Gestión de personas 3.0

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Gestión de personas 3.0 el nuevo reto de las
funciones de Capital Humano
Alberto Raigosa

Estamos en un coche yendo
hacia el futuro, utilizando sólo
nuestro espejo retrovisor.
Marshall Mc Luhan

Evolución de la función de CH
03
Valor
limitado
Alto Valor
agregado
Relaciones
sindicales
Seguridad y
compensación
de trabajadores
Relaciones con
empleados
beneficios
Conformidad
Compensación
Capacitación y
desarrollo
Clima
organizacional
Gestión de
personal y
talento
Diseño
organizacional
Planeación
estratégica de CH
Cultura e imagen
CH como business
partner
Diversidad e
igualdad de
oportunidades
Gestión del
desempeño
ERP de Capital
Humano
Impacto/contribucióncon
elnegocio
Virtualización
de procesos
Autogestión de
procesos
Gigonomics
Centrada en
generaciones
emergentes
Evolución de la función
Personal CH 3.0
Recursos
Humanos
Efectividad
Organizacional
Relaciones con
Empleados
Relaciones
Laborales

Las 4 generaciones presentes en el mundo laboral
1980199020002015
1955
1965
1975
1985
4%
26%
51%
19%
Analógicos
Inmigrantes digitales
Inmigrantes digitales
Nativos digitales
Gen Y (Millenians)
04

Características de la Generación y Millenians
 Leales a sí mismos, no a la empresa, si la empresa no reúne sus
exectativas empiezan a buscar otro empleo.
 Capacidad de manejar varias cosas al mismo tiempo multitasking
(realizar interacciones de negocios, escuchar musica, visitar facebook
en forma alternada).
 Conexión con el mundo a través de teléfono, mensajes de texto,
navegación en al web, uso intensivo de redes sociales para generar
relaciones e intercambios de información.
 Acceso frecuente a tecnologías de última generación.
 Esperan que sus trabajos se asemejen al mundo diverso en el que
actúan.
 Fácil distracción.
 Presión para la organización que ofrezca un balance entre la vida
personal y laboral y una estrategia de RSC.
 El trabajo es parte de su vida, no su vida.
 Buscan oportunidades de desarrollo en contextos de libertad,
flexibilidad y responsabilidades.
 Se comunican en forma directa.
05
En 2014 en USA, esta fuerza de
trabajo será de 58 millones de
personas
Hatum, Harvard Business Review
Noviembre 2011
En el 2020 se estima que
exitirán 1700 millones de
Millenians en el mundo

Implicaciones organizacionales de las características de la Gen y (Millenians)
06
Hatum, Harvard Business Review, Noviembre 2011
Características Implicaciones organizacionales Implicaciones Personales
Integración
vida-trabajo
 Planear formas de integrar la vida y el trabajo
 Horarios mas flexibles
 Incorporar actividades no laborables al día a día
 Incorporar redes sociales al trabajo
 La vida y el trabajo están
integrados
 No hay necesidad de
equilibrarlos, sino de fusionarlos
Multitasking
 Crear ambiente de trabajo dinámico
 Permitir actividades múltiples
 Impulsar actividades de construcción de equipos y
cultura
 Estructurar la organización más plana y conectada
 Se requiere variedad y focos
diversos
Manejo de la
tecnología
 Difundir el uso de la tecnología
 Permitir el uso de tecnología personal
 Integrar a los Gen Y en decisiones sobre tecnología
 Incorporar los portales y espacios de trabajo
virtuales como parte de las labores cotidianas
 Énfasis en comunicación,
colaboración y tecnología
Consciencia
social
 La responsabilidad social corporativa (RSC) como
parte de la propuesta de valor para los Gen Y
 Integrar La RSC en las carreras de los Gen Y
 Mayor consciencia de los
problemas sociales y ambientales
 La consciencia social es clave
para elegir un trabajo

Complejidad de la Generación
07

Hacia la gestión de empleados 3.0
08
¿Por qué la gestión de empleados 3.0?
 Es la nueva generación de empleados inmersa en las tecnologías
con un sistema relacional y conversacional diferente.
 Representa una nueva manera de realizar los procesos de
trabajo.
 Utilizan ecosistemas de trabajo virtual, en equipos a distancia,
con nuevos enfoques de contratación.
 Utilizan los procesos de Capital Humano adecuados a los nuevos
requerimientos.
 Gestiona su propia marca personal (Identidad) en el entorno
empresarial, con enfoque en el autocontrol y auto supervisión.

Impactos en los procesos de Capital Humano
09
Incorporación Desarrollo Sucesión CompensaciónObjetivosDesempeño
 Medición por
resultado de
proyectos o
acciones, basadas
en KPI’s
negociados.
 Reclutamiento
mediante
redes sociales.
 Entrevistas virtuales
por competencias.
 Evaluación de
competencias de
trabajo a distancia.
 Investigaciones
laborales a distancia.
 Programas de
Onboarding con
componentes
virtuales.
 Cumplimiento de
metas asignadas en
función de
resultados.
 Evaluación centrada
en enfoques
colaborativos con sus
grupos presenciales y
virtuales.
 Enfoque en la
reasignación de
proyectos.
 Constructivistas.
 Uso intensivo del
e-Learning como
herramienta de
aprendizaje.
 Contenidos de
formación auto
gestionados.
 Coaching a distancia
y presencial.
 Autogeneración de
contenidos virtuales.
 Esquema de
reemplazos
basado en
cumplimiento de
proyectos y
resultados de
negocio.
 Evaluaciones del
nivel relacional a
distancia.
 Basada en
cumplimiento de
proyectos con los
estándares
acordados.
 Incremento de la
compensación
variable.

Impactos en los procesos de Capital Humano
10
Talento Redes Sociales Formas ContrataciónEnfoque de Trabajo Características
 Trabajo por
objetivos no por
horarios.
 Conciliación:
equilibrio entre
trabajo y familia.
 Teletrabajo
 Potenciar el talento
como ventaja
competitiva.
 Crecimiento del e-
Learning en esquemas
de autogeneración de
contenidos.
 Formación continua en
conocimientos y en la
gestión de emociones.
 Coaching continuo y
sistematizado.
 Cambio en el estilo de
liderazgo, directivo/
persona que desarrolla
personas.
 Automatizados con
autogestión por los
empleados y los jefes
inmediatos.
 Centralización de
procesos con
aplicaciones regionales.
 En continua adaptación y
cambio.
 Responsabilidad Social
Corporativa.
 Importancia a la
seguridad y salud en el
trabajo.
 Red Social RRHH.
Las redes sociales
como motor de
búsquedas y gestión
interna.
 Redes sociales
internas, comunidades
de empleados y
otras plataformas
colaborativas.
 Gestión de nuevas
fórmulas de
colaboracióncontratación:
freelances, tele
trabajadores, grupos de
empresas, alianzas
estratégicas
(Gigonomics-Gigs).
 Outsourcing de
procesos administrativos.

Perfil del empleado 3.0
11
Herramientas Características
Lugar y tiempo
de trabajo
Relaciones
 Uso permanente de la
tecnología avanzada
(actualización
constante).
 El email es sólo una de
sus herramientas de
trabajo en la que
conviven al unísono
el blog, Whatsapp,
Twitter y el resto de las
redes Sociales.
 Uso del teletrabajo
(a distancia, home office
o en donde sea
necesario).
 Multicanal.
 Autogestivo y autónomo.
 Auto eficacia.
 Autobranding (fomenta su
propia customización).
 No requiere supervisión
continua.
 Busca un ecosistema de
libertad y trabajo por
resultados.
 Esquema de consecuencias
cambia de premios y
castigos a
reconocimiento y
autoestima.
 Sin horario.
 Sin lugar de trabajo.
 Movilidad.
 Equilibrio trabajo-vida
personal basado en el
cumplimiento de
objetivos.
 Diversidad y
cosmopolitismo como
percepción de las
relaciones con los
demás.
 Su trabajo está basado
en las relaciones y la
participación.
 La relación ya no es por
poder, sino por
participación y
resultados.
 El talento evoluciona
hacia la confianza
¿Cómo es el empleado que tendremos en el futuro?

Competencias del empleado 3.0
 Trabajo en equipo presencial o virtual
 Generador de sinergia
 Auto liderazgo: Auto motivación,
empoderamiento (autodirección y
autocontrol)
 Adaptación al cambio
 Flexibilidad
 Autonomía
 Autoconfianza
 Capacidad de autogestión
 Cosmopolitismo
 Manejo de la diversidad
 Dominio de idiomas
 Emprendimiento
 Balance trabajo vida personal
 Dominio tecnológico
 Pensamiento innovador
 Iniciativa
 Dominio del estrés
 Capacidad de análisis sistémico
12
¿Nuestros Modelos de
competencias,
contemplan estos nuevos
requerimientos?

Perfil del Líder 3.0
13
¿Cómo es el líder que requeriremos en el futuro?
 Uso intensivo de social
media.
 Multicanal, no omnicanal.
Relacionado
Adaptable
 Capacidad de manejar los
cambios y adaptación rápida
a los mismos.
 Gestión remota del personal
a su cargo.
 Adaptación de las funciones
y responsabilidades a los
estilos de los colaboradores.
Congruente
Desarrollador
Visionario
Motivador
 Ético y congruente en su actuar.
 Alto sentido de consciencia social
y ejemplo ante su equipo.
 Con un sólido branding (marca)
personal.
 Equilibrio entre la tarea y la relación.
 Pensamiento estratégico
y visionario.
 Creativo e innovador.
 Emprendedor.
 Integrador de equipos
virtuales y presenciales.
 Uso consistente del “salario
emocional” a su equipo
 Promotor de equipos de alto
desempeño presenciales o virtuales.
 Uso intensivo del autodesarrollo
virtual y promotor con sus
colaboradores.
 Coach continuo de su equipo,
presencial o virtual con una genuina
preocupación por la vida personal de
los colaboradores

14
 Trabajo Colaborativo
 Trabajo en red
 Trabajo virtual
 Gestión de la información
 Auto-aprendizaje
 Uso productivo de las Inteligencias Emocional, Social y Colectiva
 Capacidad de adaptación rápida a entornos cambiantes
 Colaboración de manera abierta con todo tipo de entornos y personas
 Comunicación virtual efectiva
 Coaching presencial o a distancia
 Co-creación y colaboración
 Crear, distribuir y compartir “contenido atractivo” y de interés para la Red
 Enfoque al servicio
 Poder de convocatoria ¿Nuestros Modelos de
competencias y Liderazgo,
contemplan estos nuevos
requerimientos?
Competencias del Líder 3.0

¿Qué demandará de los procesos de CH el empleado y líder 3.0?
15
 Autogestionados
 Integrados (todos los procesos)
 Accesibles desde cualquier lugar
 Portables desde distintos dispositivos
 Alto nivel de virtualización
 Autodidácticos para su operación por el
usuario
 Apoyados con soporte técnico 24/7
 Conectados con las redes sociales
 Conectados con sistemas de gestión del
conocimiento
 Incluyentes de aspectos relacionados con el
Capital Intelectual
 Funcionando en el intranet e internet
Características de los procesos
¿Están nuestros procesos preparados
para estas características?

¿Qué aporta NEORIS para la gestión del empleado 3.0?
16
Cultura de autgestión de procesos
Soporte y acompañamientoPlataformas y Herramientas
Plataformas y
herramientas de Clase
Mundial que permitan la
automatización de los
procesos
Soporte técnico presencial
o virtual y
acompañamiento en la
implementación y
estabilización
Instalación de una cultura que los Jefes y empleados manejen autónomamente sus
procesos de CH con mínima participación del área responsable de los mismos
Autogestión de
procesos de CH
Automatización de
procesos de CH
Madurez de los
Procesos de CH

HEADQUARTERS:
+1 (305) 728-6000
info@neoris.com
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