El documento presenta una revisión de diferentes teorías sobre el liderazgo. Explica que el liderazgo depende tanto de factores personales como situacionales y describe modelos como el de Fiedler, Hersey-Blanchard y teorías de intercambio líder-miembro. También analiza el liderazgo transaccional versus el transformacional y características de líderes carismáticos y centrados en principios.

1. CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO Parte I El Liderazgo a nivel Personal PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA UNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS Material compilado por: LEONARDO A ARIZA RAMIREZ

2. LIDERAZGO Y CAMBIO La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías. Toda la organización debe participar de este cambio.

3. LIDERAZGO Todos los grupos poseen una estructura de comunicación y una dinámica de interacción cooperativa. El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes .

4. LIDERAZGO El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la personalidad del líder, se debe hacer también desde la perspectiva de los seguidores. El liderazgo no es innato Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonomía.

5. Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones, controla la realización de las actividades, supervisa las acciones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades. LIDER

6. Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas posiciones es la de Líder. Ser líder es: “ influir en otros para el logro de un fin valioso .” LÍDER

7. LIDERAZGO SITUACIONAL “ No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita.” Hersey y Blanchard El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y ser capaz de adaptarse a ellas. El Grupo es un ser vivo

8. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.

9. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO En la dirección y control de las organizaciones solidarias existe un equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual participan los miembros del Consejo de Administración ó Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia ó Comité de Control Social, de Comités especiales, el Gerente y en ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo esta conformado en su mayoría por líderes elegidos por los asociados para representar sus intereses, basados en la CONFIANZA generada primero de manera individual y que luego se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de este núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.

10. DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO: El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en sentido contrario". Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un paso mas allá, logrando que la gente sea interdependiente . El rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la relación de un padre con un hijo adulto. A esta altura del crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda, respalda y une.

11. DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO: La interdependencia constituye una forma de relacionarse que reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.

12. TEORÍA DE LOS RASGOS Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera válido deberían existir características especificas afines a todos los líderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en cuatro o más investigaciones.

13. TEORÍA DE LOS RASGOS Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y energía, afán por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además, investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir como lideres de un grupo.

14. TEORÍA DE LA CONDUCTA Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base para seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los estudios de la conducta encontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes, se podría preparar a las personas para que fueran líderes.

15. Los estudios de la Universidad de Michigan : Simultáneamente en este Centro de Investigación también se buscó encontrar características de la conducta de los lideres relacionados con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se encontraron dos dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líder orientado a la producción.

16. Los estudios de la Universidad de Michigan: Los líderes orientados a los empleados son aquellos que conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales de los mismos. Los líderes orientados a la producción, suelen dar importancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su gran preocupación es terminar las actividades de su grupo y los miembros del mismo son vistos como un medio para alcanzar este fin.

17. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro que prever el éxito del líder era algo más complejo que sólo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situación. Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento tenemos: El Modelo de Fiedler. La teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder y miembros, y los modelos de la trayectoria y el líder - participación.

18. El modelo de Fiedler El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporcione al líder. Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la teoría de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de acción efectivos que los lideres menos inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..

19. Teoría situacional de Hersey y Blanchard Él término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o a la motivación para hacer algo, las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación es intrínseca. El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, pero van un paso mas allá y las califican con grados de alto o bajo, y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar, persuadir, participar y delegar.

20. Teoría situacional de Hersey y Blanchard Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas. Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder se comporta como director y proporciona apoyo. Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El líder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas. Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder proporciona poca dirección y apoyo.

21. Teoría situacional de Hersey y Blanchard El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de las cuatro etapas de la madurez: M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza. M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.

22. Teoría situacional de Hersey y Blanchard M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder. M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide. Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo situacional encontramos que conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el líder no solo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.

23. La teoría de intercambio entre líder y los miembros: La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales. Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal con la autoridad.

24. La teoría de intercambio entre líder y los miembros: La teoría propone que desde que empieza la interactuación del líder con un subordinado especifico, el primero clasifica al segundo, implícitamente, como miembro "interno" o "externo" y que esta relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se conoce con exactitud como decide el líder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más competentes que los miembros del grupo externo.

25. Teoría trayectoria-meta: La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las características personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados, mientras que las características personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta del líder.

26. Teoría del líder carismático La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Diversos autores han tratado de identificar las características personales del líder carismático. Robert House ha identificado tres: Muchísima confianza, dominio y firme convicción en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres más famosos y exitosos de Estados Unidos se encontró que tenían cuatro elementos en común: Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba; podían comunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las aprovechaban.

27. Teoría del líder carismático Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus conclusiones proponen que los líderes carismáticos tienen una meta ideal, una gran dedicación a su meta, son seguros y tienen confianza en sí mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes trabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su líder, manifiestan mayor satisfacción.

28. Teoría del líder carismático El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han referido a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vayan mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de líderes transformacionales.

29. CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS APRENDEN CONTINUAMENTE TIENEN VOCACION POR SERVIR IRRADIAN ENERGIA POSITIVA CREEN EN LOS DEMAS DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA

30. CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO Parte II El Liderazgo a Nivel Asociativo

31. Los Retos Desarrollar un nuevo enfoque de gestión gerencial Nueva manera de hacer negocios Ser los primeros en adoptar formalmente un estilo de Administración por Valores

32. “ Si usted cree en lo que siempre ha creído, entonces siempre pensará lo que siempre ha pensado y siempre actuará como siempre ha actuado y siempre obtendrá lo que siempre ha obtenido” Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”

33. El éxito de empresas consolidadas radica en el poder que sus creencias ejercen sobre su gente y no a su forma de organización ni a las habilidades administrativas Administración por Valores Clientes Empleados Propietarios Otros Grupos Grupo de las 500 compañías más afortunadas

34. NECESIDAD DE CAMBIO INTERNO  Comparación con empresas exitosas  Necesidad de Cultura y Clima diferenciadores para sobresalir en mercado altamente competitivo  Recurso Humano basado en valores  Servicio a los asociados Exigencia del Mercado Riesgo de Imagen Nuevas normas de supervisión Ley de Control Interno Entorno Principios de transparencia, ética y eficiencia

35. Establecer los patrones de comportamiento empresarial, tanto prácticos como éticos que conducen al triunfo. Comunicar a toda la empresa, ayudando a integrar a los empleados, de todos los niveles, fijando un punto común como referencia. Motivar la repetición del comportamiento que conduce al triunfo. Inspirar lealtad , alentar al colaborador para que mejore su desempeño. Lecciones Es necesario tener una filosofía empresarial clara para:

36. La Filosofía Empresarial Aclarar la Visión y Misión y nuestros Valores Misión y Misión. Obtención de Valores por medio de metodología participativa y democrática. Plan Institucional de Rescate y Formación de Valores Valores de: Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos significativos. Congreso de Valores

37. Conducción y Liderazgo LA CONFUSION Concepto Tradicional (del inglés “leader”) Aplicación mas o menos indiscriminada en las organizaciones Cualidad más o menos desconocida que hace que la gente lo siga. Especialmente en política, en religión, en la guerra En general competencias: Define propósitos Obtiene atención, confianza e interés Motiva y reconoce Brinda dirección Carisma Administración o Conducción

38. Conducción y Liderazgo LAS BASES DEL PODER Líder social (Informal) Líder organizacional (Formal) El poder sustentado en la organización LEGITIMIDAD RECOMPENSA COACCION ESPECIALIDAD REFERENCIA El poder sustentado en cualidades personales reconocidas por el grupo SEGUIDORES METAS

39. Conducción y Liderazgo LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS El poder proviene del grupo humano que sigue al líder en su causa El poder es recibido de una organización y el conductor mismo, así como quienes le reportan están incluidos en el sistema de poder de tal organización Si deja de ser seguido puede ser un ideólogo o un intelectual. Constituirse en la base de pensamiento de algún otro líder Si el poder le es quitado, se va de la organización. El grupo de más o menos buena gana, sigue trabajando con el próximo manager. Líder organizacional, Conductor o Manager (Formal) Líder social (Informal)

40. Conducción y Liderazgo LA DIFERENCIA Por la diferencia en el origen del poder Las organizaciones piden a sus dirigentes que tengan comportamiento de líderes lo que a veces provoca contradicciones entre los comportamientos individuales y organizacionales En la sociedad hay líderes y en las organizaciones administradores, conductores o gerentes Un jefe puede ser querido y seguido por su empatía, respetado por su conocimiento y seriedad o no estimado por su carácter. No podemos afirmar que es líder ya que su poder no emana de sus subordinados Los especialistas en administración se han empeñado en utilizar el concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es más vendible

41. Conducción y Liderazgo ALGUNAS DIFERENCIAS Empresario Director, gerente... Quien lleva adelante una empresa de cualquier tipo a su propia cuenta y riesgo. El riesgo que asume es fundamental en la definición del término Persona que ocupa una posición jerárquica en una organización y que está inscripto en una profesión poco discriminada aún, que tiene por responsabilidad coordinar personas para el logro de objetivos Persona con iniciativa que lleva adelante negocios y que por su espíritu de emprendimiento se ha ganado esa calificación. Puede estar tanto por su cuenta como en relación de dependencia Emprendedor

42. Conducción y Liderazgo GERENTES Y LIDERES Gerente Gerentes que no son líderes Los gerentes eficaces con el tiempo terminan convirtiéndose en líderes Líder Líderes que no son gerentes Gerentes que además son líderes

43. Conducción y Liderazgo CUALIDADES Comportamientos comunes en líderes sociales tradicionales Comportamientos exigidos a líderes organizacionales modernos Una fuerte convicción Énfasis en comunicarla hacia abajo Preocupación por saber que ocurre y que piensan “abajo” Astucia y capacidad de tomar riesgos (especialmente los militares) Preocupación por organizar y codificar. Creación de cultura Distribuir premios y castigos con generosidad y dureza Conocimientos y experiencia Autoconocimiento, autoconfianza, empatía y saber comunicar Definir propósitos y lograr involucración con los objetivos Establecer dirección, alinear y motivar Diseñar estrategias, administrar recursos, organizar y dirigir Acotar riesgos. Resultados Tomar decisiones acertadas y oportunas

44. Conducción y Liderazgo DURACION Circunstancia o Emergencia Plazos más largos Emergencia: incendio, naufragio Situaciones críticas o límite. Guerras, Crisis. Necesidad de salvador o héroe El grupo corre riesgos Establecen condiciones o doctrinas Duran al menos tanto como la vida del líder La situación interesa al conjunto de la sociedad Causa consistente que implica un plan de largo plazo Finalizada la situación, reciben agradecimientos pero el grupo deja de seguirlos En el mejor de los casos se los recuerda con respeto y cariño Trascienden el presente Desarrollan fuertes valores que son compartidos por los demás Crean cultura

45. Conducción y Liderazgo REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES Son diferentes en función del nivel del puesto. No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización, varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones Empleado Supervisor Jefe Gerente Director Gte. General Vicepresidente Presidente Primera línea Mandos medios Alta dirección

46. Conducción y Liderazgo ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO

47. Conducción y Liderazgo INTERRELACION DE 4 VARIABLES Características personales del líder Actitud, necesidades y aspectos personales del grupo Naturaleza propia de la organización: propósitos, estructura, tareas... Entorno social, político, económico...

48. Conducción y Liderazgo LA CONDUCCIÓN Evaluarlo y recompensarlo Funciones Básicas Condiciones Mínimas Asignarle funciones Controlar Elegir a su personal Planificar Organizar Coordinar Transferirlo o despedirlo

49. Conducción y Liderazgo ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO TOMA DE DECISIONES DIRECCION ESTRATEGIA ORGANIZACION CONTROL Análisis de fuerzas globales y del entorno Planeamiento e implementación Obtención y asignación de recursos Ética y responsabilidad social Bases y recursos para las decisiones tomadas Diseño organizacional adecuado Asignación de recursos humanos Motivación del desempeño y recompensas Liderazgo y Trabajo en equipo Cultura, aprendizaje y comunicación Negociación y manejo del conflicto Reportes y Auditorias Tablero de comando Sistemas de información

50. Conducción y Liderazgo LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG FUNCIONES INTERPERSONALES FUNCIONES DE INFORMACION AUTORIDAD FORMAL FUNCIONES DE DECISION Status Conductor Líder, guía Enlace Monitor Diseminador Interlocutor Emprendedor Manejador de conflictos Asignador de recursos Negociador

51. Conducción y Liderazgo LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ENERGIA JUGAR EL JUEGO DEL PODER MANTENERSE BIEN INFORMADO DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICION Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos operativos en desmedro de los temas clave para la organización Ocuparse específicamente de los asuntos, decisiones y problemas que requieren su atención personal tener claro donde actual para manejar positivamente apoyos y oposiciones Dar sentido de dirección sin comprometerse públicamente con objetivos muy específicos SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones

52. Conducción y Liderazgo LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE PROPOSITOS LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONAL LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y FUNCION INSTITUCIONALES LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOS Definición de metas superiores. Los verdaderos compromisos de la organización acordes con las necesidades internas y externas Integración de las políticas a la estructura de la organización. Configura el “carácter” de la misma respecto de cómo piensa y responde La supervivencia de la organización entendida como la preservación de los valores e identidad propios Obtener el equilibrio de poder adecuado para la realización de las metas principales y cumplimiento de compromisos primordiales

53. Conducción y Liderazgo TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION Los orientados a los RH (20%) Los Normativos (30%) Los estrategas (20%) Los Expertos (15%) Investigación de Farkas y Wetlaufer Los orientados al Cambio (15%) Entienden su tarea centrada en el futuro y dirigen su actividad a recolectar y analizar información Creen que lo fundamental es la comunicación cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas para transmitir y recibir Creen que la diferencia competitiva está en el conocimiento específico. Ponen su energía en investigación, organización y desarrollo Lo esencial son las normas claras. Se orientan a las auditorias, controles financieros, evaluaciones, etc. Creen indispensable el cambio. Se dedican a enfatizar su necesidad y a obtener consenso para el mismo

54. Conducción y Liderazgo PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS Universidad de Ohio Liderazgo Administrativo Rensis Lickert (Univ. De Michigan) Roberto Blake y Jane Mouton Robert Tannenbaum y Warren Schmidt Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario benevolente, Consultivo y Participativo Consideración (Orientación a las personas) y Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo) Matriz gerencial: Cinco estilos básicos Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo Eficaz Continuo de comportamientos desde autoritario hasta democrático Contingencias de Fred Fiedler Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y Posición de poder del líder Robert House y Terence Mitchell Paul Hersey y Kenneth Blanchard Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De realización Experiencia del líder y madurez de los subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega

55. Compromiso de ser efectivos trabajando juntos. Trabajo en Equipo

56. Trabajo en Equipo Conformación de Comités Cuadro de Mando Integral Actividades de Integración

57. Calidad en el Servicio al Asociado Servicio completo, seguro, ágil y oportuno a nuestros asociados.

58. Calidad en el Servicio al Asociado Ampliación de Canales de distribución Capacitación en servicio al Asociado Revisión continua de productos para ajustar a necesidades de mercado Definición de indicadores de gestión orientados al mejoramiento del servicio al asociado

59. Integridad Es actuar congruente y cotidianamente con los principios de transparencia, justicia, confiabilidad y respeto.

60. Integridad Inducción al Recurso Humano Autoevaluación de Control Interno Régimen Disciplinario Código de Ética Políticas-Procedimientos-Reglamentos-Legislación

61. Excelencia Operativa Adoptar las mejores prácticas del mercado para una adecuada administración del riesgo operativo.

62. Excelencia Operativa Investigar las mejores prácticas del mercado Anticipación a los riesgos operativos Mejorar tiempos de respuestas

63. Rentabilidad Económica y Social Lograr permanencia, Desarrollo Social y crecimiento económico con alto impacto en la comunidad y beneficios para asociados y sus empleados.

64. Mapa de Riesgo Valor Asociado a Riesgo Excelencia Operativa Servicio al Asociado Integridad Trabajo en Equipo Rentabilidad Imagen Operacional Cambiario Crédito Liquidez Tasas de Interés

65. CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO PARTE III EL LIDERAZGO EMPRESARIAL La comunicación es un asunto cada vez más estratégico e importante en la lucha por la democratización de la sociedad. Alternativas para las América: Capítulo sobre las Comunicaciones*

66. LA COMUNICACION Perfil del Capitulo Comunicación interpersonal Comunicación en un solo sentido Vs dos sentidos. Fallas en la comunicación. Señales mixtas y percepciones equivocadas. Medios orales y escritos. Medios electrónicos. Redes de comunicaciones. Riqueza de los medios. Eficiencia y Eficacia. Mejoramiento de las habilidades de comunicación. Mejoramiento de las habilidades del emisor. Habilidades no verbales. Señales no verbales en diferentes países. Mejoramiento de las habilidades del receptor. Supervisión efectiva Comunicación organizacional Comunicación descendente. Comunicación ascendente. Comunicación horizontal. Comunicación formal e informal. Y Ausencia de frontera.

67. Comunicarse es una de las mas importantes manifestaciones de la inteligencia. Para hacerlo es necesario : APRENDERLO DESARROLLARLO PERFECCIONARLO Generalidades

68. PETER DRUCKER “ Lo más importante en materia de comunicación humana, es oir lo que no se dice”. Generalidades

69. Concepto de Comunicación Es el proceso por el cual las personas comparten significados de la realidad, a través de la transmisión de mensajes. Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos, conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y otras personas. Andar sin información es como andar a ciegas por el mundo.

70. La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia. Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose. (Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg) Importancia de una comunicación efectiva La comunicación es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por cualquier medio y a través de cualquier código, llega a nuestro público de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada, influida o distorsionada por barreras. ¿Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir? ¿Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?

71. Comunicación interpersonal Es la habilidad humana por medio de la cual intercambiamos información. Es un proceso en el que transmitimos información a través de un mismo código. (números, idioma, imágenes, gestos) Para que haya comunicación debe haber respuesta. Retroalimentación. Entraña la participación de personas: para entenderla hay que tratar de entender la forma en que las personas se relacionan unas con otras. Tiene un significado compartido: estar de acuerdo en cuanto a definiciones y términos empleados. Los mensajes, están compuestos por símbolos o códigos: gestos, sonidos, letras, números, etc.

72. Canales o medios de comunicación Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales tiene diferentes características y objetivos. El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta: Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones, conferencias, entrevistas. Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay comunicación cara a cara o face to face. Ejemplos: Teleconferencias Correo electrónico Conversaciones telefónicas Periódicos Noticieros o programas de televisión Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u animaciones, etc Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el objetivo de cada uno.

73. MEDIOS ORALES Y ESCRITOS La comunicación se puede enviar a través de diversos canales, incluyendo el oral, escrito y electrónico. Cada uno presenta ventajas y desventajas. La comunicación oral: implica el debate cara a cara, conversaciones telefónicas, presentaciones y discursos formales. La comunicación escrita: comprende memorandos, cartas, informes, archivos de computadora y otros documentos escritos.

74. MEDIOS ELECTRONICOS Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros a través del correo electrónico (email). Ventajas: Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas. Desventajas: Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que el comunicador está pensando o transmitiendo.

75. MEDIOS ELECTRONICOS (Cont.) Oficina virtual: Oficina móvil donde las personas pueden trabajar en cualquier lugar, mientras tengan las herramientas para comunicarse con sus clientes y sus compañeros. Administración de la carga electrónica: Los medios electrónicos de comunicación parecen esenciales en estos días y la gente se pregunta cómo trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo tiempo, el volumen de la comunicación puede ser agobiante. El advenimiento de equipos autodirigidos e ínterfuncionales exige e inspira volúmenes tremendos de comunicaciones.

76. REDES DE COMUNICACIONES El volumen de las comunicaciones que recibe una persona depende en parte de su posición en la estructura de toma de decisiones. Quienes toman decisiones descentralizados e independientes tienen las menores necesidades de comunicaciones. Dado el espectacular incremento en la necesidad de comunicaciones y las distancias que debe recorrer la información, la distribución efectiva de ésta y las buenas decisiones no serían posibles sin las tecnologías de información.

77. Aprendemos y retenemos 10% de lo que escuchamos 15% de lo que vemos 20% de lo que vemos y escuchamos 40% de lo que discutimos con otros 80% de lo que experimentamos directamente o practicamos 90% de los que tratamos de enseñar a otros. ¿Cómo se produce realmente la comunicación?* El fin último de comunicar es persuadir. Producir una reacción, estimulo o acción en otros. *Guia de Reuniones Efectivas – Continuous improvement – Making the difference -OXY

78. El líder y sus medios Las personas en una empresa se comunican de forma verbal o escrita. El lider conoce la forma de expresarse adecuadamente por cada medio que utiliza. La comunicación oral o verbal: nos expresamos con nuestra voz, en reuniones, conversaciones telefónicas, teleconferencias, presentaciones y discursos formales, etc. La comunicación escrita: mensajes de correo electrónico, cartas , memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y otros documentos. Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma en ellos una imagen de lo que somos.

79. El líder y la nueva tecnología Ventajas: Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas. Desventajas: Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que se está pensando o transmitiendo. Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Las personas utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros a través del correo electrónico. La comunicación y la telecomunicación son diferentes y constituyen cada una por su lado una ciencia diferente.

80. Factores que influyen en la efectividad e ineficiencia de la comunicación: CODIFICACIÓN DECODIFICACIÓN RUIDO COMUNICACIÓN

81. La comunicación del líder Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes. Las personas dotadas de esta aptitud: Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje Enfrentan directamente los asuntos difíciles Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas.”

82. Comunicación Organizacional Un líder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratégicos de la empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su organización. La comunicación franca y oportuna es un valor esencial para el clima de una organización. La falta de calidad en la comunicación afecta el ambiente y la imagen interna de la empresa. Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicación en diferentes procesos:

83. La retroalimentación: Falta de reconocimiento Agresividad Distanciamiento Las relaciones entre áreas Poca cooperación Individualismo – protagonismo Cultura departamentalizada Retención de información Sobre costos Reprocesos La divulgación de metas y objetivos Prevalece la autoridad Desorientación Pérdida de tiempo Pérdida de la identidad corporativa ¿Qué pasa cuando falla la comunicación en … En el manejo de conflictos Escasa capacidad de escuchar Falta de ambiente abierto Falta de concertación No se identifican problemas potenciales Alteración, tensión En las relaciones jefe-colaboradores Falta de confianza mutua Desconocimiento de los compañeros de trabajo Desinterés por el ser humano Poca participación Dos instituciones En el trabajo en equipo Prevalece autoridad sobre liderazgo Trabajo por funciones y no por proceso Falta de planeación Baja capacidad de interacción entre niveles

84. Factores que afectan la comunicación en las organizaciones Canales formales de la comunicación. Estructura de autoridad. Especialización de los trabajos. Propiedad de la información.

85. Comunicación Organizacional Fragmentos de información a través de la organización: Comunicación descendente : consiste en la información que fluye de los niveles superiores a los inferiores en la jerarquía de la organización. Carencia de información adecuada: Sobrecarga de información Falta de apertura entre gerentes y empleados Filtrado de la comunicación

86. Administración de libro abierto Es la práctica de compartir información vital, antes disponible solo para la dirección, con los empleados de todos los niveles de la organización. Esta comprende metas financieras, declaraciones de ingresos, presupuestos, ventas, pronósticos y otros datos importantes acerca del comportamiento y proyectos de la empresa

87. Comunicación Ascendente Es la información que fluye de los niveles inferiores a los superiores en la jerarquía de la organización. Por otro lado, la gente tiende a compartir solamente las buenas noticias con sus supervisores y a eliminar las malas noticias, porque: Quieren parecer competentes. Desconfían de su jefe. Temen a que el jefe castigue al mensajero. Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen de sus problemas.

88. COMUNICACIÓN VERTICAL PROPÓSITO EJEMPLO JUNTA DIRECTIVA GERENTE JEFE DE DEPARTAMENTO EMPLEADOS ASCENDENTE DESCENDENTE

89. Manejo de la comunicación ascendente Generar información útil desde abajo requiere hacer dos cosas: Los gerentes deben facilitar la comunicación ascendente. Ejemplo: tener una política de puertas abiertas. Los gerentes deben motivar a sus empleados a proporcionar informaciones validas.

90. Comunicación Horizontal Información compartida entre personas del mismo nivel jerárquico. La comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes. Permite compartir información, coordinar y resolver problemas entre las unidades. Ayuda a resolver conflictos. Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo social y emocional a las personas. Todos estos factores contribuyen a la moral y a la eficacia.

91. Manejo de la Comunicación Horizontal Dentro de las técnicas para mejorar la comunicación horizontal y la integración, se encuentran: El contacto directo entre la gente Roles integradores Fuerzas de tarea Equipos de proyectos Otros

92. Comunicación Formal e Informal Las comunicaciones informales no son oficiales. Son conversaciones personales entre empleados, chismes o rumores que circulan libremente en la organización y no tienen una fuente identificada. El rumor puede neutralizarse: Hablando con la persona clave. Previniendo (explicar las cosas importantes). La comunicación formal está compuesta por publicaciones impresas o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y autorizadas o voceros. A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa matriz entre otros. En esta categoría también están algunos formatos, formularios, informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal.

93. LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE ORGANIZACIONES COMUNICACION EFECTIVA.

94. COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA COMUNICACION EN DOS SENTIDOS Comunicación en un solo sentido : Proceso en el que la información fluye solamente en una dirección, del emisor al receptor, sin ciclo de retroalimentación. Comunicación en dos sentidos: Proceso en el cual la información fluye en dos direcciones: el receptor proporciona la retroalimentación y el emisor es receptivo a la retroalimentación.

95. FALLAS EN LA COMUNICACION El mensaje que envía el emisor no siempre “llega igual” al receptor. Se presenta algo que expresa las ambig ü edades de la comunicación y las posibilidades de una mala interpretación. Percepción: Proceso de recibir e interpretar la información. Filtrado: Proceso de retener, ignorar o distorsionar la información.

96. SEÑALES MIXTAS Y PERCEPCIÓN EQUIVOCADA Un punto común en el debate, hasta el momento, es que las percepciones de las personas pueden afectar los intentos de la gente para comunicarse. La gente no pone atención a todo lo que sucede alrededor de ella.

97. La imagen que comunicamos y recibimos de las personas están sujetos a la influencia de factores no verbales tales como: Movimientos corporales La ropa La distancia La postura Los gestos Las expresiones faciales Los movimientos de los ojos Contacto corporal

98. Imagen de líder Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor. La credibilidad del emisor esta sujeta a las circunstancias del contexto en el cual envía el mensaje. La credibilidad de un gerente será mucha si los demás lo perciben como persona conocedora, confiable y verdaderamente interesada por el bienestar de los demás.

99. Diez claves para escuchar con efectividad Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”. Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe. Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje. Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en las ideas centrales. Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte al estilo del orador. Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana ni revise los papeles que están sobre su escritorio.

100. Diez claves para escuchar con efectividad. (Continuación) Ejercite su mente. Desarrolle apetito para un buen reto mental. Mantenga la mente abierta. No deje que las emociones interfieran con la comprensión. Capitalice la velocidad de pensamiento. Concéntrese en escuchar. No solo pretenda que está poniendo atención, muestre interés. Escuchar bien es un trabajo arduo, pero los beneficios superan a los costos.

101. EFICIENCIA Y EFICACIA = EFECTIVIDAD

102. EFICIENCIA Y EFICACIA La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su organización. Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la eficacia.

103. OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros. Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común en cuanto al por que de la existencia del equipo y su función. Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca. La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento. Concentración en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en los resultados. Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo. Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.

104. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Alianza Social Continental. Alternativas para las Américas: Capítulo sobre las Comunicaciones. www.asc-hsa.org Universidad del CEMA www.cema.edu.ar BARRIOS, Oscar, Liderazgo Pedagógico. www.umce.cl ROBINS, Sthephen. Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, Mexico, 1993. COVEY R, Sthepen. El Liderazgo Centrado en Principios. Editorial Paidos Empresas 22, Barcelona, 1991. HALLORAN, Jack. Relaciones Humanas. Editorial Hispano Europea S.A. 1982. BOWEN Donal D. Hacia un concepto viable de asertividad KEITH, Davis y NEWSDROM, Jhon. El comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional HERZBERG, Frederick. Una vez más: Cómo motivar a sus empleados?. BUCHHOLZ y ROTH. Como crear un equipo de alto rendimiento

105. FIN MUCHAS GRACIAS