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EVALUACIÓN SOCIOECONÓMICA DE PROYECTOS 2 V1.pdf
- 1. EVALUACIÓN SOCIOECONÓMICA DE PROYECTOS JULIO DEL2022 Dr. Marco A. Leyva Grado
- 2. • Árbol deproblemas • Pestel • FODA • Matriz de perfil competitivo • Matriz PEYEA • Matriz competitiva de PE • MicMac • BSC • Diagrama de Gant OBJETIVOS SEMANA VIRTUAL (2). Herramientas de diagnóstico para determinar prioridades estratégicas (EXCEL) Anexos del libro 2
- 3. • Diagnóstico • Diseñoy elaboración de proyectos sociales • Su formulación y evaluación • Valor agregado • Ciclo de los proyectos • Criterios de evaluación Objetivos Semana Virtual (3). Libro 1, Caps 01 y 03; Libro 2, cap 02; Lectura 2 (para 2do. Parcial). Lectura 1; Lectura 2, Fases 1 y 2
- 4. • Evaluación socioeconómica deproyectos en México • Evaluación socioeconómica de proyectos sociales: • Evaluación ex ante • Costos • Programación: • Mapa estratégico • Ruta crítica • Presupuesto • Organización Objetivos Semana Virtual (4). Libro 2, caps. 04 y 05
- 5. •Monitoreo •Evaluación ex post •Segundoparcial Objetivos Semana Virtual (5). Libro 2, caps. 06 y 07
- 6. • Megatendencias enla administración de proyectos sociales. • Ejemplos de evaluación de proyectos sociales • Presentación de trabajos finales • Retroalimentación • Cierre del curso Objetivos Semana Virtual (6).
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- 8. Objetivo del proyecto final (eslibre, sólo sugerencia, el objetivo si es indispensable lograrlo). • Identificar al manos un área de oportunidad en la localidad. Desarrollar el proyecto y desarrollar mecanismos que garanticen su ejecución y su evaluación ante y post. A. De gabinete. 1. Investigar que características sociales, políticas y económicas predominan la localidad. 2. Señalar los factores de éxito de la localidad para propiciar programas de éxito en la región 3. Identificar problemas de la demarcación, clasificarlos y definir prioridades 4. Identificar si existen programas o proyectos de apoyo en esa localidad B. De campo: 1. Diagnóstico estratégico de la localidad. Aplicar toda la batería de análisis revisada en el curso. 2. Identificar áreas de oportunidad para transformar la región en forma positiva. Generar ideas 3. Seleccionar objetivos y estrategias para impulsar la región 4. Construir el mapa estratégico del proyecto
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- 11. Artículo 26 dela constitución • A. El Estado organizará un sistema de planeación democrática del desarrollo nacional que imprima solidez, dinamismo, competitividad, permanencia y equidad al crecimiento de la economía para la independencia y la democratización política, social y cultural de la nación. • La planeación mediante los mecanismos de participación, recogerá las aspiraciones y demandas de la sociedad para incorporarlas al plan y los programas de desarrollo. • Se sujetarán obligatoriamente los programas de la Administración Pública Federal. • Determinará los órganos responsables del proceso de planeación y las bases para que el Ejecutivo Federal coordine mediante convenios con los gobiernos de las entidades federativas e induzca y concierte con los particulares las acciones a realizar para su elaboración y ejecución.
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- 14. ÁRBOL CAUSA EFECTO(PROBLEMAS)
- 15. Finanzas Clientes Procesos Aprendizaje Crecimiento Crecimiento económico Percibidos como Líderes enel mercado Satisfacción Perciben Excelente servicio Competitivos Calidad Productividad Innovar en Productos Y procesos. Equipo Humano competente Equipo Humano comprometido Lineamiento Estratégico “Equipo humano competente y comprometido” Esquema Causa-Efecto (forma simple)
- 17. • Se hasistematizado el uso de la técnica denominada “Árbol Causa – Efecto, o de Problemas”, entre otras existentes. • Es un modelo explicativo y un esquema simplificado de la realidad. • Se elabora mediante aproximaciones sucesivas de causas y efectos, en torno a un problema. • Este método requiere que el o los problemas se describan en forma clara y precisa. • Se requiere seleccionar y definir el problema principal, que sería el tronco del árbol Técnica del Árbol Causa – Efecto (de Problemas, AP)
- 18. • Contar conuna herramienta flexible y visual multipropósito para identificar y priorizar problemas, objetivos o decisiones. • El problema principal es representado como el tronco de un árbol y los factores relevantes, influencias y resultados se reflejan como raíces y ramas. Propósito del Análisis de Problemas a Través del AP
- 19. • Un árbolde decisiones puede usarse para ilustrar los costos y beneficios asociados con decisiones. • Un árbol de problemas ilustra las variables dependientes e independientes que afectan un problema en particular y es muy útil para entender las causas subyacentes de problemas complejos. • Un árbol de objetivos puede ser usado para discernir necesidades prioritarias. Los árboles de problemas y objetivos –por lo general- se elaboran en equipo. Ejemplos de AP
- 20. Es uno delos métodos más aplicados en proyectos y programas. Es un procedimiento flexible y sencillo. Su eficiencia y efectividad depende de los participantes. Genera un consenso de opiniones en el proceso. Requiere una aplicación realista Características del Método AP
- 21. Principales pasos delMétodo 1. Identificar el problema central (tronco del árbol) 2. Examinar efectos del problema (ramas del árbol) 3. Identificar causas del problema (raíces del árbol) 4. Definir los medios para la solución (árbol de objetivos) 5. Formular acciones para solucionar el problema 6. Configurar alternativas viables y pertinentes
- 23. • Identificar losprincipales problemas de la situación analizada. • Centrar el análisis en un problema (problema principal bien definido). • Formular el problema como un estado negativo. • Priorizar problemas reales existentes. • No confundir el problema con la falta de una solución, tal como: • Hace falta un señalamiento • Hay alta tasa de faltas los lunes 1. Identificación del Problema …..
- 24. • Definición conceptualdel problema: descripción escrita del mismo para unificar criterios. • Ejemplo: el problema central podría definirse como • “Alta tasa de accidentes de tránsito en el sector” y a continuación, especificar lo que significa esa afirmación • Definición operacional del problema: Identificación de las variables que están contenidas en el concepto. • NOTA: Cada variable dará cuenta de las distintas dimensiones o aspectos del problema identificado.
- 25. • Magnitud: cantidadde población afectada. • Gravedad: Si el problema afecta a la calidad de vida actual y/o futura. • Prevención: Factibilidad de revertir los efectos negativos del problema • Importancia: Del problema en la empresa o la comunidad. • Biodiversidad afectada: Nivel de deterioro del Medio Ambiente. • Pertinencia cultural, étnica, de género, territorial, etárea (etapa de la vida), condición de discapacidad. Criterios de Priorización
- 26. • Identificar lasrepercusiones del problema central. • Los efectos se representan gráficamente hacia arriba y por sobre el problema identificado. • Se colocan en primer nivel todos los efectos directos o inmediatos • Luego hay que estudiar, para cada efecto de primer nivel, si hay otros efectos derivados de él y colocarlos en segundo nivel y unirlos con el o los efectos de primer orden y así sucesivamente. • Se debe continuar así hasta llegar a un nivel que se considere superior a la órbita de competencia de análisis. 2. Examen de los Efectos …
- 27. IMPACTOS Altas Tasas de EnfermedadesInfecciosas Altos gastos en salud Postergar otras necesidades Inasistencia laboral Costos de producción elevados Baja productividad Inasistencia escolar Mala calificación laboral
- 28. • Se identificanlas causas del problema central y se representan gráficamente bajo éste (las raíces del árbol) • A su vez, se buscan causas de las causas, construyendo las raíces encadenadas del árbol. • Una buena definición de las causas aumenta la probabilidad de tener soluciones exitosas 3. Identificación de Causas
- 29. Ejemplo, Causas Alta tasade enfermedades infecciosas Malos hábitos de higiene Inadecuada educación en higiene Deficiente acceso a centros de salud Malas e inseguras vías a centros poblados vecinos No hay atención de salud en la localidad Medio ambiente contaminado e insalubre Inadecuada disposición de Aguas Servidas Mal manejo de los residuos sólidos
- 30. 3. Identificación deCausas (Árbol de Causa-Efecto)
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- 33. OTRO EJEMPLO, ESCARBAMOSMÁS PROFUNDO
- 34. • El árbolde objetivos se expresa por la manifestación contraria al problema identificado: • "Carencia" se transforma en "Suficiencia“ • Efectos se transforman en fines. • Causas se transforman en medios • Se verifica la lógica y pertinencia del árbol de objetivos: • Si el "negativo" no es inmediato, hay un problema en el árbol causas-efectos • Eliminar redundancias y detectar vacíos 4. Definición de Objetivos: Árbol de Objetivos
- 35. Verbos sugeridos pararedactar objetivos ▪ Promover ▪ Presentar ▪ Organizar ▪ Efectuar ▪ Informar ▪ Dirigir ▪ Integrar ▪ Elaborar ▪ Reducir ▪ Eliminar ▪ Disminuir ▪ Abatir ▪ Lograr ▪ Mejorar ▪ Resolver ▪ Incrementar ▪ Actualizar ▪ Instalar ▪ Extender ▪ Aumentar
- 37. 5. Formulación deAcciones
- 38. • Examinar lasacciones propuestas en los siguientes aspectos: • Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema y priorizar las de mayor importancia. • Verificar interdependencias y agrupar acciones complementarias • Definir alternativas con base en las acciones agrupadas. • Verificar la viabilidad física, técnica, presupuestaria, institucional, cultural (etnia, género, discapacidad), ambiental y legal de cada alternativa. 6. Configuración de Alternativas
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- 44. • • • • • La planeación tratade decir:
- 45. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Forma enque una organización define su razón de ser y se proyecta al futuro mediante el análisis sistemático de su entorno, formula sus objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias para el logro de dichos objetivos de forma tal que se diferencia de la competencia. Proceso de proyectar las organizaciones al futuro mediante la definición de su misión, visión, el establecimiento de los objetivos a mediano y largo plazo, la definición de estrategias para el logro de los mismos de forma diferenciada de la competencia a partir de un análisis del entorno. Proceso para proyectar las organizaciones a un futuro deseado a partir de la definición de la misión y la visión, el establecimiento de objetivos de largo plazo y la definición de estrategias (forma diferenciada de la organización) para el logro de los objetivos sobre la base de un análisis permanente del entorno
- 46. El objetivo dela Planeación Estratégica es: Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que genere valor para sus accionistas. HOY VISIÓN DE LA EMPRESA Cómo debe ser el puente que nos lleve al futuro…? OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
- 47. FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Precisar objetivos de largoplazo Estimular el pensamiento y la actitud estratégica Definir la direccionalidad del futuro de las organizaciones Realizar un análisis permanente del entorno Optimizar el uso de recursos Responder en forma adecuada a los cambios del entorno
- 48. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. DEFINICIÓNO AJUSTES Misión, visión, valores Las políticas y la cultura organizacional 2. DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Corporativos Institucionales 3. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Análisis externo Análisis interno 4. FODA Y OTRAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Definición y formulación de estrategias 5. PLAN DE ACCIÓN Indicadores Presupuestos
- 49. ¿HACIADÓNDESEDIRIGELA ORGANIZACIÓN? ¿Quérequerimosparahacerlo bien y alcanzarlaestrategia? ¿Cómollegamosahí? ¿Cómoloalcanzamos? ¿Cómomedimosquetanbien vamos? Ejecución Aprendizaje &Inovación Procesos Internos Clientes Financiero IndicadoresClavede Desempeño / Medidas Aprendizaje & Inovación Procesos Internos deNegocio Clientes Financiero Estrategia Visió n Diseño,Desarrollo de Solucionesde Arquitectura FactoresCríticos de ëxito ¿Dóndedeberíadeestar?
- 50. Análisis de oportunidadesy amenazas ¿Cuál es la imagen objetivo? ¿En qué negocios competir? ¿Cómo competir? La gran estrategia: Visión y Misión de la organización Estrategia Directiva Estrategia Operativa Estrategia Competitiva Recursos Asignados y mezcla de negocios Soporte para el éxito de los negocios ¿Cómo mejorar la capacidad competitiva? ¿Qué retos se espera afrontar? ¿Cómo competir en cada negocio? Niveles de la planeación estratégica
- 51. Administración Estratégica • EJECUCIÓN competentede una ESTRATEGIA bien concebida como una herramienta para el éxito organizacional y como una prueba de la excelencia directiva
- 52. Resultados Estratégicos Administración Estratégica Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos Efectivos Personal competentey motivado Resultados Estratégicos
- 53. ESTRATEGIA MILITAR Sun TZU “Elsupremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar”.
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- 55. ESTRATEGIAS OFENSIVAS ATAQUE FRONTAL.. •Ataque frontal puro: Producto a Producto, Precio por Precio, Promoción por Promoción. “Yo También” • Ataque Frontal Limitado Centrado en Clientes Específicos Centrado en Precio Centrado en innovación
- 56. •Riesgos: Provoca respuesta intensa Despiertaa gigantes dormidos Provoca pérdidas a todos los participantes • Condiciones: Recursos superiores (3 a 1, según Clausewitz) Algo superior que ofrecer Baja lealtad o bajo costo de cambiar DEBE HABER UNA VENTAJA REAL. DE OTRO MODO ES UN ASUNTO DE FUERZA BRUTA Y VOLUNTADES
- 57. ALGUNOS PENSAMIENTOS DESUN TSU SOBRE LA ESTRATEGIA OFENSIVA • Nunca ha habido una guerra prolongada de la que se haya beneficiado ningún país • De aquí que lo esencial de la guerra sea la victoria, no las operaciones prolongadas • Vencer al oponente sin pelear es la máxima habilidad • Lo siguiente es destruir sus alianzas • Después. atacar su ejercito • La peor política es atacar sus ciudades • Así, los hábiles en la guerra dominan a los ejércitos enemigos sin pelear, capturan sus ciudades sin asaltos y dominan su estado sin operaciones prolongadas
- 58. ESTRATEGIAS OFENSIVAS FLANQUEO.. • Principios: Nuestrafuerza contra su debilidad No despertar a un gigante dormido No lanzar un ataque frontal hasta estar preparado PARA ESTAR SEGURO DE TOMAR LO QUE ATACAS, ATACA UN LUGAR QUE EL ENEMIGO NO PROTEGE SUN TSU
- 59. • Variantes Geográfico: Áreasno defendidas Segmento: Necesidades no atendidas • Condiciones Identificar segmentos substanciales Más fácil cuando el mercado (o nicho) está creciendo • Riesgos Nicho pequeño, que no crezca Respuesta del Competidor
- 60. ESTRATEGIAS OFENSIVAS RODEAR ALCONTRINCANTE.. • Principios Forzar al contrincante a defender todos sus lados a la vez y dispersar su cobertura •Variantes Rodearlo con producto: atacar toda su línea Rodearlo con Mercado: ocupar todos sus mercados
- 61. • Condiciones Recursos superioresy variados: financieros, canales de distribución, tecnológicos, Desarrollo de Producto Voluntad de comprometerlos a largo plazo • Riesgos Concentrarse en el contrincante y perder de vista un campo más amplio: nuevas tecnologías, cambios en gustos y necesidades
- 62. ALGUNOS PENSAMIENTOS DESUN TSU • El enemigo no debe saber donde intento darle batalla. Porque si no sabe donde intento presentar batalla, debe prepararse en muchos lugares. Y cuando tienen que estar preparado en muchos lugares, aquellos con los que tengo que pelear en algún lugar, serán pocos. • Porque si prepara su frente, su retaguardia será débil; y si prepara su retaguardia, su frente será frágil. Si se prepara a su izquierda, su derecha será vulnerable, y si lo hace a su derecha, tendrá poca fuerza en su izquierda. • Y cuando se prepare en todas partes, será débil en todas partes.
- 63. ESTRATEGIAS OFENSIVAS SOBREPASAR (BYPASS).. • Principios: Evita la confrontación en el período actual •Variantes: Productos o servicios más avanzados Nuevos mercados
- 64. • Condiciones Presencia establecida(como trampolín) Capacidad de Investigación y Desarrollo Pronóstico tecnológico y de mercado •Riesgos Conocimientos y Habilidades insuficientes Abandonar prematuramente la posición presente y quedar vulnerable si el “By Pass” falla No poder sostener el mercado nuevo
- 65. ESTRATEGIAS OFENSIVAS GUERRILLA.. • Principios Ataquespequeños, intermitentes Múltiples puntos, retiradas rápidas Una base de donde no se les pueda expulsar •Variantes Enfocada al mercado: Promociones, reducción de precios en áreas seleccionadas Enfocada a líneas de abastecimiento: personal, canales de distribución, proveedores
- 66. • Condiciones Apropiada paraempresas pequeñas Requiere un conocimiento profundo del mercado Causar al competidor un daño superior al costo Temporal: se modifica cuando se alcanza una posición estable •Riesgos Provocar una fuerte reacción del competidor Puede fallar si no hay una evaluación cuidadosa de las reacciones de la competencia Podría producir retornos muy pequeños
- 67. ALGUNOS PENSAMIENTOS DEMAO TSE TUNG SOBRE LA GUERRA DE GUERRILLAS • Cuando el enemigo avanza, nos retiramos • Cuando el enemigo se detiene, lo hostilizamos • Cuando el enemigo evita el enfrentamiento, lo perseguimos • Cuando el enemigo se retira, atacamos
- 68. Estrategias Defensivas Sun Tzu “Siconoces al enemigo y a ti mismo, no debes temer el resultado de un ciento de batallas”.
- 69. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS DEFENSA FIJA.. •Principios: Psicología de fortificación Sostiene toda la mezcla de mercadotecnia • Variantes: Sostener solo la línea de productos/servicios Mantener otros componentes de la mezcla de mercadotecnia
- 70. • Riesgos Miopía demercadotecnia Perder de vista a las necesidades del mercado Puede conducir a un estancamiento; invita a el ataque de “By Pass” • Condiciones Solo el líder puede asumir esta estrategia Estar dispuesto a asumir el riesgo
- 71. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS DEFENSA MÓVIL.. •Principios: No existe un frente fijo Adaptabilidad, Movilidad, cambio continuo “Auto Ataque” •Variantes: Innovación de Producto/ Servicio Modificación de la Mezcla de Mercadotecnia
- 72. • Condiciones Cultura deinnovación tecnológica y de mercadotecnia Conocimiento profundo del mercado y de las necesidades del cliente •Riesgos No amortizar plenamente los gastos de desarrollo de nuevos productos o mercados Ciclos de vida excesivamente cortos
- 73. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS DEFENSA DELFLANCO.. • Principios: Evaluación permanente de puntos débiles de la empresa • Variantes: Defensa de línea de producto, de mercados, de mezcla de mercadotecnia
- 74. • Condiciones Recursos parafortalecer flancos débiles Conocimiento profundo de competidores y mercado Conocimiento de nuevas tecnologías (tanto de producto como de proceso) •Riegos Enfoque excesivo hacia la empresa y sus fortalezas Concentración en el presente y descuido del futuro Puede conducir a situaciones de inflexibilidad Defender flancos que no valen la pena
- 75. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS DEFENSA PREVENTIVA.. •Principios: Identifica fortalezas y construye sobre ellas construye barreras a la entrada del mercado • Variantes: Basada en mercado, abastecimientos, tecnología, construcción de capacidad por anticipado
- 76. • Condiciones: Recursos abundantesy posibilidad de comprometerlos a largo plazo Conocimiento profundo de los factores de éxito en el mercado •Riesgos: Compromiso de largo plazo Posibilidad de defender áreas que no están ni estarán bajo un ataque
- 77. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS CONTRAOFENSIVA.. • Principios Ellíder busca mantener el control de un mercado Si no es atacado, deja operar a participantes menores Si recibe cualquier ataque, responde atacando con todo su poder Trata de crear un elemento de disuasión
- 78. • Condiciones: Posición muyfuerte, clara superioridad Seguridad de que no será atacado en otros frentes •Riesgos: Descuidar otros oponentes Abrir flancos por concentrarse en la contraofensiva
- 79. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS RETIRADA ESTRATÉGICA.. •Principios: Concentrar fuerzas Abandonar posiciones muy costosas de defender • Variantes: Retirada de Producto retirada de Mercado
- 80. • Condiciones: Buena evaluaciónde la posición propia y de la fuerza del oponente Posibilidad de aprovechar los recursos liberados con la retirada •Riesgos: Abandono prematuro de posiciones potencialmente defendibles Retirada lenta, debilita a la empresa
- 81. Estrategias, Balance ScoreCards (Diseño de KPI´s)
- 82. Estructura Sistemas Procesos Cultura Visión Objetivos,Metas a Ventaja Competitiva Coherencia Control Estructura Sistemas Procesos Triángulo de la Estrategia Corporativa (Collis y Montgomery)
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- 84. Visión Misión Prioridades Estratégica Resultado estratégico Objetivos del Negocioy Mapa Estratégico Parámetros Metas Iniciativas Incrementar Ventas Incrementar Rentabilidad Reducir Costos Integración con un Mapa Estratégico 84 Valores MÁS ADELANTE SEGUIREMOS CON LA CONFIGURACIÓN DE KPI´S
- 85. Matriz para laDeterminación de Objetivos y Metas Generales o Funcionales Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades Objetivos Metas Reactivas Diagnóstico Externo Diagnóstico Interno + + - - Metas Proactivas • El análisis FODA ayuda a identificar estrategias que alinean los recursos de la empresa y las capacidades de su medio ambiente - con el fin de crear y sostener una ventaja competitiva. • Estrategias funcionales deben ser coherentes con el nivel y el apoyo de la empresa y estrategias de negocio global. • Estrategia a nivel funcional - dirigido a la eficacia operativa • Estrategia a nivel de negocio- negocios "temas competitividad global” • Estrategia global - ampliar, crecer y prosperar a nivel mundial • Estrategia a nivel corporativo - para maximizar el crecimiento de la rentabilidad y el beneficio PONDERADO
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- 87. PORTER. Estrategias genéricas(para lograr objetivos o metas) 1. Liderazgo Costos 2. Diferenciación 3. Nicho de mercado
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- 89. • La basede un líder de costos bajos para una ventaja competitiva es contar con costos generales menores que los de los competidores. • Los líderes de costos bajos exitosos son excepcionalmente eficaces para hallar la forma de reducirlos en sus operaciones. Pero ofrecen un producto o servicio aceptable para los compradores. • Una ventaja de costos bajos sobre los rivales tiene un enorme poder competitivo, que permite a una empresa crecer con más rapidez (al usar recortes de precios para atraer clientes de los rivales) y con frecuencia contribuye a aumentar su rentabilidad. Una empresa transforma una ventaja de costos bajos sobre los rivales en un desempeño financiero atractivo en una de estas dos maneras: • Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio que tienen los competidores y atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar las ganancias totales. • Incrementan su rentabilidad ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS (COSTO BAJO)….
- 90. Economías de Enfoque(scope)
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- 92. • Hay pocascompañías en el mundo que generan más compromiso y lealtad que Starbucks. Esta multinacional de venta de café se ha ganado el corazón de los consumidores, no solo con un buen producto, y una atención al cliente impecable: la estrategia de Starbucks siempre ha buscado la diferenciación a través de ofrecer valor, en especial en sus campañas digitales. • Las estrategias de Starbucks han conseguido enamorar al consumidor. Ya no es solo la búsqueda de apps para facilitar el pago en el móvil, ni ser un referente de atención al cliente en las redes sociales, ni que fuera la primera cafetería que implementó el acceso a internet gratuito -tan común hoy en día a nivel mundial-, Starbucks es el resultado de una filosofía de empresa que ha apostado por el cliente como centro de toda su ESTRATEGIA GLOBAL. Y eso ha hecho que la competencia de Starbucks trate de copiar sus acciones. • La estrategia digital llevada a cabo por Starbucks se ha erigido como un modelo paradigmático de lo que en la actualidad se conoce como marketing emocional (o experiencial). Este tipo de marketing se basa en una fuerte conexión afectiva entre la marca y el cliente. Partiendo de la base que la mayoría de las decisiones de compra se basan en la emoción y la creación de una conexión emocional con el consumidor. • Con este nuevo modelo de negocio, Starbucks ha logrado crear una comunidad de consumidores fieles a su marca, lo que les hace ser un referente, pese a su elevado precio, por ejemplo. Y es que, el éxito no es una cuestión de azar, sino que se basa en dar respuesta a las necesidades insatisfechas, y Starbucks lo ha conseguido examinando las demandas individuales de cada consumidor.
- 93. • La esenciade una estrategia de diferenciación amplia es ofrecer atributos únicos del producto que para una amplia variedad de clientes sean tentadores y crean que vale la pena pagar por él. • El truco está en que la compañía debe incorporar los atributos que desean los compradores a su producto o servicio, de forma que no sólo atraiga a una amplia variedad de compradores, sino que también sea lo bastante diferenciable de los productos de los rivales para mantenerse aparte de ellos; al respecto, un producto muy diferenciado siempre es preferible a uno poco diferenciado. • Una estrategia de diferenciación implica una propuesta de valor única para el cliente. • La estrategia consigue su objetivo cuando a una cantidad atractivamente grande de compradores le parece tentadora la propuesta de valor para el cliente y se identifica con más fuerza con los atributos diferenciados de la empresa. • La diferenciación exitosa permite que una empresa: • Fije un precio mayor por su producto. • Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que llegan por las características diferenciadoras). • Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos consumidores les atraen mucho las características distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus productos).
- 95. LAS ESTRATEGIAS BÁSICASDE DIFERENCIACIÓN SON VARIAS
- 97. • La relaciónentre los costos bajos y la diferenciación es mas sutil. • La estrategia no es tanto cuestión de dos opciones por separado, como de decidir donde esta el equilibrio correcto entre la diferenciación y los costos bajos. • Para implementar con éxito la estrategia de un negocio y llegar a la frontera de eficiencia una compañía debe aplicar las estrategias funcionales pertinentes y debe estar organizada correctamente. La estrategia del negocio, la estrategia funcional y la estructura organizacional deben estar bien alineadas entre sí. El intercambio entre diferenciación y costos bajos
- 98. OPCIONES DE ESTRATEGIASDE NEGOCIOS
- 99. Balanced Scorecard (BSC) Cuadrode Mando Integral y definición de KPI´s
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- 101. BSC- Kaplan • Elcuadro de mando integral (BSC) sirve para vincular los objetivos más importantes de la empresa con sus respectivos índices y representarlos claramente, lo cual permite enlazarlos con las diferentes perspectivas de la empresa y las estrategias genéricas. Con ello, este supera al sistema de índices simple incluyendo la visión, la misión y la estrategia de la empresa en una imagen clara de las condiciones para el futuro éxito. • Los objetivos y estrategias se observan y valoran desde cuatro o más perspectivas. • Las perspectivas más comunes son las finanzas, los clientes, los procesos y el aprendizaje/desarrollo. • Con ayuda del BSC, la visión, la misión, la estrategia y los valores de la empresa se pueden esquematizar, relacionar entre sí y presentar con valores mensurables y de manera transparente.
- 102. La metodología delBSC está basada en estos 5 principios fundamentales 1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa. 3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia 4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días. 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
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- 109. Vincular Objetivos conIniciativas. Última etapa del BSC
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