Liderazgo

CONCEPTOS DE LIDERAZGO
Se ejerce desde distintos lugares de la organización
No es una posición sino una capacidad
El líder se hace. Es inseparable de su contexto
El liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden
observarse y aprenderse.
Tipos de líderes:

1.Líderes locales de línea: gerentes, jefes de equipos,
maestros, jefes de turno en enfermería.
2.Líderes de intercomunicación: personal de dirección,
venta, supervisores, asesores internos.
3.Líderes ejecutivos: presidentes corporativos, directores
de escuela u hospital, etc

Mitos sobre los líderes :

Son visionarios con poderes mágicos.
Tienen ideas originales, son fríos, distantes.
Necesariamente son carismáticos y poseen un don
especial. Son analíticos, no emocionales, solitarios
con una visión superior,
El liderazgo está reservado para unos pocos.
Las organizaciones deben ser ordenadas y estables
La realidad muestra que El Liderazgo no es un código
secreto que no puede ser comprendido por la gente
común.

LIDERAZGO
Es una forma especial de poder, involucra la habilidad
con base en las cualidades personales del líder para
obtener la subordinación voluntaria de sus seguidores
(Hall)
Lleva consigo la persuasión de los individuos y la innovación en
ideas y toma de decisiones
Proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con
entusiasmo hacia determinados objetivos y en
particular hacia los objetivos de la organización (Davis
y Newstron).
Características:
Entraña influencia
Implica cambio en las preferencias de los subordinados
Implica toma de decisiones cruciales
Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores

La esencia del liderazgo organizacional está en el
incremento de la influencia más allá y por encima del
cumplimiento mecánico de las instituciones rutinarias
de la organización, es decir del puesto. (Katz y Kahn)
El líder en sus posibilidades de actuar está fuertemente
restringido
por
la
estructura
organizacional,
coaliciones de poder y condiciones ambientales
El

liderazgo ocurre en todos los niveles de la
organización. Sus componentes son: Lo que hace una
persona por encima de los requisitos básicos del
puesto “es la persuasión de los individuos y la
innovación en ideas y toma de decisiones que
diferencia al liderazgo de la simple posesión de
poder”.

FUNCIONES: Selnick
Toma de decisiones cruciales. Es mas que el
mantenimiento del grupo. Las tareas mas importantes
son:
1.La definición de la misión de la organización.
2.La construcción de la política, decidir sobre los medios
para alcanzar los fines.
3.Defender la integridad de la organización: ante el
público y sus propios miembros.
4.El ordenamiento del conflicto interno .

ENFOQUES SOBRE EL
LIDERAZGO
1. Conductuales:
participativos,
empleados.

(descriptivos), líderes autocráticos,
orientados a las tareas o a los

2. Contingencias: (analíticos) Los administradores deben
examinar su situación y seleccionar el estilo mas
acorde.
3. Ideas
recientes:
(atribución)
transaccional o transformacional.

Carisma,

líder

Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas y
modificadas. Los rasgos son fijos.
El administrador debe: organizar, planear y controlar. El
líder debe tener una visión e inspirar a los demás

TEORÍAS
1) Buscaba determinar los rasgos de los líderes
(1930)
2) Explicar en términos del comportamiento (Ohio,
Michigan, Blake y Mouton) 1940-1980
3) Modelos de contingencia (situaciones). Fiedler,
hersey y Blanchard. Intercambio líder –miembro.
Modelo de trayectoria-meta. Líder participación.
(1980-2000)
4) Enfoques recientes: el liderazgo es una forma o
estilo y un fondo o sustancia 1990-2004

TEORÍA DE LOS RASGOS (1930
PSICÓLOGOS)
 Atributos de la personalidad: sociales, físicos,
intelectuales (inteligencia, deseo de dirigir, honradez,
integridad, ambición, energía, voluntad) Ej. Margaret
Thatcher
 Investigaciones: algunos rasgos incrementan las
probabilidades de tener éxito como líder, pero ninguno
garantiza el liderazgo. El líder nace.
Los líderes no poseen rasgos distintivos.
Se realizaron investigaciones:
a) Comparación entre los que surgieron como dirigentes con
los que no. No se ha encontrado ningún rasgo claro que
distinga entre dirigentes y seguidores. Mayoría de las
investigaciones.
b) Observación entre líderes eficaces y no eficaces. No se ha
encontrado características del líder eficaz. No tuvo éxito,

TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO (1940-60)
Se puede capacitar a las personas para ser líderes.
Objetivos: localizar características de comportamiento
(conducta) de los líderes que tuvieran relación con las
medidas de eficacia del rendimiento.
1. Universidad de Ohio: 2 dimensiones:
1. Estructura de inicio : como un líder estructura su papel y el de sus
subordinados para la realización de las metas (asigna tareas,
enfatiza el cumplimiento)
2. Estructura de consideración : relaciones, confianza mutua,
respeto por las ideas de los subordinados y satisfacción. El estilo altoalto daba resultado pero tenía excepciones

2.

Universidad de Michigan:

1. Orientado
al
empleado:
énfasis en las relaciones
interpersonales.
2. Orientado a la producción: énfasis en los aspectos técnicos o de
la tarea. Favorecían a los líderes orientados al comportamiento.

3.

Blake y Mouton (1980) Toman 2 dimensiones:

1. Preocupación por las personas
2. Preocupación por la producción

No

reconocen el cambio de situaciones. Investigadores
escandinavos incluyeron el desarrollo de ideas y cambio.

TEORÍAS DE LA
CONTINGENCIA
Las condiciones del momento (situación), condicionan
quien y de que manera se ejercerá el liderazgo.
Factores situacionales : grado de estructura de la tarea,
calidad de las relaciones líder-miembro, poder del
líder, aceptación de decisiones del líder por
subordinados y la madurez de éstos. Ha dominado en
gran parte el enfoque sociológico del liderazgo.
1) Modelo de Fiedler. 1980
2) Teoría de la situación de Hersey y Blanchard . 1987
3) Teoría del intercambio de líder-miembro .
4) Modelo de trayectoria-meta 1990/2000
5) Modelo de líder- participación .

1) MODELO DE CONTINGENCIA
(FIEDLER)
Un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo
básico de liderazgo del individuo, este ES FIJO. Hay
que cambiar de líder o modificar la situación (si se
requiere líder para la tarea y es de relación)
Cuestionario del compañero menos preferido : pretende
medir si una persona está orientada a la tarea o a la
relación. Si se describe al compañero menos preferido
con términos positivos la persona que contesta puede
tener buenas relaciones y si contesta negativamente
la persona está interesada en la productividad (tarea)
La mayor influencia del líder está en relación con tres
criterios: relación lider-miembro, estructura de tarea,
poder del puesto.

1) TEORÍA SITUACIONAL (HERSEY
Y BLANCHARD)
El liderazgo exitoso se logra con el estilo correcto de
liderazgo, depende del nivel de preparación adecuada
o madurez de los seguidores. Son los seguidores los
que aceptan o no al líder, independientemente de lo
que el líder haga.
Utiliza las dimensiones orientado a relaciones o a tareas
y combina con hablar, vender, participar y delegar.
Preparación adecuada : 4 posibles combinaciones:
1. La gente es incapaz y no esta dispuesta a asumir
responsabilidades.
2. La gente es incapaz pero está dispuesta a realizar
tareas.
3. La gente es capaz pero no esta dispuesta a realizar
tareas.

1) TEORÍA DEL INTERCAMBIO DE
LIDER-MIEMBRO
Los líderes establecen una relación especial con un
pequeño grupo de subordinados (grupo in). Los del
grupo out obtienen menos tiempo, menos recompensa
y tienen relaciones formales de autoridad.

1) MODELOS DE TRAYECTORIAMETA
La tarea del líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar
sus metas y proporcionar las instrucciones y apoyo.
Su comportamiento es motivacional en la medida que
proporcione la capacitación, dirección, apoyo y
recompensa que son necesarios para el desempeño
eficaz.
4 comportamientos del líder:
 Directivo
 Apoyador
 Participativo
 Orientado a la realización
El

mismo líder puede
comportamientos.

mostrar

cualquiera

de

esos

1) MODELO LÍDERPARTICIPACIÓN (VROOM)

Relaciona el comportamiento en el liderazgo y la
participación con la toma de decisiones . Proporciona
un conjunto de reglas a seguir para determinar el nivel
de participación en la toma de decisiones según las
situaciones.
Los administradores evalúan una situación de acuerdo
con los atributos de sus problemas:
1. ¿qué tan importante es la calidad técnica de la decisión a
2.
3.
4.
5.
6.

tomar?
¿qué tan importante es el compromiso de los subordinados
con la decisión?
¿se dispone de suficiente info para tomar una decisión de
alta calidad?
¿el problema está bien estructurado?
Si ud. tomara la decisión, ¿es probable que los
subordinados la acepten?
¿los subordinados comparten las metas por cumplir en la

ENFOQUES RECIENTES
1)

Teoría de la atribución del liderazgo

2)

Teoría del liderazgo carismático

3)

El
liderazgo
transaccional
transformacional.

en

comparación

con

el

liderazgo

1) TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL
LIDERAZGO
El liderazgo es una atribución que la gente formula
respecto de otros individuos. Caracteriza a los líderes
como personas que tienen rasgos de inteligencia,
energía, comprensión, personalidad extrovertida,
habilidad verbal y diligencia.
También el líder alto-alto en estructura inicial y en
consideración es consistente con las atribuciones de
lo que significa ser un buen líder.
En las organizaciones cuando el desempeño es mayor o
menor la gente lo atribuye al desempeño del líder. Los
líderes eficaces no tienen dudas cuando toman
decisiones.

2) TEORÍA DEL LIDERAZGO
CARISMÁTICO
Extensión de la teoría de la atribución. Los seguidores
hacen atribuciones de habilidades heroicas o
extraordinarias
al
liderazgo
cuando
observan
determinados comportamientos.
Tiene una meta ideal que desean alcanzar, fuerte
compromiso personal, no convencionales, asertivos y
con confianza en si mismos, son agentes de cambio.
Se puede capacitar a los individuos. Son optimistas,
tocan los sentimientos de los seguidores.

3)LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS.
TRANSFORMACIONAL
a) Liderazgo transaccional: guían o motivan a sus
seguidores en la dirección de metas establecidas al
aclarar los requerimientos del papel que desempeñan
y de la tarea a desarrollar.
Contrata el intercambio de recompensas a cambio de
esfuerzo, promete recompensas a cambio de
desempeño,
reconoce
logros.
Toma
acciones
correctivas.

b) Líder transformacional: Inspira a sus seguidores a que
trasciendan sus intereses personales para bien de la
organización, son capaces de proyectar un efecto
profundo y extraordinario sobre sus seguidores.
Prestan atención a las necesidades de desarrollo de
sus seguidores individuales, les ayudan a enfocar
viejos problemas con nuevas formas, son capaces de
emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores a
que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las
metas del grupo. Se construye sobre el transaccional.
Proporciona visión, origina orgullo, obtiene respeto y
confianza. Comunica altas expectativas, expresa los
propósitos importantes de manera sencilla, promueve
la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de
problemas, trata a cada empleado de manera
individual.

FACTORES QUE AFECTAN LOS
RESULTADOS DEL LIDERAZGO
Falta de motivación, de deseos de participar en la toma
de decisiones, interacciones con el ambiente. El
liderazgo no se da en todo momento ni es compatible
con todos.
La cuestión no es de estilo, sino de impacto. Si se
aumenta la producción o se acepta un nuevo modo de
organización, el liderazgo es un proceso importante
Los límites tecnológicos (un hospital requiere ciertos
aspectos) o ambientales (los costos del combustible
eliminarse sólo por el liderazgo)
Sucesión del liderazgo: reemplazo por transferencia,
renuncia, despido, enfermedad o muerte. Sirve para
observar las diferencias de estilos de gestión:
autoritaria, democrática, hacia la producción o los

Diferencias a la hora de la sucesión:
1. Personalidad (el líder como gran persona o no)
2. Las acciones que tome con relación a la estructura social
existente.
3. La tradición si el reclutamiento del líder es interna o
externa a la organización
4. La orientación eficiencia o productividad, indulgencia o
reducción de costos
5. La formalidad o informalidad, consentimiento de los
gobernados, descentralización en el proceso de liderazgo
6. Los elementos externos,
procesos de recesión
(abundancia de oferta de mano de obra) o proceso
contrario con demanda de empleados.

Sucesión administrativa: la “tasa de sucesión” se ve
afectada por el tamaño y por las líneas de carrera
dentro de la organización. Ej: si la organización
incorpora la expectativa de una rápida renovación de
ejecutivos la tasa se incrementará. .

Diferentes teorías de la sucesión :
1. Relación inversa entre tamaño y tasa de sucesión,
cuando las organizaciones son mas pequeñas la tasa
de renovación es más alta entre la administración
superior.
2. Las líneas de carrera dentro de una organización son
básicas. Si la organización tiene expectativa de
rápida renovación de ejecutivos la tasa se
incrementará.
3. El hecho de que el sucesor sea interno o externo.
En equipos deportivos el sucesor interno tiene más éxito
porque ya conoce el grupo; pero si es traído de afuera
podrá instituir mayores cambios.

PASOS EN LA CAPACITACIÓN
DE LOS LÍDERES
Antes de la capacitación : Solo capacitar a personas
posibles líderes (ejecutivos con alto potencial o
liderazgo ascendente)
Programas: Externos o internos (sesiones diseñadas por
grupos internos de capacitación corporativa)
RECOMENDACIONES PARA EVITAR PROBLEMAS DESPUÉS
DE LA CAPACITACIÓN
• Choque de expectativas entre el capacitado y si la
organización no ha experimentado una renovación
paralela.
• Posibles desvinculaciones por parte del capacitado

PARA BENEFICIARSE MUTUAMENTE :
1. Fase de despegue:
A.

Prepararse con el jefe y otros interesados dialogando sobre sus
fortalezas, debilidades y trayectoria mutua.
B. Asignación de desarrollo para el empleado que le sirva como
entrenamiento y destrezas para su programa.

2. Fase de regreso: el capacitado debe darse tiempo
para establecer metas y refinar sus estrategias. La
planificación y reflexión debe ocurrir inmediatamente
después de la capacitación “ventana de oportunidad”
solo se dispone de un breve tiempo para realizar un
verdadero cambio después de la interrupción de la
rutina, después las cosas retornan a la normalidad. El
poder de la experiencia del aprendizaje no es solo
intelectual sino también emocional. Debe idear
formas de compartir la experiencia.

COMPONENTES ESENCIALES DEL
LIDERAZGO (PASCUAL PACHECO,
1.

1987)
Influencia: habilidad social para captar la voluntad de
un individuo, para dejarse invadir en su estructura
personal y para cambiar en la dirección que sugiere el
líder (no todo el que influencia es líder)

2. Influencia diferencial: debe tener carisma (capacidad de
entusiasmar a los colaboradores, transmitir fe,
lealtad, orgullo y confianza en sí mismos y en los
objetivos, consideración individualizada (sabe tratar
individualmente a cada persona), estimulación
intelectual
(capacidad
del
líder
de
pensar
creativamente), ser innovador de ideas y transmitirlas
con lógica y convicción.
3. Individuo-Grupo:
el liderazgo no es una cuestión
personal ni una propiedad grupal exclusivamente.

4. Poder: influir a través del poder del puesto (autoridad
formal) y del poder personal (o informal, basado en el
grado de compromiso y admiración de los seguidores
respecto del líder). Tipos: poder de recompensa,
coercitivo, legítimo, personal. de experiencia, de
información.
5. Objetivos: interesantes, concretos y específicos, para
el líder, la organización y los seguidores, satisfacer
necesidades que no sean solo económicas (relación
entre motivación y liderazgo)
6. Valores: corporativos explícitos.

DOMINIOS Y COMPETENCIAS
DE LA INTELIGENCIA
1. COMPETENCIA EMOCIONAL el modo como
PERSONAL: determina
nos relacionamos nosotros mismos.
a)
b)

Conciencia de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades,
valores, motivaciones, confianza en si mismo
Autogestión: capacidad para manejar las emociones, adaptabilidad, logro.
Iniciativa, optimismo, responsabilidad.

2. COMPETENCIA SOCIAL: determina el modo como nos
relacionamos con los demás.
a)
b)
c)

Conciencia social: empatía (ser capaz de experimentar las emociones de
los demás, comprender e interesarnos por las cosas que los preocupan)
Conciencia de la organización: capacidad para darse cuenta de las redes y
política de la organización
Gestión de las relaciones: establecer vínculos, gestión de conflictos,
desarrollo delo demás, influencia. Visiones claras y convincentes, catalizar
el cambio (alentar), trabajo en equipo.

ESTILOS DE LIDERAZGO Y COMO
ALIENTAN LA RESONANCIA E
IMPACTAN EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL

 Visionario: esboza un objetivo común. Clima positivo
 Coaching: conecta objetivos del empleado y de la
organización. Positivo

 Afiliativo: establece un clima de relaciones armónicas.
Positivo

 Democrático: estimula el compromiso con la
participación. Positivo

 Timonel: establece objetivos estimulantes y
desafiantes (-)

 Autoritario: elimina el temor proporcionando una
dirección clara en situaciones críticas. (-)

ESTILOS DE LÍDERES SEGÚN LAS
CIRCUNSTANCIAS
1. Hacer frente a una situación crítica: un visionario.
2. En una situación muy urgente: autoritario
3. Ante compromisos o nuevas ideas conjuntas: un
democrático.
4. Para dirigir equipo muy competente: un timonel
5. Si se trata de capacitar: un coaching.
6. Si hay que fortalecer
conflictos: un afiliativo.

relaciones

o

solucionar

El líder influye en el aprendizaje mediante la Humildad,
la Fe (confianza) y teniendo una Conciencia de
calidad total.

PRACTICAS DEL LIDERAZGO
EJEMPLAR
1. Desafiar el proceso
2. Inspirar una visión compartida
3. Habilitar a otros para actuar
4. Servir de modelo
5. Brindar aliento

1) DESAFIAR EL PROCESO
Correr riesgos
Implica cambios
Avanzar hacia lo desconocido
Innovar y experimentar
Aprender conduciendo de fracasos y de éxitos
Salir a la búsqueda de oportunidades.

2) INSPIRAR UNA VISIÓN
COMPARTIDA
•
•
•
•
•

Cada movimiento comienza con un sueño
Reunir a otros en una visión comun
Visión de grupo, inspirar compromiso
El líder es un diálogo
Unidad de objetivo (bien común)

Para reclutar a otros:
• Descubrir un propósito común, escuchar
• Encontrar valores q los vinculen
• Ofrecer la posibilidad de:
A.
B.
C.
D.

Que cambien las cosas
De hacer algo bien
De hacer algo bueno
De ponerse a prueba

3) HABILITAR A OTROS PARA
ACTUAR
• Utilizar el nosotros, delegar responsabilidades
• Hacer sentir a la gente fuerte, capaz y comprometida,
posibilidad de elección, adjudicación de tareas críticas
y ofrecimiento de apoyo
• Fomentar la colaboración mediante la promoción de
metas cooperativas y confianza

4) SERVIR DE MODELO
• Los títulos se otorgan, el respeto solo se gana a través
de la propia conducta
• Dar el ejemplo, ser coherente con
compartidos. Consagración a la tarea

los

valores

• Marchar adelante, generar compromisos con actitudes
simples y cotidianas, pequeños triunfos.

5) BRINDAR ALIENTO
• Gestos de interés para avanzar.
• Estímulo con grandes gestos o actitudes simples
• Reconocer las contribuciones individuales al éxito de
cualquier proyecto
• Celebrar los logros del equipo en forma regular
• Mostrar las personas que son capaces de triunfar

CONSECUENCIAS DEL
LIDERAZGO PARA LAS
ORGANIZACIONES

LÍDER APOYADOR
Utiliza los atractivos socioemocionales tales como:
1. La consideración para los subordinados
2. La toma consultada de decisiones
3. La supervisión general, delega a sus subordinados, les da
libertad en su trabajo

Está relacionado con ciertos indicadores de satisfacción
y productividad de los empleados:
1. Hay menos tensión y más cooperación en el grupo
2. La rotación de personal y el porcentaje de quejas son
menores
3. Con frecuencia hay menor productividad

Hay estudios que dicen que hay mas producción cuando
se utilizan los estilos autoritarios, también sugieren
que la productividad lleva a la satisfacción

Factores que afectan los resultados del liderazgo
La cuestión no es de estilo, sino de impacto. Si se
aumenta la producción o se acelera la aceptación de un
nuevo modo de organizar el liderazgo es un proceso
importante.

La idea no es proponerse y aplicar ciertas ideas sobre el
liderazgo sino q hay que tener en cuenta que las
organizaciones tienen límites de lo que pueden hacer
los líderes. Éstos pueden ser tecnológicos (un
hospital requiere ciertos aparatos) o ambientales.

TOMA DE DECISIONES
Nos referimos a decisiones estratégicas, grandes decisiones
de alto riesgo.
No todas las decisiones se hacen en vistas a mejoras o
ganancias, hay algunas que conducen a pérdidas, se
llaman “situaciones de escalamiento”. Ej: hay empresas
del estado que dan pérdidas pero se subvencionan para
evitar despidos (ferrocarriles)
VARIABLES Y RESTRICCIONES:
Los asuntos de decisión involucran dos dimensiones:

ESTRATEGIAS
1) Están claras las preferencias de los resultados, pero
es incierta la relación causa-efecto, la mejor
estrategia es de buen criterio para la toma de
decisiones.
2) Cuando existe certeza de causa-efecto, pero hay
incertidumbre de las preferencias de resultados, nos
referimos a una estrategia de compromiso para la
toma de decisiones.
3) Cuando existe incertidumbre en ambas dimensiones,
hablaremos de la estrategia de inspiración.

PODER Y TOMA DE
DECISIONES

Las decisiones se toman en la cumbre de las
organizaciones porque allí está el poder. Las
ideologías y valores por lo general entran en el
proceso, las toman coaliciones de individuos o
grupos.
Los propósitos de grupos pueden coincidir o no con los
de la organización y pueden no coincidir con los
intereses de grupos que están en el poder.
Hay casos que se incluye en el proceso a subordinados.
Hall sostiene que si una decisión es importante para la
organización es posible que se utilice un estilo no
participativo, pero si son importantes para los
subordinados, entonces se tomará un enfoque más
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
participativo.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Son decisiones en un ambiente relativamente estable,
tratando de limitar los riesgos. Los cambios
repentinos proporcionan los impulsos y se establecen
nuevas formas que a su vez van a ser sorprendidas
por nuevos impulsos de cambio y se repite la
secuencia.
La toma de decisiones tiene lugar en una situación de
muchas presiones contrarias y conflictivas, de modo
que junto a movimientos en una dirección puede
haber en otra, continuamente se enfrentan nuevas
contingencias.
Los problemas y las políticas están en un flujo continuo.

RACIONALIDAD
Las decisiones no se toman por completo al azar. La
toma de decisiones y su acceso están restringidos por
las fuerzas en el ambiente institucional de las
organizaciones y por restricciones estructurales y
ambientales de las organizaciones. La toma de
decisiones varía del azar a programarla.

1. RACIONALIDAD ABSOLUTA
2. RACIONALIDAD LIMITADA

RACIONALIDAD ABSOLUTA
“Homo economicus”. Ha sido descartada: actuar en su
propio interés, poseer información completa acerca
del problema a decidir, conocer todas las soluciones
posibles y las consecuencias, buscar la máxima
utilidad,
clasificar
alternativas
en
orden
de
probabilidad ( z e y)
CRITICAS AL MODELO:
1. Existencia de valores, sentimientos, hábitos, además
de lo económico que están en la toma de decisiones
2. Consideraciones sociales, relaciones, amistades,
familiares.
3. Racionalidad institucionalizada en organización,
cultura, etc.

RACIONALIDAD LIMITADA
“Simón”: las razones para los límites de la racionalidad
están ligados a la incapacidad del sistema para
proporcionar información máxima o adecuada para la
toma de decisiones. Tiene que haber un líder en la
organización con la capacidad intelectual de manejar
distintos factores que se presenten.
Algunos explican la toma de decisiones con el “bote de
basura”, las organizaciones buscan soluciones que
adoptaron en el pasado, que han tenido cierta
experiencia.

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