número uno de la empresa para definir las competencias. Los llamados “diccionarios de competencias” son infinitos como la imaginación de los distintos especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, será ella misma la que deberá definir sus propias competencias o factores clave del éxito.
Las competencias así definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.
Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos
A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de rartida del análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son recesadas. Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e zrportancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de área. Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratégico, si bien es rroortante en los jóvenes, futuros ejecutivos de una empresa, será un requisito excluyen te cuando se observa o analiza a la máxima conducción de la misma.
Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos
Nivel intermedio
Nivel superior
Nivel inicial
A medida que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o cambiar su peso específico para la posición

Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se requiere el mismo liderazgo para el CEO21 de la compañía que para el jefe de Empleos o el de Capacitación. Estas dos últimas posiciones requieren la competencia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la poseen.
Grados de competencia
Además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra:
Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y reputación.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él.
C: Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna; por lo tanto, en el ejemplo expuesto el grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un puesto, simplemente no se asigna la competencia. No es una buena idea asignarla en un grado “negativo”.
22. Chief executive officer o número uno de la empresa o gerente general, según las diferentes denominaciones.

Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. Esto es, definir o revisar la Visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la Misión: qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos:
• Definir Visión y Misión.
• Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
• Validación de las competencias.
• Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para implantar gestión por competencias se requiere:
^ Definición de las competencias.
Definición de grados o niveles.
Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados.
^ Análisis (evaluación) de las competencias del personal.
^ Implantación del sistema.
Descriptivos de puestos: competencias
----------------------------------------------------------------,------,-----
Nombre de la competencia
A
B
C
rp...
Competencias cardmates •
. 11
.'.

ws$
Orientación al cliente intemo y extemo
X
Orientación a los resultados
X
Calidad de trabajo
X
Ética
X
CompetencfeespecBk^gwwdítea
Liderazgo
X
Conocimiento del negocio y manejo de relaciones
X
Capacidad de planificación y organización
X
Competencias espedías para el área de Recursos Hunr
Comunicación / Capacidad para entender a los demás
X
Habilidad / Pensamiento analítico / conceptual
X
Adaptabilidad - Flexibilidad
X
Negociación
X
Iniciativa - Autonomía
X

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