Gestion auditoria del mantenimiento

Titulación:
Ingeniería de Organización Industrial

Alumno Alberto Pila Alonso

Título PFC:
ESTUDIO PARA IMPLANTAR NUEVOS METODOS DE
GESTION EN MANTENIMIENTO FERROVIARIO

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Estudio para implantar nuevos métodos de
gestión en mantenimiento ferroviario

INDICE DE LA MEMORIA

RESUMEN
Capitulo 1: PREFACIO
0. Enfoque del PFC......................................................................................................... 1
1. Origen del PFC ........................................................................................................... 1
2. Contexto temático ....................................................................................................... 1
3. Interés del trabajo realizado........................................................................................ 5

Capitulo 2: INTRODUCCION

1. Objetivos ..................................................................................................................... 7
1.1 Objeto del estudio ....................................................................................... 7
1.2 Objetivo del PFC ......................................................................................... 7
2. Justificación de la necesidad e importancia................................................................ 7
3. Alcance ....................................................................................................................... 8
4. Contexto de aplicación, situación................................................................................ 9
4.1 Descripción de la empresa.......................................................................... 9
4.2 Antecedentes ............................................................................................ 10
5. Identificación del problema, utilidad del estudio........................................................ 12
6. Naturaleza de los datos ............................................................................................13

Capitulo 3: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ANALISIS DE LA SITUACIÓN
1. Inicio ........................................................................................................................ 14
2. Cuantificación y cualificación del problema: auditoria de procesos .......................... 15
2.1 Cuestionario .............................................................................................. 16
2.2 Análisis de actividades de mantenimiento ................................................ 17
3. Conclusiones tras el análisis de actividades de mantenimiento ............................... 29

Capitulo 4: PLAN MAESTRO
1. Contexto y estructura ................................................................................................ 31
2. Estrategia ............................................................................................................... 32
2.1 Contexto del BSC en la empresa.............................................................. 32
2.2 Uso del BS para mejorar el mantenimiento .............................................. 33
2.2.1 Mapas estratégicos y elección de objetivos y metas .................... 33

-i-


2.2.2 Definición de las perspectivas ...................................................... 34
2.3 Nueva orientación del mantenimiento....................................................... 36
2.3.1 ¿Por qué mantener? ..................................................................... 36
2.3.2 ¿Cómo mantener? ........................................................................ 37
2.3.3 Misión y visión........................................................................................ 37
3. Táctica ...................................................................................................................... 38
3.1 Gestión por procesos ................................................................................ 39
3.1.1 Análisis mediante un modelo de administración del
mantenimiento ....................................................................................... 39
3.1.2 Determinación de las actividades ................................................. 40
3.1.3 Definición de los procesos ............................................................ 42
3.2 Gestión de datos ....................................................................................... 52
3.2.1 Uso correcto del GMAO ............................................................... 52
3.2.2 Datos de correctivo, catalogación de averías ............................... 52
3.2.3 Fomentar el análisis de datos y los datos de calidad ................... 54
3.2.4 Indicadores de mantenimiento...................................................... 55
3.3 Análisis crítico ........................................................................................... 68
3.3.1 Análisis de correctivos, estudio por tipo de fallos ......................... 68
3.3.1.1 Fase A ................................................................................... 69
3.3.1.2 Fase B ................................................................................... 70
3.3.1.3 Fase C................................................................................... 72
3.3.2 Análisis de preventivos ................................................................. 73
3.4 Gestión del conocimiento.......................................................................... 75
3.4.1 Fases ........................................................................................... 75
3.4.2 Documentación del mantenimiento preventivo ............................ 76
3.5 Motivación ................................................................................................. 79
3.6 Formación ................................................................................................. 80
3.7 Seguridad.................................................................................................. 81
4. Plan de acciones....................................................................................................... 83
5. Control y medida ....................................................................................................84bis

Capitulo 5: HERRAMIENTAS DISEÑADAS
1. Auditoria de procesos ............................................................................................... 85
1.1 Cuestionario .............................................................................................. 86
2. Modelo de administración del mantenimiento........................................................... 92

-ii-


3. Modelo de procesos.................................................................................................. 95
4. Indicadores de mantenimiento ................................................................................ 100
5. Análisis de averías .................................................................................................. 107
5.1 Creación de datos y clasificación de incidencias/averías/fallos .............. 111
5.2 Obtención de datos ................................................................................. 115
5.3 Estudio de datos ..................................................................................... 116
6. Sobre como analizar y razonar el mantenimiento preventivo ................................. 118
6.1 Política de mantenimiento....................................................................... 119
6.2 Información necesaria para la toma de decisiones para
implantar políticas de mantenimiento efectivas y eficientes ......................... 119
6.2.1 La definición de las funciones..................................................... 122
6.3 Proceso de mejora de un plan de mantenimiento................................... 123
6.3.1 Estudio de actividades actuales, fase I....................................... 125
6.3.2 Estudio de funciones y fallos, fase II........................................... 127
6.3.3 Método de decisión sobre el tipo de mantenimiento a aplicar .... 130
6.3.3.1 Aplicar mantenimiento preventivo o
correctivo ........................................................................................ 130
6.3.3.2 Diagrama de decisión según el tipo de fallo ....................... 130
6.4 Ejemplos de aplicación ........................................................................... 133
7. Gestión de información y conocimiento .................................................................. 135
7.1 Situación inicial ....................................................................................... 136
7.2 Documentos de trabajo básicos para el mantenimiento ......................... 136
7.3 Encuesta de opinión................................................................................ 139
8. Detonante del cambio ............................................................................................. 140
8.1 ¿Por qué mantener? ............................................................................... 140
8.2 ¿Cómo mantener? .................................................................................. 143
8.3 Misión y Visión ........................................................................................ 145

Capitulo 6: VALORACION ECONOMICA
1. Valoración de implantación ..................................................................................... 146

Capitulo 7: ASPECTOS MEDIOAMBIENTALES
1. Plan de ambientalización ........................................................................................ 147

Capitulo 8: RESUMEN EJECUTIVO

-iii-


1. Metodología utilizada ............................................................................................. 148
2. Conclusiones ......................................................................................................... 150

Capitulo 9: GLOSARIO DE TERMINOS
1. Marcos de referencia .............................................................................................. 152
1.1 Marco conceptual.................................................................................... 152
1.2 Marco teórico. La función mantenimiento ............................................... 160

Capitulo 10: BIBLIOGRAFIA
1. Libros ......................................................................................................................162
2. Artículos y ponencias .............................................................................................. 162
3. Otros documentos................................................................................................... 165
4. Normas ................................................................................................................... 170

-iv-


INDICE DE FIGURAS DE LA MEMORIA

Fig. 1: modelo PMM de gestión ...................................................................................... 5
Fig. 2: idea inicial .......................................................................................................... 14
Fig. 3: evaluación por tipo de actividad......................................................................... 18
Fig. 4: datos por actividad ............................................................................................. 19
Fig. 5: horas hombre en actividades genéricas ............................................................ 20
Fig. 6: distribución horas hombre por tipo de instalación.............................................. 21
Fig. 7: carga de trabajo por operario............................................................................. 23
Fig. 8: distribución de recursos por tipo de instalación ................................................. 24
Fig. 9: evolución del numero de instalaciones .............................................................. 25
Fig. 10: número de OTs por instalación ........................................................................ 26
Fig. 11: Pareto síntomas 2010 ...................................................................................... 28
Fig. 13: esquema general del estudio ........................................................................... 31
Fig. 14: objetivos BSC de la compañía ......................................................................... 33
Fig. 16: reingeniería para determinar y definir procesos............................................... 40
Fig. 17: modelo de administración del mantenimiento.................................................. 40
Fig. 18: primer nivel IDEF-0 .......................................................................................... 43
Fig. 19: IDEF-0 general................................................................................................. 43
Fig. 20: IDEF-0 diseño plan de preventivo.................................................................... 44
Fig. 21: IDEF-0 programación anual ............................................................................. 45
Fig. 22: IDEF-0 programación diaria ............................................................................. 46
Fig. 23: IDEF-0 ejecución de OT................................................................................... 47
Fig. 24: IDEF-0 control de ejecución............................................................................. 48
Fig. 25: IDEF-0 mejora del preventivo .......................................................................... 49
Fig. 26: IDEF-0 programación diaria ............................................................................. 50
Fig. 27: IDEF-0 control y mejora ................................................................................... 51
Fig. 28: mejora de la catalogación de averías .............................................................. 54
Fig. 29: indicadores, tipos y utilidades .......................................................................... 55
Fig. 30: indicador U1 ..................................................................................................... 57
Fig. 31: indicador U2 ..................................................................................................... 58
Fig. 32: indicador U3 ..................................................................................................... 59
Fig. 33: indicador U4 ..................................................................................................... 60

-v-


Fig. 34: indicador U5 ..................................................................................................... 61
Fig. 35: indicador U6 ..................................................................................................... 62
Fig. 36: indicador U7 ..................................................................................................... 63
Fig. 37: indicador U8 ..................................................................................................... 64
Fig. 38: indicador E1 ..................................................................................................... 65
Fig. 39: indicador E2 ..................................................................................................... 66
Fig. 40: indicador O1..................................................................................................... 67
Fig. 41: indicador T1 ..................................................................................................... 68
Fig. 42: necesidad de mejora del preventivo ................................................................ 73
Fig. 43: fases del análisis de preventivos ..................................................................... 74
Fig. 44: objetivos del mantenimiento............................................................................. 74
Fig. 45: ejemplo de aplicación....................................................................................... 75
Fig. 46: estructura documentos del mantenimiento ...................................................... 77
Fig. 47: estructura documental...................................................................................... 78
Fig. 48: relación entre IMP y hoja de ruta ..................................................................... 79
Fig. 49: nivel de cualificación ........................................................................................ 80
Fig. 50: propuesta de acciones de mejora .................................................................... 84
Fig. 51: puntuación cuestionario de auditoria ............................................................... 88
Fig. 52: administración del mantenimiento.................................................................... 92
Fig. 53: niveles de la administración del mantenimiento............................................... 93
Fig. 54: partes de un plan maestro ............................................................................... 95
Fig. 55: modelo de mantenimiento................................................................................ 97
Fig. 56: tipo de indicadores mantenimiento ................................................................ 102
Fig. 57: partes de un indicador.................................................................................... 102
Fig. 58: análisis de averías ......................................................................................... 109
Fig. 59: caracterización de conceptos......................................................................... 114
Fig. 60: adaptación a SAP PM .................................................................................... 115
Fig. 61: fases del estudio de datos ............................................................................. 116
Fig. 62: tiempos en mantenimiento ............................................................................. 117
Fig. 63: datos de una avería según ISO 14224 .......................................................... 120
Fig. 64: fases de análisis de un preventivo ................................................................. 125
Fig. 65: cuestiones preventivo actual.......................................................................... 126
Fig. 66: cuestiones preventivo actual bis .................................................................... 126
Fig. 67: fase segunda del estudio de funciones y fallos.............................................. 129
Fig. 68: fases de análisis de fallos .............................................................................. 129

-vi-


Fig. 69: método de decisión ........................................................................................ 131
Fig. 70: diagrama de decisión ..................................................................................... 132
Fig. 71: ejemplo 1........................................................................................................ 133
Fig. 72: ejemplo 2........................................................................................................ 134
Fig. 74: ejemplo de lección puntual............................................................................. 138
Fig. 75: ejemplo de instrucción de mantenimiento...................................................... 139

-vii-


Resumen

Este trabajo de revalida de los estudios de Ingeniería en Organización Industrial,
tiene por objeto realizar un estudio de consultaría. En concreto en una empresa
de transporte por ferrocarril metropolitano de la ciudad de Barcelona. Dicho
estudio queda enmarcado en lo que podría denominarse como procesos de
decisión para la optimización de la administración del mantenimiento de activos
físicos.

La metodología utilizada ha consistido principalmente en realizar un estudio de
los métodos y herramientas disponibles en el ámbito de la Ingeniería de
Organización Industrial, realizar un análisis de situación del departamento de
mantenimiento sobre el que se realiza el presente estudio y proponer una serie
de acciones que permitan una optimización de su administración con el fin ultimo
de conseguir ser mas eficientes y eficaces.

La memoria de este estudio se divide en capítulos. En 5 de ellos se tratan los
aspectos más relevantes:

Capitulo 1. Presenta al lector el contexto en el que se ha desarrolla el trabajo.
Aporta datos de interés para una mejor ambientación y comprensión de lo
expuesto en el resto de capítulos a través del trazado de circunstancias
históricas y relaciones con otros trabajos.

Capitulo 2. Contiene principalmente los epígrafes de objeto, antecedentes,
alcance, justificación de la necesidad y una identificación breve del problema
a resolver. Ello permitirá contextualizar este trabajo académico.

Capitulo 3. Se define el problema detectado. Utilizando para ello un análisis
cualitativo (mediante un cuestionario) y uno cuantitativo (mediante
indicadores).

Capitulo 4. Conjuntamente con el capitulo 5, describe la solución aportada.
Concretamente en este capitulo presenta y explica lo que se ha denominado
en la metodología propuesta: Plan Maestro.

Capitulo 5. Contiene las herramientas adoptadas para diseñar la solución
presentada en el capitulo 4. Todas ellas están basadas en los conocimientos
presentados en el anexo 1.

-1-


Como principal anexo a la memoria que se adjunta a este PFC, se encuentra la
base teórica sobre el que se fundamenta todo lo expuesto en este trabajo de
revalida. Afrontar este trabajo académico ha necesitado realizar un enorme
trabajo de búsqueda de información, lectura e interiorización de la misma. Dado
que son los pilares sobre los que se apoya este PFC y que es un trabajo
académico, los he incluido en el mismo, para que así sean tenidos en cuenta,
pudiendo ser de utilidad a otros alumnos. Inclusive al propio autor, actuando
como una recopilación de la información necesaria para afrontar otros trabajos a
nivel académico o profesional.

-2-

CAPITULO 1:
PREFACIO

Estudio para implantar nuevos métodos de gestión
en mantenimiento ferroviario


Se ha incluido este capitulo inicial con la intención de definir el contexto del
estudio objeto de este PFC. Queriendo así destacar algunos aspectos
particulares que al lector le serán de utilidad con el fin de alcanzar una visión
mas completa de lo que aquí se quiere exponer.

0. Enfoque del PFC

Este trabajo de reválida ha sido enfocado desde el inicio en dos sentidos. El
primero, el que este trabajo académico a de ser útil para mi formación. Será así
en el caso de que gracias a él, consiga obtener nuevos conocimientos o asentar
los obtenidos durante mis estudios. El segundo sentido es el que este PFC toma
forma de estudio de consultaría, teniendo así un carácter marcadamente
practico, significando ello que aporte soluciones a un caso particular y real.

1. Origen y motivación del PFC

La motivación por realizar este trabajo académico es la necesidad de mejorar
mis conocimientos como futuro Ingeniero de Organización Industrial, en torno a
temas relacionados con la gestión de activos industriales.

El origen radica en que al comenzar una nueva etapa laboral en una empresa de
transporte por ferrocarril metropolitano en la ciudad de Barcelona, concretamente
en el departamento de mantenimiento de instalaciones eléctricas de alta tensión,
y gracias a cursar la carrera del que este trabajo es su PFC, fui percibiendo que
la gestión del mantenimiento era una parte de la Ingeniería de Organización en
el que muchos de sus preceptos, métodos y herramientas de aplicación
fundamental a ambientes productivos, son útiles y aplicables también en
mantenimiento. En definitiva, que fui consciente del enorme potencial de mejora
que puede experimentar un departamento de mantenimiento si se le aplica
Ingeniería de Organización.

Por ello mi motivación principal es la de adquirir conocimientos relacionados con
la Ingeniería de Organización Industrial que puedan ser útiles en mi actual
puesto de trabajo o que me permitan abordar nuevos trabajos de
responsabilidad en el área del mantenimiento de forma eficiente y eficaz.

2. Contexto temático


El reconocimiento de que el mantenimiento de los activos físicos de la empresa
es en la actualidad un potencial generador de ventajas competitivas, no es una
idea novedosa pero sin embargo aun no está extendida lo suficiente entre
Ingenieros y Directivos. Es habitual encontrar en muchas organizaciones una
carencia total o parcial en cuanto a las pautas, métodos y sistemas para la
administración y organización del mantenimiento. Ello queda reflejado en los
estudios anuales que la Asociación Española del Mantenimiento realiza. No en
vano la experiencia laboral del autor también lo confirma. En muchos casos se
carece de una suficiente sistemática de mantenimiento al estar basada
fundamentalmente en apreciaciones subjetivas y valoraciones cualitativas. Por
todo ello la capacidad de optimización en la gran mayoría de empresas es muy
alta.

Para expresar la importancia del mantenimiento de activos, se pueden comentar
dos ejemplos. El primero, según la citada encuesta de la Asociación Española
del Mantenimiento (AEM) las actividades relacionadas con el mantenimiento y
servicios asociados alcanzan casi un 9,5% del PIB. El segundo, el
mantenimiento en el Ejercito de los Estados Unidos involucra a 646.000
personas propias y a 284.000 externas, de un total de 2,9 millones de personas
que forman el Departamento de Defensa, es decir un 22,3%. Dada la
importancia del mantenimiento en la explotación global de empresas y
organizaciones, se hace necesario buscar herramientas que conduzcan hacia la
reducción del coste de mantenimiento. Como se ha citado, la AEM cada año
realiza una encuesta a nivel nacional. En 2010 tres de las 7 principales
conclusiones fueron las siguientes:

“los sistemas organizativos y de control del mantenimiento aplicados por
las empresas, sufren en la actualidad un notable estancamiento o una
muy ligera pero insuficiente mejora. La gestión sigue siendo
eminentemente ejecutiva. Es necesario progresar hacia una mejora de
los aspectos de previsión y organización”.

“El 20% tiene una baja Organización o ninguna. Un 30% si que están
organizadas para garantizar el buen funcionamiento y control. Y un 50%
están en una situación intermedia que va mejorando muy lentamente”.

Los costes de mantenimiento sobre el coste total de producción están
entorno a un 10% y un 25%.


El mantenimiento es una rama de la Ingeniería que en España, en general, no
tiene ni ha tenido reflejo en los planes de estudio de las Escuelas de Ingeniería.
Pero esto no significa que no tenga una enorme relevancia en la Organización
Industrial. Por ejemplo, hace más de 20 años que sectores como el aeronáutico
y el militar iniciaron cambios en la filosofía de realización del mantenimiento.

Tradicionalmente las áreas de Mantenimiento se han caracterizado por la escasa
utilización de procesos sistemáticos de decisión, basándose fundamentalmente
en las decisiones adoptadas en juicios, en recomendaciones de fabricantes y en
ideas anticuadas y poco cuestionadas. Aun reconociendo la gran valía y
experiencia del personal de mantenimiento sus decisiones pueden presentar
sesgos de subjetividad o incluso limitaciones en su eficacia u oportunidad debido
a su carácter generalista y conservador. A día de hoy la necesidad de
evolucionar en este sentido es clara.

Normalmente las empresas deben estar adaptándose continuamente a nuevos
escenarios, nuevos competidores, nuevas necesidades que satisfacer, cambios
en los requisitos, cambios en las normativas, nuevas tendencias en la manera de
enfocar los negocios, cambios tecnológicos, etc. Todo ello representa nuevos
desafíos que deben ser tomados acomodando la organización y los recursos
disponibles de la empresa, para poder entregar productos y/o servicios en el
tiempo solicitado, en el tiempo requerido y con la calidad solicitada. El impacto
del mantenimiento a nivel de operaciones y logística en cuanto a la flexibilidad, la
calidad, el tiempo de suministro, puede ser considerable y además de eso, las
implicaciones financieras del mantenimiento son apreciables. Por ello en la
actualidad son mayoría las organizaciones que desean reducir sus costes de
explotación y en particular optimizar sus actividades de mantenimiento. Dicho
interés se está materializando en la búsqueda de metodologías para el
desarrollo de planes eficientes de mantenimiento con el propósito de alcanzar y
conservar las condiciones mas adecuadas de explotación y de distribuir los
escasos recursos disponibles entre los sistemas y equipos de la mejor forma
posible.

Francisco Javier González Fernández autor de diversos libros, profesor en la
Politécnica de Madrid y profesional con gran experiencia en el mantenimiento
escribe en uno de sus libros: “es muy difícil concienciar sobre la necesidad de
cambiar, sobre todo cuando las actividades y resultados van razonablemente


bien. En los departamentos de mantenimiento es aun mas complejo, pues el
cambio o reenfoque debe partir normalmente del propio departamento.”.

En el mundo actual en crisis económica, es muy importante aprovechar cualquier
oportunidad de mejora. José Maria Sarasua Director de instalaciones de Fagor
Ederlan escribió en 1996: “tengo dudas de que nuestro sistema de producción y
consumo vaya a resolver los grandes problemas del conjunto de la población.
Pero queramos o no, estamos inmersos en el reino de la eficacia y eficiencia,
pues desde ella podremos ser competitivos para poder crear puestos de trabajo
y a través de ello buscar cierto progreso social.”

El mantenimiento es un nicho de mejora importantísimo, quizás porque las vías
de mejora habituales, las relacionadas con la producción, han llegado a un nivel
en el que las mejoras ya no son tan sencillas de conseguir. Juan Pedro Maza
experto profesional del mantenimiento, actual presidente de la Federación
Iberoamericana de Mantenimiento y que desempeña cargo en Repsol, afirma en
una reciente entrevista que “las empresas europeas desarrollan unos
mantenimientos de clase media donde es posible claras actuaciones de mejora,
una gran parte de las empresas se encuentran ante la posibilidad cierta de
mejorar su mantenimiento”.

Una gestión responsable, eficiente y eficaz requiere fijar estrategias adecuadas
para lograr operar instalaciones/equipos, activos físicos en general, con
seguridad para las personas y el medioambiente buscando conseguir la máxima
disponibilidad de activos a un coste lo menor posible. Es decir debemos procurar
de tener unos activos fiables y rentables, lo que se suele englobar en una única
palabra, confiables.

Por todo ello se puede asegurar que la organización y la mejora del
mantenimiento es algo totalmente vigente y de gran aplicación practica debido al
contexto aquí explicado.

3. Interés del trabajo realizado

Quizás para aquellos que nunca han tenido contacto con aspectos relacionados
con el mantenimiento de activos industriales, quisiera con este epígrafe justificar
el interés del mismo. Aunque en el epígrafe anterior al definir el contexto en el
que se desarrolla esta temática ya ha quedado también anotado.


Para ello tomaré lo que Luis Amendola escribe en uno de sus artículos, “La
madurez como factor de éxito en la gestión integral de activos físicos, PAS 55”,
cuya referencia está en la bibliografía. Ha sido coincidencia que lo haya leído
pocos días antes de entregar el documento. Y lo he querido incluir porque refleja
en un alto porcentaje lo que yo he querido realizar con este estudio de
consultaría. Dado que Luis Amendola es un reconocido profesional y académico,
creo que con este símil quedará demostrado el interés del trabajo realizado. En
este artículo define la gestión de activos con el siguiente diagrama:

Fig. 1:modelo PMM de gestión. Fuente: PMM

Esta figura muestra según el autor cuales son los pilares del mantenimiento Este
modelo está claramente basado en el círculo de Deming (Plan-Do-Check-Act)..
Es decir está usando un concepto nacido para la Organización de la producción
y el control de la calidad y adaptándolo a la gestión del mantenimiento. El autor
afirma que es necesario conocer una serie de herramientas que al final
contribuirán a crear valor y ser más competitivos. Estas las define como:

Diagnostico de la gestión: definir la filosofía y misión de la unidad de
negocio para evaluar el estado actual de los activos.

Políticas y estrategias: establecer los objetivos a corto y largo plazo para
lograr la misión de la empresa, que define las actividades presentes y
futuras de la organización.


Información sobre la gestión de activos: formular una planificación
estratégica con las diferentes posibilidades y elegir la que es más
adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la
empresa, desarrollar una estructura organizativa para conseguir la
estrategia.

Implementación y operación: asegurar las actividades necesarias para
lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

Verificación y acciones correctoras: controlar la eficacia de la estrategia
para conseguir los objetivos de la organización.

A lo largo de este trabajo de reválida, se irá comprobando la intima relación de
mi trabajo académico con este modelo. Con lo que quiero significar que si un
Ingeniero aplica técnicas de Organización al mantenimiento el producto será muy
similar entre diferentes. Para mi ha sido muy grato leer este articulo y comprobar
que mis ideas nacidas de esta experiencia académica sean muy similares a las
de un gran profesional y académico.


CAPITULO 2:
INTRODUCCIÓN


1. Objetivos
1.1 Objeto del estudio

El presente estudio tiene por objeto las siguientes actividades. Determinar y
definir una problemática. Proponer al cliente una metodología y unas
herramientas con el fin de optimizar los procesos relacionados con el
mantenimiento de los activos físicos a su cargo. Dichos activos son los sistemas
de distribución y rectificación de energía eléctrica de una empresa de transporte
por ferrocarril metropolitano.

1.2 Objetivo del PFC
El objetivo de este PFC es el de finalizar los estudios de Ingeniería de
Organización Industrial. Pero desde un inicio ha sido enfocado como una forma
de adquirir nuevos conocimientos y de afianzar los obtenidos en la carrera. Para
así con ello poder mejorar mi formación, deseando que me permita ser un
profesional más competente en aspectos relacionados con la administración del
mantenimiento.

2. Justificación de la necesidad e importancia

Como se ha citado en el prefacio, este PFC tiene dos vertientes, una hace
referencia a que tenga utilidad en el sentido de que me aporte conocimiento. La
segunda, que trate sobre aspectos reales relacionados con la Ingeniería de
Organización aportando soluciones a un problema real.

En relación al aspecto mas académico, su importancia radica en que la
administración del mantenimiento ha estado habitualmente bastante alejada de
los planes de estudio de carreras de Ingeniería. Inclusive para la que este PFC
es el trabajo de reválida. Esto hace que la formación en el área de conocimiento
de la gestión del mantenimiento sea más bien escasa. Este trabajo viene a
completar esta necesidad académica.

En relación al aspecto de carácter aplicativo de este PFC, por el que toma forma
de estudio de consultaría, he de hacer referencia a los aspectos presentados en
el capitulo 1, por los cuales queda patente la importancia que tienen los aspectos
de mantenimiento en una organización que provea tanto bienes como servicios.


La importancia de conocer métodos y herramientas de administración del
mantenimiento es tal que por ejemplo se ha de tener en cuenta que el diseño de
equipos, instalaciones etc, representa solamente una parte del coste de
operación o explotación de un activo físico durante su vida útil. Otra parte
importante es la propia operación, pero el mantenimiento de los mismos en un
estado que permita que los activos desarrollen las funciones que la organización
necesita en el momento preciso, representa en muchos casos un porcentaje del
coste tan importante como para que sea objeto de mejora. Sin embargo en
muchas ocasiones los Ingenieros no estamos lo suficientemente preparados
para este cometido. Es por ello por lo que este PFC posee una relevante
importancia y utilidad.

Dentro del ámbito laboral de este trabajo, su realización me ha permitido aportar
valor a mi actual puesto de trabajo. Al mismo tiempo me permitirá alcanzar los
conocimientos necesarios que me permitan acometer futuros retos dentro del
área de la gestión de activos con una mayor probabilidad de éxito.

3. Alcance

Para dar solución a un problema real, el presente Proyecto Final de Carrera,
enfocado como estudio de consultaría, tiene como alcance principal realizar un
análisis de situación, definir una problemática y proponer una serie de
herramientas y métodos que permitan al cliente implementar procesos que
optimicen la gestión del mantenimiento.

Este trabajo de reválida ha necesitado primeramente conocer métodos y
herramientas aplicables en la gestión de activos industriales. El conocimiento de
estos ha sido obtenido durante el curso de la carrera o específicamente (en su
mayoría) durante la realización del PFC.

El estudio puede decirse que representa una metodología, una forma de
entender el mantenimiento que puede ser replicado en otras empresas.

Los capítulos 3, 4 y 5, forman el núcleo del estudio. En el tres se determina y
define la problemática del caso real sobre el que se aplica la metodología
presentada. En el número cinco se definen los métodos y herramientas
diseñadas o adaptadas para dar una óptima solución. En el capitulo cuatro se
expone la solución propuesta. Esta se ha denominado Plan Maestro.


4. Contexto de aplicación, situación.

4.1 Descripción de la empresa

4.2 Antecedentes
La compañía en la que se desarrolla este PFC es una empresa con origen de
principios del siglo pasado. Por lo tanto tienen una historia que ha modelado su
cultura empresarial, es decir la forma en como todos y cada uno de los
empleados realizan su trabajo. Este PFC aborda un cambio y por todos es
sabido que los cambios conllevan resistencias, sobre todo en empresas con
historia. Por ello este aspecto se ha de tener en cuenta como factor retardador
de lo que en este estudio se propone como solución.

Esta unidad de mantenimiento ha sido el operador y mantenedor de los activos
que suministran energía eléctrica a toda la empresa. Es decir el personal
operaba los equipos y los mantenía, siendo la operación de los equipo “in situ”.
Esta operación requería un volumen de personal importante, ya que la operación
era en tres turnos durante el año completo. En la última mitad de la década de
los 80, todas las instalaciones dejaron de ser operadas localmente pasándose a
realizar de forma automática y remota, gracias a la instalación de un sistema de
telemando centralizado. Esto ocurre gracias al desarrollo de este tipo de
sistemas en toda la industria tanto para controlar plantas industriales como
sistemas intensivos en infraestructuras distribuidas en espacios geográficos
extensos. Esto conllevó 2 hechos: por un lado que había un volumen de
personal en la sección adecuado a la operación en local y segundo que el
mantenimiento estaba pensado para la anterior tecnología. Todo indica que no
se realizó ninguna reflexión profunda y sistematizada para adaptar los métodos
de mantenimiento a la nueva situación.

Es decir, no hubo una adaptación a la nueva tecnología y se siguió aplicando los
mismos criterios de mantenimiento, basados básicamente en limpiezas técnicas.
Este PFC tratará aspectos organizacionales que se están realizando en la
actualidad en cuanto a como enfocar el mantenimiento, adaptándolo no solo a
las nuevas tecnologías, tanto instalaciones como sistemas de información, si no
a las nuevas tendencias en cuanto a la administración del mantenimiento.


En 2006 se comienza a implantar en la unidad el sistema GMAO, SAP R3 en su
modulo PM. ………………….


5. Identificación del problema, utilidad del estudio

La utilidad del estudio es intrínseca al trabajo, dado que se identifica un
problema y se proponen soluciones al mismo. Además tal y como se ha
expuesto, la temática tiene cierto nivel de importancia en el ámbito de la
Ingeniería de Organización.

Por ello la utilidad de este estudio de consultaría radica en que afecta a procesos
de decisión sobre administración del mantenimiento y estos constituyen un
elemento muy influyente en la competitividad de las empresas.

Antes de realizar el análisis de situación que se describe en el capitulo tercero,
simplemente gracias al desarrollo del trabajo diario ya se podía enumerar ciertas
carencias. Eran las siguientes:

I. Una falta de conocimiento sobre la importancia de la eficiencia y la
eficacia. Por ello las acciones diarias no estaban enfocadas en este
sentido.

II. Administración anticuada, no revisada y poco estandarizada. Falta de
documentación, procedimientos, formación, etc.

III. Falta de alineamiento con la estrategia de la compañía.

IV. Organización cautiva del conocimiento personal de mandos y operarios.

V. Costes de mantenimiento no tenidos en cuenta en los procesos de
decisión del mantenimiento preventivo.

VI. Mantenimiento preventivo no razonado, basado en lo que se hacia con
otras tecnologías anteriores.

VII. El conocimiento sobre las instalaciones reside en las personas y no en la
organización. La formación, la trasmisión de conocimiento ya sean
buenas practicas, métodos de trabajo, etc, es inexistente.

VIII. Los aspectos relacionados con la seguridad no están sistematizados:
evolución de riesgos en cada puesto, trabajos realizados por contratas,
epi´s necesarios y utilizados, etc.

Ello quedaría resumido en: escasa utilización de procesos sistematizados de
administración del mantenimiento.


6. Naturaleza de los datos

Dado que este PFC se fundamenta en una situación real de una empresa real,
se ha decidido no entrar en detalles en ciertos datos. Por ejemplo, por ello se ha
procurado mantener discreción sobre el nombre de la empresa. Las
conclusiones y propuestas aquí presentadas son fruto de un trabajo académico
realizado fuera del tiempo de trabajo.

Dado que este es un trabajo académico no ha surgido de la petición expresa de
un cliente, se ha tenido que buscar el equilibrio entre aquellos análisis y
propuestas que han podido materializarse en mi actual puesto de trabajo y
aquellas que se han quedado a nivel de propuesta.


Capitulo 3: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.
ANALISIS DE LA SITUACIÓN

1. Inicio

Una de las pretensiones de este trabajo académico es la de aportar contenido a
mi puesto de trabajo a nivel de gestión, mediante el estudio e implantación de
mejoras en la administración de un departamento de mantenimiento
perteneciente a una empresa de transporte publico por ferrocarril metropolitano.

El objetivo que me marqué inicialmente era el de diseñar las acciones a proponer
a mi superior con el fin de mejorar la gestión del mantenimiento. Con ello
diseñaría un proyecto de implantación de las mejoras ideadas.

El siguiente esquema presenta la forma inicial de como se decidió encarar este
reto inicial. Este esquema surge tras la lectura y reflexión sobre gran parte de la
información recogida en la bibliografía. Representa sintéticamente la base de
este estudio.

Fig.2: idea inicial. Fuente: propia

Consistía primero en conseguir una imagen del medio en el que se desenvuelve
el departamento. Por ello para conocer la situación acerca del nivel de gestión
así como la naturaleza del departamento, se debería realizar una auditoria de


proceso. Esta constaría de dos partes un cuestionario puntuable y un análisis de
indicadores de mantenimiento. Después de obtener esta información se debería
diseñar un Plan Maestro que plasmara la estrategia, la táctica y la operativa de la
solución diseñada. Para ello se utilizaría un Modelo de administración del
mantenimiento. Esta idea es tomada de diversos artículos en los se explica
diversas experiencias reales con objetivos similares al planteado para este PFC.
Mediante la aplicación de este modelo y la auditoria surgirían las acciones que
formarían el Plan Maestro. Inicialmente propuse que debería tratar como mínimo
los siguientes aspectos:

I. El establecimiento de procesos de mejora del mantenimiento preventivo.
II. El diseño de indicadores con un enfoque de BSC.
III. El análisis de fallos para establecer acciones de mejora del mantenimiento
correctivo y preventivo.

Los resultados mínimos que se deseaba conseguir eran los siguientes:
• Mejora de la organización (administración).
• Estandarización y uniformización de procedimientos.
• Estandarización y uniformización de conocimientos.
• Implantación de procesos de mejora continúa.

2. Cuantificación y cualificación del problema: auditoria de procesos

Este proceso de medición de la situación inicial de forma cualitativa y cuantitativa
se realizó mediante el uso de una auditoria. Como ya se ha comentado está
formada por un cuestionario puntuable y análisis de datos de las actividades
realizadas por la unidad de mantenimiento en estudio.


2.1 Cuestionario

Para identificar las carencias antes comentadas, se realiza una auditoria de
proceso según el diseño de este PFC mostrado en el capitulo 5. La puntuación
obtenida es la siguiente:

Puntuación máxima: 4.800

Puntuación obtenida: 2.064

Resultado un nivel de cumplimiento del 43%

Este cuestionario permite reflexionar sobre gran cantidad de aspectos
importantes aportando una visión global. Para nuestro caso ayudó a establecer
cuales eran las carencias existentes en el departamento. Estas carencias
detectadas fueron las siguientes

1. Falta de documentación del mantenimiento preventivo, tanto de los
procesos de realización como de su planificación.

2. Falta de homogeneidad entre turnos en los procesos de realización del
preventivo. Se presentan diferencias entre técnicos de un mismo turno,
dado que las actividades de mantenimiento preventivo
fundamentalmente están basadas en la experiencia, tanto para el
aprendizaje, para la definición y la realización de las mismas. Las
actividades de mantenimiento preventivo que por definición deben ser
rutinarias y estar bien definidas. En nuestro caso se ha llegado a la
situación en la que muchos integrantes poseen sus propios “apuntes”,
en los que intentan plasmar cierta metodología sobre sus “buenas
practicas”. Se da la situación en que se detecta que existe una especie
de “manual”, que pasa de unos a otros en la que se ha procurado
explicar el funcionamiento de las instalaciones, descripción de
funcionamiento de ciertos aparatos de protección, etc. Esto muestra
claramente la necesidad de estandarizar y muestra también la
predisposición del personal por aprender y hacer bien las cosas.

3. Falta de documentación del mantenimiento correctivo realizado, lo que
no permite conocer que tipo de averías, que activos consumen más


recursos humanos y materiales, las causas de averías mas frecuentes,
las averías mas frecuentes, etc.

4. Hay una falta de lo que podría denominarse “cultura de gestión/control”.
Entendiendo como tal aquella forma de trabajar que permite que los
procesos sean los necesarios, se utilicen los recursos mínimos y que
se conozca de forma clara el funcionamiento de la organización. Esto
queda demostrado mediante la situación en que cada turno trabaja de
forma diferente en cuanto a la organización de sus trabajos y poco o
nada coordinada con el resto de turnos.

5. Falta de razonamiento sobre el mantenimiento preventivo realizado.
Este está basado en la dinámica histórica de la sección, influenciado
por el carácter público de la empresa y por la situación tecnológica
anterior donde la automatización era escasa. No habiendo existido una
adaptación al cambio tecnológico acaecido en los últimos 7 años.

6. Falta de control en aspectos de seguridad. Principalmente debido a una
falta de tutelación por el servicio central de seguridad y salud.

7. Falta de una estructura orgánica coherente.

2.2 Análisis de actividades de mantenimiento

Además del cuestionario anterior, la auditoria debe cumplimentarse con un
análisis de indicadores. Se realiza un estudio sobre parámetros que indiquen el
nivel de “performance” del mantenimiento. Obtener esta información es posible
gracias a que desde el año 2007 se viene utilizando el modulo PM de SAP R3
como sistema GMAO. Los datos que se deciden analizar son los siguientes.

………………………………….


INDICE ANEXO 2: SAP PM

A2.1. SAP R/3 ...................................................................................................... 1
A2. 2. SAP PM ...................................................................................................... 2
A2.3. Representación y codificación de activos. ................................................... 2
A2.4. Elementos básicos. ...................................................................................... 4
A2.5. Catalogación de averías .............................................................................. 9

ANEXO 3: Servicios de consultaría del mantenimiento

A3.1. El proceso de consultaría .......................................................................... 13
A3.2. Consultaría organizacional ........................................................................ 14
A3.3. Consultaría de mantenimiento ................................................................... 15


ANEXO 2: SAP PM

Este anexo se ha incluido por dos motivos:

1) Es una información necesaria para comprender este PFC.

2) Fue un trabajo relacionado con el desarrollo del la solución explicada en
este PFC, ya que corresponde con la formación diseñada e impartida a las
65 personas que componen la sección en la que versa este PFC, para
familiarizarles con lo que ha sido la herramienta que debía articular el
cambio en la administración de la sección de mantenimiento en cuestión.

A2.1 SAP R/3

En el devenir de una empresa la información y su flujo dentro de la organización
es de vital importancia dado que afecta a la toma de decisiones que la
organización debe realizar continuamente. El uso de programas informáticos
para la gestión de esta información fue un desarrollo lógico. Pero se llegó a la
situación de que las diferentes funciones de una misma empresa utilizaban
programas diferentes cuya información debían comportar o aportar de unos a
otros. Por ello nacieron los ERP (Enterprise resource planning), como solución a
este problema. Los ERPs, son sistemas de información empresarial que
habitualmente engloban diversas funciones de una empresa. Su ventaja es que
con un único sistema se satisfacen todas las necesidades de tratamiento de
información de una empresa.

SAP R/3 es el ERP de la empresa SAP AG. La primera versión la denominada
R1 data de 1970. La ultima versión, la R3 es lanzada en 1992, la cual ha sido
rebautizada como SAP ERP y últimamente como SAP ECC (Enterprise core
component). Otros ERPs muy utilizados son: Microsoft Dynamics, People Soft de
Oracle, JD Edwards de Oracle.

SAP R3, se organiza en los llamados módulos, los cuales tratan diferentes
aspectos funcionales de una empresa. En la siguiente figura se puede observar.

-1-


El modulo PM (plant maintenance), cumple la función de GMAO. Compite con
Maximo de IBM por ser los GMAO mas instalados en empresa de primer orden.
En el capitulo 1 se ha definido lo que es un GMAO (gestión de mantenimiento
asistido por ordenador). En todo proceso de administración del mantenimiento
una parte muy importante es el análisis de datos. Cuando el parque de activos
no es pequeño el uso de una herramienta informática para la gestión de la
información es vital. Un GMAO es un sistema de información para el
mantenimiento, como ya se ha citado pueden llamarse también CMMS (
Computerized maintenance Management system), o también EAM (Enterprise
asset Management).

A2. 2. SAP PM
En este apartado se explicará de forma somera algunos de los elementos
principales de este GMAO y que en algunos casos han sido referidos en este
PFC.

A2.3. Representación y codificación de activos.
Tener bien organizados los activos mantenidos es fundamental para estructurar
alrededor la información que se almacenará y tratará. Es habitual que los GMAO
utilicen una representación ordenada jerárquicamente de los activos gestionados

-2-


con el programa. Esta representación tienen la apariencia que se puede
observar en la siguiente figura.

Como se observa la técnica de organización es en árbol, muy similar a la usada
en los directorios de Windows. La representación jerárquica de los activos a
mantener utiliza los siguientes conceptos para construir esta organización en
árbol:

• Unidad productiva: conjunto de equipos principales y auxiliares
necesarios para la función de producción.

• Instalación: conjunto de equipos con homogeneidad funcional en la
unidad operativa.

• Equipamiento: conjuntos de diferentes equipos dentro de una misma
instalación.

• Equipo: componentes que desarrollan una función básica, parte individual
de un equipamiento.

• Componente o elemento: elementos indivisibles que desarrolla una
función elemental dentro de un equipo.

-3-


Existen otras maneras de representar los activos como por ejemplo la
especificada en la norma ISO 14224.

En SAP PM la representación jerarquizada de los activos gestionados recibe el
nombre de ubicaciones técnicas. Su nombre en ingles es mas representativo
“functional location”. Esta forma recibe el nombre de restructuración funcional.
Las ubicaciones técnicas representan unidades funcionales, unidades
productivas o bien representan su estructura espacial. Además de las
ubicaciones técnicas, existen los llamados equipos. Las ubicaciones
representarán entonces los lugares donde se encuentra el equipo.

Sobre las ubicaciones técnicas se pueden articular trabajos correctivos,
preventivos, de otro tipo según la organización de la empresa. Estas ubicaciones
técnicas se pueden disponer de datos varios como por ejemplo marcas,
modelos, valores nominales, etc. Mediante la codificación de estas ubicaciones
así como de otras herramientas puede hacerse una completa clasificación de
activos. Gracias a ello se pueden hacer listados de inventario muy completos. A
su vez se pueden sacar listados de históricos de averías, trabajos preventivos
realizados sobre dichas ubicaciones técnicas. Cada ubicación técnica tendrá
archivado todos aquellos datos que durante su vida han sido imputados a la
misma.

A2.4. Elementos básicos.
Los trabajos básicos de mantenimiento y los elementos con los que se articulan
son los mostrados en las siguientes figuras:

-4-


Básicamente el proceso para gestionar un trabajo de correctivo o avería es como
se muestra a continuación.

-5-


El “aviso de mantenimiento” es el documento que genera el operador
normalmente del activo, es una solicitud de intervención de mantenimiento. En
el introduce una serie de datos cuyo objetivo es caracterizar la avería: topología,
lugar y hora de ocurrencia, personal que la detecta, etc. El aviso se vincula con
el historial del equipo y los catálogos de mantenimiento. La orden de trabajo
articular el trabajo de mantenimiento ya sea materiales usados, mano de obra
utilizada, tiempos de ejecución, trabajos subcontratados designados para la
reparación. Es decir la orden se vincula con los costes y con los recursos
humanos.

Es frecuente que tanto los avisos como las órdenes de trabajo se agrupen por
topologías. Esta tipología es una codificación. Un ejemplo de categorización
habitual es la de diferenciar entre avisos que supongan una parada productiva,
llamándose averías y avisos que no supongan parada productiva que suelen
denominarse como reparaciones. Ambos avisos generarán una orden de trabajo
correctiva. Las ordenes de trabajo también se pueden categorizar, habitualmente
sueles dividirse en tres: correctivas, preventivas y mejoras.

Un proceso de preventivo seria básicamente como sigue:

-6-


-7-


El proceso de preventivo habitualmente se genera de forma programada, es
decir sobre calendario. Lo que se llama”plan de mantenimiento” es el elemento
de SAP PM que articula las fechas de lanzamiento de la orden de trabajo, el
activo a mantener y las operaciones de mantenimiento a realizar. Estas las toma
de otro elemento que se llama “hoja de ruta”.

Las horas dedicadas a cada orden de trabajo deben ser introducidas en el
sistema mediante lo que se llama “notificación de horas de trabajo”.

Una vez el trabajo está finalizado el aviso y la orden han de ser “cerradas”, para
así identificar los trabajos terminados.

El proceso de los avisos y órdenes de trabajo que de forma general se ha
mostrado en anteriores figuras, definen los diferentes “caminos”, estos quedan
identificados mediante los llamados códigos de status. Estos estatus van
cambiando a medida que se avanza en el flujo del proceso.

A continuación podemos observar un aviso, que básicamente consta de:

-8-


o Un texto identificativo donde el operador identifica el trabajo, avería o
incidencia.

o Un numero identificativos que el sistema asigna.

o Activo afectado identificado por su ubicación técnica.

o Fechas: de creación del aviso, de inicio y fin de la avería.

o Catalogación de la avería por síntoma, causa y elemento afectado.

o Bitácora donde el personal implicado en la reparación escribirá lo que se
convenga. Normalmente se suele poner aquella información que pueda
ser de intereses para la reparación y datos que futura puedan ser útiles
como por ejemplo una descripción de cómo se realiza la reparación que
en caso repetitivo puede facilitar una reparación.

A2.5. Catalogación de averías

Para una adecuada caracterización de las averías para poder facilitar análisis de
averías, SAP PM, dispone de lo que se llama catálogos para poder caracterizar
una avería. Este sistema de catalogación habitualmente suele ser el siguiente,
aunque a petición del usuario se pueden implementar otros.

-9-


• B: parte objeto. Se refiere al elemento de la ubicación técnica que ha
sufrido la avería. Es habitual que haya elementos comunes a muchos
tipos de equipos, como por ejemplo: conexiones, cableado maniobra,
contactos, etc.

• C: síntoma (damage). El síntoma es el como se manifestado la avería. Es
el efecto que se genera en el medio o en el activo cuando este se avería.
Es habitual que este código identifique el tipo de avería, por ejemplo:
alarma temperatura, mal funcionamiento, atasco, velocidad reducida,
gripaje, etc

• 2: actuación. Es posible usar una codificación para la actividad correctiva,
por ejemplo: sustitución, reparación, limpieza, ajuste, etc.

• 5: causas. Determinar la causa de la avería aporta información útil.

• A: actividad: Se refiere al método de detección de la avería. Por ejemplo:
ronda de preventivo, mantenimiento predictivo, casual, perdida de
funcionalidad del equipo, etc.

Cada ubicación técnica puede serle asignado un “perfil de catalogo”, en cada
uno de los 5 catálogos definidos. Este perfil de catalogo tendrá asignado una
serie de códigos que formarán las opciones que el usuario puede asignar en el
aviso que está creando, solo un código por catalogo. A continuación se muestra
un ejemplo de lo descrito. Podemos observar como a la ubicación técnica
averiada, se le puede asignar uno síntoma de un listado disponible.

- 10 -


En la siguiente figura se presentan algunos ejemplos de catálogos y sus códigos.

- 11 -


Este sistema de identificación de averías es muy útil a la hora de obtener
información sobre la realidad de nuestra actividad mantenedora. Se puede hacer
diversidad de “reports” o listados identificando los códigos mas usados en forma
de ranking o en forma de Paretto. No solo esto si no que estos códigos están
disponibles en otros tipos de listados. Por ejemplo se podría saber que tipos de
averías son mas frecuentes en determinados días del año, según el turno, etc.
Otro ejemplo seria obtener listados causa-efecto, mediante el uso de los
catálogos causa y síntoma.

- 12 -


ANEXO 3: Servicios de consultaría del mantenimiento

Como se explica en este PFC, este trabajo académico se ha orientado como un
estudio de consultaría de mantenimiento.

La consultaría de empresas u organizaciones es un servicio profesional de gran
utilidad para ayudar a los “managers” de las organizaciones a identificar y definir
los principales problemas que afectan a sus organizaciones y que les dificultan
alcanzar sus propósitos emanados de la misión, analizar las causas raíces que
lo provocan y proyectar acciones para su mejora. El consultor como “agente del
cambio”, implica la trasferencia de conocimientos así como la capacitación
(formación) del personal de la organización cliente de forma implícita o explicita.
La consultaría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que
deben servir al cliente para que pueda resolver problemas prácticos de gestión.
Podría decirse que la consultaría funciona como un vínculo entre la teoría y la
práctica de la dirección, por ello creo que se adapta muy bien a lo que un PFC
de Ingeniería de Organización Industrial debe ser.

A3.1. El proceso de consultaría

El proceso de consultaría es una actividad realizada de forma conjunta o
coordinada entre el equipo consultor y su cliente, es un servicio de
asesoramiento. El objetivo buscado es el de resolver un problema concreto y
aplicar cambios deseados en la organización del cliente. Habitualmente el
proceso de consultaría podría decirse que tiene las siguientes etapas básicas:

1) Preparación inicial

2) Diagnostico

3) Planificación de las actividades a realizar por el consultor

4) Determinación y definición de las medidas a implementar por el cliente

5) Planificación de las acciones a tomar por el cliente

6) Implementación de las acciones propuestas por el equipo consultor.

7) Terminación del proceso

- 13 -


A3.2. Consultaría organizacional

Se considera ante todo un método para mejorar las prácticas de gestión de las
empresas que reciben estos servicios profesionales. Los servicios de consultoria
son fundamentalmente acciones de asesoramiento normalmente contratado a
profesionales en una determinada materia que prestan asistencia de manera
objetiva e independiente a la organización cliente para poner al descubierto
problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y
coadyuvar si se les solicita, en la aplicación de las soluciones determinadas y
definidas en el proceso de consultoría.

Autores como Fritz Steele (1975), define la consultaría como sigue: “por proceso
de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el
contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que
el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma,
sino que ayuda a los que lo son”. Otro autor como Peter Block (1971) sugiere:
“se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar la
situación, pero sin tener un control directo de la ejecución”.

Realmente puede considerarse como una verdadera profesión que conllevan
una cierta metodología y filosofía de trabajo. La consultaría organización se
practica de muchas formas, debido a que ello refleja la diversidad de
organizaciones y entornos en que se desenvuelven y actúan.

Cualquier “manager” de una organización puede actuar como consultor de su
propia empresa si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios
subordinados, en lugar de darles instrucciones y ordenes.

Es normal que en cualquier organización sus empleados estén muy
influenciados por su participación personal y por las tradiciones y valores
existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en
soluciones factibles. Por ello los servicios de asesoramiento de un consultor son
en muchos casos muy útiles.

A3.3. Consultaría de mantenimiento

- 14 -


Debido a que el mantenimiento suele ser una función “olvidada” por los
Directivos, (y por los planes de estudio) no es muy conocido que los servicios de
consultaría del mantenimiento pueden ser de gran utilidad para toda empresa
que desee mejorar su eficacia y su eficiencia. Hoy en día donde muchas
empresas han invertido esfuerzos en mejorar sus procesos. Si nos centramos en
el ámbito de la Ingeniaría las mejoras relacionadas con la producción (diseño,
fabricación, control de calidad) han sido importantes. Sin embargo aspectos
relacionados con el mantenimiento de los activos físicos que generan los bienes
y servicios que venden las empresas, ha quedado normalmente apartado de
dichas mejoras generadas gracias a la aplicación de modelos, métodos,
herramientas, normas, etc. La mejora en la gestión del mantenimiento es una
clara oportunidad para mejorar la competitividad. En la siguiente figura podemos
ver por qué el mantenimiento influye en la competitividad.

Debido a ello, las empresas que puedan ofertar servicios de consultaría del
mantenimiento, pueden hoy en día tener un mercado importante.

- 15 -


A titulo informativo se muestra a continuación algunas imágenes sobre empresas
que ofrecen servicios de consultaría del mantenimiento. Así el profesorado y los
alumnos que puedan leer este PFC, podrán hacerse una idea de la importancia
que representan los trabajos de consultaría del mantenimiento.

- 16 -


Fuente: www.mantecnologia.com

Fuente: PMM Institute for learning

- 17 -


Habitualmente las empresas de consultaría mas importantes como por ejemplo
Accenture, KPMG, también ofrecen este tipo de servicios, en muchos casos
asociadas a sus servicios de tecnología, donde a través del contacto con
empresas importantes donde asesoran e implantan grandes sistemas de
información como SAP, detectan carencias y ofrecen servicios para solventarla

- 18 -


1

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