Caso tevisa

1. SOLUCIÓN DEL CASO “TEVISA“
1.- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Fabrica dedicada a la venta de prendas de tejido de punto (confección de las
telas). y creaciones Olga dedicada a la fabricación de las telas tejidas (lienzos).
2.- DESCRIPCIÓN DE LOS ACTORES
Sr. Ángel Villareal dueño de la empresa
Ing. Manríquez Gerente de producción
Olga la esposa
Sr. Salvador Álvarez agente de ventas
Elma la secretaria del Sr. Villareal
3.- DESCRIPCIÓN DE LOS HECHOS
POSITIVOS NEGATIVOS
• Fundación de la empresa en 1979
en Guadalajara.
• constituyeron otra sociedad
"creaciones Olga"
• En 1982 se introduce una nueva
línea de confección no tejida y
abren dos tiendas.
• Los productos eran de buena
calidad y eran reconocidos por sus
clientes con gran arraigo entre ellos.
• Manejaban una gran diversidad de
líneas y modelos.
• Los precios los fijaba el Sr.
Villarreal, calculando el costo de
materia prima, mano de obra y una
cantidad para gastos generales y un
porcentaje de utilidad.
• Se comparaban los precios con los
de la competencia y se ajustaban
• Se contaba con dos agentes de
venta el sr. salvador Álvarez quien
era muy eficiente vendía cerca de
un tercio de las ventas totales.
• El Sr. Villarreal y su esposa, tenían
muy buen gusto y experiencia en la
elaboración de muestrarios tejidos y
personalmente dirigían y revisaban
el trabajo de la diseñadora.
• Ing. Manríquez, contaba con buena
experiencia en el aspecto de
confección
• El diseño del muestrario era muy
lento y costoso.
• Se perdía mucho tiempo en el
traslado entre las dos plantas y
se generaban extravíos, gastos
adicionales y descontrol
• El inventario de materia prima se
manejaba en la planta de tejido
con unas hojas de control.
• Ni el inventario de la planta ni el
de las tiendas estaban
actualizados.
• El Ing. Manríquez era
responsable de programar la
producción; sin embargo,
continuamente el Sr. Villarreal
intervenía en los aspectos de la
confección; llegando incluso a
programar, en base a su
experiencia, la secuencia y
tamaño de los lotes.
• La falta de un adecuado control
del proceso en los lotes
eventualmente ocasionaba que
se tuvieran fallas de calidad en
partidas completas.
• la Sra. Olga intervenía
frecuentemente con los
supervisores y operarios, lo cual
disgustaba al Ing. Manríquez.
• El Ing. Manríquez tenía ciertos

2. • Mantenían un stock de todos los
modelos y conforme se recibían los
pedidos, se iban haciendo las
compras.
• Al recibirse el inventario de materia
prima en la planta de confección, la
ayudante de diseño surtía de lo
necesario a supervisoras y
operarios.
• Se tenía la capacidad instalada
suficiente para aumentar
considerablemente el volumen de
producción.
• En lo referente a mantenimiento los
operarios limpiaban y sopeteaban a
diario sus máquinas y las
engrasaban los sábados. El
programador de tejido arreglaba las
descomposturas de las máquinas y
en confección se tenía contratado a
un mecánico permanente.
• La empresa cuenta con 51
empleados
• El Sr. Villarreal no confiaba mucho
en que se hicieran las cosas como
él quería, por cual supervisaba
estrechamente todos los
departamentos.
• La Sra. 0lga Villarreal se encargaba
de administrar las tiendas y
dedicaba gran parte de su tiempo a
ellas. Era una excelente vendedora
• Los empleados se reclutaban por
medio del periódico y la decisión
final lo tomaba el Sr. Villarreal y en
algunos casos el Ing. Manríquez, se
tenía poca rotación
• Existía un buen ambiente de trabajo
problemas para dirigir a su
gente, en parte porque no
conocía bien el proceso de tejido
y en parte porque su carácter
era difícil.
• La relación entre el Ing Marquez
y el Sr. Villarreal cada vez era
más tensa, sobre todo cuando él
o su esposa intervenían en su
departamento.
• no se había logrado integrar un
equipo de trabajo efectivo a nivel
de los mandos medios.
• El Sr. Villarreal fijaba los sueldos
que a su parecer fueran
competitivos. Nadie en la
empresa pagaba impuestos. ya
que todos estaban registrados
con el mínimo y el resto se les
pagaba "por fuera".
• se debían mantener inventarios
altos durante mucho tiempo sin
percibir ingresos.
• Los plazos de proveedores se
acortaron de 120 a 30 días. El sr
Villareal iba pagando según le
cobraban los proveedores,
cuando no había dinero de
donde pagar se sacaba de algún
lado para pagar lo mas urgente
• La información financiera con
que contaba la empresa era
mínima.
• las facturas pendientes que
revisaba semanalmente, en las
cuentas por pagar no se
llevaban ni registros ni archivo.
• Despido del Ing. Manriquez

3. 4.- DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA DE ACUERDO A LAS FASES DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN (Metas, objetivos, estrategias y planes)
ACIERTOS ERRORES
• Fundación de la empresa en
1979 en Guadalajara.
• constituyeron otra sociedad
"creaciones Olga"
• en 1982 se introduce una nueva
línea de confección no tejida y
abren dos tiendas.
• manejaban una gran diversidad
de líneas y modelos.
• Los precios los fijaba el Sr.
Villarreal, calculando el costo de
materia prima, mano de obra y
una cantidad para gastos
generales y un porcentaje de
utilidad.
• El Sr. Villarreal fijaba los
sueldos que a su parecer fueran
competitivos. Nadie en la
empresa pagaba impuestos. ya
que todos estaban registrados
con el mínimo y el resto se les
pagaba "por fuera".
ORGANIZACIÓN (Estructura y gerencia de RH)
ACIERTOS ERRORES
• Se contaba con dos agentes de
venta el sr. salvador Álvarez
quien era muy eficiente vendía
cerca de un tercio de las ventas
totales.
• Ing. Manríquez, contaba con
buena experiencia en el aspecto
de confección.
• La empresa cuenta con 51
empleados.
• La Sra. 0lga Villarreal se
encargaba de administrar las
tiendas y dedicaba gran parte de
su tiempo a ellas. Era una
excelente vendedora.
• Los empleados se reclutaban por
medio del periódico y la decisión
final lo tomaba el Sr. Villarreal y
en algunos casos el Ing.
• Despidodel Ing.Manriquez

4. Manríquez, se tenía poca
rotación.
DIRECCIÓN (Motivación, liderazgo, comunicación, y comportamiento individual y
grupal)
ACIERTOS ERRORES
• El Sr. Villarreal y su esposa,
tenían muy buen gusto y
experiencia en la elaboración de
muestrarios tejidos y
personalmente dirigían y
revisaban el trabajo de la
diseñadora.
• El Sr. Villarreal no confiaba
mucho en que se hicieran las
cosas como él quería, por cual
supervisaba estrechamente
todos los departamentos.
• Existía un buen ambiente de
trabajo.
• El Ing. Manríquez tenía ciertos
problemas para dirigir a su
gente, en parte porque no
conocía bien el proceso de tejido
y en parte porque su carácter
era difícil.
• La relación entre el Ing Marquez
y el Sr. Villarreal cada vez era
más tensa, sobre todo cuando él
o su esposa intervenían en su
departamento.
• No se había logrado integrar un
equipo de trabajo efectivo a nivel
de los mandos medios.
CONTROL (Normas, medidas, comparación y acciones)
ACIERTOS ERRORES
• Los productos eran de buena
calidad y eran reconocidos por
sus clientes con gran arraigo
entre ellos.
• Se comparaban los precios con
los de la competencia y se
ajustaban.
• Mantenían un stock de todos los
modelos y conforme se recibían
los pedidos, se iban haciendo las
compras.
• Al recibirse el inventario de
materia prima en la planta de
confección, la ayudante de
diseño surtía de lo necesario a
supervisoras y operarios.
• Se tenía la capacidad instalada
suficiente para aumentar
considerablemente el volumen
• El diseño del muestrario era muy
lento y costoso.
• Se perdía mucho tiempo en el
traslado entre las dos plantas y
se generaban extravíos, gastos
adicionales y descontrol.
• El inventario de materia prima se
manejaba en la planta de tejido
con unas hojas de control.
• Ni el inventario de la planta ni el
de las tiendas estaban
actualizados.
• El Ing. Manríquez era
responsable de programar la
producción; sin embargo,
continuamente el Sr. Villarreal
intervenía en los aspectos de la
confección; llegando incluso a
programar, en base a su

5. de producción.
• En lo referente a mantenimiento
los operarios limpiaban y
sopeteaban a diario sus
máquinas y las engrasaban los
sábados. El programador de
tejido arreglaba las
descomposturas de las
máquinas y en confección se
tenía contratado a un mecánico
permanente.
experiencia, la secuencia y
tamaño de los lotes.
• La falta de un adecuado control
del proceso en los lotes
eventualmente ocasionaba que
se tuvieran fallas de calidad en
partidas completas.
• La Sra. Olga intervenía
frecuentemente con los
supervisores y operarios, lo cual
disgustaba al Ing. Manríquez.
• Se debían mantener inventarios
altos durante mucho tiempo sin
percibir ingresos.
• Los plazos de proveedores se
acortaron de 120 a 30 días. El sr
Villareal iba pagando según le
cobraban los proveedores,
cuando no había dinero de
donde pagar se sacaba de algún
lado para pagar lo más urgente.
• La información financiera con
que contaba la empresa era
mínima.
• Las facturas pendientes que
revisaba semanalmente, en las
cuentas por pagar no se
llevaban ni registros ni archivo.
5.- DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA DE ACUERDO A CAUSAS, SÍNTOMAS Y
RESULTADOS
CAUSAS SÍNTOMAS RESULTADOS
• El Sr. Villarreal fijaba
los sueldos que a su
parecer fueran
competitivos. Nadie en
la empresa pagaba
impuestos. ya que
todos estaban
registrados con el
mínimo y el resto se
les pagaba "por
fuera".
(PLANEACION)
• La Sra. Olga
intervenía
frecuentemente con
los supervisores y
operarios, lo cual
disgustaba al Ing.
Manríquez.
• La relación entre el
Ing. Márquez y el Sr.
Villarreal cada vez era
más tensa, sobre todo
cuando él o su
• No se había logrado
integrar un equipo de
trabajo efectivo a nivel
de los mandos
medios.
• La falta de un
adecuado control del
proceso en los lotes
eventualmente
ocasionaba que se
tuvieran fallas de
calidad en partidas
completas.
• Los plazos de

6. • El Ing. Manríquez
tenía ciertos
problemas para dirigir
a su gente, en parte
porque no conocía
bien el proceso de
tejido y en parte
porque su carácter era
difícil.
(DIRECCIÒN)
• El diseño del
muestrario era muy
lento y costoso.
(CONTROL)
• Se perdía mucho
tiempo en el traslado
entre las dos plantas y
se generaban
extravíos, gastos
adicionales y
descontrol.
(CONTROL)
• El inventario de
materia prima se
manejaba en la planta
de tejido con unas
hojas de control.
(CONTROL)
• Ni el inventario de la
planta ni el de las
tiendas estaban
actualizados.
(CONTROL)
• El Ing. Manríquez era
responsable de
programar la
producción; sin
embargo,
continuamente el Sr.
Villarreal intervenía en
los aspectos de la
confección; llegando
incluso a programar,
en base a su
esposa intervenían en
su departamento.
proveedores se
acortaron de 120 a 30
días. El Sr. Villareal
iba pagando según le
cobraban los
proveedores, cuando
no había dinero de
donde pagar se
sacaba de algún lado
para pagar lo más
urgente.
• La información
financiera con que
contaba la empresa
era mínima.
• Despido del Ing.
Manriquez

7. experiencia, la
secuencia y tamaño
de los lotes.
(CONTROL)
• Se debían mantener
inventarios altos
durante mucho tiempo
sin percibir ingresos.
(CONTROL)
• Las facturas
pendientes que
revisaba
semanalmente, en las
cuentas por pagar no
se llevaban ni
registros ni archivo.
(CONTROL)
6.- DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
La problemática se presenta en el control. La intervención continúa del Sr. Villareal
y su esposa en los procesos de la producción no son los más certeros, además de
que provocaban algunos errores no dejaban hacer su trabajo al Ing. Manríquez ni
a la diseñadora, la logística en cuanto a las distancias y creación de las dos
plantas separadas estuvo mal planeada ya que debido a esto se perdía mucho
tiempo en los traslados y generaba extravíos gastos adicionales y descontrol, el
diseño del muestrario era lento y costoso además de la ciclicidad del tejido esto
provocaba tener inventarios altos durante varios meses, sin percibir ingresos, la
información financiera con la que contaba la empresa era mínima esto por causa
de no llevar un registro ni archivo de las cuentas por pagar, se atenían a que el
banco les enviara el estado de cuenta, pagaban según les cobraban los
proveedores, ni el inventario de las planta que se manejaba con hojas de control ni
el de las tiendas estaban actualizados por lo tanto tampoco se podía saber con lo
que se contaba.
7.- SUGERENCIAS DE POSIBLES SOLUCIONES (argumentar)
Primero que nada separar esa intervención de querer tener todo controlado como
dueños ya que comúnmente se cae en el error, contratar a alguien que tenga
liderazgo y conocimiento de lo que se está haciendo, mejorar la logística de las
dos plantas o bien crear una sola, hacer diseños de muestrario menos complejos
que sean menos costosos y menos lentos, contratar a un contador que les lleve
las cuestiones financieras de la empresa, contratar a una persona que se dedique
al almacén exclusivamente y mejorar sus sistemas de inventario. Es importante
mejorar el organigrama organizacional de la empresa.
8.- CONCLUSIONES (aprendizaje sobre el caso)

8. Creemos que es importante tener conocimiento del giro y del propósito que se
tiene al abrir un negocio pero también es importante tener una visión a donde se
quiere llegar y saber que medios son los que vamos a necesitar y como los
vamos a estructura dentro de la empresa y las personas que cumplirán con
nuestros objetivos, para así tener una organización que fluya hacia la dirección y
realización de nuestras metas.