EOI 20 años innovando en calidad

[
innovación y
creatividad en la
gestión
empresarial ]

20
años
innovando
en calidad

Escuela de
organización
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
industrial

[
innovación y
creatividad en la
gestión
empresarial ]

20
años
innovando
en calidad

CRÉDITOS

DIRECCIÓN DEL PROYECTO EDITORIAL
Tíscar Lara
Vicedecana de Cultura Digital EOI
Eduardo Lizarralde
Director de Conocimiento EOI
Enrique Ferro
Técnico del Decanato EOI

DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Serafín Carballo Cuervo
Director de consultoría PRYSMA Calidad y Medio Ambiente
Director del Master de Calidad y Excelencia Empresarial EOI

Libro digital en:
www.eoi.es/savia/pubman/item/eoi:67131

Enlace directo en:

PROYECTO GRÁFICO
base 12 diseño y comunicación, s.l.

ISBN
978-84-15061-18-2

DEPÓSITO LEGAL

Esta publicación está bajo licencia Creative Commons “Cuidamos el papel que utilizamos
Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, para imprimir este libro”
(by-nc-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este
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ÍNDICE

PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 5 |
Alfonso Gónzalez. EOI

PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 9 |
Avelino Brito. AENOR

Capítulo 1
LA ACREDITACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 13 |
Alumno: Íker Fernández (Ayuntamiento de Alcobendas) · Profesora: Carolina Tallés (ENAC)

Capítulo 2
LA CERTIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 19 |
Alumno: Ariel Espejo (AENOR, R. Dominicana) · Profesor: Jaime Fontanals (AENOR)

Capítulo 3
CARTAS DE SERVICIO: ACTUALIDAD Y TENDENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 25 |
Alumna: Sofía del Sordo (AENOR) · Profesor: Manuel Romero (AENOR)

Capítulo 4
POLÍTICAS DE CALIDAD Y DIRECTORES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 33 |
Alumna: Concepción Herrero (VIAJES EXÓTICOS BABEL) · Profesor: Juan Artieda (ENUSA)

Capítulo 5
ATENCIÓN AL CLIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 40 |
Alumno: Jorge Peña (ALSTOM) · Profesora: Esther Toledo (ALSTOM)

Capítulo 6
INNOVACIÓN Y CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 47 |
Alumna: Nuria Vidal (INDRA) · Profesor: Antonio Martínez (INDRA)

Capítulo 7
LAS TIC´S EN LA GESTIÓN DE CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 54 |
Alumno: Pablo Jiménez (PRYSMA) · Profesor: Pablo Gorraiz (Luis Simoes Logística Integrada)

Capítulo 8
LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 61 |
Alumna: Natalia Volochina (CAPGEMINI España) · Profesora: Estela Peréz (Coach)

Capítulo 9
SISTEMAS DE GESTIÓN: ¿GENERALES O ESPECIALIZADOS? . . . . . . . . . . . . . . . | 69 |
Alumno: José Ignacio Ripoll (APPLUS) · Profesor: Juan Diego Quesada (ENRESA)

Capítulo 10
DISEÑO E INNOVACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 76 |
Alumna: Marta Cortés (OEPM) · Profesor: David Arconada (ORANGE)

Capítulo 11
COMPRAS Y LA CADENA DE VALOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 83 |
Alumno: Juan Miranda (Novotec) · Profesor: Julián Herrero (ENRESA)

Capítulo 12
CONTROL DE LOS PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 90 |
Alumno: Ángel Vitoria (aqualia) · Profesor: Enrique Hernández (aqualia)

Capítulo 13
EQUIPOS DE MEDIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 96 |
Alumna: Marta Artime (Novotec) · Profesor: Mario Cabrero (Novotec)

Capítulo 14
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD ORIENTADOS A LOS CLIENTES. | 104 |
Alumna: Milagros Moreno (Vodafone) · Profesor: José Manuel Sedes (Vodafone)

Capítulo 15
SOSTENIBILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 112 |
Alumno: Luis Alberto Rodrigo (ALSTOM) · Profesora: Isabel de Fez (COFM)

Capítulo 16
MEJORA CONTINUA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 119 |
Alumno: José Manuel Pardo (PROMOGESTIÓN) · Profesor: Alfonso Cepas (CSN)

Capítulo 17
EFQM, ¿SIN LÍMITES PARA LA EXCELENCIA?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 126 |
Alumna: Esther Lindoso (OEC)
Profesor: Abelardo Rubio (CREATIVIDAD Y GESTIÓN EXCELENTE)

Capítulo 18
EL DIRECTOR DE CALIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 134 |
Alumno: Santiago Muñoz (Grupo Correos) · Profesor: Fernando Díaz (EOI)

Capítulo 19
LA CALIDAD Y EL HOMBRE DE LA CALLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 141 |
Alumna: Esther Ochoa (Pierre Fabré Ibérica) · Profesora: Mar Lozano (MAHOU-SAN MIGUEL)

Capítulo 20
EL FUTURO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 147 |
Alumna: Marta Hernández (PRYSMA) · Profesor: Serafín Carballo (PRYSMA)

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PRESENTACIÓN

Con la ilusión del primer día, presentamos hoy este libro que conmemora que hace 20
años EOI creyó en la necesidad de que las empresas españolas caminaran por la senda de
la calidad, según modelos y esquemas internacionalmente reconocidos. Como en tantas
otras cosas, EOI fue pionera y lanzó el primer master en Gestión de Calidad que se impar-
tió en España. Yo creo que estamos ante un mérito de nuestros colegas de la época, pues
además de haber tenido esa visión, la escuela ha tenido a lo largo de estos años el tesón
estratégico de mantener en el mercado este master, lo que es algo, si cabe, más meritorio.

Quienes ahora pisamos estas aulas somos herederos, agradecidos, de las mujeres y hom-
bres que dedicaron su esfuerzo y su cariño a modernizar un país que miraba con ojos asom-
brados a aquella Europa que tan lejana nos parecía. Una modernización que demandaba
numerosos esfuerzos, como la actualización de los enfoques de la calidad.

En 20 años nuestro programa ha cambiado y ha evolucionado al mismo tiempo que las
herramientas de la calidad lo hacían, de tal forma que hemos sido capaces de dar una res-
puesta actualizada a nuestro alumnos en cada uno de los momentos de estos 20 años.
Hemos vivido los cambios de enfoque, el nacimiento de las nuevas herramientas, asistien-
do, también, al ocaso de algunas iniciativas.

En este camino EOI no ha estado sola, desde luego y en especial en los primeros años se
recibió el apoyo social del Ministerio de Industria y Energía, que lanzaba año tras año los
programas de mejora de la calidad industrial, con lo que el ambiente se hizo mucho más
favorable a la calidad, incrementándose la demanda de formación en este campo. Tam-
bién hemos contado desde el primer momento con un consejo asesor formado por empre-
sas de primer nivel, que nos han apoyado técnicamente con sus expertos, económica-
mente con sus becas-matrícula y socialmente acogiendo, y en muchísimos casos empleando
después, a nuestros alumnos en prácticas. En la actualidad el Consejo Asesor está forma-
do por once empresas: AENOR, ALSTOM, AQUALIA, ENUSA, ENRESA, ERICSSON, INDRA,
NOVOTEC, PRYSMA, ORANGE y VODAFONE.

Desde 2008 el master en Gestión de Calidad disfruta del apoyo del primer referente en
España de la calidad mediante la alianza con AENOR. Desde ese año este master en Ges-
tión de Calidad tiene un parner de lujo que es el normalizador y primer certificador espa-
ñol. El master se oferta a nuestros alumnos como un programa conjunto entre AENOR y
EOI en una alianza que creemos imbatible hoy en día y es una garantía para nuestros
alumnos y para las empresas que les acogen.

Contamos también con una fuerza potente que son nuestros antiguos alumnos, más de 500,
que se han incorporado a las empresas españolas y extranjeras con un más que notable
éxito. La empleabilidad del master es elevadísima, nuestros jóvenes alumnos se han ido colo-
cando con notable facilidad incluso en las épocas más duras. La mayoría de ellos han desa-
rrollado carreras profesionales brillantes que les han llevado a ocupar puestos de alta respon-
sabilidad. Es un orgullo para nosotros contar no ya solo con profesores que son antiguos
alumnos (José Ramón Pardo, Julián Herrero, etc.) sino con miembros del Consejo Asesor que
son también antiguos alumnos y acuden ahora a la escuela en nombre de sus empresas
(Esther Toledo de Alston, Mario Cabrero de Novotec o David Arconada de Orange).

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20 años innovando en calidad

Los profesores son el nexo de unión de todos los valores y fortalezas de nuestro master.
Todos nuestros profesores son profesionales expertos en su campo, y en muchos casos,
no solo son expertos, sino sencillamente, son los mejores, auténticos referentes. Algunos
llevan con nosotros toda la vida, los 20 años sin faltar ni uno. ¡Cómo no estar agradecidos
a José Manuel Sedes, ahora director de Responsabilidad Corporativa de Vodafone o a
Juan Diego Quesada de ENRESA, si no han faltado a una clase en estos 20 años! Otros
muchos no tienen tanta historia con nosotros, pero han puesto su total dedicación a nues-
tro programa, consiguiendo el nivel de excelencia del que disfrutamos.

Nuestro master sigue evolucionando y se adapta a la realidad y al futuro. Las nuevas tecnolo-
gías han entrado a formar parte no ya del programa, sino de la propia vida del master en esta
casa que pretende ser la escuela digital líder en su sector. Los alumnos y profesores intercam-
bian contenidos, conocimientos en ideas en los blogs, los foros de discusión, los casos prácti-
cos, etc. La sostenibilidad es connatural al programa, tanto en materias como en comportamien-
tos, ya que para nosotros la gestión de calidad va de la mano de la gestión medioambiental.

La evolución del master es innovación. Siempre hemos buscado adelantarnos al futuro, en
contenidos y en metodología. La innovación de buscar los reconocimientos de terceros más
importantes (como el Club de Excelencia); la innovación de los casos prácticos constan-
tes a lo largo del curso; la innovación de los proyectos fin de master dirigidos por profe-
sionales del Consejo Asesor, trabajando en temas reales en sus empresas; la innovación
como la primera escuela digital; la innovación en la integración de la tecnología en el día a
día del curso. EOI tiene el compromiso de seguir estando como referente en la formación
innovadora en calidad para las empresas y las Administraciones Públicas españolas.

En estos 20 años, hemos tenido solo dos directores, José Ramón Zaratiegui, el viejo pro-
fesor de 1991 a 2003 y Serafín Carballo desde 2003 a nuestros días. Ellos pueden ser
ejemplo del beneficioso efecto de la estabilidad y de los planes a largo plazo, tan claros y
caros en calidad.

Este libro recoge las colaboraciones de 20 alumnos y de 20 profesores sobre 20 temas can-
dentes en la gestión de calidad. Son 40 reflexiones de futuro, hechas desde la experiencia
y la visión. Nos gustó la idea de que la parte de experiencia fuera aportada por los alum-
nos y la de futuro por los profesores. Quizás se debería haber hecho al revés, por un
hecho biológico pero consideramos más innovador y representativo de nuestro espíritu que
nuestros antiguos alumnos nos hablen de su experiencia y nuestros profesores, jóvenes
de espíritu, del futuro… que se asoma ya por la esquina.

En este año 2011 celebramos otros aniversarios relacionados con la calidad y que ayudan a enmar-
car nuestra propia celebración: se celebran los 25 años de AENOR, nuestro partner en el mas-
ter, los 20 años de la publicación del primer modelo EFQM y los 20 años de la Entidad Nacional
de Acreditación, ENAC. Parece evidente que la apuesta que España hizo por la calidad en estos
últimos años, y de la que EOI ha sido uno de los protagonistas, era y es profunda.

Alfonso González Hermoso de Mendoza
Director General de la Escuela de Organización Industrial

| 10 |
PRÓLOGO

Nunca he sido de prólogos. Será por mi formación de ingeniero, tan dirigida a lo pragmá-
tico. Será por cierta repulsión al hecho de que alguien presente, comente, y tal vez sin
pretenderlo, perturbe el mensaje de quien llevó a cabo el excepcional ejercicio intelectual
y humano de escribir. Para prologar, además, se requiere edad, dignidad y gobierno; en mi
caso y desagraciadamente para mí, solo comienza a ser una realidad la primera de las tres
características. Por todo ello, emprendo la tarea de prologar este libro con no poca difi-
cultad.

Y sin embargo no puedo evitar una enorme satisfacción. Porque este libro recoge nada
menos que 40 experiencias en materia de calidad, que es a lo que he dedicado un buen
montón de años de mi vida, y a lo que espero dedicar muchos más.

Son 40 experiencias hechas desde dos perspectivas, el profesor y el alumno, la experien-
cia y la juventud, el profesional que ha librado ya muchas batallas y el que arremete deci-
dido hacia sus primeros desafíos en esta apasionante área de la gestión empresarial que
es la calidad.

Experiencias sobre distintos aspectos de la calidad, que hace ya mucho que dejó de ser
un conjunto de tareas vinculadas a la producción y a la estadística, para convertirse en lo
que es hoy, una herramienta estratégica de competitividad, clave en la industria, la cons-
trucción y los servicios. Una disciplina que ha desarrollado un extenso cuerpo de conoci-
miento, que es ni más ni menos que el objeto del Master de Calidad de EOI. Y que ha expor-
tado principios y experiencias a otros ámbitos de la gestión empresarial, como la seguridad,
la reducción de los impactos medioambientales, el control de los riesgos empresariales o
incluso la innovación.

Experiencias que dan fe del excepcional nivel de profesores y alumnos del Master de Cali-
dad y Excelencia Empresarial de EOI. Profesores que enseñan calidad desde la trinchera,
desde su responsabilidad en empresas punteras en su sector y pioneras en calidad, que son,
como en cualquier actividad docente desde que el mundo es mundo, el alma del Master.
Y alumnos de muy diversa procedencia que han encontrado en la calidad el camino hacia
su desarrollo profesional.

Hoy, tras 20 años desde su primera promoción, el Master de Calidad y Excelencia Empre-
saria de EOI es toda una referencia en materia de calidad. Master pionero y decano de la
formación en calidad en España, que ha preparado a más de 500 profesionales. También
ha contribuido al éxito de nuestro modelo de calidad, sin duda uno de los mejores del
mundo.

Lo sabemos quienes hemos sido testigos y tal vez compañeros de este viaje, que tuvo su
origen en el entusiasmo de los años 80 y en la validez de las soluciones de aquella Admi-
nistración Pública para impulsar de una vez conceptos sustanciales de la creación de
valor: eficacia, calidad, competitividad, que ahora más aún que entonces, suenan a inape-
lable realismo. Tal vez la pasión me confunda, pero no puedo evitar pensar que el éxito de
la calidad en España en algo habrá contribuido a la competitividad y al desarrollo de

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nuestras empresas en estos años, los mejores de nuestra historia en cuanto a desarrollo eco-
nómico y social.

Solo en EOI puede entenderse un programa de formación como este, que ha formado a
muchos de los mejores profesionales de la calidad, en ese estilo suyo tan propio, siempre
cercano a la formación de gestores y tecnólogos para los puestos clave de la creación de
valor.

Estoy seguro de que encontrarán en este libro buenas ideas y buenas experiencias en mate-
ria de calidad. Y muy encarecidamente les ruego que, con buenas ideas y con buenas expe-
riencias, e incluso si no son tan buenas, se dediquen a la calidad, estén donde estén y hagan
lo que hagan. Porque aunque solo con calidad no saldremos de la crisis, es seguro que sin
ella, nunca saldremos.

Avelino Brito Marquina
Director General de AENOR

| 14 | Capítulo 1
LA ACREDITACIÓN

Íker Fernández Ortueta
España
Promoción 2003-04
Ayuntamiento de Alcobendas

Acreditación, valor de confianza para la Administración Pública
La “acreditación” constituye una de las estrategias que utilizan las Administraciones Públi-
cas para asegurar la calidad de los servicios que prestan. Para nadie es un secreto que,
una Administración Pública acreditada, evidencia que esta reúne los estándares de cali-
dad necesarios para prestar un servicio determinado.

Por tanto, hablar de acreditación es hablar de confianza y seguridad de los ciudadanos y
otros grupos de interés hacia unos servicios plenamente fiables. La acreditación contribu-
ye a garantizar, en beneficio de todos aquellos, el nivel de confianza, fiabilidad y calidad
de nuestros servicios. La acreditación, más que nunca, refuerza la confianza de los ciuda-
danos en los servicios básicos (laboratorios de salud pública, seguridad de alimentos, defen-
sa, etc.), al reconocerse formalmente que una organización es competente para realizar una
determinada actividad de evaluación de la conformidad.

Con el paso del tiempo, la acreditación de las Administraciones Públicas ha ido cobrando
cada vez mayor importancia. En el caso de Alcobendas, su Laboratorio Municipal cuenta
con la acreditación de la norma ISO 17025 “Requisitos generales para la competencia de
laboratorios de prueba y calibración”.

Esta acreditación por parte de la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) supone el
reconocimiento de las instalaciones, buenas prácticas y profesionales que integran el Labo-
ratorio Municipal del Ayuntamiento de Alcobendas y refleja nuestra política de servicios
de alta calidad. Asimismo, supone que Alcobendas da un paso más para consolidar su posi-
cionamiento a nivel nacional e internacional en el ámbito de la calidad y la excelencia.

En mi opinión, alguno de los aspectos clave que implica la acreditación son los siguientes:

· Contamos con personal cualificado y con experiencia.
· Disponemos del equipamiento y de las infraestructuras necesarias y adecuadas para desa-
rrollar las actividades.
· Aplicamos métodos y procedimientos de trabajo validados.
alumno

· Empleamos técnicas de evaluación de la calidad de los resultados.
· Aseguramos la trazabilidad de las mediciones asociadas a nuestros servicios.
· Informamos adecuadamente a nuestros ciudadanos de los resultados de las actividades.
· Mejoramos la imagen e incremento de la confianza y satisfacción de los ciudadanos.
· Contamos con un sistema de aseguramiento de la calidad para gestionar los análisis.

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A diferencia de la certificación según la norma UNE EN ISO 9001/2008, que es la confirma-
ción de que el Laboratorio ha establecido un sistema de gestión de la calidad conforme a
ciertos requisitos, la acreditación según la norma ISO/IEC 17025 confirma la competencia
técnica del Laboratorio y garantiza la validez y fiabilidad en los resultados de los ensayos.

Acreditación Certificación

Reconocimiento de cumplimiento Reconocimiento de cumplimiento de requisitos
de requisitos y competencia técnica
Evaluación y otorgamiento Evaluación y otorgamiento por un
por Organismo de Acreditación Organismo de Certificación
En la jerarquía de evaluación de la conformidad Está a un nivel inferior en dicha jerarquía
es superior

Por otro lado, para las Administraciones Públicas la acreditación es una garantía a la hora
de contar con colaboradores cuyos certificados de calidad, de medio ambiente, de segu-
ridad, etc., sea de total confianza. El papel de ENAC como “auditor del auditor” (aunque
esta definición no sea exacta) no es fundamental. En muchas ocasiones las Administracio-
nes Públicas utilizan como criterio de valoración la posesión de certificados de sistemas
de gestión, afortunadamente cada vez más se incluye la coletilla “certificados por entidad
acreditada”, lo que ayuda a despejar el panorama.

También es muy importante el peso que las acreditaciones tienen en la vida diaria de los ciu-
dadanos, aunque ellos muchas veces no lo perciban. Hay actividades críticas que se desarro-
llan adecuadamente gracias a los procesos de acreditación, desde la inspección regular de
ascensores a los equipos de medida que sirven productos a los consumidores. En estos
casos quizás se debería hacer un poquito más de esfuerzos en aspectos de comunicación
hacia el hombre de la calle, para que valore más estos esfuerzos de la sociedad.

Proporciona también una sensación de confianza, la acreditación de los laboratorios ofi-
ciales de control de alimentos, ahora que por desgracia tenemos numerosos avisos de cri-
sis alimentarias. En este caso la horizontalidad de la medida, que afecta por igual a los labo-
ratorios públicos y a privados, es una muestra de la seriedad del proceso y de que está
puesto al servicio del consumidor y del ciudadano. Desde luego en su momento, fue un cier-
to choque para algunos laboratorios de entidades públicas, saber que ya no era suficiente
con ser el laboratorio oficial, que además había que demostrar la competencia técnica
que sustentaba los resultados, sobre los cuales, recordémoslo, se toman decisiones impor-
tantes que afectan a personas y empresas.

Por último, la garantía que supone ENAC en los trabajos de verificaciones medioambien-
alumno

tales se hace crítica para las Administraciones Públicas, que ya están todas convencidas
de la necesidad de desarrollos sostenibles, respetuosos con el medio ambiente y la adecua-
da explotación de los recursos naturales.

En conclusión, el proceso de acreditación no es un fin en sí mismo, sino una herramienta
para estimular y facilitar una gestión de calidad en los servicios que prestamos las Admi-
nistraciones Públicas.

| 16 | Capítulo 1
LA ACREDITACIÓN

Carolina Tallés Cristóbal
Directora de Calidad
Entidad Nacional de Acreditación, ENAC

Este año se cumplen los primeros 25 de la Entidad Nacional de Acreditación, tiempo duran-
te el cual se ha trabajado para construir un sistema de acreditación sólido y con reconoci-
miento nacional e internacional; un sistema capaz de aportar valor a cualquier agente téc-
nico que desee demostrar capacidad y rigor en el trabajo que realiza.

En este recorrido, los mercados se han vuelto más exigentes, se han internacionalizado y
ha aumentado la competencia, la sociedad está cada vez más formada e informada, han
variado los hábitos de consumo y ha aumentado la preocupación social por la calidad de
los productos y servicios y por la protección del entorno. Acompañando esta evolución, el
servicio de acreditación de ENAC se ha ido adaptando perfectamente a la realidad social
y aportando las soluciones que el mercado iba demandando.

Actualmente el rango de servicios que prestan los evaluadores de la conformidad acredi-
tados es muy amplio. La inspección de seguridad de las instalaciones industriales, el aná-
lisis y control oficial de productos alimenticios, la certificación de los sistemas de gestión
(de calidad, medioambiental, de seguridad alimentaria), la Inspección Técnica de Vehícu-
los-ITV, los ensayos de productos industriales, la calibración y el control metrológico de
equipos, la verificación de emisiones de gases de efecto invernadero, certificación de
proyectos de I+D+i, los Consejos Reguladores de Denominación de Origen, etc., son
algunos ejemplos de las actividades desarrolladas por las más de 1.300 organizaciones
acreditadas que operan en la práctica totalidad de los sectores industriales y económicos
y que dan una idea del impacto que el trabajo que desarrollan tienen en la actividad eco-
nómica en general y en la seguridad y la calidad de productos y servicios en particular.

El trabajo desarrollado estos años ha permitido que en la actualidad España cuente con
un Organismo Nacional de Acreditación plenamente integrado en el tejido empresarial y
económico español, que goza de prestigio tanto dentro como fuera de nuestras fronteras
y cuyas acreditaciones son reconocidas en más de 60 países de todo el mundo. La desig-
nación de ENAC como organismo nacional de acreditación en aplicación del Reglamento
CE nº 765/2008 que regula la actividad de Acreditación en Europa ha supuesto el reco-
nocimiento a este trabajo.
profesora

Desarrollo de la acreditación
Para dar respuesta a una sociedad en constante desarrollo la Administración ha venido con-
fiando a evaluadores de la conformidad acreditados la realización tanto de actividades de
evaluación que realizaban por sus propios medios como de aquellas nuevas actividades

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necesarias, por motivos de seguridad, salud, protección del medio ambiente, lucha contra
el fraude o para asegurar la competencia leal.

Este uso por parte de la Administración de empresas externas en sus procesos de evalua-
ción en los diferentes sectores de actividad continúa aumentando en la mayoría de los
países. Esta opción permite que los recursos de la Administración se inviertan en tareas
de supervisión y en el establecimiento de los criterios a seguir en las evaluaciones, pero
dejando la actividad propiamente dicha a organizaciones profesionales especializadas en
este tipo de trabajo. El recurso a la acreditación continuará siendo garantía de una correc-
ta evaluación de la competencia técnica y profesionalidad de dichas empresas.

Esta evolución es previsible que continúe produciéndose también en el sector voluntario,
en el que muchos sectores industriales y económicos están creando, tanto a escala local
como global, sistemas de evaluación de la conformidad y de aprobación cuya finalidad es
conseguir un nivel técnico mínimo que permita la comparabilidad y asegure también la com-
petencia en condiciones equitativas, y que cuentan cada vez más con la acreditación
como instrumento para garantizar la competencia técnica de los evaluadores.

En este contexto se continúan incorporando nuevos servicios de evaluación de la confor-
midad acreditados, como los ensayos de dosimetría interna, la inspección de explotacio-
nes ganaderas, los ensayos y certificación de energías renovables, los análisis de las dife-
rentes disciplinas clínicas y pruebas forenses o el control metrológico de equipos; se continúan
adaptando y desarrollando los esquemas existentes como la certificación de los sistemas
de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, la verificación del Comercio de Derechos
de Emisión con vistas al futuro reglamento europeo de acreditación y verificación en este
campo, la acreditación de las entidades colaboradoras en la gestión de licencias del Ayun-
tamiento de Madrid, y se están desarrollando nuevos esquemas de acreditación como la cer-
tificación de sistema de gestión de la prestación de servicios de tecnologías de la informa-
ción, la verificación de informes de riesgos medioambientales, la inspección de seguridad
minera, los proveedores de materiales de referencia, la verificación de tecnologías medioam-
bientales o la verificación de los proyectos de infraestructuras comunes de telecomunica-
ciones para el acceso a los servicios de telecomunicación en el interior de las edificaciones.

Entorno internacional
profesora
La aprobación del Reglamento CE nº 765/2008 que regula la actividad de Acreditación
en Europa, y que asigna a European Co-operation for Accreditation (EA) la misión de
coordinar la infraestructura europea de acreditación, ha supuesto el reconocimiento por
parte de la Comisión y del Parlamento Europeo de un modelo de acreditación, adoptado
en España, y una parte importante de los países de la Unión, como elemento clave para
mejorar el funcionamiento del mercado interior.

Y supone también que los organismos de acreditación que integran EA continúen avanzan-
do en el desarrollo técnico y la armonización de la actividad, en la mejora y potenciación

| 18 | Capítulo 1
LA ACREDITACIÓN

de la coordinación y organización de EA y en las relaciones con las partes interesadas,
muy especialmente con los distintos servicios de la Comisión Europea (D.G. Empresas e
Industria, D.G. Medioambiente, D.G. de Sanidad y Consumidores, D.G. Agricultura y Desa-
rrollo Rural, D.G. Energía, D.G. Movilidad y Transportes). En definitiva, continuar avanzando
en el desarrollo de la acreditación al servicio de la economía y la sociedad europea.

En el ámbito internacional la acreditación se afianza cada vez más como herramienta cla-
ve para facilitar el comercio, por su capacidad para reducir las barreras técnicas y para
abaratar costes de evaluación, al promover a través de las fronteras, gracias a los Acuer-
dos Multilaterales de Reconocimiento (MLA) suscritos por los organismos de acredita-
ción, la confianza y la aceptación de la información proporcionada por los evaluadores de
la conformidad acreditados con independencia del país en que se encuentren.

ENAC es la entidad designada por el Real Decreto 1715/2010 como Organismo Nacio-
nal de Acreditación, dotado de potestad pública para otorgar acreditaciones, de
acuerdo con lo establecido en el Reglamento (CE) n.º 765/2008 del Parlamento Euro-
peo y el Consejo, de 9 de Julio de 2008.

Desarrolla su actividad en el ámbito estatal evaluando, a través de un sistema con-
forme a normas internacionales, la competencia técnica de las organizaciones que
ofrecen servicios de Evaluación de la Conformidad (laboratorios, entidades de cer-
tificación e inspección, verificadores, etc.) que operen en cualquier sector, sea en el
ámbito voluntario o en el obligatorio cuando reglamentariamente así se establezca.

ENAC es el miembro español de EA (European Co-operation for Accreditation), y fir-
mante de los Acuerdos Multilaterales de Reconocimiento en materia de acreditación,
suscritos por las entidades de acreditación de 60 países.
profesora

| 20 | Capítulo 2
LA CERTIFICACIÓN

Ariel Alexander Espejo Combes
República Dominicana
Promoción 2008–09
AENOR INTERNACIONAL

La certificación, en el mundo empresarial de hoy día, responde a un reto ante la competi-
tividad y la apertura de mercado. Antes, la calidad era la mejor opción para poder diferen-
ciarse de la competencia, sin embargo, ha venido a ser una exigencia estratégica para la
empresa que quiera ser reconocida en el mercado, y un factor del que depende la super-
vivencia de cualquier organización.

Al salir del Master en Gestión de la Calidad y Excelencia Empresarial de EOI he podido
descubrir las numerosas ventajas de la certificación de sistemas de gestión, de producto
y servicios, y sus consecuencias para empresas del primer, segundo y tercer mundo. En sen-
tido general, la certificación tiene un gran número de ventajas y me gustaría puntualizar
algunas de ellas:

· Proporciona confianza a los consumidores y clientes.
· Promueve el acceso a mercados internacionales mediante el reconocimiento y confian-
za que genera al haber logrado la certificación.
· Incrementa al prestigio de las organizaciones.
· Sirve de base para una correcta y adecuada gestión del personal, de los recursos y de
los procesos dentro de la organización.
· Se enfoca el funcionamiento de la empresa a la satisfacción del cliente y de aquellas
partes interesadas.
· Abre paso a la reducción de costes, debido a la estandarización de los esquemas de
trabajo.
· Promueve el involucramiento de la alta dirección en el correcto funcionamiento de los
procesos.
· Incentiva la formación homogénea del personal que forma parte de la organización.
· Estimula la mejora continua dentro de las empresas.

Podríamos seguir enumerando las diversas ventajas que tiene la certificación de sistemas
de gestión/productos/servicios; pero, en mi experiencia, las antes mencionadas son las más
relevantes.

Hasta la fecha he tenido experiencia en la certificación de empresas en sistemas de ges-
tión de la calidad en el Caribe para AENOR INTERNACIONAL (República Dominicana y
alumno

Cuba). Las empresas que logran la certificación demuestran un grado tal de involucra-
miento del personal, debido a la adopción del enfoque basado en procesos. La visión fun-
cional de las organizaciones se ve sustituida por la visión de procesos, donde todos los
departamentos funcionan en interrelación, para producir la satisfacción de los clientes y
partes interesadas.

eoi | 21 |

La certificación de sistemas de gestión de la calidad puede ser aplicable a cualquier tipo
de organización: industria alimentaria, sector salud, industria química, sector farmacéuti-
co, Administración Pública, empresa de servicios, etc.

En el Caribe la mayor ventaja de la certificación es la apertura de mercado y evitar las barre-
ras técnicas para que las empresas puedan colocar sus productos y prestar sus servicios
en el exterior. La certificación de sistemas de gestión de la calidad ha ayudado a las
empresas dominicanas a mejorar la exportación y ha contribuido con el cambio de men-
talidad en el empresariado dominicano. Actualmente, hay un número aproximado de 100
empresas certificadas en el país y en Cuba hay un número estimado de 600. Sin embar-
go, existen alrededor de 350 empresas que están implementando el sistema de gestión para
ir a la certificación en diferentes temas.

Los organismos de cooperación internacionales se encuentran, en estos momentos, brin-
dando el apoyo técnico y financiero para que estas empresas logren la certificación. En el
Caribe las certificaciones que tienen mayor acogida son:

· ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001, OSHAS 18000 e ISO 22000.
· Global GAP.
· HACCP, seguridad alimentaria.
· FAIR TRADE, buenas prácticas de manufactura.
· Eficiencia energética.

Aunque estamos hablando de esquemas diferentes de certificación, es necesario mencio-
nar que estos son integrables. Es decir, que las empresas no están en la obligación de lle-
var certificaciones separadas, sino hacerlo funcionar todo con un solo esquema, cosa que
por otro lado es recomendable en aras de la eficiencia, pues todas las normas internacio-
nales comparten casi las mismas herramientas de gestión y de mejora (desde la gestión
de los documentos al tratamiento de las no conformidades), además los sistemas deben de
responder a estrategias claras y las empresas no pueden tener varias estratégicas, sino
una sola, basada en el número de acciones que sean necesarias.

Ahora bien, obtener la certificación requiere un esfuerzo de las organizaciones. Este pro-
ceso requiere una serie de pasos previos que, en caso de no hacerlos, podría resultar en una
posible pérdida de la certificación:

· Debe existir un verdadero involucramiento de la alta dirección en el cambio de su empre-
sa y de su mentalidad.
· La etapa de sensibilización e involucramiento del personal es vital.
alumno

· Contar con un esquema de formación adecuado a la certificación que se busca.

Sin embargo, deseo puntualizar que, según mi experiencia, el mantenimiento de la certifi-
cación es más difícil que la obtención de la misma. La obtención puede estar acompaña-
da de una euforia que haga que todos estén involucrados, pero el mantenimiento indica
que no era cuestión de un momento o etapa, sino que la empresa ha cambiado en reali-
dad. Como me desempeño como auditor de sistemas de gestión de la calidad, soy primer

| 22 | Capítulo 2
LA CERTIFICACIÓN

testigo de los cambios que se ven dentro de una empresa, luego de obtener y al mante-
ner una certificación de sistemas de gestión de la calidad.

En resumen, son muchas las ventajas de la certificación para las empresas y los países.
Los cambios organizacionales, las nuevas formas de manejar los procesos, la formación e
involucramiento de las personas, el compromiso de la alta dirección, etc., son algunos de
los puntos que mueven la certificación.

Gracias a Dios, primero, y luego al Master en Gestión de la Calidad y Excelencia Empresarial
de EOI he podido insertarme con éxito en el campo de la certificación de sistemas de ges-
tión de la calidad y ahora entiendo cómo puedo aportar valor a las empresas aplicando las
herramientas provistas por cada docente de este programa formativo tan interesante.
alumno

eoi | 23 |

Jaime Fontanals Rodríguez
Director Nuevos Productos
AENOR

El concepto de certificación es un término muy amplio que se usa desde hace muchos años
en diversos campos, tanto en el de la sanidad, como el administrativo, el judicial y otros. Des-
de la visión técnica, la certificación en España tiene bastante menos recorrido; se puede decir
que el año 1986 marca un antes y un después en el campo de la certificación técnica. Hasta
ese año, se realiza por organizaciones sectoriales o administrativas con un alcance limitado y
de acuerdo unas veces con especificaciones propias, con normas técnicas UNE o con disposi-
ciones reglamentarias emitidas por la Administración. En el año 1986, como consecuencia de
la entrada de España en la entonces Comunidad Económica Europea, se crea la Asociación
Española de Normalización y Certificación con dos propósitos específicos: la elaboración de
normas técnicas, es decir, normas UNE y la certificación de acuerdo con tales normas.

En el campo de la certificación y desde sus comienzos AENOR se ha orientado a dos alter-
nativas, la certificación de productos y servicios y la certificación de sistemas. En cuanto a
la certificación de sistemas hay que reseñar que en el año 1987 se publican las normas ISO
de la serie 9000 sobre modelos para el aseguramiento de la calidad. Estas normas han supues-
to un hito muy destacable tanto en lo que se refiere a la normalización como en lo que se
refiere a la certificación. Sin duda, a nivel mundial son las normas técnicas de carácter
voluntario más conocidas y que adicionalmente, en sus distintas versiones, han supuesto
un modelo, no solamente para la gestión de la calidad, sino también para la gestión de
otros aspectos como el medioambiental, el de la seguridad y salud en el trabajo, el de la segu-
ridad en la alimentación y el de otros muchos modelos recogidos en normas.

Las cifras de certificados a nivel mundial de acuerdo con las normas ISO 9001 han supera-
do en el año 2009 el millón, con un total de 1.064.785 emitidos en 178 países. Estas cifras
publicadas por la ISO a 31-12-2009 dan una idea de su éxito tanto en número como en alcan-
ce y en su aplicación como instrumento de gestión. También hay que remarcar que lo que
en 1987 eran unas normas que se centraban en la industria manufacturera, a lo largo de
los 24 años transcurridos han sido adaptadas por otras actividades como los servicios, las
Administraciones, las profesiones autónomas, es decir, prácticamente por todos los ámbi-
tos de actividad de las economías modernas.

Pero es que, además, como apuntábamos en párrafos anteriores, estas normas ISO 9001
que se basan en la mejora continua y en el ciclo PDCA, han sido un modelo al que han
profesor

acudido los elaboradores de otras normas de gestión, como la ISO 14001 de Gestión Ambien-
tal, la especificación OHSAS 18001 de Seguridad y Salud en el Trabajo, la especificación
ISO/TS 16949 del sector automoción o la ISO/IEC 27001 para la seguridad de los sistemas
de información, entre las más conocidas, por lo que se puede decir que es universal como
referencia en la definición de cualquier sistema de gestión.

¿Qué beneficios han proporcionado estas normas para que cada día más y más organiza-
ciones se acojan a su implantación y posterior certificación? En términos globales y de

| 24 | Capítulo 2
LA CERTIFICACIÓN

forma prioritaria hay que citar la confianza. Desde el año 1987, cuando se editaron por pri-
mera vez, hasta el año 2011 han sucedido muchos cambios a nivel mundial y una de los
más destacables ha sido la globalización de la producción de bienes y la prestación de
servicios. El intercambio entre compradores y vendedores se realiza hoy día entre los
puntos más alejados del globo y las empresas necesitan una presentación que dé con-
fianza a los compradores, y esa presentación es la certificación de acuerdo a normas de
carácter mundial que son entendidas por todas las organizaciones en los distintos países
del globo. Adicionalmente, en una situación de crisis como la actual, la confianza se cons-
tituye en un valor refugio que da una seguridad a todas aquellas empresas que pueden ofre-
cerla y por tanto la necesidad de la certificación se ve incrementada.

El rápido crecimiento de los países emergentes, como China, India, Brasil, etc., y el cambio
de ser países claramente importadores a ser países también exportadores es otra de las cau-
sas que han llevado al incremento de la certificación. Las organizaciones de estos países
necesitan aportar a los mercados no solamente precios competitivos sino también confianza
en la calidad de sus productos y servicios, entendida esta calidad desde el punto de vista
más amplio. Tanto es así que hoy en día el país que tiene más certificados ISO 9001 es China.

El éxito de las normas de gestión y de su certificación ha llevado a una traslación desde
certificaciones generales a certificaciones de carácter más específico; por eso frente a
situaciones como el cambio climático surgen normas concretas, como la serie 14060 en rela-
ción con las emisiones de gases de efecto invernadero, o bien, la preocupación por la ener-
gía que da lugar a la norma ISO 50001 de Sistemas de Gestión Energética; pero también se
ha pasado de normas de calidad de carácter general como la ISO 9001 a normas de carác-
ter específico para determinados sectores como la ISO 13485 para productos sanitarios. Es
decir, se entiende por parte de las organizaciones que la certificación es una herramienta muy
útil y de ahí se desprende que estas organizaciones se hayan dirigido a los organismos de
normalización para que se elaboren normas de carácter particular que recojan sus proble-
máticas específicas y se puedan certificar posteriormente con respecto a las mismas.

¿Con qué panorama nos enfrentamos ahora? Pues, a todos los niveles, las organizaciones
se encuentran con una amplia variedad de normas que proponen modelos, formas y
metodologías para gestionar aspectos de calidad, medio ambiente, seguridad, responsa-
bilidad social y otros. Ante esta situación las organizaciones deben saber seleccionar
aquellos modelos que tienen más utilidad para llegar a solventar su problemática y a inte-
grar los distintos modelos de gestión en un modelo único que les permita simplificar el cum-
plimiento de los requisitos de las distintas normativas. Realmente, esto es lo que están hacien-
do ya muchas de ellas: integrar en un único sistema de gestión todos los requisitos de las
distintas normas, lo cual, además de simplificar su gestión, les ha servido para cumplir en
profesor

muchas ocasiones con reglamentaciones de carácter obligatorio.

Por tanto, a la vista de lo acontecido en los últimos 25 años, considerando cuáles son las
problemáticas sociales y de mercado y teniendo en cuenta la globalización cada vez mayor
en cuanto a las interacciones e interrelaciones a nivel mundial, es seguro que la demanda
de la certificación no solo se va a mantener sino que va a seguir creciendo, es decir, certi-
ficación seria y rigurosa que vaya más allá del simple hecho del certificado para incidir de
una manera decisiva en la mejora de las organizaciones.

3
CARTAS DE SERVICIO:
ACTUALIDAD Y TENDENCIAS

| 26 | Capítulo 3
CARTAS DE SERVICIO: ACTUALIDAD Y TENDENCIAS

Sofía del Sordo Carrancio
España
Promoción 2006-07
AENOR

La satisfacción de los clientes es uno de los objetivos fundamentales de las organizacio-
nes actuales. Sin embargo, esta afirmación tan sencilla no resulta tarea fácil. La sociedad
ha evolucionado transformándonos en consumidores cada vez más exigentes y cualifica-
dos. Demandamos productos y servicios de mayor calidad, que satisfagan nuestras crecien-
tes necesidades. Es por ello que las empresas y organizaciones hacen de la calidad de los
productos y servicios, según la percepción que tienen sus clientes, una de las principales
fuerzas propulsoras de su funcionamiento.

Las entidades que han emprendido su camino hacia la excelencia han hecho de la orien-
tación hacia los resultados y hacia los clientes, principios fundamentales en su gestión.
Durante mucho tiempo la eficiencia en la producción o en la prestación de un servicio, era
considerada una de las principales ventajas competitiva de las organizaciones y la bús-
queda de la satisfacción del usuario no estaba presente en su planteamiento estratégico.
Este cambio de enfoque ha ido acompañado de la propia evolución del concepto de cali-
dad. La idea inicial del control y aseguramiento de la calidad, tras la aportación de dife-
rentes autores a lo largo de los años, ha avanzado a los modelos actuales de gestión de la
calidad total y excelencia, donde la opinión de todos los grupos de interés juega un papel
esencial.

Pero en ese camino hacia la excelencia, orientando las organizaciones hacia los clientes,
se debe tener en cuenta que la opinión de los consumidores y usuarios no es un aspecto
estático, sino que cambia a lo largo del tiempo y sus expectativas son diferentes en fun-
ción del momento. De esta manera, existen dos puntos claves del proceso: antes de reci-
bir el producto o servicio, pudiendo identificar sus necesidades y a posteriori, para compro-
bar el grado en que han sido satisfechas las mismas.

En este contexto podemos situar las Cartas de Servicio, que se han convertido en los últi-
mos años en una de las herramientas más utilizadas por las organizaciones, tanto por las
Administraciones Públicas como por las empresas privadas, para mejorar la calidad de
sus servicios con el objetivo de atender y dar respuesta a las demandas de la sociedad.

Son documentos escritos por medio de los cuales las organizaciones informan públicamen-
te a los usuarios sobre los servicios que gestionan y acerca de los compromisos de calidad
alumna

que se adquieren en su prestación, así como los derechos y obligaciones que les asisten.

El uso de las Cartas de Servicio supone una importante iniciativa para la modernización
de la gestión de numerosas organizaciones públicas y privadas.

eoi | 27 |

Evolución de las Cartas de Servicio
Las Cartas de Servicio tienen su origen en la evolución del concepto de calidad dentro de
la Administración Pública. Concretamente en el año 1991, se elaboró y presentó al Parlamen-
to británico la primera Carta del Ciudadano (“Citizen’s Charter”). Este programa se imple-
mentó en toda la Administración Pública inglesa, persiguiendo varios fines, entre ellos,
acabar con el anonimato de los prestadores de los servicios públicos a la vez que se crea-
ba competencia entre ellos. De esta forma, se ofrecía igualdad de servicios a todos los usua-
rios a través de un acceso pleno a la información y fomentando su participación en el pro-
pio diseño de la prestación de los servicios.

Estas primeras cartas del ciudadano cosecharon tan buenos resultados, que esta iniciativa
se extendió a otros países europeos como Francia, Bélgica, Portugal, Italia o Dinamarca
en años sucesivos.

En España esta propuesta también fue respaldada. Con el objetivo de impulsar a los pres-
tadores de servicios públicos a asegurar la calidad de sus servicios de forma voluntaria, bien
mediante la elaboración de su propia carta de calidad, o mediante la participación en car-
tas elaboradas por organizaciones empresariales o profesionales a nivel comunitario, se
publicaron una serie de Reales Decretos: RD 1259/1999, RD 951/2005 y RD 17/2009.

Esta legislación establece los pilares de las Cartas de Servicios, definiendo su estructura y
contenido. A su vez, comienza a estar presente la necesidad de hacer un seguimiento de
los compromisos de la Carta de Servicios, y de llevar a cabo acciones correctivas ante
posibles incumplimientos.

La introducción de todas estas nuevas ideas conllevó el desarrollo de un amplio abanico
de manuales editados por Administraciones Públicas y diferentes empresas aportando pre-
misas e instrucciones a modo de guía para la elaboración de las Cartas. Ante esta situa-
ción, se hizo necesario el desarrollo de una Norma de referencia para unificar criterios,
que recogiese muchos de los requisitos contenidos en dichos manuales y que tratara de
aportar una visión global al tiempo que enriquecedora.

Se constituyó en el seno de AENOR un grupo de trabajo específico dentro del Comité de
Normalización CTN 93 Consumidores, contándose con la participación de la Administra-
ción tanto central como autonómica y local, así como con representantes de diferentes
empresas privadas. Fruto de este trabajo fue la Norma UNE 93200. Cartas de servicios,
aprobada en junio de 2008.
alumna

Norma UNE 93200. Requisitos de las Cartas de Servicio
El objetivo del documento es proponer una sencilla metodología para hacer efectiva la cali-
dad. Este sistema, más que al proceso de trabajo y sus requerimientos, está orientado al
resultado concreto y tangible que el usuario espera del mismo.

| 28 | Capítulo 3

La Norma establece el contenido mínimo que deben tener las Cartas de Servicio. Sobra
decir, puesto que su propio nombre lo indica, que en las mismas se deberán incluir los
servicios que la organización presta, así como los compromisos concretos y cuantificables
que se asumen al respecto. Los derechos y deberes de los usuarios en relación a los servi-
cios, la relación actualizada de las normas reguladoras de los mismos, así como la identifi-
cación de la organización responsable, son otros de los contenidos a incluir, detallados en
la Norma.

El propio usuario del servicio juega un papel fundamental en la elaboración de la carta. Es
necesario que se tengan en cuenta sus expectativas en relación a los servicios que la
organización presta, para asegurarnos que los compromisos se asuman sobre los aspec-
tos claves para los usuarios. Son múltiples las opciones posibles para consultar a los usua-
rios, desde las conocidas encuestas de satisfacción, hasta grupos focales, o cualquier otro
método que garantice que la opinión del usuario sea tenida en cuenta.

Además del propio documento de la carta de servicio, la Norma solicita un sencillo siste-
ma de gestión que lo de soporte, incluyendo procedimientos de autoevaluación, reclama-
ciones, satisfacción de clientes, comunicación y de un plan de gestión para el control de
los procesos asociados a los compromisos de calidad.

No debemos olvidar que las Cartas de Servicios son documentos públicos. Su contenido
debe ser divulgado, tanto para informar sobre los servicios que gestionan y de los com-
promisos de calidad que se han marcado en su prestación, como de los resultados que se
obtienen en el seguimiento de los mismos. Por ello, se requiere que la organización esta-
blezca planes de comunicación concretos, en los cuales se puede incluir la impresión de
folletos divulgativos o su publicación en la página web de la organización.

Certificación de las Cartas de Servicios
AENOR certifica el cumplimiento de las Cartas de Servicio con los requisitos establecidos
en la Norma UNE 93200.

El proceso de certificación incluye una auditoria documental de la Carta de Servicios para
revisar el control y seguimiento que se realiza de la misma. Durante esta auditoría se com-
prueba tanto el cumplimiento de los compromisos asumidos por la organización, como el
control de los procesos asociados, verificando el Plan de Gestión de la Carta de Servicios.
De forma previa a esta auditoría, se verificará in situ la prestación del propio servicio median-
alumna

te la realización de inspecciones de cliente misterioso.

En la actualidad AENOR dispone de 100 Cartas de Servicio certificadas, entre las que se
incluye las elaboradas por Universidades, Administraciones Públicas y empresas privadas.

Las Administraciones Públicas cuentan con modelos organizativos complejos, estructuras
amplias y poco flexibles, servicios heterogéneos y de diferentes niveles de desarrollo. Todos

eoi | 29 |

estos aspectos hacen de la Carta de Servicios el Sistema de Gestión de la Calidad más
adecuado para iniciar a la Administración en su andadura hacia la calidad. Las empresas
privadas pueden encontrar también en las Cartas de Servicios una estupenda herramien-
ta para acercarse y comprometerse con sus usuarios.

Las ventajas que aporta este sistema a las organizaciones que lo utilizan son numerosas,
permitiendo la implicación de nuevos servicios de manera gradual, según se avanza en la
cultura de la calidad. A través de ellas se dinamiza el contacto con el usuario, lo que a su
vez implica un conocimiento permanente de sus necesidades y expectativas, comprome-
tiendo a la organización al cumplimiento de unos objetivos, concretos y definidos, enfo-
cados a la mejora de los servicios.

alumna

| 30 | Capítulo 3

Manuel Romero Alarcón
Director de Organización
AENOR

La gestión de la calidad ha estado muy ligada desde sus orígenes, a principios del siglo
pasado, a la industria transformadora en general. La irrupción con fuerza de los servicios
en el último tercio del siglo XX ha propiciado una adaptación de los conceptos de la ges-
tión de la calidad a dichas actividades. Los servicios se prestan a un consumidor final, ya
sean organizaciones o personas; estas últimas poco conocedoras de los conceptos y las sis-
temáticas de gestión de la calidad, y en cambio, más conocidas en las relaciones empre-
sa-empresa.

Las peculiaridades típicas de los servicios como su intangibilidad, heterogeneidad e inse-
parabilidad entre producción y consumo, hacen que un servicio de calidad dependa de
quién lo presta y quién lo recibe.

La calidad percibida por el cliente cobra una gran importancia y exige conocer el grado
de satisfacción de los clientes con los servicios prestados y sus expectativas. El grado en
que una organización sea capaz de hacer converger la calidad percibida con la calidad espe-
rada por el cliente, representará el éxito que dicha organización obtenga. Esto hace acon-
sejable disponer de herramientas específicas que, de un modo sencillo, favorezcan la inte-
rrelación con el usuario, cliente o administrado.

Las cartas de servicio son una buena herramienta de comunicación y compromiso entre
una organización prestadora de un servicio y sus clientes y se han mostrado como un pri-
mer escalón en el camino de la gestión de la calidad. Han sido cómodas y se han adapta-
do muy bien a situaciones especiales, como es el caso de los servicios de las Administra-
ciones Públicas. Su éxito procede, casi con toda seguridad, de su sencillez, pero para avanzar
en la mejora continua, parece necesaria la evolución de las organizaciones hacia modelos
más completos, basados en la mejora continua.

Es previsible que el número de cartas de servicio que se desarrollen aumente, pues la exi-
gencia de servicios de calidad no va a disminuir. Aún queda mucho camino, quedan muchas
organizaciones, especialmente en el entorno público, sin un mínimo sistema de gestión de
calidad organizado.

Las cartas de servicio al dar respuesta a varias inquietudes de los clientes y ciudadanos,
profesor

seguirán siendo demandadas, especialmente para:

· Presentar los servicios ofrecidos de una forma ordenada y clara.
· Alcanzar unos compromisos mínimos de calidad del servicio.
· Profundizar en las acciones de compensación antes las desviaciones producidas en la
prestación del servicio.

eoi | 31 |

Las cartas de servicio se están aplicando con notable éxito tanto en organizaciones públi-
cas como en empresas. Para prever su demanda en el futuro deberíamos conocer más en
profundidad las expectativas de ambos segmentos.

En un entorno competitivo, como el de las empresas privadas, las cartas de servicio pue-
den satisfacer una demanda importante en el caso de las pequeñas empresas, en especial
en las llamadas micropymes. Es cierto que estas empresas pueden optar (y muchas lo hacen)
a esquemas de gestión, como ISO 9001, pero su adaptación les puede resultar dificultosa
cuando los recursos humanos son tan escasos.

Las cartas de servicio se adaptan muy bien a las micropymes pues los requisitos de ges-
tión están en mínimos, frente a exigencias más operativas, más cercanas a la realidad de sus
negocios, más asequibles para el pequeño emprendedor y posiblemente, más intuitivas para
sus clientes, que van a entender mejor una descripción de la oferta clara (oferta, derechos
y compensaciones en su caso).

Siendo posible su desarrollo en cualquier tipo de empresa, su campo natural es el de
aquellos sectores con contacto intenso con usuarios y consumidores finales. Hablamos de
casos como bufetes, asesores fiscales y laborales, talleres y concesionarios de automóvi-
les, comercios, servicios de asistencia, etc.

En un entorno no competitivo como el de las Administraciones Públicas, la fidelización de
los clientes/administrados se relativiza frente a la necesidad de avanzar en la eficacia, la
eficiencia y la transparencia en la gestión pública.

La sociedad del conocimiento y la información está cambiando la manera de hacer las cosas
no solo en las empresas sino también en la Administración Pública, quien tiene que hacer
un verdadero esfuerzo de adaptación para subirse al tren del cambio que le suponen las
nuevas tecnologías. Los ciudadanos tienen derecho a conocer con detalle los servicios a los
que pueden acceder así como a recibirlos con una calidad mínima exigible. Estamos, por
tanto, ante otro campo natural para la aplicación de las cartas de servicio.

Aunque ya están muy extendidas en el ámbito de las Administraciones Públicas, es muy
probable que veamos desarrollar cartas de servicio en servicios públicos como la educa-
ción, la sanidad, los servicios telemáticos, la gestión de documentos y registros oficiales, los
servicios de pago de tasas e impuestos y un largo etcétera.

Es previsible que siga la tendencia actual de apoyo y prescripción de las cartas de servi-
profesor

cio, como ya ocurre en algunas Comunidades Autónomas. Los gestores políticos son
conscientes, con o sin crisis, de la necesidad de ordenar y mejorar la respuesta que se da
a los ciudadanos y es de esperar que este apoyo continúe. Se ha hecho evidente en el
gran número de cartas de servicio desarrolladas por los Ayuntamientos, que son las enti-
dades públicas con mayor cercanía y contacto con el ciudadano.

Una herramienta, de las características de las cartas de servicio, tendría un alcance muy limi-
tado si no tuvieran la credibilidad añadida que proporciona una certificación por tercera

| 32 | Capítulo 3

parte independiente. En este sentido, es lógico esperar una mayor demanda de certifica-
ción en el futuro.

Las cartas de servicio no son ni deben de ser un objetivo final, sino el comienzo de un
camino hacia la calidad total que empresas u organizaciones públicas son capaces de
proporcionar a sus clientes. Por lo tanto, si bien es de esperar que se incremente su núme-
ro, también es esperable que dicho aumento se vea complementado por otros modelos
superiores de gestión de la calidad.

Las organizaciones que hayan trabajado varios años el esquema de cartas de servicio,
sentirán, bien internamente o bien por el incremento en la demanda de sus clientes, la nece-
sidad de complementar con nuevas herramientas su enfoque de calidad. La primera alter-
nativa siempre será la norma de gestión de calidad fundamental, la UNE-EN ISO 9001, a la
que se evoluciona de una forma natural y sencilla desde una carta de servicio. De este modo
se puede ir más allá, introduciendo la visión de procesos, el control de equipos, la gestión
de no conformidades y un largo etcétera, que hará a la empresa más competitiva y a la
organización pública más eficiente.

También es una tendencia natural la progresiva adaptación de los sistemas de calidad según
ISO 9001 a sistemas sectoriales específicos, mediante interpretaciones particulares de dicha
norma.

En resumen, las cartas de servicio son un buen medio para avanzar en la cultura de la cali-
dad pero no son un fin en sí mismo, por lo que la tendencia lógica será la de complemen-
tar a los sistemas de gestión de la calidad potenciando la interfaz organización-cliente.
profesor

4
POLÍTICAS DE CALIDAD
Y DIRECTORES

| 34 | Capítulo 4
POLÍTICAS DE CALIDAD Y DIRECTORES

María Concepción Herrero de Laorden
España
Promoción 1995-96
Propietaria de la agencia de viajes exóticos BABEL

Agradezco la oportunidad de decir en público lo bien que me lo pasé en el Master de
Calidad del año 96, los grandes amigos que hice y lo necesario que fue para dirigir mi
vida profesional. Porque el Master me marcó un camino después de la etapa universitaria,
de la que salí totalmente despistada, como el que se para en un cruce de carreteras delan-
te de un cartel con indicaciones en todas direcciones…

Dicho esto, y como me piden contar mi experiencia personal en este tema tan interesan-
te, empezaré diciendo que lo voy a hacer, pero que no voy a mencionar los nombres de
los Directores que he tenido ni de las empresas en las que estos me han dirigido. Así que
cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia. Pero si alguien cree que adivina y
sabe… es posible que sí, que sea lo que está pensando.

DIRECTOR 1. Con una formación muy completa, joven e idealista. Y perfeccionista. En su
empresa anterior, le habían enseñado a trabajar duro, a competir, a ambicionar, a trazarse
metas. Dirigía la política de Calidad de una empresa bastante grande e importante en la
que, como en muchas, “eso de la calidad” estaba muy bien, sobre todo cuando te daban
premios cuya denominación incluía palabras de moda como “excelencia” y que permitían
demostrar que la empresa estaba en la vanguardia de las tendencias empresariales.

Los proyectos que DIRECTOR 1 ponía en marcha eran atractivos, necesarios y siempre
planificados con una meticulosidad exquisita. Todos tenían como objetivo último mejorar
la calidad de los procesos y servicios de la empresa, con un enfoque de libro, tal como
nos habían enseñado en el Master. Un buen comienzo para mi encuentro con la Calidad
en el mundo real.

Pero no dejaban de ser proyectos a realizar en los Departamentos de negocio de la empre-
sa, y nosotros éramos eso tan bonito de “coordinadores de proyecto”, “facilitadores”,
“líderes de equipos”, etc., así que los proyectos tenían éxito si y solo si se cumplía que no
tocabas las narices a algún puesto delicado, y no quitabas demasiado tiempo a los técni-
cos de los Departamentos que formaban parte del proyecto (generalmente elegidos a dedo
a criterio de su Responsable). Con esto quiero decir que a veces hacíamos más Política
que Calidad, y cuanto más de la primera, mejores resultados para la segunda.
alumna

Creo que pocas personas destinatarias de los servicios de nuestro Departamento aprecia-
ban lo que valía nuestro trabajo y el enfoque de nuestro entusiasta Director. ¡Pero nosotros
estábamos orgullosos de nuestro trabajo!

eoi | 35 |

Yo aprendí muchísimo. Sobre todo, a pensar. Y además, a trabajar. Gracias, DIRECTOR 1, por
enseñarme a tener ilusión, a trabajar por lo que uno cree y a perfeccionar los productos has-
ta sentirse orgulloso de ellos.

DIRECTOR 2. Unos cuantos años de trabajo a sus espaldas. Práctico y realista. Y con un sen-
tido del humor que todavía me hace reír. Dirigía una enorme Unidad de consultores que a
pesar de su tamaño, era un equipo bien avenido y consolidado. Sentía que los “mayores”
cuidaban y enseñaban a los “pequeños”. Eso sí, trabajaban como negros con la mirada pues-
ta en la rentabilidad de los proyectos. ¿Resultados?, ¿qué resultados? En mi pequeño
mundo de la calidad entraron factores como “horas dedicadas”. No es que la calidad del
trabajo no importase, porque si el cliente no estaba contento, hacías un pan como unas
tortas, pero digamos que la perfección no estaba pagada, así que si la querías, era a cos-
ta de tus horas extra, fuera del horario laboral establecido.

Lo que mi DIRECTOR 2 me enseñó es que calidad debe incluir eficiencia y eficacia, y que
uno es un experto cuando se va a una hora normal a su casa cada tarde. Lejos de aquellos
Directores que venían los primeros y se iban los últimos, y salían a mirar quién hacía lo
propio, DIRECTOR 2 se iba haciendo ruido y comentarios jocosos de los que nos quedá-
bamos trabajando hasta más allá de las 7 de la tarde…

DIRECTOR 3. Más años de trabajo todavía, y un cerebro como no he visto otro igual. DIREC-
TOR 3 gestionaba una Unidad más grande todavía, pero nos conocía a todos y cada uno
de nosotros, su puerta siempre estaba abierta y siempre salías con una solución de su
despacho, fuera cual fuera tu problema, que nunca era una tontería para él. Recordaba todos
tus proyectos y todos tus clientes. Un verdadero crack. Yo seguía experimentando que, a
pesar del tamaño, me seguía sintiendo como en una familia. Y aprendía, aprendía…

DIRECTOR 4. Suerte otra vez. Muchos años de trabajo pero con ganas de cambiar las cosas.
Buscaba enfoques nuevos, distintos, porque veía que el mundo estaba cambiando, y con
él las empresas y sus necesidades. DIRECTOR 5 leía muchos libros, y ponía en práctica lo
que veía en ellos. El resultado principal era que animaba a la gente a hacer lo mismo, y a
no dormirse en los laureles.

Me enseñó que no había problema que no se pudiera sacar adelante si se hacía en equi-
po, y toda la empresa era un gran equipo. Como nos conocía a todos, siempre reunía a las
mejores capacidades para los proyectos, y les proporcionaba lo que necesitaran para de-
sarrollarla al máximo. Esa era la forma de conseguir un trabajo de Calidad, y no juzgando
según su criterio qué tenía Calidad y qué no. Eso nunca lo hizo.
alumna

DIRECTOR 5. Mi primer Director sin corbata ni pantalones de pinzas. Un talento desbordan-
te para imaginar. Un idealista con los pies en las nubes. Un ilusionista capaz de arrastrar a
personas y clientes. Hagamos proyectos distintos con ideas diferentes. ¿Las ideas nuevas
y distintas requerían formas de pensar distintas? Pues pongámonos boca abajo. Rompa-
mos con los métodos, los procedimientos y con las hojas Excel. DIRECTOR 5 se disgusta-
ba si te veía escribiendo delante del ordenador, y le gustaba verte en la sala dibujando en
el rotafolios y pegando postit de colores.

| 36 | Capítulo 4

Los proyectos que hacíamos enamoraban dentro y fuera de la empresa. Lo difícil era ase-
gurar su rentabilidad, que muchas veces era sacrificada en espera de un proyecto poste-
rior compensatorio. El parámetro eficiencia quedaba descuidado por la supremacía abso-
luta de la creatividad. Y sin embargo, lo que venía de empresas como Google o Apple desde
los Unaitid Steitis nos demostraba que ambas cosas, tan aparentemente contradictorias,
eran perfectamente compatibles.

Y AHORA LA DIRECTORA SOY YO. Acabo de poner en marcha mi propio proyecto, y me
gustaría llegar a reunir cosas buenas de cada uno de ellos.

En estos tiempos parece que Calidad es ver las dificultades y los errores como una opor-
tunidad. Así que ser Director debe significar estar imaginando siempre oportunidades.

Y también utilizar los nuevos recursos disponibles al máximo. Lucho por estar al tanto de
las nuevas tecnologías, y de las enormes ventajas de Internet y del Marketing 2.0. Y sigo
creyendo en las personas. ¡Sobre todo en las que responden rápido a los emails!

Pero el futuro es cosa del siguiente artículo. Con él os dejo.
alumna

eoi | 37 |

Juan Ignacio Artieda González-Granda
Director Financiero y de Sistemas de Información
ENUSA Industrias Avanzadas, S.A.

Dentro de este marco que es la celebración del 20 aniversario del Master de Calidad de EOI,
me piden que escriba algo sobre el tema que titula este pequeño artículo.

Puesto a la tarea, me encuentro con que políticas y dirección son dos conceptos indisolu-
bles, ya que no hay dirección sin definición de políticas.

En consecuencia las de Calidad, como el resto de las políticas, requiere de la intervención
de la dirección de las empresas, pues si no fueran definidas por la dirección dejaría de ser
políticas, serían otra cosa, serían consejos, como mucho, de los respectivos responsables
de Calidad, por muy DIRECTORES que fueran.

Quiero decir con esto que las políticas son patrimonio de la DIRECCIÓN entendiendo a esta
como un todo, como la acción colegiada de todos aquellos que ejercen la acción directiva
de cualquier compañía u organismo.

Es obvio que aglutinar los intereses de cada uno de los miembros de la dirección es tarea
del máximo responsable de la organización y por lo tanto será el primero en estar intere-
sado e implicado en la definición, implantación y seguimiento de las políticas de calidad
en la empresa.

Pero esto, que es tan simple de expresar y de entender por cualquier lector y mucho más
por aquellos que han ejercido su actividad profesional en el ámbito de la calidad, es habi-
tualmente el primer fallo con el que se encuentran las organizaciones a la hora de implan-
tar un Sistema de Gestión de la Calidad.

Es frecuente que la Dirección dictamine que “a partir de ahora” se va a implantar un siste-
ma de calidad en su organización y no sepan muy bien por qué ni para qué. Se nombre
un Director de Calidad y su conciencia, no solo se quede tranquila, sino que se queda
satisfecha y pletórica de sí misma. Y de aquí en adelante el Director de Calidad se con-
vierta en una especie de San Juan Bautista predicando en el desierto, acuérdense como
acabó, o en el mejor de los casos en una especie de Pepito Grillo, que al menos este no
acabó tan mal. Es por tanto necesario que la Calidad surja como una necesidad y no
como una moda, o como algo que hay que tener para ser “cool”, que dirían los modernos.
profesor

Pero es, quizás, aquí donde los que hemos sido responsables de calidad tengamos que
hacer un poco de autocrítica. Hemos conseguido hacer de la Calidad algo así como una reli-
gión. Se cree o no se cree y, además, la acompañamos de toda una liturgia, bonita y ele-
gante, eso sí; que para los profanos resulta casi ininteligible: no tanto por no entender sus
nombres, que en eso nos ganan en otras profesiones, como por no entender el sentido de
las cosas y su practicidad.

| 38 | Capítulo 4

Como casi todas las disciplinas puestas en marcha por la especie humana, el concepto CALI-
DAD nace claro e irrefutable. Ya existía en los albores de la historia; como deja constancia
el Código de Hammurabi, que fija castigos y penas para comerciantes y artesanos que no
den productos de suficiente calidad.

Ningún directivo que se precie, duda de que, si pretende que su negocio perdure, es
necesario que los productos o servicios que suministra satisfagan a quien los demanda.

Pero andando los tiempos se ha visto que para satisfacer a ese ser tan extraño y despia-
dado que es el cliente no solo es necesario que los productos o servicios sean adecuados
a sus expectativas, sino que también le afectan otras cosas, como el trato personal, la
rapidez, el servicio posventa, etc. Fíjense si somos raros los clientes que recuerdo que mi
madre, clienta tradicional de un supermercado, dejó de comprar en él por que habiendo
reclamado por un error en una factura, a favor de ella, el tendero no le atendió adecuada-
mente, al menos como ella esperaba, pues este prefirió seguir con la equivocación, perdien-
do el cliente y el dinero que, debiendo haber cobrado, no cobró.

Más tarde, la Calidad salió de sus límites para instalarse en todas y cada una de las tareas
empresariales, con lo cual la cosa se complicó, aunque aún se entendía: se trataba de
hacer las cosas bien y a la primera, incluso en aquellas organizaciones que no tenían un
trato directo con el cliente pero sí indirecto.

Pero continuando con la cosa, nos damos cuenta de que todo lo anterior no funciona si
no disponemos de una buena gestión en general. Es entonces cuando a los que nos dedi-
camos a estas tareas nos da por aplicar los criterios de calidad a nuestros jefes y a nues-
tros semejantes, a su gestión, y aquí empiezan los problemas. “Esto de meter en vereda a
los de abajo, pase, ¡pero a mí!”. Y de repente nos hemos convertido de técnicos en Pepito
Grillo, es decir, en las conciencias de la organización y esto, en la mayor parte de las oca-
siones, molesta. Hemos pasado de Gestionar la Calidad a ser vigilantes de la Calidad de la
Gestión.

Como ven, hemos redondeado el círculo, “Ni contigo ni sin ti, mi vida tiene remedio”. Sin
Directores, o Directivos, no existen políticas de calidad pero las políticas de calidad pue-
den llegar a ser aborrecidas por los Directivos que, sin negarlas, no sería políticamente
correcto, las obviarán en cada ocasión posible desposeyéndolas de cualquier utilidad
práctica.

No se crean, la cosa no acaba aquí, el concepto CLIENTE se ha ampliado. Ya no se habla
profesor

de tales sino de STAKE HOLDERS, que es algo así como decir PILARES, soportes de
nuestra actividad, que también tiene que ser satisfechos, pues si no la supervivencia de
nuestra organización, por rentable que sea, será muy limitada. De esto saben mucho los
que se dedican a la energía nuclear.

Como hay más personas o entes que satisfacer, la cuestión de la calidad también ha de
ser aplicada a ellos y en muchos casos no es fácil, cuesta mucho dinero y no tiene una

eoi | 39 |

relación clara, directa y a corto plazo sobre nuestras actividades, por lo que es difícil tras-
ladar a la dirección la necesidad de trabajar en este sentido.

Uno de los Stake Holders es, evidentemente y en su sentido más amplio, la sociedad que
acoge nuestras actividades y su entorno, surgiendo el concepto de la Sostenibilidad, que
dependiendo desde el lado que se observe tiene muchos matices, el primero de ellos es
la sostenibilidad de la misma empresa u organización donde prestamos nuestros servi-
cios. ¿Pero realmente es sostenible un medio donde una sociedad debe de estar en per-
petuo crecimiento para asegurar una tasa de empleo adecuada?

En todo este maremágnum, ¿cuál puede ser el futuro de los Directores de Calidad? Hacer
de profeta sin serlo es tarea vana y por lo tanto propia de vanidosos. Yo, realmente, no lo
sé. Intuyo que todo seguirá en la línea que ha venido desarrollándose, aunque con alguna
parada que impondrá la crisis, ya que obliga al empresario a prestar toda su atención a la
“alimentación del cuerpo y no del espíritu”, cosa que dejará para épocas de mayor pros-
peridad.

Cierto es que las cosas bien hechas llevan a una mayor rentabilidad y prosperidad pero cier-
to también es que las sociedades y personas centradas en lo perentorio no encuentran tiem-
po, ni ánimo, para dedicarse a tareas más sutiles, por mucho que les reporte una mejora,
pues nunca será inmediata como ellos requieren.

El Director de Calidad será a la dirección de las empresas como los confesores lo fueron a
nuestros antiguos reyes, aunque sin olvidarse nunca de las tareas propias de su sacerdo-
cio, como son todas las técnicas básicas de control de calidad, organización, etc. Tendrá
que ser competente en técnicas nuevas como el Coaching, quizás él tenga que ser uno de
ellos.

Ingrata es, pues, la labor del Director de Calidad que debe de armonizar unos y otros inte-
reses, sin fundamentalismos, sin enamoramientos de las técnicas y métodos y sin olvidar
en ningún momento la atención a los productos y servicios que han dado origen a la
necesidad.

Pero bella e interesante es también la tarea, pues permite a los Directores de Calidad
tener una visión global del negocio que otras áreas de gestión no tienen.

Ánimo pues a los futuros alumnos de este prestigioso Master al que le deseo cumpla
otros 20 años.
profesor

eoi | 41 |

Jorge Peña del Castillo
España
Promoción 1991-92
ALSTOM Transporte

En este artículo solo pretendo dar unas ideas generales y recomendaciones sobre Atención
al Cliente aprendidas en mi trabajo. En ningún caso se trata de una lección magistral.

La situación era insostenible. Reproches, incomunicación, broncas, infidelidades, desencuen-
tros... se acabó el amor. Berta y Luis terminaron su relación tras 20 años de matrimonio.
La historia de esta relación tiene muchas similitudes con un caso típico de fallo en Aten-
ción al Cliente que pasaremos a analizar.

En un negocio típico hay 5 fases que emparejaremos con nuestro ejemplo:

Planificación Detección Renovación
producto/ oportunidad Oferta Contrato
ampliación
mercado de negocio

Orientación al Cliente

1. Planificación de producto/mercado. “Quiero conocer al hombre/mujer de mi vida, for-
mar una familia y ser feliz. Una buena manera de conocer chicos/as es en la fiesta de la
facultad”.
2. Detección de Oportunidad de Negocio: “En la fiesta conocí a varias chicas/os intere-
santes”.
3. Oferta. “¿Quieres salir conmigo? ¿Vamos a cenar?, congeniamos... Surge el amor”.
4. Contrato. “Nos casamos”.
5. Renovación/ampliación (relación estable) /ruptura: “Mas que ayer pero menos que maña-
na. Bodas de plata, oro... o se acabó”.

En todas las etapas de este proceso tenemos que aplicar los principios básicos de Atención
al Cliente ya que de lo contrario la cosa no funcionará. La empresa debe tener sistemas ade-
cuados para gestionar la atención al cliente (customer care): sistemas de recogida y trata-
miento de reclamaciones, encuestas, planes de acción, reuniones de feed-back, etc., para
tener clientes satisfechos y fieles.
alumno

A través de la fidelización del cliente, la empresa consigue:

· Establecer, mantener y potenciar las relaciones con el cliente, dirigidas a la detección de
nuevas oportunidades de venta, con el fin de conseguir una relación estable.
· Cooperar con el cliente en proyectos de interés común.
· Informar al cliente de forma sistemática en materia contractual.

| 42 | Capítulo 5
ATENCIÓN AL CLIENTE

· Procesar la información que se obtenga de la ejecución, seguimiento y control de los pro-
cesos.
· Retroalimentar los procesos de elaboración y gestión del contrato.

A continuación, detallo algunos importantes aspectos operativos de la Atención al Cliente
a señalar:

1. Determinación de necesidades y exigencias del cliente
La definición y cumplimiento de los requerimientos son la base de la Atención al Cliente
ya que reclamamos cuando hay un incumplimiento de estos. Los requerimientos del clien-
te, en su relación con el proveedor, están recogidos en los contratos. Por ello, el contrato
es una buena fuente de necesidades y exigencias del cliente.

2. Sistemas de medición
Indicadores

Podemos medir este nivel de Calidad a través de medidas “indirectas” (medidas objeti-
vas) de tipo: tiempo resolución reclamaciones, fallos por millón de kilómetros, tiempo res-
puesta a consulta, etc. Estos indicadores deben estar bien definidos y deben ser repre-
sentativos de lo que queremos seguir.

Encuestas

Es otro método que consiste en preguntar directamente al cliente lo que opina de no-
sotros utilizando cuestionarios (medida subjetiva).

El cuestionario de Satisfacción de Clientes es muy parecido al que la Dirección de Recur-
sos Humanos utiliza para realizar la Encuesta de Clima Laboral. La estructura del cuestio-
nario es arborescente, con una serie de elementos principales (aspectos) que se desarro-
llan en preguntas. Las preguntas deben reflejar las principales características de un buen
proveedor: seriedad, conocimientos técnicos, actitud de las personas, tiempo empleado
en solucionar reclamaciones, efectividad de la comunicación, fiabilidad, disponibilidad,
alumno

etc. Mejoraremos la encuesta si la contextualizamos dentro del contrato que tengamos
con ese cliente. Cuanto más específicas sean las preguntas, tanto mejor será analizarlas y
establecer planes de acción. Es una buena práctica que, durante la fase de diseño del
cuestionario, participen personas en contacto con el cliente y revisarlo cada año.

eoi | 43 |

Igual de importante que la elaboración del cuestionario, es la adecuada selección de
clientes que nos lo van a cumplimentar. Es esencial que estos clientes conozcan bien al pro-
veedor y si además tienen un alto nivel de decisión en la adjudicación de un contrato, mejor.

En la recogida de la información se pueden utilizar métodos cualitativos (p.e. entrevistas
personales abiertas), métodos cuantitativos (p.e. encuestas telefónicas) o bien método mix-
to (entrevistas utilizando un cuestionario que el cliente puntúa indicando al entrevistador
sus comentarios).

3. Análisis de la información y obtención de conclusiones
Una vez recibidos los cuestionarios, la Dirección de Calidad procesa los datos y prepara
un informe sobre la situación general de la empresa y la situación por proyecto, el cual es
analizado en detalle en el ámbito de Comité de Dirección. En función de los resultados, se
ponen en marcha diferentes planes de acción. Para un buen análisis de la información es
importante cruzar los datos objetivos (indicadores) con los datos subjetivos (puntuación
directa del cliente) para ver correlaciones.

Es importante dar feed-back al cliente sobre las acciones en marcha o que, como conse-
cuencia directa del cuestionario, se va a realizar. Y por supuesto cumplirlas, ya que de lo
contrario, la relación de confianza se deteriorará.

Podemos pensar que esto de la “Atención al Cliente” (Customer Care) es cosa de la gen-
te de Calidad, pero todos la aplicamos continuamente: el financiero atiende reclamacio-
nes realizadas por un Comercial al que no se le ha pagado su nota de gastos a tiempo; el
comprador recibe a diario quejas de Producción sobre la calidad y el plazo de los mate-
riales; el informático recibe llamadas continuas de usuarios cuyo ordenador va lento; de
Recursos Humanos mejor no hablar...

Los principios aplicados a la Atención al Cliente Externo son válidos para todos los clien-
tes. Si Berta y Luis hubieran aplicado adecuadamente alguno de estos métodos, quizá su
historia habría tenido otro final.
alumno

| 44 | Capítulo 5
ATENCIÓN AL CLIENTE

Esther Toledo
Antigua alumna promoción 1992-93
Directora de Calidad y Medioambiente
ALSTOM Transporte

Un apartado fuerte en un Master de Calidad sigue siendo el relacionado con los clientes. Si
bien las últimas tendencias han ido marcando la importancia que se debe dar en las empre-
sas a los distintos grupos de interés, al final nuestros ingresos mayoritariamente provienen
de nuestros clientes y sin ellos, no hay empresa como tal. No obstante, si hablamos de orien-
tación al cliente, es claro que este concepto ha cambiado totalmente en los últimos años.

Los clientes, en un mercado en el que había más demanda que oferta, eran considerados
por las empresas como auténticos “enemigos” que tenían exigencias y que pretendían
que se les modificara en algo aquello que se les estaba suministrando. ¡Qué atrevimiento
decir que se prefería el coche de color rojo en lugar de amarillo que era el color que se
producía ese mes! En la actualidad, dada la globalización existente en los mercados,
podemos encontrar “casi” todo aquello que le pedimos a un producto o servicio. Por ello,
las empresas debemos considerar a los clientes como “la razón de ser o el todo” para
nosotros, como el verdadero motor que hace que los procesos funcionen de una manera
u otra, que se compre a un proveedor o a otro, etc.

Mi propósito con este artículo no es cuestionar la importancia que tienen los clientes en la
empresa sino precisar y profundizar en el significado de la fidelización y descubrir algunas con-
fusiones que se están produciendo, pues en numerosas ocasiones, parece que cuando deci-
mos que el cliente siempre tiene razón estamos hablando de cada cliente individual y nada
más lejos de lo que debe ser la realidad de la empresa: los requisitos o dimensiones de la
calidad en las que se basen sus decisiones nunca deben centrarse en un cliente singular sino
en lo que antiguamente se llamaba “la clientela”, es decir, el conjunto de clientes que tiene
nuestra empresa o mercado. Será clave entender qué importancia económica y estratégica
tiene cada grupo de clientes para decidir si tienen razón o decididamente no la tienen.

1. ¿Por qué es tan importante la fidelización de los clientes?
profesora

Plantearse las necesidades del cliente puede ser un punto de partida imprescindible cuan-
do estamos diseñando un nuevo producto o servicio, pero atenderles es el camino a
seguir. Un seguimiento y unas pautas correctas y concretas, así como concienciarse de
que no existen los clientes para toda la vida, es clave para no fallar en nuestras acciones
estratégicas. Si no nos planteamos cuántos competidores tiene nuestra empresa que
ofrecen productos o servicios similares a los que comercializamos, considerando la amplia
y variada oferta, ¿por qué los clientes deberían comprar en nuestra organización y no en
cualquiera de los competidores? Y más importante aún, ¿por qué, después de haber com-
prado la primera vez en nuestra empresa, los clientes deberían volver una y otra vez a hacer
negocios con nosotros?

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