Poderoso como un Nino

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como un niño
Poderoso
Claves para resetearse personal y
profesionalmente
José Miguel Sánchez
Prólogo:
Ignacio Álvarez de Mon
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como un niño
Poderoso
Claves para resetearse personal y
profesionalmente
José Miguel Sánchez
Prólogo:

Poderoso como un niño. Claves para resetearse personal y profesionalmente
José Miguel Sánchez Martín
ISBN: 978-84-941845-0-5 edición en español publicada por Publicaciones Altaria S.L.,
Tarragona, España
Derechos reservados © PUBLICACIONES ALTARIA, S.L.
Primera edición: Alfaomega Grupo Editor, México, abril 2014
© 2014 Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V.
Pitágoras 1139, Col. Del Valle, 03100, México D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro No. 2317
Pág. Web: http://www.alfaomega.com.mx
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ISBN: 978-607-707-974-3
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Impreso en México. Printed in Mexico.
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Argentina, – Tel./Fax: (54-11) 4811-0887 y 4811 7183 – E-mail: ventas@alfaomegaeditor.com.ar
Datos catalográficos
Sánchez, José Miguel
Poderoso como un niño. Claves para resetearse
personal y profesionalmente
Primera Edición
Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., México
ISBN: 978-607-707-974-3
Formato: 17 x 23 cm Páginas: 228
Corrección:
Alejandra Casaleiz Fuentes

© Alfaomega-Altaria 3
Claves para resetearse personal y profesionalmente
“A mis hijos Sofía y Mario,
por hacerme tan poderoso”.

Prólogo
La personalidad adulta está condicionada, en parte, por nuestra
herencia genética y, en otra parte, por todo lo que vamos adquiriendo
por estímulos externos que nos influyen: educación, familia, cultura,
experiencias... ¿Qué pasa cuando observamos a los niños pequeños,
todavía no sometidos a nuestros esquemas de adultos? ¿Qué sucede
cuando tomamos conciencia de su inocencia, que los adultos nos
dedicamos a extirpar con el paso del tiempo? ¿Qué ocurriría si,
aunque sólo fuera por un momento, nos atreviéramos a recuperar esa
mirada inocente, sin prejuicios ni filtros, sin percepciones previas? José
Miguel Sánchez nos recuerda en este libro que tenemos mucho que
aprender de nuestros pequeños, de nosotros mismos cuando éramos
pequeños. Esta obra anima a adentrarse en un proceso de reaprendizaje
permanente, bebiendo de la fuente de sabiduría que entonces teníamos
y de la que aún disponemos. Esta receta de regeneración contiene un
poco de imaginación, algo de memoria, bastante de coraje y, sobre
todo, mucho de la inocencia dormida, que no perdida, de cuando
éramos niños también.
Los niños son nuestros grandes maestros del día a día. Sus respuestas, sus
preguntas, lo que hacen, lo que no, sus intereses, sus conversaciones…
Ellos no se complican la vida más allá de lo que la vida se complica
por sí misma. Cada momento, cada situación, es única, intensa, plena,
digna de ser vivida con una total presencia. Si hay que reírse, se ríen, sin
más, porque es lo que toca. Si es momento de llorar, lloran. ¿Por algún
motivo? Claro, siempre lo hay. Pero el llanto fluye natural, abrupto a
veces, silencioso y pausado otras, pero sale al exterior, se manifiesta,
no se queda enquistado.
La primera característica que destacaría de nuestros pequeños maestros
es la presencia. Presencia vital, existencial, de ánimo, que requiere plena
atención y devoción. “Estamos a lo que estamos” dirían ellos. Pasado
y futuro no existen en sus mentes. Lo pasado queda, en el mejor de
los casos, en el recuerdo. Lo futuro, a no ser que sea inmediato, forma
parte de un devenir que les es ajeno. Ellos viven el hoy, el aquí y ahora,
lo exprimen. ¿Resultado? Aprovechan mucho mejor su tiempo y lo viven
más intensamente, más plenamente. Vivir no es acumular tiempo sino

© Alfaomega-Altaria
6
PODEROSO COMO UN NIÑO
darle pleno sentido a lo vivido. Vivir es vivir bien, no vivir mucho, y eso
exige presencia, intensidad y plenitud. Como diría el gran Séneca, nos
distraemos en tiempos que no nos pertenecen y abandonamos el único
que tenemos a nuestro alcance, el presente.
La segunda cualidad que me llama la atención es su espontaneidad.
Sus sentimientos, pensamientos, acciones y sensaciones fluyen con
naturalidad, afloran, se destapan, se manifiestan como una extensión
natural de ellos mismos. Alegría, tristeza, pereza, ilusión, risa, llanto,
concentración, distracción… forman parte de un repertorio que no se
debe más que a sí mismo. Porque soy, estoy, y porque estoy, actúo. Sin
más. Eso habla de mí, de cómo soy, de lo que siento y quiero. ¿Bueno o
malo? Esas categorizaciones vienen después. Por supuesto que el “deber
ser” es importante, pero no hasta el punto de ahogar el “ser natural”;
porque es ahí, en ese “ser natural”, donde fluimos y nos encontramos
más a gusto, más auténticos. Mucha gente, durante su edad adulta,
se somete, consciente o inconscientemente, a limitaciones, cortapisas,
barreras que, finalmente, anulan su natural y espontánea forma de ser.
Renuncian a sí mismos.
La tercera condición que observo como dominante en los niños es la
acción. Si ven una oportunidad de algo, la cogen, saltan sobre ella,
interactúan y, de esta forma, aprenden. Actuar es su modo natural de
aprender y, en consecuencia, errar forma parte de ese aprendizaje. El
error no es más que información. Los mayores adscribimos otra serie de
valoraciones al error, claramente negativas, que nos impiden sacarle
todo su jugo. Nos va mucho en el envite. Tendemos a pensar que somos
nuestros resultados, lo que obtenemos. Nos hacemos un flaco favor
cuando hacemos depender nuestra valía personal y nuestra autoestima
de los objetivos alcanzados. Cuando los resultados son los deseados,
contentos, cuando no, insatisfacción y, en cualquier caso, en el proceso
hasta llegar a ellos, angustia. Cuántos buenos profesionales sufren hasta
llegar a los ansiados objetivos año tras año. La alegría por la consecución
dura unas horas, minutos a veces. La agonía hasta llegar allí ocupa el
resto del tiempo.
La siguiente cualidad que admiro en los niños, la creatividad, deriva
directamente de todo lo anterior. Son creativos porque no tienen nada
que perder y todo que ganar. Son creativos por la diversión de serlo.
Sí, diversión, los niños juegan y se divierten, inventan y crean. Todo
esto es un auténtico anatema en la mayoría de las organizaciones
en las que trabajamos. La presión por el resultado, el negocio, pesan

demasiado. Las cúpulas directivas piden creatividad e innovación, pero
la mayor parte de las veces lo hacen con la boca pequeña. El énfasis
fundamental está en los resultados, como sea, la autoridad y el control.
La primera pregunta que uno se hace al llegar a una organización
es “¿quién manda aquí?”. Un niño, en cambio, preguntaría: “¿A qué
jugamos?”. Los más pequeños sienten el gozo de crear, más allá del
resultado exitoso o no de la creación; resultado que, en la mayor
parte de las ocasiones, es incierto y ambiguo pero, a la vez, excitante
y retador. Qué paradoja de la vida, a menudo, para lograr el objetivo,
especialmente si es complicado y difícil, habría que olvidarse de él.
Finalmente, las últimas características que creo que definen más a
nuestros pequeños son la sinceridad y la autenticidad. Ofenden las
respuestas, nunca las preguntas. Ellos afrontan las respuestas con mucha
más naturalidad que nosotros y por eso no temen a las preguntas. No
se complican la vida con interpretaciones enrevesadas, ni buscan
segundas o terceras intenciones. Expresan lo que ven y cuestionan
lo que no entienden, sin más. Son francos, directos, transparentes,
confiados y confiables. Los adultos tenemos un mundo interior de juicios e
interpretaciones que nubla y malea nuestra capacidad de ver, observar
y analizar el mundo exterior. Vamos con caretas por la vida y nos
acostumbramos tanto a ellas que ya no somos capaces de diferenciar
lo ficticio de lo real, la verdad de la mentira. Uno de los conceptos
más de moda hoy es el “liderazgo auténtico”. Es decir, actuar, como
líder, en coherencia con los propios valores y de acuerdo a unos
principios éticos superiores. Los adultos, por desgracia, encontramos en
el entramado y enrevesado mundo organizacional, múltiples vericuetos
por los que corremos el riesgo de perdernos. Nuestros jóvenes maestros
se manifiestan como son. Qué pena que al ir haciéndose mayores vayan
incorporando esas caretas, escaparates artificiales disimuladores de una
realidad que hay detrás; esas caretas que se vuelven tan familiares que
nos hacen parecer que es cómo somos, en vez de cómo aparentamos.
En Poderoso como un niño, José Miguel Sánchez, de la mano de los
protagonistas, Jorge y Elena, nos invita a “recuperar las conductas
poderosas de la infancia”. José Miguel apela a aquellas formas de
actuación que fueron nuestras, que reflejaban nuestra mejor versión
y que, sin embargo, por el complicado y avieso devenir de los
acontecimientos, abandonamos. Ese abandono, en el fondo, acaba
siendo personal, nos abandonamos. Esta obra es una magnífica llamada
a nosotros mismos, a nuestro yo más auténtico, a aquel que fuimos,
cuando éramos niños, y que nunca debimos dejar de ser. Siempre
Prólogo

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estamos a tiempo de llevar a cabo este tipo de ejercicios, por costosos
que inicialmente resulten, al ﬁnal, merece la pena el esfuerzo. En este
sentido, este libro representa una estimulante provocación que el lector
no debería desaprovechar. Recuperemos al niño que llevamos dentro
y, como niños, disfrutemos del viaje. Gracias, José Miguel, por esta
entrañable invitación.
Profesor de IE Business School, escritor y coach ejecutivo

Índice general
Prólogo........................................................................................... 5
Agradecimientos........................................................................ 11
¿A quién va dirigido el libro?................................................... 13
Convenciones generales.......................................................... 13
¿Cómo está estructurado el libro?.......................................... 14
Capítulo 1. En la encrucijada .................................................. 15
Capítulo 2. Una luz en el camino ............................................ 33
Capítulo 3. Descubriendo realidades.
Hacia una nueva cultura............................................... 55
Capítulo 4. Compromiso .......................................................... 71
Capítulo 5. Pasión ...................................................................... 81
Capítulo 6. Comunicación ...................................................... 93
Capítulo 7. Conﬁanza.............................................................. 109
Capítulo 8. Solidaridad............................................................ 121
Capítulo 9. Capacidad de interrelación.............................. 129
Capítulo 10. Gestión del error ................................................ 141
Capítulo 11. Agilidad para aprender ................................... 157
Capítulo 12. Creatividad e innovación ................................ 173
Capítulo 13. Lenguaje víctima............................................... 185
Capítulo 14. Miedo a asumir riesgos ..................................... 201
Capítulo 15. Celebrar.............................................................. 215

Agradecimientos
Este libro ha sido posible gracias a la inestimable ayuda de Alexandra
Tapia.
Desde hace muchos años me animó a escribirlo y cuando en 2012 por
ﬁn le hice caso, ella siempre estuvo allí. Leía lo que yo iba escribiendo,
corregía aquello que necesitaba ser corregido y ponía su estilo de es-
critora conocedora de la materia y del arte de la escritura, en aquellas
partes donde yo andaba más espeso.
Tenerla a mi lado durante este proceso y aprovechar su experiencia
como escritora de tres novelas ha hecho que “Poderoso como un niño”
sea mejor libro de lo que podría haber sido. Gracias, Alexandra.
Quiero también agradecer a Ignacio Álvarez de Mon, profesor y
director durante muchos años del área de Dirección de RR. HH. del IE
Business School y gran escritor que ha tenido la amabilidad de redac-
tar un magníﬁco prólogo que me llenó de entusiasmo cuando lo tuve
en mis manos. Una vez más muestra su talento como escritor diciendo
tanto en tan poco espacio.
Sólo puedo decir que ha sido un honor ser prologado por Ignacio,
alguien excepcional como persona y como profesional.
No quiero olvidar a Cynthia Fernández, directora de publicaciones del
IE Business School, que, aunque nos conocimos hace sólo un año, me
ha ayudado incansablemente en el proceso de edición de este libro.
Nunca olvidaré su inestimable ayuda.
Por último, quiero darle las gracias a Charo Carrillo, mi editora en
Altaria, que desde el primer momento apostó por mi libro y ha sido de
gran ayuda en esta mi primera incursión en el mundo literario.

¿A quién va dirigido este libro?
Este libro va dirigido a:
• Cualquier persona que forme parte de una organización, inde-
pendientemente del tamaño o el sector en el que se encuentre.
• Profesionales que quieran poner en marcha cambios en la gestión
del talento de su organización, en este caso, empresarios, directivos
y mandos intermedios.
• También será de gran interés para el público en general porque,
aunque está enfocado a situaciones del ámbito empresarial, trata
de conductas del ser humano que pueden llevarse a la vida per-
sonal para mejorar las relaciones con otras personas y recuperar
una actitud que era natural en la infancia y se ha ido olvidando
en la edad adulta.
Resumen del libro
“PODEROSO COMO UN NIÑO” es la historia de un directivo que, de la
mano de su mentora, repasa las doce claves para cambiar el modelo
de gestión que quiere llevar a cabo en su empresa y se embarca en la
preparación de un cambio cultural en su organización.
“PODEROSO COMO UN NIÑO” es la sugerente historia de Jorge, quien
desde hace cinco años es director general de una compañía con una
trayectoria de éxito. Ahora el entorno ha cambiado y se empieza a
producir una desaceleración de los resultados, unida al desgaste de
los equipos que dirige y al suyo propio.
De la mano de Elena, antigua profesora de Universidad y ahora su
mentora, van analizando cada uno de los elementos clave para gene-
rar un cambio cultural en la empresa que empiece en él mismo como
responsable último del equipo.
Trabajan desde la perspectiva de un concepto nuevo que es el de
“resetearse”. Este concepto está basado en la idea de que el ser hu-
mano cuando es niño tiene una serie de conductas poderosas, que se
van perdiendo en la edad adulta. Recuperar estos comportamientos
en el ámbito empresarial y en otros, es la clave del éxito.

14
Cuando hablamos del concepto “resetear” se trata de recuperar
algo que ya tuvimos, partir de algo que ya sabíamos hacer de forma
natural y que dominamos en una época de nuestra vida. No hay que
deshacerse de nada, hay que volver a despertar lo que estuvo ahí, pero
que se ha ido durmiendo.
Dicho de otro modo, circuitos neuronales que se activaron de niño, al
dejar de usarse quedaron desconectados. Se trata de volver a conec-
tar esos circuitos, una vez pulsada la tecla “reset”, para llevar a cabo
las conductas que necesitamos y que ya teníamos en la infancia. Es
recuperar lo que sabíamos hacer.
¿Cómo está estructurado el libro?
El libro trabaja doce temas en los que se van extrapolando conduc-
tas de la infancia a comportamientos actuales de los profesionales en
el entorno organizacional. Los niños son y se sienten seres poderosos y,
sin embargo, los adultos en el entorno organizacional pierden la mayor
parte de ese poder, de forma inconsciente en muchos casos.
Los 12 temas que se trabajan en la obra son los siguientes:
1. Compromiso
2. Pasión
3. Comunicación
4. Conﬁanza
5. Solidaridad
6. Capacidad de interrelación
7. Gestión del error
8. Agilidad para aprender
9. Creatividad e innovación
10. Lenguaje víctima
11. Miedo a asumir riesgos
12. Celebrar
Escrito en formato de diálogo entre los protagonistas, en este libro
se va desgranando cada uno de los temas y al ﬁnal de cada capítulo
hay un diario de aprendizajes y de propuestas de cambio en la orga-
nización, donde se hace un resumen de las claves analizadas por los
protagonistas en sus conversaciones.

16
Capítulo 1
En la encrucijada
Aquella mañana, cuando sonó el despertador, me levanté, fui al
cuarto de baño, me miré en el espejo y me sentí muy cansado. Durante
unos segundos pensé “no puedo más”, pero rápidamente otra voz en
mi cabeza me dijo “vamos, llegas tarde y hoy tienes que defender los
presupuestos para el próximo año”.
Era un día clave y tenía que estar al cien por cien, una vez más. A
las 8:30 h empezaba la reunión de presupuestos para el año siguiente
con el Consejo de Administración.
Me di una ducha y me puse el traje y la corbata. No sé por qué, pero
elegí una corbata azul, tal vez fue porque inconscientemente ése era
el color que deﬁnía cómo me sentía: neutro o más bien neutralizado
por el cansancio y el peso de la responsabilidad.
Fui a la cocina sin hacer mucho ruido porque todos en casa dormían.
Eran las 5:45 h y no quería despertarlos. Vi que quedaba algo de café
de la tarde anterior y lo calenté en el microondas. Me quedé durante un
minuto mirando cómo la bandeja daba vueltas en el interior de forma
rutinaria hasta que el sonido del temporizador le indicaba que había
que parar y la bandeja se quedaba quieta.
Por un momento me sentí identiﬁcado con aquella bandeja que se
movía en una rutina anodina y que no tomaba sus propias decisiones,
sino que era manejada por un temporizador que era quien daba la
orden para que se pusiera en funcionamiento o para que se parase.
Cada vez con más frecuencia yo también me sentía de aquel modo en
mi “exitosa” carrera profesional, y esto estaba empezando a propagarse
hacia el ámbito personal de mi vida.
Bip, bip, bip.

El sonido del temporizador me sacó de mis pensamientos y de forma
casi automática, abrí la puerta, saqué la taza, puse un poco de azúcar
y me bebí rápidamente el café. No me dejó muy buen sabor y aunque
no quería perder tiempo, paré un momento para lavarme los dientes.
Tomé mi maletín y salí de casa. Ni siquiera me acerqué a las habita-
ciones de mis hijos para verlos dormidos antes de salir hacia el trabajo.
Todavía no había amanecido cuando me adentré en la autovía
camino de la oficina. Por mi cargo en la empresa tenía chófer, pero
aquella mañana no me pareció adecuado pedirle a Juan que me
viniera a recoger tan temprano y yo mismo conduje a la oficina. Era
muy pronto y aun así ya había bastantes ejecutivos que, como yo, se
disponían a iniciar una larga jornada de trabajo.
Puse la radio sin pensar mucho qué era lo que quería escuchar. Tenía
sintonizada una emisora de música que sonó por defecto y eso fue lo
que dejé. Mientras, iba pensando en los retoques que quería hacer sobre
la presentación que tenía preparada para la reunión, con el objetivo
de dar un enfoque algo diferente a cómo lo había trabajado con el
equipo la tarde-noche anterior, ya que no me convencía totalmente.
Habíamos logrado aumentar las ventas con respecto al último año, sin
embargo, todo apuntaba a que no alcanzaríamos el presupuesto de
éste. Sabía que la reunión iba a ser difícil, incluso dura, y quería llevarlo
todo muy bien argumentado.
Pensé que yo mismo haría los cambios al llegar y enviaría un correo
electrónico a mi equipo explicando las modificaciones para que las
pudieran conocer antes de comenzar la reunión.
Después de algo más de media hora al volante, llegué a la oficina,
aparqué el coche en mi plaza de garaje, pasé mi tarjeta por el lector
del torno de entrada y pulsé el botón del ascensor a la última planta
del edificio, donde estaba ubicado mi despacho. Como cada maña-
na, encendí las luces, dejé el maletín, me quité la chaqueta y mientras

18
arrancaba el ordenador me dispuse a prepararme un café muy carga-
do en la cafetera que tenía en mi despacho. En cuanto todo estuvo
dispuesto, me lancé a realizar los cambios sobre la presentación que
traía en mente.
Al cabo de una hora y media, la gente empezó a llegar a sus pues-
tos de trabajo y yo ya tenía todo como lo había previsto. Casi no me
había dado cuenta de que hacía un rato que había amanecido, el día
estaba nublado y gris.
Me quedé unos segundos observando a través del cristal de mi des-
pacho y vi sus caras. Eran un reflejo de cómo me sentía yo también.
Se los veía cansados y como autómatas. No vi a nadie compartir una
sonrisa entre ellos. Hacían lo mismo que yo, lo de todas las mañanas,
dejando sus cosas en el mismo sitio y dando los mismos pasos de siempre.
Sonó el teléfono, era Paloma, mi secretaria que me indicaba que mi
jefe y su equipo ya habían llegado a la oficina para la reunión.
Y así dio comienzo el día.
La reunión fue larga, se prolongó hasta las 18:30 h. Como esperaba,
fue una reunión dura. No logramos convencerlos. Nos incrementaron la
cifra de ventas prevista para el año siguiente y nos redujeron significa-
tivamente los presupuestos de gastos para los seis primeros meses del
año, hasta ver cómo se iba desarrollando el primer semestre.
De regreso a mi despacho, todavía quedaba bastante gente traba-
jando, con sus ojos pegados a sus ordenadores, como máquinas insen-
sibles aferradas a su rutina de cada día. Y por otro lado, allí estaba yo,
agotado y decepcionado por el resultado de la reunión.
No obstante, había algo que comenzaba a rondar mi cabeza y
que me empezaba a preocupar más todavía que las conclusiones del
Consejo de Administración, las cuales reconozco que eran previsibles.

Y es que, empezaba a sentir que el entorno de trabajo en la empresa
distaba mucho de lo que a mí me habría gustado construir. Desde hacía
unos días, observaba a la gente y veía el desgaste en sus rostros y en
la manera en la que se movían, en el modo en que se relacionaban
entre ellos.
Mientras iba hacia mi despacho, observé el ambiente. La verdad es
que la oficina estaba ubicada en un edificio moderno en el centro de
la ciudad, los espacios eran amplios y el mobiliario actual, tal vez un
poco gris, pero aparentemente adecuado para una empresa como
la nuestra.
Yo era el director general y las personas, cuando se cruzaban con-
migo, siempre me saludaban con una sonrisa, pero me daba cuenta
de que sólo la ponían en su rostro para acompañar el saludo al jefe. Al
pasar por delante de uno de los despachos que estaba cerrado, pero
cuyo interior podía verse a través del cristal, observé a dos de mis co-
laboradores enzarzados en una conversación cuya violencia se podía
apreciar desde fuera pese a no oírse; sus caras y su comunicación no
verbal eran claros indicativos de la negatividad y del enfrentamiento
que se estaba produciendo entre ellos.
Llegué a mi despacho, miré el portafirmas que Paloma me había
dejado sobre la mesa, había un montón de cosas que tenía que ver en
detalle y que requerían de toda mi atención, sin embargo, yo me sentía
bajo mínimos. Lo aparté a un lado y lo dejé para revisar al día siguiente
a primera hora. Miré el correo electrónico en la pantalla del ordenador,
tenía más de 80 mensajes abiertos en la bandeja de entrada, los había
leído rápidamente en mi smartphone durante el día, pero no había po-
dido responderlos porque estaba inmerso en la reunión. Me quedé una
hora más dando salida al correo electrónico, aunque estaba realmente
agotado. Al final, cuando me quedaban 55 mensajes pendientes de
revisión y respuesta, decidí dejarlo para el día siguiente.

20
Eran las 19:30 h, llamé a Juan, que me esperaba en la planta baja,
y le indiqué que estaba cerrando el ordenador y que nos íbamos para
casa. Creo que se alegró porque ese día podría llegar un poco más
temprano a la suya, después de dejarme a mí.
Durante el trayecto en coche no hablé prácticamente nada con
él. Iba dándole vueltas en mi cabeza a la idea de qué era lo que es-
taba ocurriendo en la empresa, por qué nos sentíamos tan cansados,
por qué sentía el hastío de mis colaboradores con esta intensidad. La
nuestra era una empresa de éxito, líderes en nuestro sector y envidiados
desde fuera, sin embargo, el entorno que yo observaba a mi alrededor
había dejado de ser competitivo y atractivo y se había convertido en
anodino. Sentía cómo las personas estaban tan desgastadas que ya
no les quedaban fuerzas para seguir afrontando los duros tiempos que
estábamos viviendo desde hacía ya cuatro años, no sólo en nuestra
empresa o nuestro sector, sino en general en todos los mercados.
Por ﬁn, llegué a casa. Me despedí de Juan hasta el día siguiente.
——Gracias, Juan —dije mientras abría puerta del coche—. Maña-
na salimos a la misma hora de siempre, a las siete.
——Gracias —dijo él con su habitual amabilidad—. Que descanse,
aquí estaré mañana —añadió, mostrando su disponibilidad.
Abrí la puerta y escuché las voces de mis hijos hablando entre ellos y
con Ángela, la señora que trabajaba en casa y que estaba al cuidado
de los niños.
Mi esposa, Marta, no había regresado todavía de su trabajo en una
multinacional donde era directora de marketing. Estaban en época de
campaña y tenía horarios larguísimos también.
Me quedé un segundo escuchando las voces de mis hijos. Son tres:
David, que tiene casi 5 años, Nico, el mediano, que tiene 3 y la pequeña

Claudia que había cumplido 9 meses hacía pocos días.
Ángela acababa de bañar a los dos mayores, mientras Claudia estaba
trasteando con un pequeño peluche sobre su alfombra de juegos. Los
dos mayores estaban haciendo una carrera con sus cochecitos.
Y escuché cómo daba comienzo la carrera. Me acerqué hasta la
habitación y me quedé en la puerta observando cómo disfrutaban
con su juego. Estaban tan enfrascados en su “supercarrera” que ni se
dieron cuenta de mi presencia. Al cabo de unos minutos, Nico levantó
la cabeza y me vio.
——¡Papi! —exclamó.
Soltó el coche y vino corriendo a darme un abrazo. Me agaché y
lo abracé. Rápidamente, David dejó su coche negro y también vino
a darme un beso. Casi me tumba por la fuerza con la que me abrazó.
——¿Quién está ganando la carrera? —pregunté con una sonrisa.
——Él —dijo David con cierto tono de disgusto señalando a su her-
mano—. Es que siempre quiere ser Rayo y yo siempre tengo que
ser el negro porque sino llora y no quiere jugar —se quejó David.
——Es que a mí me gusta Rayo, papi —confesó Nico, tratando de
hacerme entender el por qué de su conducta.
——¿Juegas con nosotros? —dijo rápidamente David.
——Estoy muy cansado. Esta mañana he salido de casa cuando to-
davía era de noche —me excusé—. Quiero cambiarme de ropa y
descansar un poco, chicos. Otro día, ¿vale? —los miré esperando
que lo comprendieran— El sábado hacemos la supercarrera.
——Bueno, vale —dijo Pablo aceptando que no había más remedio y
acostumbrado ya a que yo siempre llegase cansado del trabajo.

22
——Jo, papi. Es que siempre estás cansado y nunca quieres jugar con
nosotros —intervino David sentándose en el suelo—. Y además,
hoy te has ido sin darnos un beso —dijo señalándome con su
dedito.
——Ya, lo sé; no quería despertaros porque era muy temprano —me
excusé una vez más.
——Pues a mí no me importa que me despiertes, papi —dijo Nico.
——Siempre estás trabajando y siempre estás cansado. Pues no lo
entiendo, yo también voy al cole y hago un montón de trabajos,
pero no estoy cansado —dijo David.
Se cruzó de brazos mostrando su enfado con la situación y su falta
de comprensión.
——Pues, yo no quiero ser mayor porque los mayores siempre están
trabajando en unas cosas que son muy aburridas porque siempre
están cansados —continuó en tono reivindicativo.
——Ya, ya lo sé, chicos —me quedé sin palabras—. Bueno, voy a
cambiarme de ropa, vosotros podéis seguir jugando, ¿vale?
——Vale, como siempre —se quejó David una vez más.
——No sabía qué decir y busqué apoyo en Ángela.
——¡Ángela! —la llamé para que viniera a la habitación de juegos.
——Voy —respondió ella desde la habitación de Claudia.
Al cabo de un momento apareció con la niña en brazos.
——Voy a cambiarme de ropa, por favor, quédese con los niños —le
pedí amablemente.
——Claro que sí —dijo ella con una sonrisa mientras se acercaba al

pequeño parquecito de Claudia para dejarla sentada allí jugan-
do y hacerse cargo de los niños.
Fui a mi habitación y me cambié de ropa mientras escuchaba las
voces de los niños jugando con Ángela que les hablaba con mucha
paciencia y comprensión. Les propuso dibujar un circuito de carreras
con unos folios que unirían unos con otros. Rápidamente, se involucraron
en la tarea propuesta por ella.
——Mirad, chicos. Aquí tenemos los folios, el celo, los rotuladores,
las tijeras de David y una barra de pegamento. ¿Cómo queréis
hacerlo? —les preguntó Ángela.
——Le podemos poner banderas con colores para marcar la salida
y la llegada —decía emocionado Nico.
——Sí y podemos poner montañas para que los coches tengan que
subir y bajar por sitios muy difíciles. Así será más divertido, ¿verdad
Ángela? —proponía David.
——Claro, ¡qué buena idea! —contestaba ella.
En medio de la planiﬁcación, se escuchaba a la pequeña Claudia
juguetear con un muñeco que cantaba una divertida canción al pulsar
un botón en su brazo.
——¿Cómo vais a unir los folios? —preguntaba Ángela.
——Con pegamento —se apresuraba a proponer David.
——Jo, es que yo no sé poner el pegamento. Yo quiero con celo
—indicaba Nico.
Y así continuaban con la construcción de su circuito de carreras,
cuando me desplomé sobre el sofá del salón, encendí la televisión y

24
comencé un largo e insulso recorrido por distintos canales con el mando
a distancia. No recuerdo haberme quedado más de un minuto viendo
ninguno de los programas que iban apareciendo. No sé cuánto tiempo
llegué a estar, pero seguro que fue un buen rato.
Mientras tanto, seguía escuchando las voces de los pequeños que
parecían divertirse realmente.
——Chicos, voy a preparar la cena. Seguid con la construcción del
circuito hasta que yo termine. Estoy segura de que se os van a
ocurrir mejores ideas a vosotros dos solos que cuando estoy yo
aquí —dijo Ángela.
——Vale —respondió Nico.
——Sí, Ángela. Vamos a hacerlo y va a molar mazo para cuando tú
llegues —indicó emocionado David.
——Estoy segura, confío en vosotros, campeones —respondió
mostrándoles su apoyo y ánimos con el tono de su voz.
Se quedaron jugando y yo continué en mi estado de “estupidez”
frente a la televisión dándole al botón del mando.
Luego, Ángela vino y fue colocando las cosas en la mesa del come-
dor para la cena. Cuando estuvo todo preparado, me avisó.
Me levanté despacio haciendo un gran esfuerzo para recorrer los
dos o tres metros que me separaban de la silla. Ella fue a la habitación
de los niños.
——¡Madre mía! —exclamó— ¡Enhorabuena, chicos! Habéis hecho
el mejor circuito del mundo. Sabía que podía conﬁar en vosotros,
pero esto está mucho mejor de lo que podía imaginar —insistió
mostrando su orgullo por el trabajo que habían realizado.

——¡Yo he hecho las banderas! —gritó Nico.
——¡Y yo he pegado las hojas, porque Nico no sabe!
——Eso está fenomenal, chicos. Sois un gran equipo. Os habéis ga-
nado una cena estupenda que os está esperando en la mesa.
Nos lavamos las manitas y todos a cenar —propuso ella.
Ángela llegó a la mesa antes que los niños y sentó a Claudia en su
trona.
——¡Qué paciencia tiene usted, Ángela! Me maravilla cómo maneja
a los niños —le dije agradecido por su excelente forma de tra-
bajar.
——No es nada. Seguro que hago lo mismo que hace usted con las
personas que trabajan en su empresa —respondió con absoluta
naturalidad mientras colocaba a Claudia.
Le sonreí amablemente, aunque me daba cuenta de que lo que ella
hacía y lo que conseguía con los niños distaba bastante de lo que era
mi realidad en la empresa.
Enseguida llegaron los niños y se sentaron, Ángela tomó una silla y se
puso al lado de Nico y de Claudia para darle la cena a ella y ayudarlo
a él cuando se le complicaba el trabajo de pinchar la carne.
Estaban emocionados con el circuito de carreras y hablaban los dos
a la vez, bueno, en realidad gritaban contando lo que habían hecho. Yo
puse las noticias para escuchar qué era lo que había ocurrido en el día.
No lograba oír lo que decía la presentadora y subí el volumen, lo
cual hizo que los niños elevaran también el tono de voz. Pasaron unos
minutos y yo no conseguía entender nada de lo que ella decía y los
niños seguían elevando la voz con sus historias en torno al circuito y la
carrera de coches.

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——¡Vale ya, por favor! —grité enfadado porque no era capaz de
saber qué decían.
De repente, se callaron sorprendidos por mi enfado. Yo también me
di cuenta de que me había mostrado demasiado duro con ellos.
——Es que no consigo escuchar lo que dicen. ¿Podéis dejar de
hablar y comer, por favor? —pedí más calmado casi sin mirarlos
y con mis ojos puestos en la pantalla plana del televisor.
——Eso es un rollo, papi. Siempre ves tonterías en la tele y por eso
tenemos que hablar. Es mucho más divertido nuestro circuito que
eso que dice esa señora tan fea que no se ríe nunca —exclamó
David.
——Además, no nos dejas ver dibujos de peleas y tú ves siempre esa
tontería. Mira, ¿ves? Se están peleando y tienen hasta pistolas,
papi —indicó Nico señalando la tele con el tenedor que tenía
un trozo de carne pinchado.
Me di cuenta de lo contradictorio que estaba siendo con mis hijos,
entre lo que les decía y lo que hacía, y con un gesto muy serio apagué
la televisión. Me quedé pensativo durante el resto de la cena.
Ángela me sacó de mis pensamientos con un “muy bien, Claudia.
Has comido muy bien. Mañana comeremos un poquito más, ¿verdad?”
—esbozando una sonrisa.
Claudia asintió satisfecha por el trato recibido.
Entre tanto, los dos niños habían terminado lo que había en sus platos
y Ángela se levantó para traerles el postre. Yo continué callado. Me
sentía cansado y desbordado, además, me daba cuenta de que mis
hijos tenían razón y no merecían mi reacción.
Terminaron sus cenas, Ángela los acompañó a lavarse los dientes y
los metió en sus camas.

Fui a darles un beso de buenas noches, Nico ya estaba casi dormido
y prácticamente no hablamos, le di un beso rápido, lo arropé y cerró
los ojos.
Entré en la habitación de David, que estaba más despierto.
——Buenas noches, hijo —dije con cariño, mientras me sentaba sobre
su cama para dedicarle unos minutos.
——Buenas noches, papi —respondió.
Me quedé mirándolo con una leve sonrisa en mi rostro.
——No te enfades. Mañana nos portaremos mejor, ¿vale? —indicó
con una sonrisa pícara.
Sonreí mientras lo arropaba.
——Cuando sea mayor yo quiero ser como tú, David —dije mirán-
dolo a los ojos.
——Pues, vas a tener que empezar ya porque eres mayor —dijo
sabiamente y señalándome con su dedito.
——Es verdad, voy a tener que empezar ya. Pero necesito que me
ayudes —pedí.
——¿Cómo? —preguntó él mostrando un gran interés por poder
ayudarme.
——No sé, necesito que me digas qué tengo que hacer para ser
como tú porque yo no lo sé —dije tomándolo de la mano.
——Ah, claro —dijo pensativo.
Continué mirándolo, mientras él pensaba con su ojos elevados hacia
el techo tratando de buscar una respuesta a lo que yo le preguntaba.

28
——Ya está, papi. ¡Fácil! —exclamó muy contento.
——¿Sí? ¿Qué tengo que hacer? —pregunté mostrando mis ganas
por saber qué me iba a proponer.
——Pues haz las mismas cosas que hago yo —indicó con absoluta
normalidad.
——Sí. Es cierto. ¿Y qué cosas haces tú? —dije.
——Pues, no sé. Mírame y cópiame cada día —indicó haciéndome
ver que lo que yo pretendía no era tan difícil y mostrando la ob-
viedad de la afirmación.
——Claro, eso es lo que tengo hacer, mirarte y copiarte. Parece fácil
—respondí demostrándole mi agradecimiento por su propuesta.
Le di un beso en la frente.
——Así lo haré, hijo. Buenas noches y que descanses —indiqué.
——Buenas noches, papi. Que descanses tú también para poder
hacer las mismas cosas que hago yo —sonrió.
——Buenas noches —dije mientras me levantaba y apagaba la luz
de su habitación.
Al cabo de una media hora, los niños ya estaban dormidos y escuché
las llaves en la puerta. Era Marta que llegaba de la oficina. Salí a recibirla.
——Hola —dijo ella con el cansancio reflejado en su voz y en todo
su cuerpo.
——¿Qué tal el día? —pregunté.
——Agotador, ¿y tú? —comentó ella mientras se cambiaba los zapa-
tos y me daba un beso.

——Largo y duro. Lo de siempre —respondí.
——¿Y los niños? Ya están dormidos, ¿verdad? —preguntó con pena
y agotamiento.
——Sí, llevan media hora ya en la cama.
——¿Han cenado bien? ¿Han preguntado por mí? —dijo Marta,
como parte de la rutina diaria de preguntas sobre los pequeños.
——Sí, han cenado bien. Estaban cansados, no han preguntado
mucho —respondí tratando de no entristecerla porque los niños
no hubieran preguntado por ella.
——Bueno. Voy a cambiarme, comer algo y me voy directamente
a la cama. Estoy agotada y todavía es martes, me espera una
semana horrible —comentó mientras caminaba por el pasillo
hacia el dormitorio casi arrastrando los pies.
——Yo también me voy a ir pronto a dormir —continué, aunque creo
que ya no me oyó.

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Capítulo 2
Una luz en el camino
Pasaron tres días y llegó el ansiado viernes. Decidí que, por primera
vez en mucho tiempo, iba a salir a las tres de la tarde para acercarme
a recoger a los niños al colegio. Me apetecía darles una sorpresa. Sentía
que tenía tres hijos maravillosos y que, por alguna razón, estaba dejando
que el agotamiento al que me estaba llevando mi trabajo, empezara a
afectarme en el terreno personal. Desde la conversación del martes por
la noche con David, tenía el sentimiento de que me estaba perdiendo
muchas cosas con mis hijos por una “exitosa” carrera profesional.
Le di la tarde libre a Juan y yo mismo conduje hacia casa. Había
salido con tiempo suﬁciente y, de camino, decidí parar en el centro
comercial que hay cerca de la urbanización en la que vivo y entré para
ver si encontraba algún juego que les pudiera gustar a los niños y que
pudiésemos compartir, con el objetivo de dedicarles un poco más de
tiempo con algo que los divirtiese.
Cuando caminaba por el centro hacia la tienda de juguetes, me
crucé con una señora que, al verme, se detuvo y me habló.
——¿Jorge? —exclamó con una mirada que parecía escudriñar mi
aspecto.
——¿Perdón? —dije sorprendido.
——¿Eres Jorge Jara? —insistió.
——Sí, pero… —balbuceé desconcertado ante aquella mujer a la
que no recordaba.

——¡Qué alegría volver a verte! —exclamó con una amplia sonrisa
y abriendo sus manos para abrazarme.
Me sentí algo intimidado y contrariado porque no la reconocí en un
primer momento.
Me abrazó, por supuesto.
——No te acuerdas de mí, ¿verdad? —dijo mirándome sin perder la
amplia sonrisa.
De repente, me di cuenta. ¡Era mi profesora de la universidad! Elena
Montero, doctora en ciencias económicas y un montón de títulos más.
Era una auténtica eminencia, a quien yo había admirado y respetado
desde el día que asistí a su primera clase, cuando era estudiante de
Económicas. Durante los años de carrera tuve muy buena relación con
ella y aprendí mucho gracias a las largas conversaciones que varios de
mis compañeros y yo manteníamos con ella sobre macroeconomía. Era
una profesora magníﬁca, alguien a quien le apasionaba su trabajo, que
disfrutaba con todo lo que hacía y lo que nos enseñaba. Era uno de esos
seres humanos magníﬁcos que conservan la curiosidad y las ganas de
aprender de cuando somos niños y que, además, es feliz compartiendo
sus conocimientos con los demás.
Qué sorpresa volver a encontrarla después de tantos años. No me
lo podía creer.
——¡Elena! ¿Cómo estás? ¿Qué es de tu vida? ¿Qué haces por
aquí? —fui soltando todas las preguntas que se agolpaban en
mi cabeza sin orden ni concierto.
——Bien, estoy muy bien —dijo ella con su enorme y sincera sonri-
sa—. Me jubilé hace un tiempo ¡ya tengo 68! —dijo con orgullo y
con mucha vitalidad—. Bueno, realmente no me jubilé, sólo dejé
mi trabajo en la universidad para hacerme cargo de la escuela
infantil que fue de mi madre. Y hace unos meses, vendí mi casa
en el centro de la ciudad y compré aquí una más pequeña, pero

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más tranquila y a muy poca distancia de la escuela, lo que me
facilita mucho el día a día —se detuvo—. Fue al morir mi marido.
Así estoy más cerca de mis hijos y mis nietos, pero sigo activa, ya
me conoces —continuó con mucha energía, como era carac-
terístico en ella.
——Siento lo de tu marido, de verdad —indiqué.
——Bueno —contestó ladeando la cabeza como tratando de de-
cirme aquello de “es la vida”.
——Me alegra tanto verte. Y que ahora estés viviendo aquí, tan
cerca, mucho más —exclamé por la alegría que me había pro-
ducido encontrarla.
Me regaló una de sus enormes sonrisas.
——¿Y cómo fue que decidiste dedicarte a llevar una escuela
infantil? —pregunté extrañado por su cambio de rumbo.
——Verás, siempre me ha apasionado la enseñanza, pero es cierto
que siempre me dediqué a temas de economía en la universidad.
Cuando mi hermana decidió dejar la escuela infantil y jubilarse,
me pareció que era una magníﬁca oportunidad hacerme cargo
de ello. Estaba segura de que iba a aprender muchísimo estando
con niños. Y así fue.
Terminó con un gesto de felicidad en su rostro.
——¿Vives por aquí, Jorge? —preguntó.
——Sí, me casé, tengo tres hijos y vivimos aquí en un chalet, en esta
urbanización —comenté de carrerilla señalando hacia una de
las puertas del centro comercial que estaba en la dirección del
lugar donde estaba ubicada mi casa.

——¿Y qué haces? ¿A qué te dedicas? —siguió preguntando inte-
resada.
——La verdad es que me ha ido bien. Trabajo en BBZ Communica-
tions —expliqué.
——¡Qué bien! —exclamó—. Buena empresa, líder mundial en su sec-
tor y con una amplia diferencia sobre su competidor más directo.
Sonreí. No sé por qué, pero todavía me sorprendía lo informada que
estaba de todo siempre.
——¿Y qué haces en esta empresa? —continuó interesada en cono-
cer más sobre mi trayectoria.
——Soy el director general.
——¡Enhorabuena! —dijo dándome un golpecito en el brazo y
mostrándose orgullosa de mí—. Has llegado muy lejos, Jorge. No
esperaba menos de ti.
——Sí —asentí.
De repente, me hizo una pregunta que, francamente, no esperaba.
——¿Y te hace feliz lo que haces? —preguntó con absoluta natu-
ralidad.
——Sí, por supuesto —contesté sin pensar.
Pero algo chirrió en mi interior, porque no era así como realmente
me sentía desde hacía meses, sin embargo, no cambié la respuesta.
——Pues, entonces, todavía me alegro más Jorge —dijo mostrando
su alegría.
Me sentí incómodo por la contradicción en la que me hallaba con
esta contestación.

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——Apúntate mi número de teléfono y, ahora que vivimos tan cerca,
llámame uno de estos días y comemos juntos —propuso.
Saqué mi teléfono.
——Por supuesto. Dímelo —respondí preparando el teléfono para
añadirla como nuevo contacto.
——Espera, te hago una llamada perdida y ya se te queda el telé-
fono a ti y a mí también el tuyo —indicó rápidamente.
——Vale —respondí.
Le dije mi número y lo marcó. Ambos esperamos un segundo a
que sonara y, cuando lo hizo, colgó.
——Perfecto —dije con una sonrisa pulsando el botón de apagado
de mi teléfono y guardándolo en la chaqueta.
——Bueno Jorge, lo dicho. Ha sido un placer encontrarte de nuevo
y confío en que nos veamos pronto. Me encantará charlar más
detenidamente contigo —indicó.
——Hecho. Hasta luego, Elena.
——Adiós.
Mientras caminaba por el centro comercial, me sentía alegre por el
reencuentro con mi antigua y admirada profesora de la universidad.
Llegué a la juguetería y compré un juego que me pareció que podía
gustar a los niños.
Miré el reloj, ya iba un poco justo para llegar a tiempo a por ellos.
Me apresuré para llegar. Los niños se llevaron una grata sorpresa al
verme y, al subir al coche, les dije que los traía un juego para compartir.
——¿Qué es? ¿Qué es? —gritaban los dos a la vez.

——Cuando lleguemos a casa, lo abrimos y jugamos, ¿de acuerdo?
—indiqué tratando de reorganizarlos mientras los iba colocando
en sus respectivas sillas del coche.
Ésa fue una tarde divertida con los niños que me permitió relajarme,
aunque todavía me sentía bastante cansado.
Cuando ya estaba en la cama, no podía dormir. Un pensamiento
rondaba en mi cabeza. Era la pregunta de Elena: “¿Y te hace feliz lo
que haces?”.
No, no me hacía feliz. De un tiempo a esta parte me sentía agotado
y frustrado por los resultados de la empresa y por el entorno de trabajo
en el que estaba sumida la compañía.
Entre mis pensamientos acudió también el recuerdo de las palabras
de mi hijo David:
“Es que siempre estás trabajando y siempre estás cansado…
Pues, yo no quiero ser mayor porque los mayores siempre están
trabajando en unas cosas que son muy aburridas porque siempre
están cansados”.
Mi hijo tenía razón, mi vida era muy aburrida y presentía que la vida
profesional de las personas de mi equipo no distaba mucho de esa
situación. Sentía también el peso de la responsabilidad, puesto que yo
era su jefe y tenía que hacer algo para cambiar las cosas.
Pasó el ﬁn de semana y estos pensamientos siguieron ahí anclados
en mi mente. No le comenté nada a Marta, porque bastante tenía ella
con lo suyo para agobiarla más con mis cosas de trabajo.
El lunes, cuando estaba en la oﬁcina, pensé “¿y por qué no?, ¿para
qué voy a esperar más?”.
Llamé a Elena. Algo en mi mente me decía que charlar con ella
podría ser bueno para mí.

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——Hombre, Jorge. ¡Qué grata sorpresa! —dijo al descolgar el telé-
fono.
——Hola, Elena. Te llamaba para quedar para comer contigo, como
hablamos el viernes.
——Ah, sí claro. Por supuesto. Será un placer. Di tú cuándo, que tú
estás más ocupado que yo, seguro —dijo con un tono alegre en
su voz y supongo que también extrañada por la rapidez con la
que la había llamado para quedar.
——¿Puedes hoy? —dije casi sin pensarlo.
——¿Hoy? —se quedó sorprendida, pero respondió rápido—. Sí, claro
que puedo. Dime dónde y a qué hora.
——Había pensado ir a un restaurante que hay aquí en Madrid, no
queda muy lejos de la oficina, así puedo regresar después para
seguir trabajando un rato más —le propuse.
——Bien. Por mí, perfecto.
——Dime cuál es tu dirección. Le diré a Juan, el chófer de la empre-
sa, que te pase a buscar y salimos juntos desde aquí —le ofrecí.
——No, no te preocupes. A mí me gusta viajar en tren. ¿Estás en
el edificio de BBZ de siempre? —preguntó—. El más alto de la
ciudad —añadió.
——Sí. Mi despacho está … —iba a darle la dirección cuando me
interrumpió.
——En la última planta del edificio, supongo —dijo, e intuí que había
sonreído, dando por hecho que el director general estaría en la
última planta, “la planta noble”.
——Exacto. Pues, entonces quedamos a las ¿dos? —propuse.

——Una hora estupenda. A las dos estaré allí —indicó.
Nos despedimos hasta la hora de comer.
Estuve toda la mañana centrado en varias reuniones con algunos
miembros del equipo y no tuve mucho tiempo de pensar en lo que
quería hablar con Elena. La verdad es que me dejé llevar por la intui-
ción, casi por una necesidad irracional. Por algo que siempre decía mi
madre, “las cosas no suceden por casualidad”. Supuse que no me ha-
bía encontrado con Elena en el centro comercial sólo por casualidad,
supuse que nos habíamos vuelto a cruzar en el camino para algo y me
dejé llevar por esa intuición.
Estaba en mi despacho revisando unos documentos que me había
preparado María, la directora ﬁnanciera, cuando sonó el teléfono.
——Ha llegado tu visita, Elena Montero. Está esperando en recepción.
¿Quieres que baje ya a recogerla? —dijo Paloma.
——Sí, por favor. Y avisa también a Juan para que prepare el co-
che y nos recoja en la salida peatonal. Si no tiene los datos del
restaurante, dáselos tú por favor —indiqué.
——Vale —respondió ella.
——Gracias, Paloma.
Al cabo de unos minutos, me sorprendió escuchar a Paloma reír mien-
tras venía por el pasillo. Algo le había dicho Elena que la había hecho
reír. Hacía meses que no escuchaba la risa de Paloma.
——Tu visita —dijo asomando su cabeza por la puerta de mi despa-
cho.
Rápidamente, me levanté de la silla y fui a recibirla.
——¡Qué alegría, Elena! Pasa, por favor.

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——Buenos días. ¡Qué bonito despacho! Es muy amplio y ¡qué vistas
tan maravillosas tienes aquí! —dijo acercándose a uno de los
grandes ventanales.
——Sí, la verdad es que está muy bien ubicado. Aunque, he de
reconocer que miro poco por las ventanas, ya sabes, siempre
ando pendiente del ordenador o en miles de reuniones. Al final,
te acostumbras y no le prestas mucha atención —dije como parte
de la rutina que siempre respondía cuando alguien visitaba mi
despacho por vez primera y hacía este tipo de comentarios ante
la belleza de las vistas.
——Es verdad, muchas veces no prestamos atención a las cosas
importantes que nos rodean —afirmó.
Me dejó sin palabras. Tenía mucha razón en lo que decía. Y esto era
algo que me ocurría a mí desde hacía un tiempo.
En el trayecto hasta el restaurante fuimos hablando de cosas livianas
al principio, luego me estuvo explicando cómo había pasado los últimos
años. Siempre fue una mujer apasionada por la vida y por su trabajo.
Cuando decidió cerrar su etapa profesional en la universidad, conti-
nuó colaborando como asesora para varias empresas de primer nivel
durante un par de años, pero se dio cuenta de que esto no le divertía
y, poco a poco, lo fue dejando. Primero, lo había ido compaginando
con la escuela infantil y después, decidió que esto último era lo que
realmente la apasionaba y se centró en ello por completo. También
me explicó que, cuando murió su esposo, estuvo unos meses como
varada, pero empezó a hacer cosas nuevas, se apuntó a un club de
golf y juega varias veces por semana con un grupo de amigos y cola-
bora de forma altruista asesorando financieramente a una fundación.
Me explicaba que lo que más le gusta en la vida es dirigir la escuela
infantil. Le encanta observar a los pequeños porque aprende mucho

de ellos, los considera una fuente de inspiración y trata de imitar mu-
chas de las conductas de los niños. Me contó que observar a los niños
y adaptar las conductas infantiles a su modo de vivir, es algo que la ha
hecho rejuvenecer mentalmente y empezar a ver la vida desde una
perspectiva diferente.
——Por ejemplo, hoy —dijo espontáneamente—, si hace unos años
me hubieras llamado a las once de la mañana para quedar en
el centro de la ciudad a las dos para comer, te habría puesto
alguna excusa para tratar de posponer la cita y organizarme con
más tiempo —me explicaba, a modo de ejemplo de cómo iba
cambiando conductas incluso en pequeños detalles.
Yo la escuchaba con atención. Me parecía muy interesante todo lo
que ella me decía.
——Sin embargo, he hecho lo que hacen los niños. Si tú les propones
algo que a ellos les resulta interesante y les apetece hacer, no
te ponen problemas, no te dan excusas, sino que rápidamente
dejan lo que estaban haciendo y te dicen que sí, que quieren
hacer eso que les propones y aprovechan el momento. No se
aferran a la rutina, la rompen tantas veces como les apetece. Y
disfrutan cada instante de sus vidas —me explicaba.
Levanté las cejas, sorprendido por su razonamiento, por el que me
empezaba a sentir realmente interesado.
Llegamos al restaurante, nos sentamos en la mesa que había reserva-
do Paloma para nosotros, miramos la carta, yo le sugerí algunos platos
y ella me indicó que se dejaba asesorar por mí.
——Lo que tú elijas, seguro que será un acierto Jorge —me dijo,
dándome absoluta libertad para pedir por ella.
Cuando nos quedamos solos, con la mayor naturalidad del mundo,
Elena me hizo una pregunta directa.

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——¿Y bien, Jorge? ¿Qué es lo que te está pasando? —exclamó
con una sonrisa, inclinándose hacia mí con intención de prestar
toda su atención a lo que yo tenía que decirle.
Sonreí. Al escucharla pensé: “directa, como los niños”. Respiré pro-
fundamente y me decidí a hablar, aunque no tenía muy claro qué era
lo que quería decirle.
——La verdad es que no sé por dónde empezar —dije dubitativo.
——Pues, empieza por el principio, suele ser lo más sencillo. El resto
viene después —apuntó ella pausadamente.
——Verás. No sé qué es exactamente lo que me pasa. No sabría
decir cuál es el problema. Lo cierto es que, desde hace un tiem-
po, creo que las cosas no van bien —dije sin especiﬁcar mucho.
Elena me escuchaba sin dejar de observarme y sin interrumpirme.
Supongo que me estaba dando espacio para que yo fuese aclarando
y ordenando mis pensamientos.
——Mi carrera profesional es “aparentemente” envidiable. Bueno,
supongo que sin el “aparentemente”. Creo que es envidiable.
Tengo 42 años y dirijo desde hace 5 una compañía que es líder
en su sector. Las cosas no van mal. Cuando me hice cargo de
la compañía teníamos un 11 % de participación de mercado y
hemos alcanzado el 19 % en estos años. En los últimos 12 meses,
estamos creciendo lo mismo que crece el mercado, sin embar-
go, por primera vez, no vamos a llegar al presupuesto —expliqué
con facilidad, ya que éste era un discurso que había repetido en
varias ocasiones en diferentes lugares.
Asintió.
——Desde hace unos meses, mis jornadas de trabajo son larguísimas.
Estoy en la oﬁcina antes de las ocho y suelo salir hacia las nueve

de la noche —indiqué con preocupación en mi rostro—. Esto me
está empezando a pasar factura, estoy siempre cansado y sobre
todo estoy siempre muy serio.
Me detuve un instante.
——Y no sólo me ocurre a mí. Me he ﬁjado y veo que a mi alrededor
la gente que trabaja conmigo está viviendo algo muy parecido.
Observo un entorno invadido por el cansancio y, me atrevería
a decir, por el hastío. No escucho risas a mi alrededor. Sólo veo
rutina y soy testigo impasible de duros enfrentamientos entre mis
colaboradores —tragué saliva.
Elena seguía escuchándome con toda su atención.
——Cuando llego a casa, no tengo ganas de estar con mis hijos —me
paré un instante, al darme cuenta de que no le había hablado
de ellos a Elena.
Me miró esperando entender la razón de mi reacción en mitad de
la explicación.
——Por cierto, no te he hablado de mis hijos. Tengo 3 niños estupen-
dos. David, Nico y Claudia. 5 años David, el mayor, 3 el mediano,
Nico, y 9 meses la pequeña. Mi esposa, Marta, tiene un magníﬁco
puesto en una compañía americana, en la que es directora de
marketing para España y Portugal —continué.
Sonrió.
——Me alegra saber que has tenido la suerte de formar una bonita
familia —agregó.
——Sí, la verdad es que son maravillosos.
Respiré profundamente para continuar con mi explicación.

44
——Pues, como te decía, últimamente llego tan cansado a casa que
no tengo ganas de jugar con los niños. Y la mayoría de las veces,
entro en casa cuando ya están dormidos. Cuando llego, me pon-
go cómodo y me lanzo a vegetar en el sofá —dije avergonzado.
Elena seguía con atención mis explicaciones.
——La semana pasada, mi hijo David me decía que él no quería ser
mayor porque los mayores siempre estamos cansados y aburridos
y él no quería eso —dije preocupado.
Cerré los ojos un segundo, respiré, miré al suelo y continué.
——Creo que me estoy perdiendo muchas cosas importantes. Aun-
que, por otro lado, quiero que me vuelva a gustar mi trabajo, que
me vuelva a gustar mi empresa, enfrentarme a nuevos retos. No
soy de esos que quieren dejarlo todo, vender sus propiedades
y retirarse a un lugar tranquilo. Yo quiero seguir en la vorágine
empresarial, no quiero cansarme de abrir nuevas posibilidades,
para eso estudié Económicas, para eso hice un MBA. Es lo que
siempre me ha gustado y es lo que quiero seguir haciendo —me
detuve una vez más—. Pero no a este precio. Tengo que cambiar
algo, porque no puedo seguir así.
Elena se quedó callada mirándome. No dijo nada, sólo asintió. Yo
respiré sin saber cómo continuar. Me sentía muy confundido y cansado.
——Te entiendo —dijo mientras se limpiaba con la servilleta para
beber un poco de agua.
De repente, sin pensarlo, cambié de tema y le conté la conversación
que había tenido con David. Iba pasando de un tema a otro sin mucho
orden. Quizá me vino este recuerdo a la mente después de haberla
escuchado a ella en el coche hablar de los niños. No sé, realmente.
——El otro día, por la noche, cuando fui a arropar a David le dije
que de mayor me gustaría ser como él. Me encanta ver cómo

disfrutan de la vida, todo es divertido para ellos, todo es como
un juego, es un constante aprendizaje. Están como bebiéndose
la vida a grandes tragos —expliqué con entusiasmo.
——Así somos en la infancia —respondió con naturalidad.
——Sin embargo, a mí me parece que eso es algo muy alejado de
mí. Cada paso que doy me cuesta, a veces me parece que
me falta el aire y las ganas, que no tengo ya fuerzas, es como si
llevase una carga demasiado pesada sobre mis espaldas, que
me impide avanzar y se me hace difícil hasta respirar —expliqué
con tristeza.
——¿Y qué te dijo David cuando le confesaste que de mayor querías
ser como él? —preguntó interesada Elena.
——Fue genial —exclamé con una enorme sonrisa elevando mi mi-
rada mientras lo recordaba.
——Cuando somos niños, somos seres geniales —indicó.
——Me dijo que si quería ser como él de mayor, ya podía ir empezan-
do porque, de lo contrario, iba a llegar tarde, porque yo ya soy
mayor —le conté sonriendo.
——Y tiene toda la razón. Si quieres algo, es mejor ponerte en marcha
cuanto antes y no estar todo el tiempo pensando en lo que no
puedes hacer —apuntó Elena.
——Ya —respondí—. Y luego le pregunté cómo podía aprender de él
y me dijo: “¡Fácil! Haz las mismas cosas que hago yo” —le conté
parafraseando a David.
——Una vez más, te ha hablado con mucha sabiduría y lógica —
respondió Elena.
——¡Ah! Y me mandó a dormir porque me dijo que si quería ser

46
como él y hacer las mismas cosas que hace él, pues tenía que
descansar como hace él para estar bien al día siguiente —expli-
qué sonriendo.
——Y vuelve a tener toda la razón. Descansar es algo necesario, tan-
to cuando somos niños como cuando somos adultos. Siempre es-
tamos diciéndoles a los niños que tienen que irse pronto a dormir,
que tienen que descansar, sin embargo, nosotros muchas veces
hacemos lo contrario de lo que sabemos que es bueno y de lo
que les enseñamos a nuestros hijos —dijo calmadamente Elena.
——Sí, sí. Lo sé. Si tienes razón y David también. Pero no es lo mismo
el mundo de los niños que el mundo de la empresa. ¡Vamos, ni
de lejos! —exclamé tratando de hacer que Elena se diera cuenta
de que hay que poner los pies sobre la tierra.
——Ciertamente, no es lo mismo Jorge. Ahora, mi pregunta es ¿po-
demos aprender algo de las conductas de los niños que, con
nuestra experiencia, apliquemos a nuestro mundo para mejorar-
lo? —dijo con absoluto convencimiento en todas y cada una de
sus palabras.
Me quedé pensativo.
——Sí, tal vez —respondí, elevando mi ceja izquierda en un gesto
de incredulidad.
Ella me miró y continuó con su explicación.
——¿Te has preguntado alguna vez por qué al nacer tenemos una
capacidad inmensa, un potencial inﬁnito y, sin embargo, en el
mundo de la empresa nos empeñamos en poner límites a estas
capacidades? —lanzó la pregunta en un tono algo incisivo—.
¿Por qué en el ámbito profesional nos hacemos menos eﬁcientes
de lo que podríamos llegar a ser? —terminó.

Me miró fijamente para ver mi reacción a lo que me acababa de
decir y supongo que también pretendía hacerme reflexionar sobre algo
de lo que ella estaba absolutamente convencida.
——¿Has pensado por qué nuestro comportamiento se aleja del
que teníamos cuando éramos niños? —volvió a lanzarme una
pregunta y se detuvo un instante para continuar al momento—.
Si analizamos la conducta en la infancia, vemos que en el niño
hay muchas de las cualidades que normalmente se buscan en
los directivos excelentes. Sin embargo, acabamos desarrollando
otras conductas que nos ponen barreras y limitaciones en nuestra
evolución hacia el mejor profesional que podríamos llegar a ser
—explicó—. Estoy segura de que, en gran medida, la explicación
está en que esto significaría mostrar cierto grado de vulnerabi-
lidad y pensamos que en el entorno empresarial nos haría más
débiles y, por tanto, eso nos alejaría de nuestro “supuesto éxito”
—dijo haciendo el gesto de las comillas con las manos.
Yo la seguía escuchando con atención.
——Nos ponemos tantas máscaras que, al final, no somos capaces
de reconocernos a nosotros mismos —dijo con pena en el tono
de su voz.
Mientras hablaba, yo sentía que lo que ella me explicaba, con tanta
pasión y convencimiento, podía tener lógica. Sin embargo, yo estaba
todavía muy cerrado a esta idea que ella proponía. Por un momento
sentí que Elena, a su edad, con la vida ya resuelta y en esa etapa de
tranquilidad, quizá estaba demasiado alejada del mundo real, de la
empresa actual. Al fin y al cabo, siempre había sido profesora de univer-
sidad y nunca había estado en el día a día de la empresa como para
poder entender a qué me refería yo con lo que le estaba explicando.
Me sentí algo defraudado porque creo que, en mi fuero interno, había
puesto demasiadas esperanzas en el reencuentro con ella y ahora me
parecía que estábamos a años luz.

48
De repente, interrumpió mis pensamientos.
——Te propongo una idea. Mejor, piensa en ello como un juego,
¿de acuerdo? —indicó entusiasmada.
——¿Qué? —respondí, algo contrariado por sus palabras, mientras
el camarero retiraba mi plato de la mesa.
——Se trata de que hagamos una lista de temas que no sepas cómo
manejar y tratemos de buscar respuestas y soluciones como lo
harían los niños —explicó entusiasmada—. No será complicado,
se trata de estudiar a los niños: cómo se relacionan entre ellos,
cómo piensan, cómo hablan, cómo razonan, cómo juegan y
aplicarlo a tu situación actual —continuó.
Yo la miraba atento, pero incrédulo ante su propuesta que me pa-
recía algo descabellada.
——El objetivo es aprender de ellos, extraer ideas para llevarlas a
tu vida profesional, para que después pensemos en cómo las
puedes poner en marcha en tu empresa y, si me lo permites,
en tu vida en general —dijo con gran entusiasmo—. ¿Qué te
parece? —insistió.
——No sé, Elena. Yo tengo una agenda muy complicada, no tengo
tiempo para nada y esas cosas llevan trabajo y dedicación —res-
pondí desmotivado ante su propuesta.
——Escúchame, Jorge —insistió Elena con su pasión habitual—. De lo
que se trata es de que trabajemos en “reaprehender” una serie
de habilidades que están entre tu repertorio de conductas, pero
que necesitan volver a entrenarse para desarrollarlas de nuevo.
Me incliné hacia delante para escuchar a Elena con atención, pues
no entendí el signiﬁcado de aquella palabra. Y la miré mostrando la
duda en mi rostro.

——“¿Reaprender?” —pregunté, pues me sentía algo perdido en su
razonamiento.
——No. Me refiero a “reaprehender” —repitió poniendo el acento
para que yo entendiera a qué palabra se refería exactamente.
La miré de nuevo, porque no la entendía.
——No sé qué es eso. Nunca he escuchado ese término. Entiendo
la palabra aprehender, pero no sé a qué te refieres con “reapre-
hender” —respondí.
——A ver, Jorge. “Aprehender” es asimilar inmediatamente algo,
llegar a entenderlo, “reaprehender” tiene que ver con volver a
asimilar y utilizar algo que ya fue entendido previamente, en la
infancia, para así reconvertirlo en el hábito que en su momento
fue. Lo que te quiero decir con el término “reaprehender” tiene
que ver con la capacidad de volver a coger algo que ya tuvimos
en su momento.
——¿Lo que me estás diciendo es que tengo que desaprender lo
que ya había aprendido? —pregunté, tratando de descifrar el
significado de aquel término que estaba utilizando Elena.
——No exactamente —dijo, y se detuvo un instante para encontrar
las palabras que me ayudasen a entender el alcance de este
concepto—. Se trata de recuperar algo que ya tuviste, de volver
a basarte en algo que sabías hacer y que dominabas en una
época de tu vida. No hay que quitar nada, hay que volver a
despertar —sentenció y guardó silencio––. En cierto modo, es re-
setearte como persona, pero sin perder las conductas que habías
desarrollado en la infancia. Es comenzar de nuevo como adulto,
pero con los conocimientos y aprendizajes que adquiriste en la
infancia de forma natural.

50
Aunque me gustaba la forma en que Elena transmitía sus ideas porque
no sólo lo hacía con claridad, sino que me dejaba un espacio para su
asimilación, estos términos me provocaban dudas.
——Pero lo que yo entiendo por resetearse es borrar todo para volver
a empezar de nuevo, ¿no es así?
——No, lo que te propongo es similar a lo que pasa con nuestros
músculos cuando hacemos deporte. Si cuando éramos pequeños
aprendimos algún tipo de disciplina deportiva, aunque hayamos
estado años sin practicarla, la memoria de nuestro músculo sigue
intacta y, si mañana, volvemos a entrenar ese mismo deporte,
nuestro músculo recordará el tipo de movimiento, la intensidad
del mismo y, por supuesto, cómo ejecutarlo, de una manera muy
similar a la que lo hacíamos cuando lo aprehendimos —explicó––.
Para ello debemos resetearnos, volver a iniciarnos para abrirnos
de nuevo al conocimiento que ya habíamos adquirido.
Yo la escuchaba con atención.
——Es lo mismo con las habilidades. Lo que podemos hacer es rea-
prehender esos comportamientos que tú desarrollaste cuando
eras niño y que, al dejar de hacerlos, quedaron dormidos. En el
momento en que te reseteas y vuelves a entrenarlos, los despier-
tas y los desarrollas de nuevo —se detuvo observando la intriga
en mi mirada—. Dicho de otro modo, circuitos neuronales que se
activaron de niño, al dejar de usarse quedaron desconectados.
Se trata de volver a conectar esos circuitos, una vez pulsada la
tecla “reset”, para llevar a cabo las conductas que necesitas y
que ya tenías en la infancia. Es recuperar lo que supiste.
Me miró esperando mi respuesta.
——Me parece un planteamiento interesante —contesté—. Estoy en
un momento muy complicado del año, tenemos que encauzar
bien las acciones que nos pueden ayudar a acercarnos al pre-

supuesto y necesito pensar en todo esto y en las posibilidades de
llevarlo a cabo, pero también en los obstáculos que me pueden
impedir llegar a un buen resultado.
——Lo entiendo. En cualquier caso, piénsalo —insistió sin perder el
entusiasmo.
Terminamos de comer, salimos del restaurante, la acercamos en el
coche a la estación de tren y nos despedimos con un abrazo.
Después fueron pasando los días y yo continué inmerso en los proble-
mas del negocio. Reconozco que no le dediqué ni un minuto a pensar
en la propuesta de Elena. Las cosas seguían igual, incluso fueron em-
peorando con el paso de las semanas.
Una tarde estaba revisando una serie de temas pendientes en mi
despacho y entre ellos estaban los resultados de la encuesta de clima.
Por encima de todo, había dos aspectos que destacaban claramente:
la sensación de cansancio y la falta de motivación y compromiso de
los equipos.
——Revisé el documento y vi que se les hacía una pregunta es-
pecíﬁca sobre su grado de identiﬁcación con la empresa en el
momento actual. El 75 % de ellos respondía que era bajo. El tema
me preocupó porque era la constatación real y objetiva de lo
que yo venía observando desde hacía tiempo.
De regreso a casa, continué muy pensativo en el coche. Seguí dán-
dole vueltas a los resultados de la encuesta. Se trataba de algo que yo
venía observando desde hacía tiempo, incluso en mí mismo. Yo también
sentía un enorme cansancio y los últimos dos años habían supuesto un
gran desgaste para mí, hasta el punto de que se me hacía difícil en-
contrar la motivación. No podía dejar de pensar en ello.
Entre mis pensamientos, volvió a mi memoria la conversación que
había mantenido con Elena. Ella me había hablado de esas conductas

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de la infancia que vamos perdiendo a medida que vamos creciendo.
Esas conductas que nos permiten disfrutar de la vida a cada instante y
vivir en un continuo aprendizaje, que nos ayudan a crecer y descubrir
miles de cosas nuevas a nuestro alrededor. Todo esto lo hacemos en
un estado de actividad constante y, lo más importante de todo, es que
somos capaces de pasarlo bien, llenamos todo nuestro tiempo y no
sentimos cansancio. Los niños cuando tienen tres, cuatro o cinco años,
no sienten hastío, siempre encuentran una motivación para seguir en
acción y su compromiso es con ellos mismos y con sus ganas de divertirse
haciendo cosas. Por eso aprenden tanto y son tan creativos.
Pensé en que, tal vez, ahí estaba la clave. ¿Cómo podía yo hacer
para recuperar esa ilusión de cuando era un niño? Esto era lo primero
que necesitaba hacer, tanto para mí como para mi empresa. Todo
debía empezar en mí mismo y desde mí mismo, como máximo respon-
sable del equipo.
Al día siguiente, decidí que iba a llamar a Elena y valorar la posi-
bilidad de llevar a cabo su idea. Marqué su número, pero cortaba la
llamada. Así que esperé a que ella me volviera a llamar a mí cuando
le fuera posible.
En los minutos de espera siguientes, le daba vueltas a esta idea loca
que Elena me había lanzado hacía unos días y que yo estaba empe-
zando a plantearme como una posibilidad real. Tenía muchas dudas
y muchos prejuicios sobre ello, pero algo me indicaba que tenía que
hacer caso a la intuición que ahora me decía que quizá Elena podía
volver a enseñarme nuevas cosas, como cuando años atrás me enseñó
las bases de la gestión empresarial y tantos otros temas relativos a la
macroeconomía. Tenía que aprovechar su gran conocimiento del mun-
do de los negocios y todos los aprendizajes que decía estar obteniendo
en su nueva faceta profesional, tan diferente de todo lo que ella y yo
mismo habíamos hecho en la vida.
Sonó mi teléfono. Vi que era ella que me devolvía la llamada.

——Hola, Jorge. Me has llamado hace un minuto. Estaba con otra
llamada en el ﬁjo y no podía atenderte. ¿Cómo estás? —dijo con
su habitual alegría en la voz.
——Bien. Te llamaba porque he estado dándole vueltas a lo que me
dijiste el día que comimos juntos. ¿Te acuerdas? —pregunté—. Lo
de observar y analizar conductas que se dan en los niños y que
nosotros hemos dejado dormidas, para luego trabajar en cómo
despertarlas y así aplicarlas de nuevo en mi vida —dije de un tirón.
Ella me había escuchado con atención, como siempre.
——Creo que merece la pena intentarlo. ¿Sigues queriendo
ayudarme? —continué casi con timidez por pedirle aquello.
——Yo también creo que merece la pena. Y por supuesto que quiero
colaborar contigo en esto —respondió ella.
——Fantástico. Muchas gracias, de verdad, Elena.
——Bueno, querido Jorge, lo primero que tenemos que hacer es
cerrar un día en nuestras agendas para vernos y empezar a tra-
bajar —dijo.
Y me habló con esa energía propia de ella. ¡Cómo la envidiaba! A
su edad, su voz sonaba mucho más joven que la mía.
——A ver, ¿cómo tienes este viernes a las 12 h? —propuso.
Consulté mi agenda que estaba cargada de reuniones y citas.
——Complicado —respondí.
——Mal empezamos. Si me dices “complicado” es que no le estás
dando prioridad a este tema —dijo en un tono algo inquisitivo.
——Tienes razón, Elena —dije tomando conciencia—. Déjame
que cambie un par de cosas y te mando un mensaje con la

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conﬁrmación.
——Bien —dijo—. Te propongo que nos veamos en mi despacho.
Aquí vas a estar más tranquilo y vas a poder ver los temas con
algo más de objetividad por la distancia física. Te mando un
mensaje con la dirección.
——Me parece bien —respondí.
Así quedamos. Nos despedimos y me dispuse a hacer los cambios
necesarios en mi agenda para poder estar el viernes en la reunión que
tenía prevista con Elena.

56
Capítulo 3
Descubriendo realidades. Hacia una nueva cultura
En los días posteriores estuve analizando cuál era la situación, re-
visando con mayor profundidad los datos de la encuesta de clima,
observando con atención a mis colaboradores, tanto en las reuniones
como en los distintos momentos del día. Hice una lista de temas en los
que estaba convencido de que debíamos trabajar.
El viernes me fui a la reunión con Elena. He de confesar que iba con
un doble sentimiento, por un lado tenía plena conﬁanza en ella y en
su profesionalidad, pero por otro lado, no estaba muy seguro de que
esta idea de mi antigua profesora fuese algo que pudiera servirme en
mi situación actual y en el mundo de la empresa.
Al llegar, Elena me recibió con esa energía tan característica. Me
estuvo enseñando el centro, me habló de cómo funciona una escuela
de educación infantil, me contó lo retador que había sido para ella al
principio y me dijo que ahora sentía que era la mejor experiencia que
había vivido en el ámbito profesional y, una vez más, me insistió en lo
enriquecedor que era todo aquello para su desarrollo personal.
Después fuimos a su despacho. Era amplio, con grandes ventanales.
Me sorprendió el estilo de la decoración. Yo recordaba su despacho
de la universidad, que estaba amueblado de un modo clásico y muy
serio. Sin embargo, éste era muy luminoso, con colores divertidos, con
muebles poco convencionales y, sobre todo, muy cómodos. En una de
las paredes había una gran pizarra con rotuladores de todos los colores
para escribir, dibujar, crear e imaginar lo imposible. Me llamó la atención
una especie de gran puf de color verde ácido que había en el suelo,
en el que te podías sentar, quedabas cómodamente atrapado y te
ayudaba a pensar de un modo diferente. Había una amplia alfombra
de vivos colores en la que me contó que solía tumbarse con unos folios

cuando quería pensar en cosas importantes. Me recordó al modo en
que lo hace mi hijo cuando se tumba en el suelo para dibujar. Tenía
también un cómodo sofá con la forma de las piezas de un lego. Recuer-
do que en una de las paredes tenía colgados muchos dibujos que le
habían hecho los niños y que daban una sensación de alegría al entrar
en aquel lugar tan especial. Por supuesto, contaba con un estupendo
y moderno equipo de música en el que siempre sonaba alguna can-
ción que te podía inspirar para trabajar más cómodamente. También
me llamó la atención que olía de una forma especial, era como olor
a caramelo. La verdad es que entrar en aquel despacho de Elena me
recordó a las salas de juego infantiles. Al principio, me sorprendió mu-
cho el lugar, pero lo cierto es que, a medida que fueron pasando los
días en los que iba allí a trabajar con ella, me iba dando cuenta de lo
inspirador que era aquel entorno. Me devolvía a la ilusión y la diversión
del aprendizaje de cosas nuevas, de cuando somos niños. Me gustaba
mucho ir allí, porque podía pensar de un modo diferente.
El primer día, ella me dijo que eligiera el lugar donde quería sentar-
me, en el que me sintiera más a gusto para empezar. Reconozco que
tuve dudas, no sabía cuál sería el lugar más apropiado, todo me rom-
pía tanto mis esquemas en aquel despacho que, por un momento, no
supe qué decir.
——Si te parece, puedo ir apuntando en la pizarra algunos temas que
he ido recogiendo en estos días y que podrían ser el punto de
partida sobre el que empezar a trabajar —dije algo contrariado.
Sonrió y con un gesto con la mano me invitó a que hiciera lo que me
pareciera más adecuado para empezar a funcionar. Mientras tanto,
ella se sentó en la alfombra apoyando su espalda sobre el sofá, con la
intención de escuchar atentamente lo que yo le iba a explicar.
——Bueno pues ¿empezamos? —pregunté con cierta inseguridad.
——Sí, sí claro —respondió ella rápidamente.

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Saqué mi cuaderno del maletín y lo abrí en la hoja en la que tenía
mis notas. Les di un vistazo rápido y empecé mi exposición.
——Como te conté, hemos hecho una encuesta de clima en la
compañía —me incliné para sacar el documento en el que tenía
los resultados de la encuesta.
——Déjame verla, Jorge —pidió Elena.
La abrió y fue directamente a las conclusiones, después consultó
algunos de los datos que estaban detallados en el informe y le echó
un vistazo al cuestionario. Al cabo de unos minutos, la cerró y me la
devolvió.
——Me hago una idea bastante clara de lo que ha salido en esta
encuesta —indicó—. En cualquier caso, me gustaría saber qué
es lo que tú crees que ocurre en tu equipo.
Me quedé pensando unos instantes para organizar la información en
mi cabeza y exponérsela con la máxima claridad posible.
——Verás, he identiﬁcado una serie de temas en los que creo que
debemos trabajar —dije.
——Pues adelante, Jorge. Veámoslos —comentó con energía.
——Es evidente que existe una clara falta de motivación. Y no es
algo que le ocurra sólo a mi equipo. Yo sé que soy el primero
que está viviendo un momento de saturación, estoy cansado.
Cuando pienso en el trabajo lo veo como una carga en mi vida.
No me siento motivado con lo que estoy haciendo. Yo estoy
comprometido con mi empresa, pero tengo dudas de si mi gen-
te también lo está. Hacemos largas jornadas, sin embargo, creo
que lo hacemos como si de una rutina se tratase. Es como que
“es lo que toca” y hay que sacar esto adelante y lo hacemos,
pero realmente no nos divertimos con ello. No tenemos pasión

por nuestro trabajo, lo hacemos porque hay que hacerlo y nada
más. Creo que por eso nos sentimos tan hastiados —expliqué.
Yo seguía de pie delante de la pizarra mientras le contaba todo
esto. Cuando terminé de explicarle esta primera reflexión, se levantó y
cogió un par de cojines grandes que tenía en un rincón del despacho
y los puso junto a una mesa blanca que había sobre la alfombra. Me
pidió que le diera el cubilete de los rotuladores de colores de la pizarra
grande y que me sentara junto a ella en un cojín para ir escribiendo en
esa mesa, en la que se podían borrar las cosas que íbamos apuntando.
——Si te he entendido bien, tenemos “compromiso” como elemen-
to clave que ahora se ha perdido en el equipo —indicó Elena,
mientras iba anotando esta palabra sobre la mesa.
——Sí, eso es —respondí.
——Vale. Cuéntame más cosas, Jorge —continuó.
——Muy ligada a la anterior, me doy cuenta de que nos falta em-
puje, de que a veces no llegamos a creer en lo que estamos
haciendo y entonces, de repente, comenzamos a flojear y los
proyectos cuesta mucho que salgan adelante. Es como si no
tuviéramos gasolina para seguir.
Elena me miró fijamente.
——Ese combustible del que hablas lo tuvisteis antes, ¿verdad? —dijo.
——Claro —contesté rápidamente.
——Supongo que la palabra “pasión” no te será lejana —sin darme
tiempo a decir nada, Elena continuó—. Cuando nos falta la pa-
sión cualquier barrera a la que nos enfrentemos, por pequeña
que sea, se convierte en algo que parece insalvable. La pasión
es la fuerza que nos lleva a conseguir resultados extraordinarios, si
no está ahí, el esfuerzo es mayor y el resultado no es tan bueno.

60
Me quedé pensando en sus palabras y me sentía plenamente identi-
ficado con lo que acababa de escuchar. Poco a poco, iba confiando
más en lo que podían dar de sí estas reuniones con Elena y me animé
a continuar profundizando en los temas.
——Hay otra cosa que me preocupa. Yo creo que se ha perdido la
confianza entre los miembros del equipo, aunque pienso que no
es mi caso. Quiero decir que para mí, mis colaboradores cuen-
tan con mi absoluta confianza, igual que al principio de esta
andadura. O más incluso, puesto que ahora nos conocemos
mejor. Sin embargo, veo que entre ellos existe una especie de
competitividad interna exacerbada. Delante de mí mantienen
bastante las formas, y conmigo todos son respetuosos y amables.
Pero veo cómo se hablan entre ellos. Algunas veces, me copian
en e-mails en los que puedo intuir la rivalidad entre ellos. El otro
día vi a dos de mis mejores colaboradores enzarzados en una
pelea en uno de los despachos. No sé exactamente qué era lo
que ocurría, pero desde fuera se podía apreciar el enfrentamien-
to entre ellos. No sé cómo explicarlo, creo que hay una falta de
confianza entre las personas que nos lleva a que se produzca
una mala comunicación —expliqué.
——Cuando dices que se produce una mala comunicación. ¿A qué
te refieres específicamente, Jorge? —preguntó.
——Creo que se ocultan información entre ellos con el fin de salir
beneficiados por encima de sus compañeros. También dedican
demasiado tiempo a los enfrentamientos y las luchas internas a
través del correo electrónico, lo que hace que empeoren las
relaciones entre departamentos —indiqué.
——Bien. Tenemos otros dos conceptos sobre los que trabajar y que
los trataremos de forma diferente. Por un lado, tenemos la “con-

fianza” o más concretamente la falta de ella entre los miembros
de la organización. Por otro lado, has hablado de inadecuada
“comunicación” entre los empleados ¿cierto? —dijo mientras
escribía estas dos palabras en la mesa.
——Sí, eso es —respondí. Además, esta falta de comunicación no
es sólo a través de los conductos escritos, sino también en las
reuniones se nota que no hay una comunicación fluida, que ya
no se dan conversaciones como hacíamos antes. Es sólo trabajo
y de forma muy directa, lo cual genera personas que se colocan
a la defensiva.
——Entiendo —dijo Elena—. Como te dije las trataremos por sepa-
rado.
——Hay otra cosa más. Como consecuencia de esa falta de con-
fianza de la que hablaba, creo que se está perdiendo la soli-
daridad entre departamentos —dije y me quedé pensando en
lo que acababa de comentar—. O tal vez es al contrario, se ha
perdido la confianza como consecuencia del enfrentamiento
interdepartamental —continué.
——Entiendo. Por tanto, hay otro concepto que deberíamos recoger
aquí: “solidaridad”, ¿no? —preguntó y lo fue escribiendo también.
——Exactamente.
——Vale. ¿Qué más? —dijo mirándome con atención.
——Otra cosa que me preocupa es que veo que cada vez existe
menos relación entre los miembros del equipo. ¿A qué me re-
fiero? —continué—. Lo que quiero decir es que veo a la gente
adoptando una actitud muy individualista. Cuando voy por los
pasillos, veo a las personas muy enfrascadas en su ordenador,
con sus cosas y en su espacio. Muchas veces siento que voy an-
dando por una oficina donde hay un silencio frío. Los veo y me

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parecen autómatas. No se relacionan entre ellos. No sé cómo
explicarlo, pero no oigo risas, no escucho ruido de conversaciones
—indiqué—. No sé si entiendes lo que quiero decir. No es que yo
pretenda que la oficina sea un lugar para charlar y hacer amigos.
Está claro que hay un trabajo que hacer y tiene que salir. Pero
parece que entraran a una cadena de producción donde hay
un hombre con una máquina con la que no hay posibilidad de
interacción. Por otro lado, las personas que trabajan en la oficina,
con la excusa de que estamos en época de crisis y que hay que
ajustar los gastos, cada vez salen menos al mercado. No tocan
el negocio real, no salen al cliente, lo dejan todo en manos del
área comercial. Y, claro, esto los aleja de la realidad y, por otro
lado, hace que el equipo comercial se crezca y los trate de forma
despectiva, incluso, con una enorme distancia, lo cual incrementa
todavía más la falta de comunicación, confianza y solidaridad
interdepartamental —expliqué.
Elena seguía escuchándome con suma atención.
——No sé si me estoy explicando bien, Elena —pregunté—. Tal vez
tendría que haber preparado una presentación con las claves.
Me parece que estoy siendo poco objetivo en mi exposición y
estoy hablando mucho de percepciones, incluso de sensaciones
que son mías, y que es poco ortodoxo lo que estoy contándote.
——Creo que sabes bien lo que está ocurriendo en tu equipo, Jorge.
A mí no me gusta nada lo de las presentaciones formales, yo
prefiero la espontaneidad con la que me estás explicando lo que
ocurre. Creo que la forma en la que lo estás haciendo te permite
contarme las cosas con mayor sinceridad y sin los disfraces que
puede suponer una presentación formal. Sobre lo que me estás
hablando podemos ir construyendo y buscando soluciones —dijo
Elena con una profunda convicción.

——Perfecto —esbocé una sonrisa.
——Creo que deberíamos apuntar otro concepto. Es “capacidad
de interrelación”. Y con ello me reﬁero tanto a la interna como
a la externa. ¿Estás de acuerdo? —indicó.
——Sí, eso es —respondí.
Elena fue escribiendo este concepto también en la mesa.
——Con esto que me decías sobre la formalidad de las presenta-
ciones y el hecho de que muchas veces nos escudamos en ellas
para disfrazar las cosas, me viene a la cabeza otro tema que creo
que no hemos sabido gestionar adecuadamente y, por tanto,
nos está pasando factura —dije.
Elena seguía escuchándome con atención.
——Verás, somos una compañía de éxito. Durante mucho tiempo
las cosas nos han ido muy bien. Sin embargo, ahora el entorno
es realmente hostil y esto hace que los resultados no sean aque-
llos a los que estamos acostumbrados. En ocasiones, los equipos
están cometiendo errores de distinta índole. Yo creo que esto
es algo lógico. El entorno ha cambiado y hay que seguir siendo
competitivos, ahora más que nunca. Para ello, ya no valen las
mismas cosas de siempre y hay que probar nuevas posibilidades,
nuevos enfoques, nuevas formas de hacer. Sin embargo, no esta-
mos sabiendo gestionar bien el error. De modo que se unen dos
cosas, por un lado, no estamos acostumbrados a equivocarnos
por nuestra trayectoria de éxito y, por otro lado, desde la direc-
ción y los mánager no estamos sabiendo gestionar a los equipos
cuando se producen errores —expliqué.
Elena me miraba mostrando interés en lo que yo le estaba contando.
——Esto lo digo porque lo veo cuando participo en reuniones de los

64
distintos equipos. En las presentaciones que me hacen, observo
que no me cuentan las cosas con la sinceridad que requieren.
Supongo que por miedo a reconocer errores. Me disfrazan la
información. Y yo mismo siento que lo hago con el Consejo de
Administración también. No sé si me entiendes, Elena —pregunté.
——Sí, sí te entiendo Jorge —respondió ella—. Creo que el siguiente
concepto que deberíamos apuntar es “gestión del error”, ¿estás
de acuerdo? —preguntó antes de escribirlo en la mesa.
——Sí. Totalmente de acuerdo.
——¿Sabes qué, Elena? —dije mientras iba tomando conciencia de
lo siguiente que le iba a explicar.
——¿Qué?
——Me doy cuenta de que hace tiempo que siento que no aprendo
cosas nuevas —dije y me detuve, porque era algo de lo que no
había sido consciente hasta ese momento, pero ahora lo veía
con absoluta claridad.
——¿Qué quieres decir exactamente? —preguntó con interés.
——Verás, recuerdo los primeros meses, incluso los primeros tres años
en la compañía. Yo sentía que cada día aprendía algo nuevo.
Cada cosa que hacía, sabía que me estaba haciendo crecer pro-
fesionalmente. Y claro, esto me mantenía motivado y me hacía
ver con auténtica pasión mi trabajo —expliqué con entusiasmo.
Me detuve y respiré profundamente.
——Sin embargo, hace tiempo que siento que estoy como en una
especie de rutina que es la que hace que todo me cueste mucho
más, que me genera un enorme cansancio —expliqué—. Y veo a
las personas de mi equipo y creo que les ocurre algo parecido.

——Entiendo —respondió Elena mientras apuntaba en la mesa “con-
texto de aprendizaje”—. ¿Es esto lo que podría resumir lo que me
estás explicando?
Miré lo que ella había escrito y dudé.
——Más que generar ese contexto, que también, me reﬁero a la
rapidez para aprender, es decir, esa capacidad que nos lleva
a seguir aprendiendo, independientemente de la situación que
estemos viviendo —expliqué tratando de que ella comprendiera
exactamente a qué me refería en toda su dimensión.
——Si te entiendo bien, el punto importante es la agilidad a la hora
de aprender cosas nuevas.
——Cierto. Aunque esta agilidad la usemos también para adaptar-
nos rápidamente a las nuevas formas de hacer que nos pide el
mercado y el entorno actual —añadí.
——Hablaríamos entonces de “agilidad para aprender”, que es una
competencia donde se combina la rapidez para adquirir nuevo
conocimiento con la capacidad de adaptación a las nuevas
situaciones que vivimos en el entorno organizacional —dijo Elena,
mientras iba borrando el concepto anterior y sustituyéndolo por
el nuevo.
Nos quedamos en silencio unos instantes. Ahora que le estaba con-
tando todo esto a ella, me daba cuenta de que de ninguna manera
estaba sobrevalorando ni exagerando la situación. Tomaba conciencia
de que, hasta esa tarde, no me había detenido a pensar en lo que nos
estaba pasando. Había estado demasiado metido en el día a día y no
me había parado a hacer una fotografía de la situación para analizarla
con mirada crítica. Empezaba a ver cómo habíamos llegado al punto
en el que nos encontrábamos y era debido a una serie de errores que
estábamos cometiendo sin ser conscientes de ello. Y yo era el máximo
responsable de gestionar todo esto y reconducir la situación.

66
Respiré profundamente, pues sentía el peso de la responsabilidad que
suponía devolver la ilusión y el hambre de éxito a mi equipo.
——Sí, eso es. Pero hay más, Elena —dije.
——Me imagino —respondió ella con amabilidad en el tono de su
voz.
——Verás, creo que todo esto que te estoy relatando es lo que nos
ha llevado a una situación en la que estamos perdiendo competi-
tividad en el mercado. Hace tiempo que nos enfrentamos a un
contexto muy diferente al de hace cuatro años. Y, sin embargo,
no estamos siendo lo suﬁcientemente creativos e innovadores en
nuestras acciones. De modo que nuestro ritmo de crecimiento se
está ralentizando y estamos en riesgo de perder nuestra posición
de liderazgo si no somos capaces de reconducirlo —expuse.
——Entiendo que tenemos otro frente sobre el que debemos trabajar:
“creatividad e innovación” —dijo mientras lo escribía en la mesa.
——Sí, efectivamente —respondí apretando mis labios.
——¿Sabes qué? —dije—. Desde hace tiempo, los equipos y yo mis-
mo también, estamos más centrados en ver los problemas que
en buscar soluciones. Me doy cuenta de que los mánager me
presentan el estado de las cosas habitualmente desde la excu-
sa. Y ahora cuando te lo estoy exponiendo a ti, soy consciente
de que a mí me ocurre lo mismo cuando me comunico con el
Consejo —expliqué y me quedé pensativo.
Volvió a escribir un nuevo concepto sobre la mesa: “lenguaje vícti-
ma”. Levantó la mirada.
——¿Sería esto, Jorge?
——No entiendo —dije con rapidez.

——Me refiero a la capacidad que tienen ciertas personas para fi-
jarse más en lo negativo que hay a su alrededor que en lo positivo
que puedan ver o hacer.
——Ahora sí. Sin duda alguna es eso de lo que estoy hablando —res-
pondí con contundencia.
Volví a mirar en silencio las palabras que Elena había ido escribiendo
sobre la mesa con los rotuladores de colores.
——Hay algo más —apostillé—. No estamos asumiendo riesgos. Pro-
bablemente como consecuencia de todo lo que te he estado
contando, nos encontramos en una situación en la que nos es-
tamos dejando llevar, no estamos tomando decisiones. Supongo
que también influye el hecho de que estamos viviendo la peor
crisis económica que recuerda mi generación. Quiero decir,
hay miedo. Cada día vemos cómo amigos nuestros pierden su
puesto de trabajo. Todos tenemos a alguien cercano que está
viviendo una situación de este tipo, incluso conocemos personas
con una magnífica formación y una dilatada experiencia profe-
sional que han perdido su puesto de trabajo, pasan los meses y
no son capaces de reincorporarse al mundo laboral. Las noticias
y los informes económicos indican que todavía no vemos luz al
final del túnel de la crisis. Y, evidentemente, esto hace que las
personas tengan miedo a lo que puede ocurrir. Esta inseguridad
genera inacción. Como te decía, no estamos asumiendo riesgos.
No estamos tomando decisiones —expuse.
Elena asintió y se quedó pensando en cuál sería la palabra o el con-
cepto que podía resumir aquello que yo le estaba explicando.
Apuntó nuevamente sobre la mesa: “miedo a asumir riesgos”. Y me
miró.
——¿Recoge esto lo que me estás diciendo? —preguntó.

68
——Sí. Creo que sí, Elena.
——De todos modos, supongo que, si tu compañía sigue creciendo,
habrá momentos de recarga de energía en tu gente, ¿no?
——¿Qué quieres decir? —pregunté, porque no entendía bien a
qué se refería.
——Quiero decir que no todo será malo. Habrá productos o proyec-
tos que estén dando buenos resultados y lo celebraréis, como el
que encuentra un oasis en medio del desierto —expuso con una
sonrisa y abriendo unos ojos como platos esperando que yo le
conﬁrmara que eso era así.
La miré y sonreí en silencio.
——He de confesar que estamos tan cansados, tan preocupados por
los problemas que nos olvidamos de celebrar los éxitos cuando
ocurren. Y es cierto que también vivimos momentos de éxito. Pero
no los celebramos, eso es verdad. Y es un error, evidentemente
—reconocí.
A continuación, ella escribió la palabra “celebrar” y sin decir nada,
me miró, me sonrió y en silencio se quedó esperando mi conﬁrmación
o negación sobre la idea que acababa de plasmar en la mesa.
——Sí. Es exactamente eso —respondí asintiendo y tomando con-
ciencia también de ello.
Mientras yo iba asumiendo la realidad de mi equipo y de todo lo que
le había ido exponiendo a Elena, vi que ella repasaba y contaba la lista
de ideas que habíamos ido recogiendo en aquella mesa.
——Bien. Tenemos doce áreas sobre las que empezar a trabajar —
dijo.
——Sí. Déjame verlas en conjunto —respondí mientras iba leyendo.

Nuestras áreas eran las siguientes:
1. Compromiso
2. Pasión
3. Comunicación
4. Conﬁanza
5. Solidaridad
6. Capacidad de interrelación
7. Gestión del error
8. Agilidad para aprender
9. Creatividad e innovación
10. Lenguaje víctima
11. Miedo a asumir riesgos
12. Celebrar
La leí varias veces y cada vez estaba más convencido de que sí, de
que éstos eran los puntos sobre los que había que empezar a trabajar
de un modo diferente a lo que habíamos hecho hasta la fecha. Si bien
es cierto que nuestra compañía seguía creciendo en un entorno muy
complejo, la verdad es que estábamos en el momento en que había
que empezar a reconducir situaciones para seguir el camino hacia el
éxito y recuperar la motivación y la ilusión del equipo.
Miré a Elena.
——Tengo un reto difícil —compartí con ella lo que estaba pensando.
——Si fuera fácil no habrías venido hasta aquí a probar mi idea loca
de ver las cosas con la mirada de un niño —indicó ella con una
emoción positiva en sus palabras, que acompañó de una sonrisa
cómplice.

70
Me apretó el brazo para darme ánimo. Era una mujer inteligente,
con una enorme fuerza y estaba ante una situación retadora que la
motivaba.
Se levantó y fue hacia la mesa donde tenía el ordenador. Abrió un
cajón y cogió una cámara de fotos.
——Vamos a hacer una foto a estas notas que hemos ido tomando
para no perder la información. Luego te lo mando por mail para
que la tengas tú también —dijo ella mientras se disponía a tomar
la fotografía.
——No te preocupes. Tengo la cámara del móvil —indiqué mientras
me levantaba y fotograﬁaba el listado.
Quedamos para la semana siguiente allí mismo. Yo tenía la agenda
repleta, como siempre, pero era consciente de la importancia de este
asunto y le di prioridad máxima. Le envié un mensaje a Paloma para
reorganizar algunas de las citas y reuniones que tenía en los próximos
días y dejar libres algunas tardes para trabajar en el tema con Elena.

72
Capítulo 4
Compromiso
Era lunes a primera hora de la tarde cuando llegué nuevamente
al despacho de Elena. El día estaba muy soleado y entraba una luz
especial por las ventanas, que hacía muy agradable la estancia para
iniciar un trabajo como el que teníamos por delante. Era un entorno
que invitaba a resetearse, a empezar de nuevo, pero con el sistema
operativo ya cargado.
Como siempre, Elena me recibió con una enorme sonrisa y un abra-
zo que he de reconocer que en medio de esta encrucijada en la que
me hallaba aquellos días, era muy reconfortante para mí. No sé cómo
se las arreglaba, pero ella sabía cómo hacer para que te sintieras bien
a su lado y tenía tanta energía que te olvidabas, por completo, de su
edad y te arrastraba con su fuerza y su vitalidad.
——¿Cómo estás, Jorge? —preguntó con una enorme sonrisa que
creaba un clima de conﬁanza entre ambos.
——Bien. Pero si he de ser sincero, no sé por dónde empezar todo
esto —confesé mi inquietud.
Vi que Elena había pegado un papel enorme con la palabra COM-
PROMISO sobre una de las paredes. Sonreí al ver aquello. Ella no dijo
nada. Me propuso que saliéramos a dar un paseo y que fuésemos
charlando al aire libre. El día acompañaba y decidimos dejar el entorno
del despacho que, aunque era muy agradable, no dejaba de ser un
lugar cerrado.
Mientras caminábamos Elena iba compartiendo conmigo algunas
reﬂexiones.

——En estos días, cuando pensaba en estas dos palabras, compro-
miso y pasión, entendía que, aunque van muy unidas, se trata
de conceptos diferentes —indicó—. ¿Estás de acuerdo conmigo,
Jorge?
——Sí —respondí.
——Tal y como yo lo entiendo, compromiso es sentir un proyecto
o empresa como algo tuyo. Es estar motivado por ello, hasta el
punto de estar dispuesto a dar lo mejor de ti para lograr los ob-
jetivos —me explicó—. Es “com-prometerte” con algo, se trata
de una promesa voluntaria que implica dar lo mejor de ti mismo
para que la cumplas —se detuvo un instante.
——Ahora que lo pienso, cada vez que hago una promesa a mis hijos
les digo: “¿qué pasa cuando papá os hace una promesa?” Y su
respuesta es siempre la misma, “¡que la cumple!” —dije imitando
sus vocecillas para continuar con mi explicación—. A través de
la experiencia, he generado en ellos la certeza de que cuando
su padre decide prometerles algo es porque sabe que lo va a
cumplir y esta experiencia les ha llevado a no tener duda alguna
al respecto. Es decir, me estoy comprometiendo con ellos y ese
compromiso hace que lleve a cabo aquello que les he dicho
que iba a hacer.
Me paré a pensar en ello mientras miraba a Elena que asentía ante
mi explicación.
——¿Alguna vez has sentido ese compromiso dentro de tu empresa
o en tu carrera profesional? —me preguntó ella y su pregunta
me llevó a buscar entre mis recuerdos durante unos segundos.
——A lo largo de mi carrera profesional, yo he estado comprometido
en varias ocasiones con lo que hacía. Esto me llevaba a mostrar
la mejor versión de mí mismo. Y cuando hacía esto, llegaba a
descubrir capacidades en mí que no conocía. Me retaba y me

74
involucraba tanto, que en el proceso me divertía. Y todo ello,
me llevaba a sentirme bien conmigo mismo y con lo que hacía.
Además, cuando estás comprometido con el proyecto, con la
empresa, con tu jefe, entonces pasas a ser ﬁel a ello, de forma
natural y sincera —expliqué con mucha fuerza en el tono de mi
voz.
Recordar esos tiempos en los que me apasionaba mi trabajo, me
hacía volver a vivir las mismas sensaciones positivas de aquella época.
——Y, al mismo tiempo, ese autorreto, hacía que me sintiera más
comprometido con el proyecto y con la empresa. Dicho de
otro modo, me sentía motivado a seguir creciendo y haciendo
crecer los proyectos en los que me involucraba. Ese compromiso
adquirido de manera voluntaria hacía que la motivación, que
considero algo intrínseco a cada uno de nosotros, naciera de
forma espontánea y me ayudara a conseguir objetivos no espe-
rados a priori.
——En realidad, esta palabra, COMPROMISO, contiene en sí mis-
ma diferentes emociones que te llevan al logro de tus éxitos. Se
incluye dentro de un estado de ánimo facilitador que genera
niveles emocionales que van creciendo y que provocan mayo-
res capacidades para ver y detectar cosas que antes te eran
más difíciles de observar. Cuando existe, es más fácil llegar a los
objetivos y hacer que otros te acompañen en el camino —indicó
Elena con entusiasmo.
La miré y sonreímos.
Entonces me dijo que consideraba que habíamos llegado a un punto
en el que ahora deberíamos sentarnos a poner todo aquello en orden
y, siguiendo nuestra idea de extrapolar aprendizajes de las conductas
de los niños, trabajar en reaprehender el compromiso. Nos sentamos en

uno de los bancos del jardín y la escuché atentamente, pues sabía que
ella podía ayudarme a ver las cosas con la mirada del niño.
——Veamos qué ocurre con los niños —dijo—. El niño, como parte
de su proceso evolutivo, se compromete automáticamente con
sus padres, sus hermanos, su familia, sus amigos. No se plantea,
ni cabe otra posibilidad para él. Es un acto que surge dentro de
sí mismo y que le permite desarrollarse y formarse como el adulto
que luego llega a ser. Sin embargo, en el mundo de la empresa
el compromiso no es uno de los valores que destacan —se detu-
vo y continuó—. A ver, no quiero generalizar, es verdad que hay
compañías de éxito que sí consiguen niveles de rotación bajos
con un compromiso alto, no vinculado exclusivamente al salario.
Existen una serie de valores que se trabajan a medio y largo plazo,
que son los que hacen que las personas se mantengan durante
mucho tiempo en la empresa, comprometidas con el proyecto
y con la cultura de la compañía; este compromiso se mantiene
gracias a que el nivel de motivación se conserva intacto, eviden-
temente —continuó—. Si volvemos a la infancia, cuando somos
niños nos comprometemos porque nos genera bienestar, quere-
mos estar en ese entorno y con las personas que nos dan todo
aquello que necesitamos en ese momento. En deﬁnitiva, existe
un entorno favorecedor que hace que nuestro compromiso naz-
ca de forma espontánea y que inﬂuye positivamente en nuestro
desarrollo posterior —se detuvo.
Creo que estaba tratando de encontrar las palabras adecuadas
para transmitir su idea de la mejor forma posible.
——Sin embargo, una vez más, en la empresa nos empeñamos, con
demasiada frecuencia, en crear entornos hostiles donde las per-
sonas sufren e incluso muchos de ellos sienten rechazo a la sola
idea de ir a su trabajo cada día, para no encontrarse de nuevo
en ese ambiente hostil. De este modo, el absentismo crece y las
enfermedades de tipo psicológico aumentan y el compromiso
del trabajador con la empresa se reduce al mínimo exigible.

76
Yo la escuchaba y a mi mente venía la imagen de algunos de mis
colaboradores e intuía que les estaba ocurriendo algo así. Incluso, yo
mismo, aunque no llegaba todavía a esta situación tan límite, no me
hallaba demasiado alejado de ello. Muchas veces, cuando llegaba el
domingo por la tarde y pensaba en que al día siguiente tenía que volver
a empezar la semana, me parecía que era una montaña demasiado
alta para la que no me quedaban fuerzas.
——Creo, Jorge, que el hecho de que estemos aquí trabajando sobre
estos temas es un avance muy significativo —dijo.
——¿A qué te refieres? —pregunté.
——Verás, en gran medida, la responsabilidad de que esto cambie
tiene que ver con la conducta desarrollada por los jefes. Vosotros
tenéis la capacidad de cambiar el contexto, de crear entornos
donde cada uno de vuestros colaboradores pueda expresar su
máximo potencial, sin miedo a ser coartado o limitado por el
propio entorno —explicó con energía—. Y no me refiero sólo a
los directores generales, como tú. Estoy hablando de cualquier
mánager que tenga responsabilidad sobre personas. Evidente-
mente, un mando intermedio no puede hacerlo por sí solo, es
algo que debe fluir desde arriba hacia abajo, pero también
desde abajo hacia arriba. Es algo que, cuando se inicia, es bidi-
reccional y ésta es la clave del éxito. Cuando diferentes niveles
de la compañía trabajan en generar un contexto donde los pro-
fesionales pueden comprometerse y desarrollarse, el rendimiento
aumenta de forma excepcional y los resultados llegan casi de
modo natural.
Se detuvo un momento y continuó, nuevamente.
——Si te fijas en los niños, el entorno en el que se divierten, en el que
estudian e incluso en el que rinden por encima de lo esperado,

es un entorno amigable y facilitador, en deﬁnitiva, un entorno
con el que es más fácil comprometerse. Encuestas recientes
hablan de que cerca del 85 % de las personas que abandonan
voluntariamente su puesto de trabajo, lo hacen por alguna causa
relacionada con su jefe —indicó—. Es decir, con un jefe que no
sabe crear un contexto adecuado para el compromiso. Una vez
más, vemos la importancia de una buena gestión de personas,
del talento y, por tanto, del éxito empresarial.
Asentí. Lo que Elena me decía, yo lo compartía totalmente. En mi
caso, yo había vivido esta situación en mi propia piel hacía algunos
años. Y lo había visto en mucha gente de mi entorno. Mientras la escu-
chaba, recordaba algunos casos de trabajadores de la empresa que
yo dirigía, que siempre estuve convencido de que los habíamos perdido
en el camino por estas razones que Elena me indicaba.
——¿Has pensado alguna vez en la posibilidad de que,
mayoritariamente, los niños de menos de diez años abandonaran
voluntariamente su casa por motivos relacionados con sus pa-
dres? —preguntó, con una media sonrisa.
La verdad es que su pregunta me rompió los esquemas del todo. Me
quedé absolutamente sorprendido por la comparación que acababa
de hacer.
——Claro que no —dijo—. Esto no es posible, porque los padres, en
general, están completamente entregados a la causa, entrega-
dos a su hijo en cuerpo y alma. Se sienten responsables de su
crecimiento, de su desarrollo y se sienten orgullosos de los logros
conseguidos por sus hijos —indicó—. ¿Cuántas veces has es-
cuchado a los mánager decir lo mismo?: “me siento responsable
del crecimiento y desarrollo profesional de mis colaboradores y
me alegro cada vez que tienen un éxito, puesto que eso hace
que yo también crezca”.

78
——Alguna vez he tenido la suerte de encontrarme a alguien con
este espíritu. Pero es cierto que los puedo contar con los dedos
de una mano y me sobran varios dedos —dije con un tono de
pena en mis palabras.
——Estoy segura de que estás mucho más acostumbrado a escuchar
cosas como “a mí no me pagan por eso, ya son lo suficiente-
mente mayorcitos como para tener que estar yo pendiente de
estas historias”. O cosas como “me gustaría hacer más, pero el
día a día no me deja dedicarme a estos temas con mi equipo”
—dijo—. Aquí se manifiesta una incongruencia importante que
se da en muchos jefes: “el día a día” les impide dedicarse a una
de las tareas más importantes de su trabajo, generar un entorno
que facilite el compromiso del equipo con el proyecto y con la
empresa —explicó.
Y se detuvo para que yo tomara conciencia de lo que me estaba
diciendo.
——Por eso me alegra tanto, Jorge, que estés aquí. Esto indica que
te preocupa tu equipo y que le estás dando prioridad sobre
todo lo demás. Generar un entorno donde el compromiso tiene
cabida, es el elemento necesario para que las personas estén
motivadas con su trabajo y para que lleguen a sentir pasión por
lo que hacen —continuó con sus explicaciones.
Eso era cierto, yo ya le había dado prioridad a este tema por enci-
ma de todas las cosas, porque estaba convencido de que los cambios
que pusiéramos en marcha en este sentido, nos llevarían a mejorar en
todos los aspectos.
Continuamos nuestra conversación durante unos minutos más y des-
pués ella me pidió que reflexionase sobre todo lo que habíamos estado
hablando, antes de seguir con otro de los doce puntos que habíamos
identificado en la reunión anterior.

Nos despedimos y, mientras conducía hacia mi casa positivamente
sorprendido por el resultado de estas reuniones con Elena, recordé
que cuando tenía ocho años mi padre me regaló un diario para que
escribiese todo lo que había sido importante para mí cada día. Y me
dijo que en ese diario yo podría reﬂejar cuáles habían sido las cosas
que había aprendido durante esa jornada. En aquellos años, yo fui
escribiendo mi diario de aprendizajes con mucho interés y dedicación.
Después pasó el tiempo y, a medida que fui creciendo, fui perdiendo
esa enriquecedora costumbre.
Ahora me parecía que era algo que podría ser de mucha utilidad
en este proceso que había iniciado con Elena para recuperar tantas
cosas que se habían ido perdiendo en mi equipo.
Así pues, cuando llegué a mi casa busqué un cuaderno en blanco
en cuya portada escribí diario de aprendizajes y comencé a reﬂejar en
él todo aquello que iba obteniendo y descubriendo en mis reuniones
con Elena.

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Día 1
COMPROMISO
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. El niño se compromete siempre.
2. El niño no siente como obligaciones las cosas que hace de
forma natural. Se siente motivado por ello y cuando deja de
estarlo deja de hacerlo.
APRENDIZAJE PERSONAL
1. El COMPROMISO parte de uno mismo, no se puede imponer
ni forzar.
2. Cuando un profesional está comprometido, ofrece ideas y
alternativas que van más allá de lo esperado. Supera las ex-
pectativas de todos, incluido él mismo.
PROPUESTA DE CAMBIOS EN LA ORGANIZACIÓN
1. Lo que debe hacer la empresa es generar el entorno facili-
tador para el COMPROMISO. Es decir, crear la cultura y el
contexto que permitan que esta actitud se dé en los colabo-
radores de una manera natural y ﬂuida.

82
Capítulo 5
Pasión
Sólo habían pasado 2 días y ya estaba de nuevo en la oficina de
Elena. La verdad es que la primera reunión con ella había sido muy
gratificante y había notado como un “clic” en mi mente que me decía
que éste era el camino.
Cuando llegué encontré a Elena ensimismada, ojeando unos libros,
pero no diría que los leía, sino que buscaba algo que tampoco pare-
cía que fuera a encontrar. Era como que el simple hecho de realizar
esa tarea de búsqueda fuera suficiente, independientemente de que
encontrara lo que buscaba.
——Hola, Elena, ¿cómo estás? —dije con cierto formalismo.
——¡Ah! Jorge, estás aquí —contestó sorprendida.
——Sí, me abrió el conserje y al ver la puerta de tu despacho entor-
nada he decido entrar. Sólo dos días y ya me siento como en casa
—dije esbozando una sonrisa.
——Ésa es la idea, que en estas reuniones que vamos a tener juntos,
te sientas tan cómodo que puedas hablar de cada tema con total
libertad. En cierto modo, como si estuvieras en casa —sonrió.
——¿Qué hacías?
——Buscaba en el diccionario la palabra pasión y no creerás lo que
he encontrado.
——¿Qué? —exclamé.
——Éstas son algunas de las acepciones de la palabra: “Acción de
padecer. Lo contrario a la acción. Estado pasivo en el sujeto. Pertur-
bación o afecto desordenado del ánimo. Inclinación o preferencia

muy vivas de alguien a otra persona”. ¿Qué te parece? —preguntó
mientras cerraba el diccionario.
——Que me dejas muy sorprendido. Yo siempre asocié esta palabra
a algo positivo y de repente me encuentro con unas definiciones
muy negativas. No logro entenderlo —dije algo confuso.
——Tiene algo de truco —añadió Elena con una sonrisa—. La última
acepción y la que no te he dicho es “apetito o afición vehemente
a algo”. Ésta es a la que nos referimos cuando hablamos de pasión
en los niños y en la empresa.
——Afición vehemente hacia algo —repetí—. Está claro que nos
referimos a esto cuando hablamos de trabajar con pasión. ¡Como
si no hubiera un mañana! —exclamé.
——Y hablando de pasión —se levantó de repente con su ímpetu
habitual—. Todavía no hemos comentado nada sobre la pasión y
su influencia en el ser humano. Miremos de nuevo a los niños, cada
vez que comienzan algo ponen “toda la carne en el asador”, real-
mente no dejan nada para después. Cogen todo con tanta pasión
que pareciese que se les va a acabar el mundo en ese instante,
es como si se lo quisieran comer. Es algo con lo que venimos, esa
capacidad para poner el foco en algo, sobre todo si nos gusta, y
apasionarnos con ello.
Cuánta razón tenía en esto que me decía. Yo recordaba lo que
hacen mis hijos y es así. Los niños ponen alma, corazón y vida en todo
lo que hacen.
——Sé que me dirás que esta pasión va y viene y depende de las
situaciones e incluso de las tareas que realizas —apostilló cambiando
el tono de su voz para hacerme ver que entendía cuáles podían ser
mis objeciones al respecto—. Lo que yo veo es que podemos tener
diferentes niveles de pasión en función de algunas circunstancias.
Sin embargo, cuando te muestras apasionado por algo, incluso en

84
el nivel más bajo, te sientes bien y sabes que alcanzarás tus obje-
tivos —se detuvo un instante para mirarme fijamente y observar el
modo en que yo iba reaccionando a sus afirmaciones—. En el caso
de los niños, no hacen nada de forma voluntaria por lo que no estén
apasionados. No puedo imaginarme a un niño que decida hacer
algo sin poner todo lo que tiene dentro en esa tarea. Por supuesto,
caso aparte merecen los deberes o las responsabilidades diarias en
el colegio, que ellos no eligen, pero que son necesarias para su de-
sarrollo ulterior. Incluso estas tareas “obligatorias” se pueden hacer
con pasión si se sabe generar en el niño el contexto para que dicha
pasión aparezca.
Yo la escuchaba con atención y me daba cuenta de que, efectiva-
mente, esto es lo que yo observaba en mis hijos pequeños.
——De nuevo, estamos hablando de algo que nos viene “de serie” y
de que hay ciertos contextos donde se despierta con más facilidad
que en otros —continuó Elena, y me recordaba a sus enseñanzas
cuando era mi profesora de la universidad—. ¿Qué pasa con la
pasión en los adultos? Realmente, aparece poco y en el entorno
organizacional es escasa en muchas compañías. La realidad es
que las personas que trabajan en dichas empresas la tienen, pero
el contexto no facilita que salga.
——De todas formas, me parece algo incongruente, es decir, es
algo de cada uno de nosotros y, sin embargo, no lo ofrecemos en
el entorno organizacional. ¿Por qué? —pregunté.
Me escuchó hasta el final y antes de responder elevó la mirada y la-
deo un par de veces la cabeza como dándome la razón y aceptando
mi comentario, pero también buscando una respuesta adecuada que
me pudiera servir de ayuda.
——En cierto modo, es paradójico, somos capaces de dar la mejor
versión de nosotros mismos, sin embargo, en ciertas situaciones no

lo hacemos. Es decir, decidimos voluntariamente dar menos de lo
que podríamos porque no estamos a gusto, porque consideramos
que no merece la pena. En definitiva, porque el entorno no lo fa-
vorece —dijo.
——Hablas de dar la mejor versión de nosotros mismos. ¿A qué te
refieres exactamente? —indagué.
——Imagínate un deportista que sale a jugar un partido “a ver qué
pasa”. Lo que ocurrirá probablemente es que obtendrá un resultado
peor de lo que podría haber conseguido. Sin embargo, cuando un
atleta sale a ofrecer la mejor versión de sí mismo, podrá perder o
ganar, pero habrá puesto todo lo que tenía para conseguir el resul-
tado. Esto es una actitud voluntaria de cada uno de nosotros, pero
ciertos entornos lo favorecen más que otros —resumió Elena.
——Si te entiendo bien, no es lo mismo jugar una final que un parti-
do de la primera fase. Estar en la final es una situación que facilita
más que des lo mejor de ti mismo que un partido clasificatorio, ¿es
así? —continué.
——Ciertamente, aunque no se trata de tener que estar jugando
finales todas las semanas para sacar lo mejor de ti mismo —dijo son-
riendo—. Se trata de estar en un entorno que genere y facilite que
quieras dar tu mejor versión independientemente del partido que
estés jugando. En deporte de élite se habla del nivel de activación.
Si tu nivel de activación es bajo, vas a tardar más en responder a
las necesidades del juego.
——Por tanto, en el mundo laboral se trata de estar un porcentaje
importante del tiempo de trabajo con un nivel de activación alto
—dije.
——Sí —asintió—, si entendemos este nivel de activación como un
estado de atención en el que somos capaces de darnos cuenta de
lo que está pasando a nuestro alrededor y de cómo nos afecta a la

86
tarea en la que estamos inmersos. De este modo, seremos capaces
de identificar lo que tenemos que hacer en cada momento, así como
las palancas que hay que pulsar para conseguir nuestros objetivos
de manera más sencilla. En resumen, ofrecer la mejor versión de
nosotros mismos significa estar atento a leer cualquier oportunidad
que surja y con la actitud adecuada para aprovecharla.
——Y para eso necesitas un entorno que facilite ese nivel de pasión
y compromiso que te lleve a ofrecer la mejor versión de ti mismo
—añadí.
——Sin duda.
Entendía lo que Elena me transmitía y sabía que estaba tomando
conciencia de lo que necesitaba. No tenía todavía muy claro si esto
sería lo que me llevaría a conseguir mis objetivos con el equipo y con la
empresa, pero sabía que no me estaba quedando quieto, que estaba
moviéndome para cambiar las cosas.
Recordé una frase de George Bernard Shaw, “Sólo triunfa en el
mundo quien se levanta y busca las circunstancias, y las crea si no las
encuentra”.
Y también venía a mi mente mi admirado Stephen R. Covey con esa
reflexión tan acertada: “Cuando se ha identificado un objetivo atractivo,
moverse hacia él es agradable, no hacerlo es incómodo”.
Así es como yo empezaba a sentirme en este proceso. Ya había
identificado mi objetivo, ya tenía algo con lo que me estaba compro-
metiendo de verdad. Y ahora, ya no había vuelta atrás para mí. Aunque
no tuviera la certeza completa del camino a seguir, sí tenía claro que
sabía lo que quería y estaba dando pasos para lograr mi objetivo.
Además, me daba cuenta de que mi estado comenzaba a cambiar.
Ya empezaba a sentirme de otro modo. El hastío y el cansancio iban

dejando paso a la ilusión, a las ganas de encontrar las claves para con-
seguir el reto que me había marcado. Ahora empezaba a sentir que
estaba disfrutando de lo que estaba haciendo. No era necesario esperar
a haber alcanzado la meta. Estaba empezando a disfrutar el camino.
——Estoy convencido de que nosotros tenemos mucho talento en la
organización, lo que hay que lograr es que sientan el proyecto como
algo propio, con el que se identiﬁquen e involucren de verdad, de
modo que estén dispuestos a sacar lo mejor de sí mismos —resumí.
——Ésa es la clave —completó Elena.
——Por tanto, lo que me estás mostrando es que he de empezar
a trabajar con mi equipo directivo y con los mandos para que co-
mencemos todos a dar prioridad a la creación de un contexto que
facilite la generación de comportamientos de éxito, que apliquemos
un estilo de liderazgo más capacitador, menos directivo, que nos
hagamos responsables del desarrollo y del crecimiento profesional de
nuestros equipos y que consigamos así que la pasión nazca de forma
espontánea en nuestros empleados —dije recordando sus palabras.
Elena asintió con una sonrisa, nuevamente.
——Lo importante, Jorge, no es que yo te lo muestre. La clave está
en que tú realmente lo creas —indicó—. ¿En qué medida compartes
esa idea conmigo?
——Por completo. Está claro. Yo sé que cuando he tenido jefes que
daban la prioridad necesaria al equipo, que nos trataban con res-
peto y dándonos espacio para crecer, para aportar ideas sin miedo
al error, todos sacábamos lo mejor de nosotros mismos. Es absoluta-
mente lógico, aunque no sea lo habitual —respondí.
Nos quedamos unos segundos en silencio. En ese momento me daba
cuenta de que necesitaba este espacio para ir poniendo en orden todo
esto en mi mente. Pasado un rato, recogí mi maletín y nos despedimos.

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Eran las cinco y media y había decidido que hoy iba a volver pronto
a casa.
A mis hijos les sorprendió gratamente que llegara tan temprano. De-
cidí que iba a jugar con ellos esa tarde. Me senté en el suelo del salón
con David y con Nico. Nos pusimos formando un triángulo y jugamos
a lanzar cada uno un coche y chocarlos. Lo pasamos en grande, nos
reíamos, gritábamos de felicidad cada vez que lo conseguíamos y se
me pasó el tiempo muy rápidamente, hasta que llegó Ángela y me dijo
que tenía que bañar a los niños. Por supuesto, protestaron porque que-
rían seguir jugando, pero les hicimos entender que había que bañarse,
cenar, después ir a dormir para descansar y así poder tener mucha
energía para seguir jugando al día siguiente.
Mientras cenábamos, les hice una pregunta a mis hijos.
——Chicos, necesito vuestra ayuda para una cosa que quiero hacer
en el trabajo y no sé por dónde empezar —dije.
Los niños abrieron unos ojos como platos, porque los hacía sentir im-
portantes el hecho de que yo les pidiera ayuda a ellos para una cosa
de mi trabajo.
——Sí, sí —dijo Nico emocionado.
——¿Qué es lo que necesitas, papá? —preguntó David con un tono
en el que parecía indicar que mi pregunta lo hacía sentir mayor.
——Veréis, yo trabajo con unos señores que se aburren. En realidad,
lo que les pasa es que les aburre lo que hacen. Y entonces, pues
no quieren hacer casi nada —dije exagerando un poco—. ¿Cómo
puedo conseguir que quieran realizar sus tareas?
Ambos se quedaron mirándome sin hablar, cosa extraña en ellos.
Pensé que no estaban entendiendo la pregunta.
——¿Entendéis lo que os estoy preguntando? —insistí.

——Sí —respondieron ambos al unísono.
——Seguro que se aburren porque no les gusta lo que hacen —ex-
clamó David, convencido de haber dado con la razón por la que
ocurría aquello en mi empresa—. ¿Por qué lo tienen que hacer? —
continuó, mostrando su sorpresa por el hecho de que eso estuviera
ocurriendo entre las personas con las que yo trabajaba.
——Pues, que hagan otra cosa —dijo Nico rápidamente y casi sin
respirar.
——Lo que pasa es que no pueden hacer otra cosa, son sus traba-
jos —les expliqué con palabras sencillas para asegurarme de que
me entendían.
——Ya, como en el cole —apuntó David—. Nosotros también tene-
mos que hacer trabajos en clase.
——¿Quién les ha dicho que lo tienen que hacer? —dijo Nico acele-
radamente, para que esta vez no se le adelantara David.
Me quedé pensativo. En la mayoría de los casos las personas no ele-
gían lo que tenían que hacer, sino que las tareas venían en cascada
de arriba a abajo, sin demasiada posibilidad para cambiar nada y,
mucho menos, elegir.
——Yo sólo me aburro con los deberes. ¡Son un rollo! —se quejó Da-
vid—. Pero cuando hago lo que me gusta nunca me aburro.
Qué clariﬁcadores eran los comentarios de mi hijo. La pasión se ge-
nera cuando te gusta lo que haces, cuando disfrutas con ello.
——¿Y qué creéis vosotros que puedo hacer para que dejen de
aburrirse, chicos? —continué.
——Diles que los dejas hacer lo que quieran, que elijan qué es lo que
más les gusta. Seguro que lo que les gusta, sí que lo hacen —indicó

90
Nico con una lógica aplastante.
——¡Qué buenas ideas me estáis dando! —exclamé con una sonri-
sa—. Me habéis ayudado mucho, de verdad.
Los dos niños mostraron la satisfacción en sus rostros por haberme
podido ayudar en una cosa de mi trabajo. Vi cómo una sonrisa iluminó
sus caras. Continuamos la cena, les estuve preguntando algunas cosas
sobre lo que habían hecho en el día. Después, cuando llegó la hora,
se fueron a la cama.
La verdad es que se me empezaban a ocurrir ideas con las aporta-
ciones de mis hijos y quería aprovechar el momento para plasmarlas
en un papel. Cuando todos estaban dormidos, me fui a mi despacho
para ir escribiendo en mi diario de aprendizajes.
Lo que escribí fue lo siguiente.

Día 2
PASIÓN
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. El niño es apasionado en lo que hace, cuando comienza algo
que le gusta pone toda “la carne en el asador”.
2. La pasión en el niño surge de manera natural, no necesita
excesivos estímulos para generar ese estado.
1. Cuando un profesional trabaja con pasión, ofrece la mejor
versión de sí mismo y esto es lo que necesita cualquier empre-
sa; tener los profesionales más adecuados, en su mejor versión.
2. El “apetito vehemente hacia algo” es un estado de máxima
productividad en el ser humano. El tiempo y el esfuerzo pasan
a un segundo plano y el foco en conseguir lo que se quiere
acaba siendo lo prioritario.
1. La empresa debe crear retos tan sumamente atractivos
que generen en los trabajadores esa PASIÓN que les haga
superar cualquier barrera que puedan llevar asociadas esos
retos. Proyectos que apasionen a nuestros empleados serán
proyectos que nos harán diferentes como organización.

94
Capítulo 6
Comunicación
Habían pasado 5 días desde la última reunión que tuvimos Elena
y yo. Era lunes a primera hora de la tarde cuando llegué a su des-
pacho para continuar con nuestro proyecto, tal y como me había
comprometido, hasta que tuviéramos deﬁnidas todas las claves
para optimizar la gestión de mi equipo, con el objetivo de mejorar
los resultados de la compañía.
Estaba nublado y amenazaba tormenta. De hecho, había estado
lloviendo durante gran parte de la mañana. Al llegar, vi que Elena
había pegado un nuevo cartel en la pared con la palabra COMU-
NICACIÓN. Al mirarla, pensé en que el tema me parecía de lo más
retador y, al mismo tiempo, vital para el buen funcionamiento de
un equipo que quiere alcanzar resultados por encima de la media.
BBZ Communications era la compañía líder de su sector y, si quería-
mos mantenernos en el número uno del mercado, teníamos que ir
más allá y hacer cosas que realmente marcaran la diferencia con
respecto a nuestros competidores. Pero para ello, necesitábamos
trabajar la organización por dentro, desde cada departamento,
cada equipo y cada persona.
Elena se sentó en el sofá y me ofreció un café que olía maravillo-
samente bien. Por supuesto, acepté su amable ofrecimiento y me
senté junto a ella. Mientras tomábamos el café y sonaba una agra-
dable música de fondo, le fui contando la divertida tarde que pasé
jugando con mis hijos. Para mí, había sido un soplo de aire fresco en
mi rutina de los últimos meses, había supuesto disfrutar de compartir
juegos con mis hijos. Mientras le hablaba de ello, me daba cuenta
de que el hecho de desconectar de los problemas del trabajo y ha-
cerlo jugando, me había permitido tener más despejada mi mente
para poder organizar toda la información que iba obteniendo de

mis entrevistas con Elena. Le conté la conversación que había tenido
con ellos cuando les pedí ayuda para un tema de mi trabajo. Ella
sonrió y parecía estar encantada con lo que yo le iba relatando.
——Es increíble la facilidad que tienen los niños para proponer ideas,
y si lo que han dicho no se puede llevar a cabo, no pasa nada,
rápidamente te proponen otra cosa y así hasta que dan con lo
que les has pedido. Se sienten muy bien cuando les pides ayuda,
cuando los haces partícipes de tus preocupaciones, y te ofrecen
su apoyo con la mayor generosidad posible —decía Elena con
total convicción—. Sus ideas son sencillas, ellos no son comple-
jos en sus planteamientos. Normalmente, piensan con mucha
claridad porque no se ponen límites. De hecho, esta palabra a
ellos no les dice nada, puesto que su mundo es un mundo sin
fronteras, donde impera la curiosidad y la aventura. Como sa-
bes, estas dos palabras se explican sólo cuando no hay barreras,
¿puedes imaginarte la curiosidad o una aventura con límites? Por
supuesto que no —explicaba Elena con mucha razón en lo que
iba exponiendo.
——Una de las cosas más claras que tengo en este momento es que
voy a hacer partícipes a todos los miembros de mi organización
en este reto —intervine—. Esto que vemos tan claramente en los
niños, esa capacidad de aportar ideas, es algo que en ocasiones
se nos olvida que en los adultos es también real. Lo que ocurre
es que en las empresas, muchas veces, no damos un espacio a
las personas para expresar y aportar ideas. Nos convertimos en
una especie de autómatas. Y en un entorno así es muy difícil que
propongamos algo.
Me devolvió una sonrisa demostrándome que compartía mi opinión.
Empezaba a sentir que encontrarme con Elena en la tranquilidad de
su despacho me ayudaba a pensar con mucha claridad.

96
——Bien —dijo con energía—. Hoy hemos venido a hablar de CO-
MUNICACIÓN —comentó con humor, por el doble sentido de la
frase—, ¿no es así, Jorge?
——Efectivamente —respondí elevando las cejas y suspirando, pues
sabía que este tema era todo un desafío.
——¿Qué significa para ti esta palabra? —preguntó.
——Para mí, la comunicación es vital en el mundo de la empresa.
No entendería este mundo sin una buena comunicación, me
refiero sobre todo al mensaje, aunque también el medio influye
—respondí con absoluto convencimiento sobre lo que le estaba
explicando.
Elena me miró como esperando una explicación algo más elaborada
por mi parte.
——Jorge, si te parece, me gustaría trabajarla pensando en qué y
cómo comunicamos y qué y cómo llega a nuestro interlocutor,
aunque estoy de acuerdo contigo en que el medio también
influye. La comunicación es la base de lo que somos, sólo si
nos comunicamos tiene sentido nuestro rol social y, aunque po-
demos comunicarnos con nosotros mismos, la comunicación se
enriquece y se convierte en correa de transmisión cuando entra
en juego una segunda persona —explicó, con esa lógica tan
aplastante con que solía decir las cosas—. ¿Qué seríamos sin la
comunicación? Desde que nacemos la utilizamos para informar
al otro de que hay algún tipo de necesidad que tenemos que
cubrir, de que queremos conseguir alguna cosa o de que hay
algo que nos molesta y pedimos ayuda para calmar ese dolor.
Si te fijas, la comunicación siempre está con nosotros, desde que
nacemos hasta que morimos.
Yo la escuchaba con mucho interés, porque este tema me interesaba
especialmente y me parecía algo muy retador.

——En el mundo de la empresa, entiendo la comunicación como ese
instante en el que dos personas fluyen con respecto a un tema,
como si fueran uno. Donde a través de las palabras, el tono de
voz y la gestualidad corporal consiguen sus objetivos superando
obstáculos y utilizando los recursos a su alcance. Hablamos de
la habilidad para conversar con otro o con otros, utilizando más
recursos que sólo las palabras —continuó.
Efectivamente, ese momento del que hablaba Elena, es algo casi
mágico y debe ser la clave y el objetivo de la comunicación. Es algo que
conseguimos con facilidad en entornos donde tenemos una voluntad
genuina de entender al otro y de hacernos entender. Sin embargo, en
el ámbito de la empresa, muchas veces no se consigue y eso dificulta
la consecución del resultado.
——Cómo me gusta cuando utilizas la palabra conversación —dije
con cierta pena en mi voz—. Creo, sin embargo, que es una palabra
olvidada y casi denostada en las organizaciones. Las personas en las
reuniones no conversan, critican, se atacan, se defienden o imponen
su criterio por encima del resto. Pocas veces he visto una reunión
entre personas de diferentes departamentos donde a través de la
conversación cada individuo busque aportar al objetivo global del
equipo —concluí con la misma pena con la que había comenzado.
——Desgraciadamente estás en lo cierto, Jorge —dijo—. Nos hemos
olvidado de conversar y, si lo hacemos, es en los descansos o tiempos
muertos y la mayoría de las veces sobre temas irrelevantes —con-
tinuó mientras terminaba su taza de café—. Conversación significa
hablar familiarmente con otras personas y la palabra familia parece
no estar bien vista en el mundo de la empresa.
——Es así —me apuré a decir.
——Sin embargo, ese trato familiar implica objetivos comunes, implica
emociones positivas como el sentimiento de bienestar o de alegría,

98
implica dar ese algo más por aquello a lo que perteneces. Todo ello
son cosas que a la mayoría de las compañías les gustaría tener. ¿No
es así? —preguntó.
——Sin duda alguna, es tal como lo cuentas —aseveré.
——Entonces, ¿por qué las conversaciones se han quedado fuera
de las organizaciones? —insistió.
——Si te digo la verdad, no recuerdo la última vez que tuve una
buena conversación sobre el negocio con alguno de los miembros
de mi equipo —dije con cierta tristeza—. Discutimos, debatimos, a
veces nos aportamos mutuamente, pero realmente no conversamos
a no ser que como decías antes, sea sobre temas irrelevantes.
——Incluso, a veces, pasa que conversaciones que deberían ser
constructivas y donde se consiguieran objetivos necesarios para
las personas implicadas en ellas, acaban siendo meras pérdidas
de tiempo porque las cosas no se dicen como se piensan. Es decir,
convertimos conversaciones que debían ser poderosas en simples
juegos políticos que no llevan a ningún lado —explicó.
——Te puedo contar cientos de estas conversaciones donde te das
cuenta de que pasa lo contrario de lo que hablábamos hace un
minuto. Temas que son importantes comienzan a tratarse sin apuntar
al objetivo y trivializándolos como si hubieran perdido su relevancia
—dije teniendo en mente varias situaciones en las que había vivido
ese juego del que hablaba Elena.
——Volvamos por un momento al mundo de los niños —me inte-
rrumpió—. Si te ﬁjas, la comunicación que ellos tienen con los
demás no se basa en palabras, en términos adaptados social-
mente. Su lenguaje es básico, pero comprensible, directo al
objetivo. Saben lo que quieren y lo piden de una manera clara
y transparente —dijo poniéndose de pie para explicarme esta
parte.

La miré extrañado, tratando de comprender qué era lo que me
quería decir y en qué sentido podía llevarlo a mi equipo.
——Con esto no quiero decir que nuestra comunicación haya de ser
directa y si me apuras, agresiva. Me refiero a que los niños son
muy claros en lo que quieren transmitir, no dan rodeos ni pierden
el tiempo adornando su comunicación. Expresan sus deseos y
ponen todo de su parte para conseguirlo a través de su comuni-
cación con nosotros. Voy más allá, saben lo que quieren y cómo
comunicarlo —dijo ella casi con beligerancia.
——Tienes razón, Elena —dije comenzando a entender por dónde
iba—. En las compañías muchas veces damos demasiadas vuel-
tas y ponemos excesivos adornos a lo que queremos decir, nos
cuesta más ser honestos y decir lo que pensamos, o ser sinceros en
relación a lo que realmente está ocurriendo, es decir, nos cuesta
tener conversaciones honestas. Por ejemplo, ésta es una de las
cosas más complicadas cuando hacemos la evaluación anual
del desempeño. Pocos jefes son totalmente honestos a la hora
de ofrecer un feedback negativo a sus empleados y no se dan
cuenta de que, sin esta honestidad, están dejando de ayudar a
su colaborador en su desarrollo profesional —comenté.
——A esto exactamente me refería —dijo Elena en un tono calmado
esta vez—. Cuando no ofreces un feedback transparente al otro
sobre comportamientos negativos específicos que estás obser-
vando en él, te estás quedando con algo que le pertenece, su
posibilidad de seguir creciendo. Si además es tu colaborador, le
estás haciendo un flaco favor de cara a su desarrollo.
——De nuevo te doy la razón, Elena —asentí—. Pero qué difícil es
tener una conversación sincera con otra persona en un ámbito
como el organizacional.
——La comunicación transparente, honesta y sincera entre dos
personas necesita de una gran dosis de confianza —exclamó—.

100
Cuando esta palabra existe de verdad, es más fácil que la comu-
nicación fluya y se haga más sencillo conseguir conversaciones
sólidas. De todas maneras, de confianza hablaremos en nuestra
siguiente reunión, prefiero no mezclar conceptos en estos momen-
tos —dijo, sabiendo que quizá se estaba adelantando.
Me daba cuenta de que poco a poco, iba creciendo su tono apasio-
nado, porque estaba absolutamente convencida de lo que me estaba
explicando. Se notaba que creía en ello.
——La conversación a la que te refieres necesita que ambos quera-
mos comunicarnos. Elena, esto lo entiendo perfectamente, pero…
——Fíjate por ejemplo en cómo ibas a empezar la frase, con un
“pero” —me interrumpió bruscamente—. Cada vez que utilizamos
el “pero” estamos negando lo anterior y cuando lo hacemos,
digamos lo que digamos, la otra persona se va a quedar focali-
zada en eso y no va a escuchar lo que viene después. En este
caso, comenzando con un “pero”, niegas mi argumento y me
preparas para defenderme. ¿Qué es lo que vas a conseguir con
toda probabilidad?
——Que me respondas agresivamente o disgustada —contesté
asintiendo para demostrarle que compartía lo que me estaba
diciendo y que tenía razón en sus palabras.
——Exactamente, me estás preparando para algo negativo y, ante
ello, me defenderé —continuó con una sonrisa cómplice—. Por
tanto, volvamos a mi argumento y trata de retarlo sin utilizar el
“pero”.
——Vale, Elena. Lo que quería decir es que es más fácil verlo desde
el punto de vista de un observador externo que cuando tú lo
estás viviendo directamente…
——Fíjate en que no hablamos de fácil o difícil, sino de llevarlo a

cabo o no —respondió, esta vez, de forma tajante—. En realidad,
es algo que hacemos desde pequeños. Cuando somos niños ex-
presamos nuestra opinión honesta, la mayor parte de las veces
sin palabras y, si estamos de acuerdo con algo, lo expresamos
tranquilamente, con confianza y sin miedo a las consecuencias.
Los niños facilitan la comunicación entre ellos y aunque no hay
normas establecidas, dicha comunicación fluye sin obstáculos. En
definitiva, se trata de probarlo, de hacer cosas diferentes en el
mismo entorno. De reaprehender algo que ya sabíamos hacer,
algo en lo que éramos maestros y que, de nuevo, hemos dejado
atrás y hemos sustituido por barreras, miedos, responsabilidad mal
entendida o cualquier otro nombre que le quieras poner —añadió
con pasión en su voz y mirándome fijamente a los ojos.
——Ya, lo que quieres decir es que no lo enjuicie, sino que lo pruebe,
que me resetee —respondí.
——Exactamente, que no lo pases por el tamiz de tu filtro aprendido,
sino que trabajes la posibilidad de que ocurra —exclamó.
——Lo que pasa es que en el mundo de la empresa no probamos
tan fácilmente. Hacemos un análisis, una planificación y estudia-
mos las cosas de forma exhaustiva, porque las decisiones pueden
hacerte ganar dinero, pero también pueden suponer pérdidas, no
es un juego. Por eso me cuesta probar sin más —añadí retando
sus palabras.
——Eso está muy bien para los grandes proyectos, las grandes deci-
siones donde vas a invertir sumas importantes de dinero. De lo que
yo estoy hablando es de que pruebes nuevas conductas con tu
equipo, con tus colaboradores y que veas si estas conductas te
llevan a nuevos resultados o no —dijo e hizo una breve pausa—.
Ya partimos de una situación que no nos gusta, ¿qué nos impide
probar nuevas formas de hacer? —mientras lo decía, yo notaba
una gran asertividad en sus palabras.

102
——La verdad es que tienes razón, otra vez estoy trabajando desde
mi juicio y esto me cierra posibilidades.
——Así es, demasiadas veces nosotros nos cerramos posibilidades
a través de la comunicación con nosotros mismos, a través de
nuestro diálogo interno —hizo una mínima pausa—. Diálogo in-
terno que no nos lleva a tener la mejor comunicación con los
demás porque en numerosas ocasiones está basado en nuestros
miedos, nuestras reticencias hacia los demás y en la sensación
continua de que la otra persona nos está evaluando y hay que
tenerlo todo claro y controlado para acertar siempre —dijo esta
vez con una cierta dosis de rabia en sus palabras.
——Soy consciente de cuánto nos limita ese diálogo interno. Sin duda
alguna impide una comunicación ﬂuida y probablemente sea
la causa de que esas conversaciones de las que hablábamos
hace un rato no se den en las organizaciones —resumí siendo
consciente de que había algo en lo que estaba diciendo que
encendía alarmas en mi propia forma de actuar.
——Exactamente, Jorge. El diálogo interno nos limita la relación con
los demás —añadió.
——¿Y cómo lo cambio? —me apresuré a decir.
——Cambiar el diálogo interno comienza cuando somos conscientes
de que lo tenemos, dándonos cuenta de que lo que nos decimos
no nos acerca al objetivo que queremos conseguir sino todo lo
contrario. Una vez llegados a este punto, debemos comenzar a
cambiarlo por un diálogo con nosotros mismos más poderoso,
que nos permita avanzar hacia lo que queremos. Las primeras
veces nos costará y nos parecerá forzado, como que actuamos.
Sin embargo, en el momento en que lo entrenemos y consigamos
habituarnos a ello, será muy fácil hacerlo casi automáticamente
—ﬁnalizó Elena.

——¿Puedes darme un ejemplo? —pregunté con celeridad.
——Hace tiempo yo solía decir: “qué bien me van las cosas, ya verás
como…”.
——Es decir, en cierto modo anticipabas algo negativo que iría a
pasar, ¿es así? —pregunté.
——Sin duda alguna. ¿Y sabes lo que acababa ocurriendo? —pre-
guntó ella.
——Que encontrabas eso negativo que estabas buscando —sonreí
sabiendo que había acertado en mi respuesta.
——Eso es, Jorge, encontraba lo que andaba buscando —dijo con
cierta dejadez en su tono de voz—. Desde hace tiempo, he cam-
biado esa frase que me solía decir y la he convertido en una frase
que me da poder: “qué bien me van las cosas, lo que viene será
aún mejor” —dijo la frase casi recitando—. Desde ese momento,
ha ocurrido exactamente eso porque era la instrucción que yo le
había dado a mi cerebro, es decir, que encontrara aquello que
hiciera que lo que viniera en el futuro fuera mejor de lo que ya
tenía —concluyó.
——Qué potente lo que me acabas de relatar —dije con entusias-
mo—. Me llevo la idea clara para trabajarla y comenzar a cam-
biar mi diálogo interno.
Había sido una reunión muy interesante para mí. Nos despedimos
emplazándonos para el día siguiente.
En casa, mis hijos me recibieron con enorme entusiasmo al ver que
volvía a llegar pronto por segunda vez en una semana. Al igual que el
miércoles anterior, estuve jugando con ellos hasta la hora de la cena.
Mientras cenábamos volví a proponerles el juego de que me ayuda-
sen a pensar en soluciones para algunos de los problemas que tenía en

104
mi trabajo. Aquello les gustaba y los hacía sentir mayores porque podían
ayudarme ellos a mí.
——En mi oﬁcina hay algunos señores que siempre trabajan solos y
que no hablan con los demás. ¿Qué creéis que podría hacer para
que empezaran a trabajar con todos nosotros? —les pregunté con
palabras sencillas para ver qué ideas se les ocurrían a los niños.
Durante unos instantes, ambos se quedaron pensando en distintas
posibilidades. Me miraban a mí, miraban hacia el techo, tratando de
encontrar ideas para mi problema.
——Ya sé —dijo Nico rápidamente—. Un día, Pablo no quería jugar
con nadie en el cole y entonces Carlos le dejó un juguete suyo.
Me quedé mirándolo tratando de entender a qué se refería Nico.
——A lo mejor, si les dejas algo para jugar, pues entonces hablarán
con los otros señores y jugarán todos juntos —me explicó.
——Claro, si tiene un juguete tuyo querrá jugar contigo —añadió
David con una enorme sonrisa en su carita.
Comencé a pensar que en muchas ocasiones ofrecemos poco de
nuestra parte para que los colaboradores se sientan con la conﬁanza
para dar su opinión. Aun sin mala intención, a menudo incluimos im-
plícitamente en nuestra comunicación preguntas con respuestas ya
esperadas, es decir, aunque les preguntamos, realmente les estamos
dando la respuesta que queremos de ellos.
Mientras continuaba absorto en mis pensamientos, me di cuenta de
que Nico y David me miraban atentamente, esperando más preguntas
por mi parte porque les gustaba aquel juego.

——Oíd, chicos. Hay otra cosa que me gustaría saber —les dije mien-
tras me observaban con atención—. El otro día una de vuestras
profesoras me contó que hacéis asamblea en la clase, ¿verdad?
——Sí —respondieron los dos al unísono.
——¿Y cómo hace la profesora para que todos los niños contéis
cosas durante la asamblea? —pregunté.
——Pues, nos sentamos todos en un círculo y Mónica siempre nos
hace una pregunta y nosotros vamos contestando —respondió
David.
——Y si algunos niños no participan y no dicen nada, ¿cómo hace
Mónica para que cuenten cosas? —continué.
——A veces yo no digo nada porque no me acuerdo o porque no
quiero y entonces la “profe” me deja hasta el ﬁnal y me vuelve
a preguntar. Y si no le digo nada, pues, no pasa nada y al día
siguiente sí le digo algo —explicó Nico un poco acelerado.
En cierto modo, la conducta de las profesoras con mis hijos estaba
basada en darles su espacio para que cuando tuvieran conﬁanza se
comunicaran con los demás y para que no lo hicieran cuando no lo
sintieran así. Ellos tenían su espacio y había momentos donde decidían
tomarlo y otros donde no. De esta manera, la comunicación era ver-
dadera y honesta cuando ocurría.
——Muchas gracias por vuestra ayuda —me apresuré a decir—. Me
ha sido muy útil, como siempre. Sois mis mejores ayudantes.
Cuando todos estaban ya durmiendo, me senté en mi despacho
para recopilar y organizar los aprendizajes del día.
Escribí lo siguiente.

106
Día 3
COMUNICACIÓN
La claves
EL PODER DEL NIÑO
1. El repertorio de comunicación del niño es muy amplio y se
hace entender más allá de las palabras.
2. El lenguaje del niño es básico, pero comprensible y directo
al objetivo.
3. El niño sabe lo que quiere y lo comunica con conﬁanza.
4. Los niños no tienen un diálogo interno que los limite, actúan
llevados por lo que quieren hacer.
1. Conversa sinceramente con los demás y obtendrás lo mismo
de ellos.
2. Toma conciencia de las emociones que generas en los demás
a través de la comunicación.
3. La comunicación va más allá de las palabras que utilizamos.
Nuestros gestos y nuestra voz también comunican.
4. Hablar con franqueza y transparencia a los equipos es clave
para salir reforzados en situaciones críticas.
5. Las preguntas poderosas son clave en una comunicación
efectiva. Las respuestas deben darlas nuestros interlocutores,
para no dárselas nosotros implícitas en las preguntas que les
hacemos.

6. El diálogo interno limita las conversaciones con los demás,
porque estamos más ocupados en ofrecer una imagen adec-
uada de nosotros mismos que de escuchar a la otra persona.
1. Con el objetivo de facilitar la comunicación en la empresa
hay que mejorar la competencia comunicación a través de
formaciones y talleres para que todos los empleados, princi-
palmente los jefes, sean capaces de generar conversaciones
poderosas entre los diferentes interlocutores con los que se
interacciona en las compañías.
2. Las organizaciones deben trabajar en los ﬁltros que se pro-
ducen en la comunicación y que generan conﬂicto entre
unidades de negocio, departamentos y personas.
3. La empresa debe generar para los empleados un espacio
donde puedan sentirse escuchados y valorados en cada
una de sus propuestas, independientemente de que luego se
puedan llevar a cabo o no.
4. Las personas con responsabilidad en la empresa deben ofre-
cer un feedback honesto, que ayude a que los colaboradores
puedan desarrollarse.
5. Igualmente, los colaboradores deben sentirse cómodos para
expresar un feedback honesto hacia sus jefes y directivos.

110
Capítulo 7
Confianza
Esta vez la agenda pudo conmigo, no encontré un hueco para verme
con Elena esa semana y tuve que cancelar la reunión. Los presupuestos
estaban a la vuelta de la esquina y desde el Consejo me pedían datos
continuamente. En definitiva, había sido una semana dura.
Llegué al despacho y saludé cordialmente a Elena. Ella me miró y
me hizo un gesto de asentimiento con la cabeza.
Ya dentro de su despacho comencé a balbucear una excusa para
explicar por qué había cancelado nuestra anterior cita. Ella, se dio
cuenta y me interrumpió rápidamente.
——Jorge, nuestra relación ha de basarse en la mutua confianza.
Si tú cancelas la cita, yo entiendo que hay algo más prioritario en
ese momento y que necesita de tu presencia allí. Es por ello que no
necesito explicaciones, puesto que confío en que estas reuniones
son importantes para ti —finalizó.
Me quedé sorprendido. Mi intención era disculparme y Elena habló de
confianza y de prioridades. ¡Y tenía razón! Durante un segundo estuve
reflexionando y pensando cuántas veces nos excusamos por acciones
que no necesitan excusa. Es como si lo hubiéramos aceptado social-
mente y no hacerlo estuviera “mal visto”. Elena tenía razón, si confías
en la otra persona no necesitas una justificación.
——Tienes razón. Esta semana la prioridad era otra —acerté a de-
cir.

——No te preocupes —comentó cariñosamente—. Como sabes, hoy
nos toca hablar de confianza y me gustaría que me dijeras cómo
lo ves tú.
——Yo veo este concepto en el mundo de la empresa dividido en
dos partes. La primera es la confianza con la que hacemos las cosas
y con la que nos comunicamos con los demás y de la que en cierto
modo hablamos en nuestra reunión anterior. La segunda es la con-
fianza que das a otras personas para que se comuniquen contigo,
para que no tengan reparos ni miedo a decirte lo que piensan o
cómo lo harían ellos, para que sepan que creemos en ellos y que
apostamos por ellos como profesionales. Ambas, desde mi punto de
vista, son igual de importantes —concluí.
——Estoy de acuerdo contigo en que tiene 2 formas de mirarla. La
confianza en uno mismo y la confianza en los demás —dijo Elena
mientras se sentaba sobre la alfombra y dibujaba en la mesa con
los rotuladores de colores.
Yo hice lo mismo y me senté junto a ella para seguir mejor sus expli-
caciones.
——Como has comentado, la primera se trabaja internamente y es
la clave para superar los diferentes retos a los que nos enfrentamos
en la empresa; tiene que ver con la comunicación que tenemos
con nosotros mismos, nuestro diálogo interno. La segunda implica,
al menos, a dos personas y para mí es un acto de entrega de algo
tuyo a la otra persona. Cuando das tu confianza a otra persona,
le das una parte de ti, sabiendo que no te fallará y que la cuidará
como algo muy valioso para ella. Sin confianza en el equipo un jefe
no podría seguir adelante, sin confianza en tus empleados no sé
si te atreverías a afrontar muchos de los retos que habitualmente
afrontas —añadió.
——Seguro que no —dije con fuerza y negando con mi cabeza.

112
——Para que la confianza exista entre diferentes personas, todos
tienen que sentir que se encuentran en un entorno seguro, donde
se pueden comunicar libremente y donde sus aportaciones son
escuchadas y tenidas en cuenta. Me estoy refiriendo a lo que nor-
malmente llamamos “crear un clima de confianza” —continuó, al
tiempo que iba dibujando un gran círculo y varios círculos dentro
del grande, todos ellos interconectados.
Yo seguía atentamente sus explicaciones.
——Dar confianza a los demás es crearles posibilidades de actuación
que no estaban allí antes. Es abrirles la posibilidad de tomar deci-
siones, de actuar para conseguir objetivos, sabiendo que cuentan
con el apoyo de la otra persona —continuó Elena.
——La verdad es que se nota cuando uno de mis colaboradores sien-
te esa confianza, su manera de hablar y de comportarse impacta,
te llega con más fuerza —añadí.
——En algunas personas esa confianza se muestra sin necesidad de
que se la den primero. Sin embargo, en un mundo como el de la
empresa, donde las normas sociales y las jerarquías tienden a ser más
rígidas, no siempre es posible verla. Muchas veces no se atreven a
decir lo que piensan o a opinar por temor a las consecuencias, por
pequeñas que sean —incidió ella.
Se detuvo un momento, como para preparar lo siguiente que me
quería decir.
——Vuestro trabajo, el de los jefes, es de nuevo generar ese clima
donde la persona puede expresarse sabiendo que si su opinión no es
correcta o no puede ser atendida, se le dirán las razones y, si lo es,
se tomará en cuenta y se actuará en consecuencia. De este modo,
el mensaje que transmitimos es el de “contamos contigo”, aunque
no podamos contar con todas tus sugerencias —terminó dibujando
una media sonrisa.

——Más fácil decirlo que hacerlo —dije con cierto desdén en mis
palabras.
——Cierto, sin embargo, no hablamos de que sea fácil o difícil sino
de que sea posible y esto es una habilidad que cualquier persona
responsable de un equipo debe tener, la capacidad de generar un
entorno donde se respire confianza entre los miembros y donde las
personas sientan que son importantes y que se las toma en cuenta.
——De nuevo tienes razón —acerté a decir—. Y diciéndote esto me
quedo pensando en qué tipo de acciones menoscaban ese clima
de confianza del que hablas.
——Jorge, ésta es una buena pregunta —dijo—. Uno de los aspectos
que más destruyen la confianza en las personas tiene que ver con
los juicios que se hacen sobre ellas. Cuando ponemos etiquetas a las
personas a través de emitir juicios sobre ellas, casi siempre estamos
minando su confianza.
——No entiendo por qué. El juicio puede ser algo bueno hacia la
persona —contesté rápidamente.
——La mayor parte de los juicios que emitimos tienen una parte
negativa importante. Incluso cuando se basan en algo positivo, si
no están asociados a hechos claros no dejan de ser una opinión del
que los emite sobre el que los recibe. De esta forma, estás creando
etiquetas que en cierto modo condicionan a la persona que lo recibe
a actuar en función de cómo percibe el juicio sobre ella.
——Creo que no termino de entenderlo.
——Me refiero a que en el momento en que alguien actúa desde
las opiniones y no desde las evidencias, está generando en el otro
inseguridad, puesto que éste no tiene claro si ese juicio, positivo o
negativo sobre él, se mantendrá en el tiempo o será algo temporal
—concluyó.

114
——En definitiva, cuando emitimos un juicio, la otra persona puede
perder la confianza en sí misma porque si es positivo, no sabe en
qué está basado. Y si es negativo, le hará el suficiente daño como
para que a partir de ese momento esté más a la defensiva. ¿Es esto,
Elena? —agregué.
——No hubiera podido explicarlo mejor —comentó sonriendo—. Por
eso, para generar ese clima de confianza del que venimos hablando,
es necesario que toda la interacción con las personas esté basada
en hechos o evidencias que puedan ser contrastados o cambiados
si fuera necesario.
Hizo una pausa.
——Lo primero que has de hacer a partir de ahora, tanto con tus
hijos como con tus colaboradores, es escucharte y “pillarte” cada
vez que te estés dirigiendo a ellos de forma negativa. Una vez que
te des cuenta, observa su reacción y lee su comunicación no verbal.
Lo que probablemente verás es a alguien tenso y asustado. En ese
momento, debes preguntarte si eso es lo que quieres generar en la
otra persona y, si la respuesta es no, la siguiente pregunta será, ¿hay
otra forma de dirigirme a ellos que genere la confianza que necesito
para que entiendan lo que quiero de ellos? —concluyó.
——Y si mi respuesta es sí, el trabajo será buscar esa otra forma, ¿no
es así?
——Así es —respondió—. La mayor parte de las veces la encontrarás
en tu comunicación no verbal.
——¿A qué te refieres? —pregunté rápidamente.
——Cuando hablamos de dar confianza a otros, nos referimos a
transmitirles que apostamos por ellos, que creemos en ellos y que
sabemos que pueden hacerlo —comentó—. Todo esto lo transmiti-

mos con nuestras palabras, pero sobre todo con el tono y la fuerza
de nuestra voz y con los gestos que acompañan a nuestro discurso.
Gestos de aprobación, de ánimo y, en definitiva, de confianza en
que la otra persona conseguirá lo que necesitamos de ella, con o
sin nuestra ayuda.
——La verdad es que una vez más tienes razón —afirmé.
——Como siempre te digo, Jorge, no se trata de que yo tenga razón,
sino de que lo pruebes, de que comiences a cambiar la forma en la
que te relacionas con los demás y con tus hijos y si lo haces, descu-
brirás en ellos una nueva forma de comportarse —sonrió.
——¡Cómo me gusta sentarme contigo a reflexionar sobre estos
temas tan importantes! —exclamé.
——Me alegra mucho oírlo, pero siento decirte que hoy el tiempo se
nos acaba, porque yo tengo un compromiso ineludible al que debo
acudir —dijo mientras comenzaba a levantarse.
——Es verdad, no había sido consciente de la hora.
Nos levantamos ambos y nos despedimos. Debo confesar que salía
de la reunión con Elena en un elevado estado de euforia y no podía
esperar a llegar a casa para comenzar a aplicar con mis hijos lo que
había estado trabajando con ella.
Llegué a casa y allí estaban David, Nico y Claudia jugando “tranqui-
lamente”. En realidad, es una forma de hablar, David y Nico estaban
“peleando” por un león de juguete que ambos querían, mientras tanto
Claudia los observaba con atención, intentando entender la razón de
la “pelea”. Soy consciente de que en cualquier otro momento, habría
levantado la voz y hubiera detenido la discusión al instante con un
“¿podéis parar ya?”. Sin duda alguna, habría conseguido mi objetivo
a corto plazo. Sin embargo, no habrían entendido nada y como decía

116
Elena, habría provocado en ellos una sensación de miedo y descon-
fianza que, por supuesto, no era lo que quería transmitir.
Decidí cambiar de estrategia.
——Hola, chicos, ¿cómo estáis? —fingiendo no dar importancia a lo
que estaba pasando entre ellos.
De repente, ambos pararon la riña y se lanzaron literalmente a abra-
zarme.
——Hola, papi —dijo Nico mientras se levantaba y corría hacia mí.
——Hola, papi —repitió David mientras avanzaba para rodear mi
pierna con sus brazos en un ademán de abrazar la parte libre que
quedaba de mi cuerpo tras lo que había dejado Nico con el suyo.
Claudia se levantó dubitativa y al final consiguió aferrarse a la pierna
que quedaba libre. De repente, fui consciente de la escena. Tenía a
mis tres hijos pegados a mí, cada uno cogiéndome de donde podía
y yo medio cayéndome, me dejé ir sobre mis rodillas. Acabamos los 4
tumbados en la alfombra. A partir de ahí, lo siguiente que vino fue verme
en el suelo con mis tres hijos saltando encima de mí y riendo a carcaja-
das mientras lo hacían. En ese momento, todo se paró en mi mente y
pensé: “si los hubiera regañado, la escena habría sido muy diferente”.
Como pude, empecé a quitarme niños de alrededor tratando de so-
brevivir a este “ataque” tan maravilloso que había sufrido.
——¿Qué tal va todo? —pregunté.
——Bien, papi —contestaron Nico y David al unísono.
Me quedé sentado en el suelo con ellos rodeándome y les propuse
un juego porque sabía que nos quedaba tiempo antes de cenar.
——¿Qué os parece si jugamos a una cosa que hacemos donde
yo trabajo?
——¡Ah, pero vosotros jugáis! —exclamó Nico con sorpresa—. Yo
pensaba que sólo ibais a trabajar y a aburriros haciéndolo.

Una vez más, mi hijo me daba otra lección. Viéndome la cara con la
que regresaba la mayoría de los días a casa, nadie diría que en la
empresa jugábamos. De nuevo, tenía razón.
——Sí, Nico, a veces lo hacemos —acerté a decir—. Hoy hemos ju-
gado a algo y me gustaría que jugásemos a ello nosotros también.
¿Os apetece?
——Sí —gritaron los dos.
——Se trata de que yo os pregunto y vosotros contestáis a mis pre-
guntas, ¿vale?
——Vale —contestaron.
——Primera pregunta. ¿Qué es lo que más os gusta del cole?
——A mí jugar con mis amigos —se adelantó Nico.
——A mí jugar a baloncesto —contestó David.
——Bien, ya tenemos la primera respuesta, vamos con la segunda.
¿Qué es lo que más os gusta de vuestra casa?
——A mí mi habitación, porque tiene muchos juguetes —dijo rápi-
damente David para no dejar que se adelantara Nico.
——A mí el jardín porque así puedo jugar con la pelota y con mis
animales por la selva —continuó Nico.
Por ﬁn decidí lanzarles la pregunta que quería hacerles y para la que
había usado las dos anteriores como introducción.
——¿Qué es lo que más y lo que menos os gusta de papi?
Los dos niños se quedaron mirándome ﬁjamente y esta vez Nico se
adelantó.
——Lo que más es que me das muchos besos cuando me ves y
que cuando jugamos a peleas tienes mucha fuerza y nos levantas
muy alto.
——¿Y lo que menos? —pregunté.
——Que muchas veces te enfadas y nos gritas y aunque luego nos
das un beso, no me gusta que nos grites —añadió.

118
Esta respuesta fue directa y debo decir que dolió, pero sabía que
tenía que conocer qué esperaban de mí para ofrecerles toda la
confianza que ellos necesitaban.
——A mí lo que más me gusta es que siempre sabes todo. Cuando
te pregunto algo de los deberes lo sabes y me ayudas —dijo Da-
vid con seguridad en su voz—. Y lo que menos es que casi nunca
estás en casa. Siempre estás trabajando y cuando llegas, nosotros
ya estamos dormidos y no te vemos y a mí me gustaría verte más
veces —terminó con voz firme.
Aquellas palabras resonaron en mí.
——Bien, ésta era la última pregunta. Lo que vamos a hacer a par-
tir de ahora es que os prometo que muchos días voy a llegar an-
tes del trabajo para jugar con vosotros, que no me voy a enfadar,
y si lo hago vosotros me lo diréis para que me dé cuenta de que
me estoy enfadando —finalicé.
——¡Bien! —dijeron saltando.
——Pues venga, nos lavamos las manos y nos vamos a cenar —
dije con una sonrisa.
El resto de la velada transcurrió tranquila, con muchas risas en la
cena.
NO: Aquel día adquirí un aprendizaje que me acompañaría el resto
de mis días. La jornada había merecido la pena.
SÍ: Aquel día adquirí un aprendizaje que me acompañaría el resto de
mis días. Al igual que los niños, los adultos necesitan sentir que tienen
un espacio donde pueden expresarse libremente para que fluya la
confianza.
La jornada había merecido la pena.

Día 4
CONFIANZA
La claves
EL PODER DEL NIÑO
1. Si nadie se la arrebata, los niños tienen confianza en sí mismos
desde el principio.
2. Los niños actúan con libertad y con confianza la mayor parte
del tiempo.
3. Los niños actúan desde sus experiencias y aprendizajes, no desde
sus juicios.
1. Cuando hay confianza, las excusas y justificaciones no son nece-
sarias.
2. Cuando das confianza las personas se expresan de una manera
más honesta y enriquecedora para la consecución de objetivos.
3. Los juicios que emitimos sobre las personas acaban minando su
confianza, porque se convierten en etiquetas que no nos ayudan
a entender a nuestro interlocutor y nos cierran posibilidades de
actuación.
4. Los adultos, desde su modelo mental para explicar la vida, in-
cluyen los juicios y las opiniones. Esto hace que sea más difícil
entregar tu confianza a otra persona y, por tanto, se limitan las
posibilidades entre ambos.
5. Un trabajador sin confianza es un profesional limitado y algo
que las empresas no deben permitirse.

120
6. Generalmente, emitimos más juicios negativos que refuerzos
positivos referentes a la actuación de las personas.
7. Los seres humanos transmitimos nuestra confianza a través de
nuestro tono de voz y de los gestos de aprobación que acom-
pañan a nuestras palabras.
1. Las organizaciones deben ser capaces de generar un clima de
confianza donde las personas se sientan mutuamente respon-
sables de lo que consiguen.
2. Cuando la organización da confianza a sus empleados, está
generando posibilidades de actuación que no estaban allí antes.
3. Demasiada jerarquía en las empresas limita la confianza de las
personas. Organizaciones más planas escuchan más lo que los
demás tienen que aportar.
4. Los jefes deben enviar mensajes a sus equipos que incluyan la
frase “contamos contigo”.
5. Las organizaciones deben formar a sus jefes y directivos en la
utilización del refuerzo positivo para generar nuevas acciones y
en la comunicación constructiva cuando sea necesario cambiar
algo.

122
Capítulo 8
Solidaridad
Pasado el ﬁn de semana, volví al despacho de Elena, que me recibió
con una sonrisa y mostrándome una taza de té que estaba tomando.
——¿Quieres uno? —dijo amablemente.
——La verdad es que sí —respondí.
——Hacía algo de frío y sabía que me sentaría bien.
——Mientras Elena encendía la tetera para hervir el agua y prepara-
ba mi té, yo dirigí mi mirada a la pared donde rápidamente localicé
la palabra SOLIDARIDAD.
——Veo que ya tienes preparada la siguiente tarea para que co-
mencemos a trabajar, ¿es así?
——Sí, además me apetece mucho tocar este tema porque creo
que es una de las bases del éxito de una compañía —respondió
Elena con entusiasmo—. ¿Cómo lo ves tú?
——La verdad es que es una palabra que me genera muchas du-
das. La veo más como responsabilidad de la compañía para con
la sociedad. No termino de ver el concepto dentro de la empresa.
——Si te preguntara si en un equipo deportivo hay solidaridad, ¿qué
me dirías? —apuntó ella.
——Hombre —dije un poco a la defensiva—, en cualquier equipo,
de cualquier disciplina deportiva, la solidaridad es clave. El defensa
tiene que atacar y el delantero tiene que ser el primer defensor. Si
cada uno hace sólo su trabajo, desentendiéndose del de los demás,
no hay coordinación en el juego y es más difícil que se juegue como
un equipo —dije con seguridad.

——Totalmente de acuerdo —dijo ella—. Ahora llévate esas palabras
al mundo de la empresa. ¿Dónde está esa solidaridad?
——Dudé.
——La verdad es que me parece difícil encontrarla. Nunca diría que
hay solidaridad entre departamentos, más bien lo que he encon-
trado ha sido todo lo contrario. Ni siquiera es fácil verla en equipos
naturales o de proyecto —añadí.
——¿Cuál es la diferencia respecto a un equipo deportivo? —pre-
guntó Elena.
——La verdad, no lo tengo claro —respondí, tratando de entender
yo mismo el por qué de estas diferencias entre el mundo del de-
porte y el de la empresa—. Supongo que tiene que ver con sentirse
un equipo y, aunque lo he podido ver en contadas ocasiones a lo
largo de mis años en distintas organizaciones, la verdad es que ese
sentimiento no es habitual que tenga la intensidad que tiene en el
mundo deportivo o en el terreno de juego.
——Fíjate, solidaridad yo lo considero un concepto clave. Es la base
de cualquier equipo excelente. Solidaridad significa ayudar al otro
cuando lo necesita, estar ahí para la otra persona con el objetivo de
apoyarla para conseguir su objetivo o el de ambos. En definitiva, es
adherirse a su causa, que al final también es la tuya, la del equipo
y, por supuesto, la de la empresa —concluyó.
——La verdad es que tienes razón, no lo había visto así hasta ahora.
Si analizo lo que pasa en mi compañía, me costaría pensar en una
persona que actúe así. La mayoría de nosotros estamos centrados en
lo nuestro y sólo nos fijamos en lo de los demás cuando nos afecta
—dije haciendo una reflexión en voz alta.
——¿Qué pasaría si en tu empresa se comenzara a trabajar desde
la solidaridad?

124
——La verdad es que sería un cambio radical, que implicaría, de
nuevo, un cambio cultural, lo cual ya sabemos que no es nada fácil
—concluí al tiempo que negaba con mi cabeza.
——Volvemos a lo fácil y lo difícil —dijo en tono de suave reprimen-
da—. ¿Es posible?
——Lleva tiempo, pero la respuesta es sí, claro que es posible y va-
mos a hacerlo porque creo en ello y mi objetivo ha de ser que mis
colaboradores también crean que es posible —dije, y esta vez sí que
había fuerza en mi respuesta.
——Bien, déjame mostrarte cómo funciona esta palabra en los
niños —comentó Elena, poniéndose de pie para apuntar ideas en la
pizarra y darle más fuerza a sus argumentos—. Cuando varios niños
se encuentran jugando y uno comienza a tener diﬁcultades con el
juego, es difícil ver que los demás niños lo dejen atrás o solo. Los
niños necesitan a otros para divertirse. Tampoco es habitual ver a
un niño jugando solo si hay otros alrededor. Por tanto, ellos buscarán
compartir el juego para disfrutar conjuntamente. Siendo solidarios,
en realidad, están consiguiendo su objetivo, que es divertirse juntos.
Yo la escuchaba con atención.
——Esto me hace recordar un experimento1
en el que se trabajaba
con niños de 15 meses para ver si ayudaban a otras personas a
conseguir sus objetivos —continuó—. Por resumirte, te contaré uno
de los ejercicios que hicieron; el investigador venía cargado con un
paquete de libros que tenía que meter en un armario y al no poder
usar sus manos, ocupadas, chocaba contra el armario que no se
abría. El niño miraba la escena y sin que nadie le dijera nada, ni
siquiera lo mirasen, decidía ir apresuradamente hacia el armario y
abrirlo de par en par para que el adulto pudiera meter los libros. Es
interesante que tras abrir el armario, el niño miraba al adulto como
queriendo decirle: “ya lo tienes, puedes meter los libros” —se detuvo
un instante y continuó—. A esa edad el habla todavía no se ha de-

sarrollado, sin embargo, la mirada del niño expresa perfectamente
lo que quiere mostrar, en este caso le estaba transmitiendo que lo
podía ayudar si lo necesitaba.
Yo seguía atentamente sus explicaciones tratando de encontrar el
modo de trasladar todo aquello a mi organización.
——Este experimento muestra que ésta es otra habilidad que nos
acompaña desde el principio o que probablemente la hemos
aprendido viendo a nuestros padres ayudándonos cada vez que lo
necesitábamos, por lo que siendo niños entendemos que debemos
hacer lo mismo —dijo antes de sentarse de nuevo.
——Sin embargo, entre los adultos es más raro ver este tipo de con-
ductas ––apunté.
——Cierto, volvemos de nuevo al término que es la base del apren-
dizaje que estamos generando juntos, reaprehender. Algo que ya
teníamos y que queremos volver a utilizar —respondió y me miró
esperando mi respuesta.
——Lo que veo es que de nuevo nos encontramos ante un compor-
tamiento que depende de cada uno de nosotros y que es difícil de
cambiar, ¿no es así? —dije con cierto escepticismo.
Sé que volví a hablar de si era fácil o difícil, pero es que era eso lo
que realmente pensaba.
——Una vez más nos encontramos ante una conducta que en gene-
ral no abunda en la sociedad y que en el entorno organizacional
se da todavía menos. Esto lo que nos indica es que debemos facili-
tar y fomentar su aparición en el entorno de la empresa, es decir,
motivar a los empleados a ser solidarios entre sí, a ayudar al de al
lado a conseguir sus objetivos, a crear un “entorno antiestrellas”. Esto
aunque parece una utopía, se da en empresas de éxito, que han
generado una cultura donde este comportamiento se reconoce
y recompensa porque hace que los empleados trabajen mejor y

126
consigan que la suma de 2+2 sea 5 o mayor —continuó convencida
de sus argumentos.
Mientras la escuchaba, yo iba pensando que era posible. Sólo tenía
que encontrar el modo de trasladarlo a mi equipo para hacer que fuera
una realidad.
——La base de estos comportamientos está en los objetivos com-
partidos por todos. En deporte, el objetivo es ganar el partido, no
que uno de los jugadores meta más puntos o goles que otro. En el
caso de los niños, su trabajo es jugar, divertirse, y para conseguir
este resultado necesitan a los demás. Cuando en la empresa se
tiene un objetivo compartido, la solidaridad nace sin más, no hace
falta hablar de ella, se produce porque es el medio para conseguir
el objetivo ﬁnal. ¿Alguna vez has trabajado formando parte de un
equipo de personas que de verdad compartían un mismo reto? —dijo
inclinándose hacia mí para prestar atención a mi respuesta.
——La verdad es que esto me hace recordar un proyecto donde
personas de diferentes departamentos tuvimos que poner en marcha
una plataforma que iba a generar cambios en la forma de trabajar
de empleados de varias áreas. Recuerdo que hubo momentos duros
—sonreí mientras volvía a mi memoria aquella experiencia—, sobre
todo al principio porque el equipo no era tal, sino tan sólo un grupo
de personas elegidas para llevar a cabo una tarea. Poco a poco
comenzamos a conocernos, a sentar las bases del equipo que sería-
mos y el trabajo comenzó a ﬂuir. Desde ese momento, dejamos de ser
un grupo para formar parte de algo que trascendía a cada uno de
nosotros. Nos olvidamos de quiénes éramos o a qué departamento
pertenecíamos, teníamos un proyecto con unos objetivos que todos
queríamos conseguir, por tanto, cuando alguno de los miembros
necesitaba ayuda, rápidamente otro u otros compañeros le presta-
ban su apoyo para poder continuar con el trabajo. Nos sentíamos

como eslabones de una cadena en la que todos éramos necesarios
y en la que si perdíamos uno de esos eslabones, la cadena se rompía
y dejaba de tener la firmeza que poseía en sí misma —expliqué.
Elena me miraba mostrando su satisfacción ante lo que yo le iba
contando.
——Está claro, por lo que me dices, que ya lo has hecho en el pasa-
do. Además, ahora sabes que es algo que ya posees desde la infan-
cia —añadió—. La pregunta en estos momentos es: ¿qué necesitas
para llevarlo a cabo de nuevo? No quiero que me contestes ahora,
llévate esta pregunta contigo y reflexiona sobre ella para responderla
en tu cuaderno de aprendizajes.
Me quedé pensativo. La pregunta resonaba en mi cabeza e impul-
sivamente quería responderla, pero Elena tenía razón. No se trata de
dar una respuesta rápida para demostrar que puedo hacerlo, sino de
madurar la pregunta para encontrar respuestas que generen una nueva
realidad en la compañía.
Nos despedimos para volver a vernos en unos días.
Cuando llegué a casa, estuve jugando con mis hijos como en las
tardes anteriores. Al día siguiente, salí muy temprano porque tenía que
tomar un avión para asistir a una reunión. En esa reunión, con miembros
de mi compañía, pude ver muchas de las conductas que yo pretendía
cambiar. Aquello, en lugar de desesperarme, me dio más ánimo para
comenzar con el trabajo que tenía previsto realizar en la compañía.
Durante el fin de semana, compartí juegos con mis hijos y aprove-
ché para observar el modo en que se comportaban. Decidí dedicarles
mucho tiempo para aprender de ellos a través de la observación de
sus conductas.

128
Día 5
SOLIDARIDAD
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. La solidaridad está con nosotros desde siempre y nos ha ayu-
dado en nuestro crecimiento como seres sociales.
2. Los niños necesitan ayudar a otros, jugar con otros, por tanto,
la solidaridad es algo natural en el ser humano.
1. Ayudar a otro nos hace sentir bien.
2. La solidaridad es la base de cualquier equipo excelente.
3. La solidaridad nos lleva al siguiente nivel, tener un propósito
más allá de tu propio beneﬁcio.
1. Si la organización genera el contexto idóneo y consigue que
se compartan objetivos, la solidaridad surgirá de manera es-
pontánea.
2. Las empresas que consiguen trabajar con objetivos compar-
tidos son más solidarias.
3. La misión de la organización es conseguir que el objetivo de
la compañía esté por encima de las individualidades.
4. Cuando un equipo es solidario se genera alto rendimiento, la
mejor versión del equipo.

130
Capítulo 9
Capacidad de interrelación
Tardamos unos días en volver a reunirnos porque yo había tenido
varios viajes. Cuando llegué esa tarde al despacho de Elena, me pre-
guntó sobre cómo habían ido las cosas durante el tiempo que no nos
habíamos visto.
——He mantenido varias reuniones, tanto con clientes como con
los equipos que están ubicados en otras regiones —relaté—. La
verdad es que han sido muy productivas desde el punto de vista
de lo que estamos trabajando.
——¿Por qué? —preguntó.
——Porque he podido observar lo lejos que estamos de lo que he-
mos trabajado tú y yo. Ahora me doy cuenta de que hacemos
muchas cosas contrarias a lo que llevamos hablado hasta ahora
—le dije.
——¿Lo estás viendo ahora? —inquirió.
——La verdad es que sí, lo estoy viendo ahora, pero sé que lleva
con nosotros mucho tiempo, lo que pasa es que antes no era
consciente de ello —confesé.
——Como hemos comentado en varias ocasiones, me alegro mucho
de que estés tomando conciencia. Éste es el primer paso para
generar todos los cambios que necesitas poner en marcha en
tu compañía para crear el tipo de entorno que quieres construir
y que os ayudará a continuar con los éxitos que ya habíais con-
seguido —me respondió ella dándome un pequeño golpe en el
brazo para transmitirme ánimo en la tarea en la que estábamos
implicados.

Se levantó del sofá y se dirigió hacia la pared donde había estado
poniendo las palabras que representaban los conceptos que íbamos
trabajando en nuestras reuniones. En esta ocasión, me mostró el con-
cepto CAPACIDAD DE INTERRELACIÓN.
——¿Está esto relacionado con la comunicación? —me preguntó
para que ambos empezásemos a hablar el mismo lenguaje con
respecto a este asunto.
——Sí, por supuesto que lo está. La comunicación está en la base de
todas nuestras relaciones. Sin embargo, creo que tiene que ver
más con la capacidad de entablar relaciones productivas para
el negocio. Y con ello me reﬁero fundamentalmente a relaciones
externas, pero no quiero olvidar la importancia del networking
interno también.
——Fíjate, ahora que hablas de networking interno, me recuerda a
una de las competencias que trabaja Daniel Goleman, el pre-
cursor de la Inteligencia Emocional, a la que él llama conciencia
política —comentó y se dirigió hacia la estantería para buscar el
libro en cuestión y encontrar lo que me quería decir—. La explica
como la capacidad de leer las corrientes emocionales del grupo,
así como tomar conciencia del poder de las relaciones entre los
miembros de una organización. Realmente está hablando de
saber moverse dentro de la compañía, y para conseguirlo, la
capacidad para relacionarse con los demás es clave.
——Eso es exactamente lo que yo necesito trabajar con mis equipos
—exclamé rápidamente.
——¿Dónde estáis ahora mismo con respecto a esta capacidad?
——La verdad es que muy lejos, puesto que la relación dentro de
cada departamento es muy buena, sin embargo, cuando se trata
de relacionarse con otros departamentos, la diﬁcultad es clara
—me detuve dándome cuenta de la importancia de este asunto

132
y de lo lejos que nos encontrábamos de lo que yo considero que
debería ser lo normal—. Soy plenamente consciente de que no
hay buenas relaciones entre varios departamentos. Lo veo de
primera mano en los comités de dirección, pero me consta que
también ocurre en otros niveles de la organización.
——¿Qué coste tiene lo que me cuentas para la empresa? —pre-
guntó Elena, a sabiendas de por dónde iría mi respuesta.
——Muy alto —respondí rápidamente—. La verdad es que nos damos
cuenta de que hay información que no llega a tiempo para tomar
la mejor decisión. Hay situaciones donde se duplica el trabajo y,
por tanto, el esfuerzo. En definitiva, tenemos silos independientes
con escasa o nula relación entre sí.
——Si te entiendo bien —dijo Elena con voz cálida y acercándose
más hacia mí para mostrarme su comprensión—, no se trata de
que no sepan relacionarse entre sí, sino de que no quieren o no
ven el beneficio de hacerlo, ¿estoy en lo cierto? —y sonrió.
——Sin duda —asentí—. La mayoría saben relacionarse entre sí, lo
que ocurre es que ven más costes que beneficios a la hora de
hacerlo. Piensan que es una pérdida de tiempo porque confun-
den el networking interno con tomar cafés o asistir a reuniones
que no les aportan nada.
——Muy interesante esto que me cuentas. La capacidad de interre-
lacionarse es algo normal en los seres humanos. Como animales
sociales que somos, necesitamos relacionarnos con otros para
que nuestra identidad tenga sentido.
Yo la escuchaba con atención porque este tema era muy relevante
para mí y sabía que Elena me iba a aportar ideas sobre cómo ma-
nejarlo o, al menos, sobre cómo facilitar el que se produjera en la
compañía.

——Mira a los niños, cuando se encuentran en un lugar donde no
conocen a nadie, si ven a otros niños, rápidamente se acercan a
hablar con ellos y en minutos ya están jugando juntos. Esta capaci-
dad de interrelación se produce de forma casi automática, no pasa
por ningún tipo de filtros, simplemente ocurre porque es algo natural
en el ser humano —expuso.
——Tienes razón, de hecho recuerdo que este fin de semana es-
tábamos merendando en un club social y mi hijo pequeño que
empezaba a aburrirse, vio a otros dos niños corriendo por el local,
entonces, rápidamente, nos dijo que quería irse a jugar con ellos.
Me quedé observando la escena y verás lo que ocurrió —expliqué
con entusiasmo.
Esto despertó rápidamente el interés de Elena.
——Cuando mi hijo se acercó, la niña mayor le dijo “hola”, a lo que
mi hijo contestó rápidamente con la misma palabra y una sonrisa.
A partir de ahí, la conversación giró en torno a la edad que tenían
y a cuándo era el cumpleaños de cada uno. No habían pasado
ni 3 minutos y ya habían decidido jugar al escondite dentro del
local, que estaba bastante vacío y les permitía utilizarlo como
lugar de juegos —relaté mostrando mi asombro y mi satisfacción
por esta capacidad innata y natural de los niños.
——Exactamente eso es lo que ocurre en la mayoría de las interac-
ciones entre niños. ¿Qué pasa con los adultos?
Me quedé mirándola, esperando a que respondiera a su pregunta.
——La respuesta son los filtros que nos ponemos, las caretas que
adoptamos cuando estamos con otras personas. Nos concen-
tramos más en no tener enfrentamientos que en ofrecernos al
otro para ayudarlo y compartir. En este intento por no caer en el
conflicto, preferimos no relacionarnos demasiado con personas

134
con las que no tenemos excesivo contacto. Consideramos que es
mejor no tener relación a que se genere algún tipo de conflicto
en dicha relación —expuso con cierta nostalgia.
——Pero no siempre conocer a alguien nuevo tiene que significar
tensión o conflicto en la relación —apostillé, convencido de mi
aseveración.
——Ciertamente. Desde un punto de vista consciente, es así. Sin
embargo, nuestro inconsciente nos protege, busca evitar cual-
quier peligro por poco probable que éste sea. Por tanto, abrirnos
demasiado a personas que no conocemos en profundidad es
un riesgo que nuestro inconsciente no está dispuesto a asumir
—continuó Elena.
——Y entonces, ¿qué puedo hacer? Es como si no hubiera solución
a la situación que vivimos actualmente en la compañía —dije
con cierta desazón.
——Yo no estoy sugiriendo eso —se apresuró a responder—. Lo que
te propongo es que fomentes que las personas de diferentes de-
partamentos que trabajan en proyectos comunes, dejen de ser
unos desconocidos entre sí. Que impulses las relaciones entre ellos
más allá de los objetivos de trabajo. Que, en cierto modo, dejen
de verse como “vosotros y nosotros”, para pasar a ser parte de
un “todo” con objetivos comunes y donde la suma de esfuerzos
genere la sinergia necesaria para conseguir sus metas.
——Suena bien. La verdad es que es algo que nunca hemos hecho
en la empresa, siempre hemos trabajado como departamentos
estancos, con poca relación entre las personas de las diferentes
áreas —añadí—. Aunque hay que reconocer que no nos ha ido
mal hasta ahora y hemos conseguido buenos resultados —me
detuve y respiré profundamente—. Sin embargo, la tendencia

actual de la compañía me indica claramente que en el futuro,
si no cambiamos la manera de hacer las cosas que tenemos
ahora, perderemos ritmo de crecimiento de forma significativa.
——¿Y qué me dices del networking externo? ¿Cómo lo estáis tra-
bajando?
——Realmente aquí tenemos menos problemas —me detuve un
instante, me incliné hacia delante y luego continué—. Cuando
nos relacionamos con personas de fuera de la organización nos
es más fácil a todos los niveles. El departamento de ventas sin
duda que lo hace porque es parte esencial de su trabajo, pero
pienso en el resto de departamentos y también lo llevan a cabo.
Esto me hace reflexionar sobre el hecho de que tenemos las ca-
pacidades, pero internamente no las utilizamos. Es como si nos
limitáramos, adrede, dentro de la compañía.
——Entonces, si te entiendo, tus empleados se relacionan bien con
personas que no pertenecen a la compañía, ¿es así?
——Seguramente no en todos los casos, pero te diría que en un
porcentaje muy alto —me acomodé de nuevo en el sofá—.
Date cuenta de que somos una empresa de servicios y tenemos
muy metido el concepto de cliente dentro de nuestro ADN.
Probablemente, habrá personas o departamentos a los que les
cueste un poco más, pero sin duda alguna es una de nuestras
competencias clave.
——En resumen, si está dentro de las tareas u objetivos de su trabajo
va a ocurrir, es decir, el networking externo es parte de sus metas
y casi forma parte de su descripción de puesto. Por tanto, esto
te da una pista de cómo trabajar el networking interno con los
diferentes departamentos “ dijo Elena, bajando su tono de voz
según iba finalizando la frase.
——En cierto modo es así “aseveré.

136
——Entonces hay que buscar objetivos internos que permitan que
esos comportamientos, que sí ponen de manifiesto en otros en-
tornos, los extrapolen al contexto de la organización —concluyó
mostrando su satisfacción porque estábamos dando con una de
las claves.
——Una vez más estás en lo cierto, Elena —respondí sonriendo.
——Por si te ayuda en esa búsqueda, déjame insistir en mi compara-
ción con cómo se relacionan los niños —continuó ella, obviando
mi comentario—. Ellos siempre van a encontrar mayor recom-
pensa jugando con otros que haciéndolo solos, incluso si no se
conocen entre sí. En ese intercambio con otros niños prevalece
el beneficio común, la diversión será mayor si es compartida.
Fíjate que hablamos de un término que no habíamos tocado
hasta ahora, la diversión en el entorno de trabajo como parte
de la interrelación con otros. De todas maneras, quiero que esto
lo dejemos para más adelante como parte de otros conceptos
que aún nos quedan por trabajar.
——Está bien —dije asintiendo.
——En varios momentos has hablado de silos. En este caso, la rec-
ompensa parece mayor si mantienen esa estanqueidad que si se
hacen permeables a la influencia y la relación con otros departa-
mentos, ¿qué está pasando ahí? —preguntó de una forma que me
resultaba casi inquisidora.
——Probablemente, estemos hablando de que son departamentos
que no comparten objetivos, de que prevalece su objetivo como
departamento y, a veces, como individuo, sobre el de la compañía.
La miré y tomé aire para continuar, pues estábamos entrando en
un tema que yo sabía que era uno de los elementos más dañinos
para nuestra organización.

——También puedo ver ciertas luchas de poder que, aunque las ten-
go identiﬁcadas, no he hecho nada para minimizarlas o incluso elimi-
narlas. De hecho, esto se da en el propio comité de dirección, entre
los directores y continúa hacia abajo al resto de la organización.
——Creo que estamos tocando una de las claves importantes de lo
que ocurre en tu empresa —dijo Elena antes de sentarse en el sillón
que había junto al sofá—. Esas luchas de poder de las que hablas
no ayudan a que las personas se valoren unas a otras y, por tanto,
resulta más difícil que consigan sinergias basadas en la interrelación.
——Tienes razón, porque además esto hace que no estemos
aprovechando las oportunidades que nos ofrece el networking in-
terno. En ocasiones varios departamentos estamos trabajando en
propuestas o proyectos similares, pero desde diferentes puntos de
vista, y esto no puede ser —dije elevando un poco el tono.
Sentía que me enfadaba conmigo mismo por haber permitido
que las cosas llegaran a este punto, sin haber hecho nada para
remediarlo.
——Dices “no puede ser” y, sin embargo, es. ¿Qué necesitas cam-
biar? —me preguntó Elena.
——Está claro que yo he sido parte del problema, pero claramente
soy parte importante de la solución. Sin duda que hay mucho que
puedo y voy a cambiar. Entre otras cosas voy a empezar a poner
objetivos cruzados que fomenten el trabajo conjunto de los equi-
pos. Voy a poner en marcha también algunos proyectos que iban
a comenzar y que voy a pedir que los lleven a cabo equipos de
diferentes departamentos. Se me ocurren algunas cosas más que
me voy a apuntar en mi cuaderno de aprendizajes, pero lo más
importante es que me he dado cuenta de dónde está el foco del
problema y también he visto cómo solucionarlo —dije con cierto
tono de desahogo en mi voz.

138
——Bien, creo que a partir de aquí tienes trabajo que hacer para dar
la vuelta a algo que sí tenéis, pero que no estáis utilizando, ¿cómo
lo ves? —dijo sonriendo, como en un intento de animarme, ya que
se daba cuenta de que yo me sentía culpable.
——Estoy de acuerdo, creo que por hoy me llevo bastante para
trabajar en la compañía. De nuevo, veo que tocamos un tema que
ya tenemos todos nosotros y que, sin embargo, hemos decidido
dejar a un lado, en vez de aprovecharlo en beneﬁcio común de la
organización —concluí mostrando mi gratitud a Elena.

Día 6
CAPACIDAD DE INTERRELACIÓN
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. La capacidad para interrelacionarse se da de forma automáti-
ca en los niños.
2. En la interrelación con otros niños radica el beneficio del juego.
3. La relación con otros niños es vital en el aprendizaje y desa-
rrollo de habilidades.
1. La relación con otros es clave en el éxito profesional y per-
sonal.
2. Tener conciencia política es algo beneficioso, si se utiliza ade-
cuadamente.
3. Los adultos preferimos la no relación a la posibilidad de con-
flicto derivada de la interrelación con otros.
1. Las organizaciones consiguen que crezca el networking inter-
no cuando fomentan intercambios de personas entre depar-
tamentos y así aumentan el conocimiento de las necesidades
de los mismos.
2. Cuando la organización coordina eventos fuera de la oficina
y las personas comparten tiempo juntas, el networking interno

140
se ve favorecido y esto es clave para el funcionamiento de
la compañía.
3. La organización puede implantar bonos individuales de ﬁn de
año, ligados a objetivos interdepartamentales. Estos objetivos
deben estar relacionados con los departamentos con los que
se tenga más contacto de trabajo.
4. Una evaluación de 360º ayuda en la empresa a que se de-
sarrollen competencias en otros colegas de la organización,
a través de la evaluación por parte de sus compañeros.
5. Los departamentos estancos generan un alto coste en las
compañías.

142
Capítulo 10
Gestión del error
Tras unos días intensos me volví a reunir con Elena. La verdad es
que había empezado a poner algunas cosas en marcha, pero como
todavía no estaba todo el plan montado, quería terminar de trabajar
cada área con ella antes de ejecutarlo de verdad.
Eran las cuatro y media de la tarde y Elena me esperaba como
siempre con una infusión preparada para servírmela.
——¿Qué te apetece hoy? —me preguntó, con su amabilidad ha-
bitual.
——¿Qué estás tomando tú?
——Hoy me estoy tomando rooibos, una infusión que me gusta
mucho y que me da mucha tranquilidad y bienestar —dijo y sonrió.
——No recuerdo haberla probado antes. Hoy puede ser un buen día
para hacerlo —contesté con un gesto de tranquilidad en el rostro.
Mientras Elena preparaba la infusión, me di cuenta de que las pa-
labras “GESTIÓN DEL ERROR” ya estaban escritas, esta vez en la pizarra.
Me gustaba este tema porque era algo que yo había vivido al comien-
zo de mi carrera con un jefe que me marcó muy positivamente y que,
sin embargo, yo había dejado de trabajarlo a pesar de que generara
frutos tangibles.
——Me apetece trabajar en la gestión del error —dije, mientras Elena
se acercaba con mi infusión.
——¿Por qué te apetece, Jorge? —preguntó y se sentó a mi lado,
mostrando interés por escuchar mis razones.

——Porque tengo muy buenos recuerdos de un jefe que tuve, hace
ya muchos años, y que insistía mucho en que nos equivocáramos. Él
entendía que equivocarse significaba que habíamos probado difer-
entes formas de hacer las cosas, por lo que la creatividad y la inno-
vación acababan surgiendo —elevé la mirada, recordando aquellos
años—. Era como que fluía de una manera natural. Recuerdo que
generaba tal entorno de confianza que nos permitía probar y, si te
equivocabas, buscabas los aprendizajes que se podían obtener de
ese error para buscar nuevas formas de hacerlo.
——Cómo me alegra escuchar que ya has tenido esa experiencia
—sonrió—. Para mí es crucial ser capaz de equivocarse en el mundo
de la empresa. A lo que me refiero es a que si te equivocas, pro-
bablemente sea porque estás probando algo nuevo, porque estás
saliendo de tu zona de confort para hacer cosas de forma diferente.
Estás ampliando tus límites y esto hace que generes nuevas posibili-
dades de actuación.
——La verdad es que sí, así lo sentíamos las personas que estábamos
en su equipo, —apostillé con cierta nostalgia.
——¿Y dónde estáis ahora en vuestra empresa, en cuanto a este
tema? —preguntó Elena de forma directa, como ella solía hacer
cuando tenía claro el objetivo.
——Probablemente estemos muy lejos —respondí, inclinándome
hacia atrás en el sofá—. Trabajamos tanto en el corto plazo, que el
error no se permite. Y esto está haciendo que cada vez seamos más
conservadores y que incluso los objetivos que nos ponemos sean
menos retadores de los que podríamos conseguir.
——¿Cómo habéis llegado a esta situación?
——Si te soy sincero, no lo tengo del todo claro —me quedé pensan-
do durante unos segundos para entender yo mismo qué era lo que
nos había llevado hasta allí—. La crisis económica comenzó a ser

144
algo real para todos y, aunque al principio no nos afectaba, poco
a poco, fuimos siendo más prudentes y al ﬁnal nos hemos convertido
en profesionales que no asumen ningún tipo de riesgo.
——Entiendo —asintió Elena.
——De todas formas, tampoco es que antes fuéramos una empresa
donde el error estuviera bien visto. De hecho, cometer un error era
algo que generaba cierto estigma en la persona o equipo que lo
cometía —confesé.
——Fíjate que acabas de emplear una palabra con una alta emo-
cionalidad negativa: estigma. Imagínate que cada vez que un niño
cometiera un error, fuera estigmatizado por sus padres, amigos y
familiares. ¿Qué sería de ese niño? —preguntó Elena, y parecía intuir
la respuesta que yo le iba a dar.
——Pues, que probablemente no avanzaría en la vida, no podría
desarrollarse como ser humano y no aprendería cosas nuevas,
porque no probaría nada que no hiciera ya bien. Se movería por el
miedo y por aquello que querría evitar, más que por lo que quisiera
lograr —respondí y antes de que ella continuara, añadí algo más—.
Y sufriría mucho.
——Exactamente, en cierto modo es lo que les pasa a muchos profe-
sionales en la actualidad. No prueban nada nuevo ni se desarrollan
y, por tanto, no crecen ni avanzan profesionalmente. Preﬁeren que-
darse en una zona que conocen bien, donde las tareas y conductas
que llevan a cabo son repeticiones perfectas de lo que aprendieron
en un momento dado. Sin embargo, no aprenden a hacer las cosas
de forma diferente, es decir, repiten aquello que les funciona y que
les genera seguridad —añadió.
——Totalmente de acuerdo —dije tratando de no interrumpir a Elena.
——Esta seguridad es engañosa —continuó—. Con el avance de la
tecnología, de los competidores, con las nuevas exigencias de los

clientes y, por supuesto, con las crisis, la seguridad que creen tener se
va convirtiendo, cada vez más, en necesidad de control, lo que los
lleva a trabajar en la escasez. Escasez de información que trasladan
a los demás, escasez de riesgo asumido y escasez de resultados
conseguidos, porque cada vez les es más difícil llegar a conseguir
los nuevos retos que el entorno les pide.
——La verdad es que te escucho y me vienen imágenes de algu-
nas personas de mi compañía que son un fiel reflejo de lo que estás
comentando.
——Si volvemos a fijarnos en los niños —dijo poniéndose de pie y con
mucha fuerza en su voz—, ellos están continuamente cometiendo
errores, pero después de cada uno de ellos generan un aprendiza-
je que les permite hacerlo de forma diferente la próxima vez. Por
supuesto, hay que estar vigilantes para que el tipo de error que
cometan no les genere daño alguno —sonrió.
Se acercó a una de las ventanas, desde las que se podía ver a los
niños jugando. Continuó escuchándome mientras los observaba desde
allí.
——Es cierto, no es fácil encontrar la línea entre permitir el error de
tus hijos y que se pongan en peligro por no pararles ciertas conduc-
tas, como meter los dedos en el enchufe —dije elevando las cejas
y sonriendo.
——Sin duda, no se trata de que nuestros hijos corran peligro, pero
fíjate que por este miedo, hay padres que limitan completamente
el aprendizaje de sus hijos, prohibiéndoles hacer muchas cosas y
utilizando la palabra “no” con mucha frecuencia. Por cierto, ¿sabes
cuántas veces decimos “no” a nuestros hijos? —preguntó Elena sin
dilación.
——No lo sé, pero supongo que muchas —contesté, sabiéndome
ignorante de la respuesta.

146
——Una vez leí que más de 200 veces al día, mientras que la palabra
“sí” no llegaba a 20 veces al día. Esto nos lleva a varias conclusiones
—me explicó esperando mi respuesta.
——Claro, que coartamos a nuestros hijos desde el principio, que
no los dejamos desarrollar su máximo potencial. De todas formas,
vuelvo a lo de antes, y si lo que quiere probar es meter los dedos en
el enchufe, ahí, ¿qué hacemos? —volví de nuevo a mi comentario
anterior.
Entonces regresó al sofá y se sentó nuevamente.
——Sabes que no soy experta en Psicología infantil, pero sé lo que
funcionó con mis hijos —respondió con firmeza—. Había cosas que
cuando quería que no ocurrieran, buscaba que no estuvieran en el
entorno. Por ejemplo, antes de que mis hijos me entendieran con
palabras, yo había tomado precauciones con respecto a los en-
chufes y a otros potenciales peligros que hubiera en la casa, como
taparlos o mantener a los niños alejados cuando estaba cocinando.
Sin embargo, en el momento en que empezaron a hablar, comencé
a enseñarles que había ciertas cosas que podían hacernos daño y
trabajaba con ellos demostrándoles que creía en ellos y que tenían
toda mi confianza. Sabía que si yo les pedía que no hicieran ciertas
cosas que podían ser peligrosas, ellos lo entenderían. Por supuesto,
comparado con todo lo que podían hacer, lo que les pedía era
insignificante, por lo que siempre me hicieron caso.
——Ya, pero aunque a ti te funcionó, no tiene por qué funcionar
siempre —dije con cierto tono de desafío en mis palabras.
——Así es —asintió—. Realmente de lo que estoy hablando es de que
el entorno en el que ellos vivían les permitía probar tantas cosas que,
porque se perdieran un par de ellas, no les era lo suficientemente
relevante como para no hacer caso a su madre. No les faltaban
cosas para probar y esto hacía que no tuvieran la sensación de que
se perdían algo.

——Eso es verdad, cuando les prohíbes muchas cosas, su curiosidad
les puede y al final buscan hacer aquello que no les está permitido
—añadí.
——Si volvemos al mundo empresarial, estoy segura de que habrá
una serie de temas que la mayoría de los profesionales de tu com-
pañía no podrán hacer, porque el coste de hacerlo mal sería muy
perjudicial para el departamento o la propia empresa. Sin embargo,
quitando ese mínimo porcentaje, las personas han de ser motivadas
a probar, a seguir aprendiendo a través de no ponerse límites que sus
jefes no les estén poniendo. Esto significa salir de la zona de confort
para entrar en lo que algunos llaman la —zona de pánico—, pero
que una vez que estás en ella, se convierte en una zona de apren-
dizaje que te permite ir más allá de lo que hubieras esperado en un
primer momento.
——Que alguien haga algo mal, tan mal como para que tenga un
coste elevado para la compañía no es lo habitual —continué—.
Puedo pensar en ciertas áreas que tienen que ver con la relación
directa con el cliente u otras áreas que están más relacionadas
con la calidad del servicio, donde hay más riesgo, pero sin duda, la
mayoría de los profesionales de mi empresa pueden arriesgar y salir
de esa zona de confort cuando quieran.
——Sin embargo, comentabas antes que la mayoría de ellos no lo
hacen. ¿A qué es debido? —preguntó, de nuevo.
——Claramente, a que prefieren no asomarse a la zona de pánico
y se mantienen donde están, supuestamente, seguros —respondí
con rapidez.
——Seguridad que, como decíamos antes, es ficticia. La seguridad
real se alcanza cuando salen de esa zona cómoda y, adentrán-
dose en la zona de pánico, consiguen generar un entorno donde el
aprendizaje nuevo se adquiere y, entonces, se produce el milagro.

148
Es decir, a través de convertirlo en un hábito, lo que obtienen es una
ampliación de su zona de confort —dijo levantando los brazos como
en una señal de victoria, de objetivo conseguido.
——No lo termino de entender, ¿cómo que amplían su zona de
confort? —pregunté porque, aunque la veía muy convencida de
lo que me estaba explicando, yo no terminaba de entender sus
aﬁrmaciones.
——Sí, lo que quiero decir es que, al adquirir nuevos aprendizajes
que les funcionan, lo que están haciendo es aumentar su repertorio
de conductas de éxito, lo que les genera seguridad real en la eje-
cución de nuevas tareas una vez que se han habituado a llevarlas
a cabo —dijo mostrando pasión en sus palabras—. Por eso hablo de
que amplían su zona de confort, porque realmente la hacen más
grande tras adquirir nuevas habilidades y conductas, una vez que
han probado formas diferentes de enfrentar los retos y desafíos de
su trabajo.
——Y de esta manera, aunque se equivoquen saben que lo están
haciendo como parte del proceso para conseguir nuevas formas de
encontrar la solución —dije dando continuidad a sus razonamien-
tos—. Nuevos desafíos exigen de nosotros nuevas soluciones y llegar
a éstas depende de probar nuevas formas de hacer. Pero ¿qué pasa
si las personas comienzan a cometer siempre el mismo error?, ¿cómo
hacemos para indicarles que no es esto a lo que nos referimos con
la gestión del error? ––pregunté con cierta insistencia porque con-
sideraba éste un punto crucial.
——Lo importante es que quede claro el concepto. Cuando habla-
mos de gestión del error, estamos hablando de cometer diferentes
errores que hayan ocurrido por probar cosas diferentes. De cada uno
de estos errores obtenemos aprendizajes que nos sirven para probar
algo nuevo. Si alguien comete el mismo error continuamente, una de
las conclusiones que sacamos es que no está habiendo aprendizaje

después de cada conducta fallida. Por tanto, nuestro trabajo es in-
dagar por qué no está habiendo cambio en la conducta —añadió.
——Entiendo. Pienso que esto puede ser debido a diferentes causas
—hice una pausa mientras me preparaba para explicarlas—. Una
de ellas es que la persona no quiere aprender, se niega a hacerlo
de forma diferente y su resistencia se muestra haciendo caso omiso
de las indicaciones que la llevarían a hacerlo correctamente la si-
guiente vez. Otra es que la nueva tarea es más compleja de lo que
la persona sabe hacer y, posiblemente, necesite un paso anterior
que le permita adquirir un conocimiento que en estos momentos no
tiene para desarrollar la tarea sin errores.
——Estás totalmente en lo cierto, en la mayoría de los casos, si no
hay aprendizaje tras un error, es por un tema actitudinal o por falta
de conocimiento para desarrollar la nueva tarea. Ambas situaciones
han de trabajarse de forma diferente. La primera, con un plan de
acción que puede incluir diferentes metodologías, entre ellas el
coaching o el mentoring, y, la segunda, principalmente con for-
mación y/o modelaje de expertos en la habilidad donde se requiere
el aprendizaje. En ambos casos, el jefe directo de la persona ha de
estar completamente involucrado en el cambio de conductas de
su colaborador —me explicó con auténtica seguridad en ambas
posibilidades.
——Me estoy acordando de un caso que vivimos en el que la perso-
na se negaba a aprender una nueva metodología de funcionamien-
to para la gestión de clientes. Recuerdo que conllevaba aprender
un nuevo programa de ordenador y que obligaba a abandonar
el anterior que se había utilizado hasta ahora. Esta persona recibió
formación, incluso tuvo un tutor personal, pero ni aun así dejaba de
cometer los mismos errores —le conté.
——¿Y qué pasó? —preguntó Elena, mostrando deseos por conocer
cómo acababa la historia.

150
——Su jefe tuvo una reunión con él donde fue muy sincero y le ex-
plicó con todo detalle la situación. El anterior programa se había
dejado de utilizar para siempre y el nuevo lo había sustituido. Por
tanto, mantenerse anclado en el pasado le generaba un coste
muy elevado a él y al equipo. Tras contarle la situación, le preguntó
qué era lo que le estaba pasando, puesto que había recibido la
formación adecuada y además había tenido una persona para él
solo —relaté, pues conocía muy bien lo ocurrido.
——¿Y cuál fue su respuesta?
——Su respuesta fue que sentía que con esta nueva metodología
su puesto iba a tener menos importancia y ya no sería tan impres-
cindible como antes. De alguna manera inconsciente, el cometer
errores hacía que el resto de personas siguiera ﬁjándose en él —ex-
pliqué con detalle.
——¿Y qué hizo su jefe? —insistió Elena.
——Como ya habrás intuido, su jefe era yo y lo que hice fue mostrarle
claramente los costes que su comportamiento estaba generando
para él y para el departamento. A partir de ahí, trabajé con él en
cómo su nuevo rol dentro de la organización podía ser tan rele-
vante como lo era antes. En deﬁnitiva, pusimos en marcha un plan
a 6 meses con revisiones cada 15 días donde había dos objetivos
principales.
——Sin llegar a terminar mi frase, Elena me interrumpió.
——¿Cuáles eran esos objetivos?
——El primero que probara, que saliera de su zona cómoda para tra-
tar de hacer cosas diferentes y el segundo que se preguntara, cada
vez que cometiera un error, qué se podía aprender del mismo. De
hecho, ambos objetivos se revisaban quincenalmente para ver hasta
qué punto se habían probado nuevas conductas y qué aprendizajes

se estaban obteniendo cuando se producía un error no esperado.
——¿Cuál fue el resultado ﬁnal? —preguntó.
——Tras 6 meses, esta persona se había convertido en una experta
en el uso de la nueva herramienta e incluso había mejorado la inter-
locución que teníamos con los clientes, gracias a un par de mejoras
que nacieron de sus manos. El hecho de que fuera una de las per-
sonas que más conocía cómo se llevaba a cabo la antigua gestión
de clientes, hizo que todo ese conocimiento se volcara en la nueva
herramienta y se consiguiera hacerla mejor de lo que ya era —con-
cluí, recordando con satisfacción los resultados de mi colaborador.
——Si lo he entendido, gracias a su cambio actitudinal y con la ayu-
da de su jefe, a través del entorno que había generado, esta persona
consiguió trasladar su conocimiento tácito a la nueva metodología.
Es decir, algo que ella había percibido como negativo, resultó al
ﬁnal algo muy positivo para la compañía —parafraseó Elena, con
esa sonrisa que siempre mostraba cuando estábamos llegando a
conclusiones.
——Exactamente, de lo que tengo dudas es de si esto es a lo que te
referías con la gestión del error —pregunté buscando una respuesta
que solventara mis dudas.
——La gestión del error casi siempre va a venir motivada por la
cultura de la compañía o por la generada en el departamento por
el jefe del mismo que, a veces, puede aislarse de la empresa —res-
pondió—. El ejemplo que me has contado incluye la gestión del
error como parte de la resolución de la resistencia al cambio que
tenía esta persona. En otras compañías, la cultura lo propicia desde
el principio y la resistencia es menor o inexistente, porque hacer las
cosas de forma diferente es parte de su idiosincrasia.
——Entiendo —interrumpí.

152
Elena se levantó de nuevo y se dirigió a la gran ventana de su des-
pacho que daba al jardín donde había un grupo de niños pequeños
jugando en los columpios.
——Si volvemos a los niños, normalmente ellos no tienen resistencia al
cambio. Para ellos el cambio es algo habitual y, por tanto, hacer las
cosas diferentes, cada vez, es parte de su vida diaria. A no ser que
los limiten. Y esta limitación puede venir por dos vías principales, la
escuela donde estudian o la propia familia. Cuando esta limitación
no se da, los niños seguirán probando nuevas formas de hacer. En
definitiva, guiados por su imaginación y, por supuesto, por su curio-
sidad, buscan mil maneras de seguir divirtiéndose que, a la postre,
es su objetivo final. Cuando fallen en conseguirlo de una forma,
buscarán nuevas vías de encontrarlo —respondió sin dejar de mirar
por la ventana, observando el modo en que los niños jugaban.
——Acabas de decir una palabra que para mí es clave —dije inte-
rrumpiéndola, una vez más.
——¿Cuál? —espetó Elena.
——Curiosidad. Éste es uno de nuestros principales problemas, no
somos curiosos y, por tanto, no indagamos para encontrar otras
maneras de conseguir nuestros resultados. Recuerdo que ésta era
uno de los principios básicos de un genio como Leonardo Da Vinci,
curiositá —expliqué, recordando el libro de Michael J. Gelb How to
think like Leonardo Da Vinci.
——Totalmente de acuerdo contigo. En el entorno empresarial estáis
muy acostumbrados a guiaros por vuestro hemisferio izquierdo que
es el analítico, el estructurado y organizado, el que trabaja en serie
—continuó, sentándose ahora a mi lado para seguir con esta parte
de la reunión—. Sin embargo, trabajáis muy poco con el hemisferio
derecho, el de la creatividad, de la emocionalidad, el que no ve
límites porque trabaja en paralelo, en definitiva, el curioso.

——Por tanto, el que te llevará a buscar soluciones donde no eran
a priori esperadas —indiqué.
Sonrió.
——Deﬁnitivamente, la curiosidad te ayuda a encontrar nuevas for-
mas y la gestión del error te permite seguir buscando, a pesar de no
haberlo encontrado en un primer momento —continuó—. Si obser-
vas a esos niños un rato, verás cómo es cierto lo que te digo —dijo
señalando a la ventana.
——Si me permites, esto me recuerda a lo que me pasó ayer con
mi hijo Nico. Estaba escribiendo un e-mail en la tableta y él me la
pidió para jugar a escribir. Por supuesto se la dejé porque, a pesar
de su corta edad, la maneja de manera excelente. Mientras yo lo
observaba, Nico comenzó a poner su nombre y cuando lo terminó
pulsó una tecla que permitía elegir un emoticono de entre las dece-
nas de ellos que había. Le pregunté sorprendido cómo había hecho
eso y me mostró con naturalidad la tecla que había pulsado. Puedo
asegurarte que esa tecla había estado ahí siempre, sin embargo,
yo nunca la había pulsado. Sólo presionaba las teclas que necesi-
taba habitualmente, sin tomar conciencia de otras posibilidades. La
diferencia entre mi hijo y yo es la curiosidad que en su momento lo
llevó a él a pulsar esa tecla y que le abrió un mundo inmenso de
posibilidades que yo llevaba tiempo perdiéndome. Puede parecer un
ejemplo simple, pero mi sorpresa fue mayúscula cuando lo vi desple-
gando ese nuevo menú en la tableta —le expliqué con una sonrisa.
——No es para nada un ejemplo simple —me interrumpió ella—. De
hecho es un ejemplo claro de lo que estamos trabajando, los niños
no se ponen límites. Al no estar inﬂuidos por la experiencia pasada,
simplemente prueban y descubren.
——Son expertos en el arte de descubrir, ¿verdad? —comenté con
entusiasmo.

154
——Ciertamente, expertos en descubrir a través de su curiosidad.
Fíjate sino en cómo cada vez que les regalas un juguete ellos le dan
múltiples vueltas para conocerlo por completo e incluso en muchos
casos tratan de abrirlo para ver qué esconde dentro —me explicó
gesticulando como si ella misma tuviese ese regalo entre sus manos
y escudriñase como lo hace un niño.
——En esto que comentas mi hijo David es un auténtico manitas.
Primero abre y parece que destroza el juguete, para luego ser capaz
de montarlo y dejarlo tal y como estaba. Necesita entender qué hay
detrás de lo obvio, de la carcasa —añadí.
——Ahí está la clave Jorge —exclamó—. Ir más allá de lo obvio para
ver nuevas posibilidades y si estas opciones no son las adecuadas,
aprender del error y seguir buscando lo que no es aparente. En el
mundo de la empresa, nos quedamos la mayoría de las veces en lo
superficial, no porque no sepamos ir más allá, sino porque el corto
plazo se impone, lo que hace que en muchas ocasiones la calidad
de nuestro trabajo no sea la que podríamos ofrecer.
——¿Estás diciendo que se le dedica poco tiempo a las tareas que
llevamos a cabo? —interrumpí.
——No hablo de mucho o poco tiempo, sino de la calidad del mismo.
Un espacio de tiempo dedicado a hacer lo mismo de idéntica mane-
ra es de menor calidad que un espacio de tiempo menor dedicado
a probar diferentes formas de llegar a la solución. Y aquí radica el
cambio necesario en las organizaciones, menos tiempo de trabajo
efectivo, pero de más calidad —añadió con su habitual ímpetu.
——Me gusta la idea. Al final puedo ver cómo cambiando una serie
de puntos clave, lo que vamos a conseguir es generar una nueva
cultura en la compañía. Estoy empezando a darme cuenta de que
este trabajo que estamos haciendo va más allá de pequeños cam-
bios que mejoren ciertas ineficiencias que podamos tener, lo que

de verdad vamos a conseguir es cambiar por completo la cultura
—apostillé tomando conciencia.
——Así es —dijo Elena—. Todos estos cambios, una vez implementa-
dos con éxito, van a crear una nueva cultura en la organización y tú,
como director general, eres la punta del iceberg para que de verdad
se transmita al resto de la organización y la acaben haciendo suya.
——Cierto. La responsabilidad es muy grande, pero también sé que
es el momento adecuado y además me siento fuerte y motivado
para hacerlo.
——Me alegra escuchar tu tono de voz al decirlo —comentó dán-
dome un pequeño golpe de ánimo en el brazo.
——Gracias, de verdad lo siento así. Bueno, Elena, se nos echa el
tiempo encima y tengo que decirte que me voy muy contento de
esta reunión. Sabes que hasta ahora todas me han parecido muy
útiles y me están sirviendo mucho. Pero ésta es clave en la realidad
que vivimos actualmente en la compañía —comenté agradecido
por la que consideraba una magníﬁca reunión.
——Me alegro mucho de que te haya servido tanto y confío en que
te lleves buenos aprendizajes para aplicar en tu organización —res-
pondió Elena mientras se levantaba para acompañarme.
——Sin duda.
Nos despedimos hasta la siguiente reunión. Aquel día salía muy contento
y feliz del trabajo que había llevado a cabo con ella.

156
Día 7
GESTIÓN DEL ERROR
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. La curiosidad guía al niño en su proceso evolutivo y, cuando
comete un error, extrae un aprendizaje para hacerlo de forma
diferente la próxima vez.
2. El niño busca probar muchas cosas como parte de su apren-
dizaje.
1. Coartar a las personas después de haber cometido un error hará
que no vuelvan a probar nada más allá de lo que conocen.
2. A la zona de aprendizaje se llega a través de ampliar tu zona
cómoda.
3. Cuando el error se produce, hay que convertirlo en una fuente
más del nuevo aprendizaje que puedes adquirir.
1. Las organizaciones deben gestionar a las personas invitándolas
a que prueben formas nuevas de hacer las cosas y a que las
compartan con el resto de compañeros.
2. La empresa que incluye entre sus valores la gestión del error,
estará dando pasos de gigante en la consecución de objetivos
más retadores.
3. Los premios a la mejor gestión del error por parte de cualquier
empleado facilitan la implementación de este valor en la com-
pañía.

158
Capítulo 11
Agilidad para aprender
Habían pasado dos días desde la última vez que me vi con Elena y
la verdad es que gran parte de la reunión con ella todavía resonaba
en mi cabeza. Había sido muy intensa y reveladora para mí. De nuevo,
habíamos trabajado en algo que yo sabía hacer y que había dejado
de poner en marcha y no sabía muy bien por qué.
Llegué a su despacho y como siempre, Elena me recibió con una
gran sonrisa y dispuesta a compartir conmigo sus conocimientos.
——Hola, Jorge, ¿cómo te encuentras?
——La verdad es que mantengo aún la energía de la última reunión
—comenté con gratitud.
Ella sonrió, y señalando los recipientes donde tenía distintos tipos de
té, me ofreció uno de ellos. Lo acepté asintiendo.
——Me alegro mucho porque el tema que vamos a trabajar hoy
está muy relacionado con la gestión del error —dijo señalando las
palabras que tenía ya escritas, como siempre, en la pizarra—. AGILI-
DAD PARA APRENDER. De hecho, a veces se me genera la duda de
si no son parte de una misma cosa —y se detuvo como pensando
en voz alta sobre ello.
——Fíjate que estoy de acuerdo contigo, si tengo agilidad para
aprender, entre otras cosas, es porque gestiono muy bien el error
—dije, seguro de mis palabras, mientras la observaba preparando
las infusiones.
——Tienes toda la razón, Jorge. El hecho de que las vayamos a tra-
bajar por separado, tiene que ver con que la agilidad para aprender
es un continuo que va más allá de los errores que podamos cometer
o no —añadió, clariﬁcándome su idea sobre estos dos conceptos.

——Entiendo —dije en voz baja.
Se acercó y entre los dos fuimos sirviéndonos el té.
——La agilidad para aprender es, desde mi punto de vista, la —meta-
competencia— de todo profesional en estos momentos —comentó
reclinándose cómodamente en el sofá.
——¿Qué? —interrumpí, porque no entendía esto que me estaba
diciendo—. ¿Qué es esto de la —metacompetencia—?
——Hace referencia a un grupo de competencias que se unen para
definir algo mayor que cada una de ellas individualmente —me ex-
plicó dibujando la idea con las manos—. Como sabes, cuando se
habla de competencias en el mundo de la empresa, nos referimos al
conjunto de habilidades, experiencia y conocimientos, personalidad
y motivación e intereses de cada una de las personas que realizan
una tarea y que se observan a través de comportamientos llevados
a cabo por dichas personas.
——Sí, la verdad es que de este tema se encarga nuestro departa-
mento de recursos humanos. Tienen definidas las que necesitamos,
tanto para cada departamento como para el perfil profesional de
la compañía —apostillé.
——Bien, pues la agilidad para aprender yo la veo como la meta-
competencia de cualquier organización que quiera ser diferencial
en innovación y adaptación al cambio. Al incluir diferentes rasgos de
otras competencias es clave en el momento actual y, por supuesto,
en el futuro —añadió tratando de hacerme entender la importancia
de este asunto.
——Entiendo —respondí mientras asentía.
——La agilidad para aprender tiene que ver con la capacidad que
mostramos para adaptarnos a cualquier situación que acontece y
también con la habilidad para aprender de dicha situación por dura

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que ésta sea. Fíjate que la veo como una mezcla de la gestión del
error, de la capacidad de adaptación al cambio, de la flexibilidad,
condimentado todo ello con ciertos toques de resiliencia —explicó.
——¿Resiliencia? ¿A qué te refieres?
Yo había oído hablar de esa palabra, pero no me veía capaz de
definirla o siquiera de explicarla razonadamente bien.
——La resiliencia es un concepto no demasiado viejo que tiene que
ver con la capacidad que poseen ciertos cuerpos de volver a su
estado inicial después de haber sido sometidos a una cierta presión
—explicó Elena de esa manera erudita que la caracterizaba.
——¿Y cómo se explica en el mundo de la empresa? —volví a pre-
guntar.
——La verdad es que, en lo que se refiere a los seres humanos, la
resiliencia comienza a trabajarse en Estados Unidos con niños que
habían sufrido maltrato, abusos y otro tipo de vejaciones físicas y
psicológicas. Se descubrió que entre este colectivo de niños había
algunos que a pesar de lo que habían pasado, seguían teniendo
ganas de aprender, seguían teniendo ilusión y, lo que es más impor-
tante, seguían creyendo en ellos mismos —relató—. Una vez que los
expertos comenzaron a indagar, vieron que en todos se daban una
serie de circunstancias propias y del entorno cercano que les servían
como puntos de apoyo para seguir manteniéndose fuertes a pesar
de lo que habían vivido.
——¿Puedes darme algún ejemplo de esas circunstancias? —pre-
gunté.
——Entre otras, se hablaba de que eran capaces de crear relaciones
con otras personas, que no veían las situaciones complejas como
problemas insuperables, que aceptaban que el cambio es parte de
la vida, que buscaban oportunidades para conocerse mejor, que
tenían una visión positiva de sí mismos y, sobre todo, que mantenían
las cosas en perspectiva. Es decir, miraban al futuro y relativizaban

lo que les pasaba porque sabían que lo que les deparaba el futuro
siempre sería mejor —concluyó Elena.
——¡Qué interesante!, no había oído hablar de ello antes —comenté
con ganas de saber más sobre la resiliencia—. Debe de ser difícil
pensar así después de haber pasado por situaciones tan dramáti-
cas —ﬁnalicé.
——Cierto. Fíjate ahora en el entorno empresarial. En los últimos años,
y debido a la dureza de este entorno, se ha extrapolado el término
resiliencia a este mundo. Se trabaja buscando esos puntos de anclaje
que te permiten sobreponerte a momentos duros que puedes vivir
en la empresa y que te ayudan a seguir avanzando a pesar de la
crudeza de la situación —continuó mientras yo la escuchaba con
atención.
——Y la agilidad para aprender, ¿tiene que ver con la resiliencia?
—pregunté con gran curiosidad.
——En ciertos momentos, la primera necesitará a la segunda. Es de-
cir, habrá momentos donde la situación de mercado, de compañía,
será muy dura y para adaptarnos y seguir aprendiendo, necesitare-
mos ser resilientes y buscar qué otras cosas podemos hacer para
seguir avanzando —me indicó.
——¡Qué interesante nexo de unión entre ambas!, Elena —dije sin-
ceramente—. Me pregunto de dónde sacas tiempo para seguir
aprendiendo todas estas cosas.
——Jorge, no se trata del tiempo que le dedico, sino de la prioridad
que le doy al estudio de estos temas y, por supuesto, al ponerlos en
práctica cuando creo que me son útiles —respondió con respeto.
——Cómo envidio yo ese tiempo, ¡ojalá lo tuviera! —añadí apenado.
——No es un tema de envidia, es más bien de voluntad para dedi-
carte al desarrollo de aspectos fuera de lo habitual —me explicó
con su calma tan característica—. A lo que me reﬁero es a que en la

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empresa estáis muy centrados en la tarea, en el día a día, en apagar
fuegos y esto no os permite salir del hacer, del ejecutar. Necesitáis
tiempo para pensar, para pararos y así estudiar y aprender nuevas
formas de hacer. En deﬁnitiva, necesitáis tiempo para el autodesar-
rollo, para el autoconocimiento.
——Y, si te entiendo bien, a través del autodesarrollo y del autocono-
cimiento, generamos esa agilidad para seguir aprendiendo, ¿no es
así? —parafraseé.
——En cierto modo, sí. Yo le añadiría la motivación para seguir, a
pesar de los errores y de lo dura que sea la situación que vivas. Lo
que comentábamos antes de resiliencia y gestión del error —dijo
clariﬁcando los conceptos.
——Me está gustando también esta parte —comenté con bastante
entusiasmo—. Cuando hablabas del día a día y de apagar fuegos,
me estaba viendo a mí mismo cualquier día de trabajo. Es más, es-
taba viendo a la mayoría de mis colaboradores. ¡Nos cuesta horrores
parar! —exclamé—. Si nos ponemos a pensar, estamos perdiendo
un tiempo valioso que podríamos utilizar para “hacer” —hice con las
manos el gesto de la comillas.
——La paradoja es que cuando no os paráis a pensar, perdéis más
tiempo ejecutando y cambiando cosas sobre la marcha, y se trata
de cosas que podríais haber tenido analizadas y trabajadas con
anterioridad —dijo con mucha seguridad en sus palabras.
——Siendo sinceros, en el comité de dirección sí nos paramos a
pensar, pero es verdad que de manera individual rara vez lo hace-
mos, por tanto, la agilidad para aprender no se da en la mayoría
de nosotros —comenté tomando conciencia de lo que nos ocurría
en el propio equipo directivo.
——Fijémonos en los niños, ¿dirías que tienen agilidad para apren-
der? —me interrumpió.

——Sin duda alguna, es lo que están haciendo todo el día —contesté
rápidamente y sin dudar.
——Ellos no se plantean si la situación es difícil o fácil, simplemente
viven la experiencia. Ellos no se quedan sólo en el intento de hacer
algo, lo hacen y luego descubren si les gustó o no, si lo volverían a
repetir o no —continuó—. Y aprenden de una manera natural y casi
inconsciente.
——Es cierto, lo veo a diario con mis hijos —indiqué, sin querer inte-
rrumpir demasiado—. Ellos no intentan, lo hacen.
——En las compañías, muchas personas sólo lo intentan y, una vez
que no ha funcionado, se echan atrás y luego dicen que no lo van a
volver a probar porque no funcionó. En realidad, no lo llegaron a pro-
bar, sólo se quedaron en intentar. Lo que hacen es autoconvencerse
de que era difícil y de que con intentarlo era suficiente. Realmente,
el mensaje que están enviando a su cerebro es que no se podía
hacer y que lo único que han hecho es confirmar que estaban en
lo cierto, que no se podía hacer —continuó con su explicación que
era un auténtico reflejo de lo que yo veía cada día en mi empresa.
——Tienes razón, con ese mensaje en cierto modo lo que hay es
autocomplacencia —apostillé.
——Ciertamente, volvemos a la zona de confort y a quedarnos
donde nos sentimos seguros y no tenemos pánico. Lo que nos guía
es el miedo y no la posibilidad de aprender, de conseguir el éxito,
en definitiva, de divertirnos haciendo nuestro trabajo —siguió Elena.
——¿Divertirnos dices? —pregunté extrañado por la inclusión de esta
palabra, por parte de Elena, en la conversación.
——Sí, exactamente eso —afirmó—. El propio Einstein lo decía con
una claridad meridiana.
——¿Qué decía?

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——Que “la fórmula del éxito es el trabajo más el juego más el silen-
cio”. Tú tienes hijos pequeños y sabes bien que la vida de un niño
es un continuo juego —dijo sonriendo—. Los niños buscan divertirse
con lo que hacen. Para ellos, todo es un juego, todo se puede ex-
plorar y puede ser divertido. Jugando aprenden y este aprendizaje
se guarda para toda la vida en sus cerebros.
Esto último, lo dijo en un tono especial. Parecía saborear aquellas bo-
nitas reflexiones como parte de la magia del aprendizaje del ser humano.
——Está demostrado que aprendemos mejor a través de juegos,
cuentos y metáforas. Recuerdo la frase de Jorge Bucay “los cuen-
tos sirven para dormir a los niños y para despertar a los adultos”.
Las conductas que los adultos manifestamos cuando nos estamos
divirtiendo con lo que hacemos son significativamente similares a las
que llevamos a cabo cuando somos niños —explicó—. A través del
juego, los niños crecen, maduran y van probando nuevas experien-
cias que los ayudarán a forjar su personalidad. Sin embargo, en la
empresa el juego no es parte de este entorno, no se concibe que el
juego sirva para el aprendizaje. Se trabaja en un contexto de límites,
de poca creatividad, burocrático, con exceso de procedimientos,
órdenes e instrucciones y no de ideas. En este ambiente, el juego no
está bien visto, no se interpreta como algo útil para el desarrollo del
negocio —dijo—. Con el juego, los niños piensan, imaginan, desa-
rrollan, reflexionan e inventan, en definitiva, utilizan su lado creativo
del cerebro. En el mundo de la empresa no hay mucho tiempo para
nada, el día a día se lo come todo, la imaginación, la reflexión, sólo
utilizamos el lado racional del cerebro, lo que nos impide sacar todo
el potencial que tenemos dentro de nosotros.
Hablaba con intensidad, pero con una intensidad en la que se
apreciaba congoja cada vez que hacía estas reflexiones sobre cómo
cambiamos en el entorno empresarial.
La miré con cierta sorpresa, una vez más.

——¿Qué estás queriendo decir, que con la excusa de desarrollar la
agilidad para aprender ponga a mi equipo a jugar? —dije en un tono
sarcástico—. ¿O estás pensando en que me los lleve al campo a dar
cuatro tiros a buscar pistas en medio de la montaña? —continué.
——Yo no he dicho eso, Jorge —respondió ella, algo incómoda esta
vez por mi actitud.
La verdad es que se me hacía difícil ver cómo conjugar ambas cosas:
la agilidad para aprender, con el juego en la empresa. Pero es cierto
que Elena estaba tratando de ayudarme y no merecía una respuesta
como ésta por mi parte.
——Yo estoy poniendo claves ante tus ojos —explicó—. Ahora tú
tienes que pensar en ellas, ver si te valen y valorar de qué modo
puedes trasladarlas a tu equipo y a tu compañía.
——Lo siento, Elena —me disculpé—. Tienes razón.
No entendía cómo era posible que, con lo que me estaba gustando
la reunión de hoy, me hubiera puesto así. Sin duda alguna, mi hemis-
ferio izquierdo se adueñó de la situación y no permitió ni siquiera la
posibilidad de que el juego y, por consiguiente, el hemisferio derecho
se apoderaran de la misma.
Me detuve a pensar durante unos instantes para poner en orden todo
lo que habíamos estado hablando.
——Si lo entiendo bien, es importante que seamos capaces de gene-
rar un entorno en el que los equipos se diviertan con el trabajo. La
idea de “aprender jugando” transformarla en “trabajar divirtién-
donos”, ¿no? —indiqué.
——Exactamente —respondió.
Le devolví una sonrisa. Y al mismo tiempo pensé en lo rompedor que
iba a resultar todo esto para mis colaboradores, empezando por el
propio comité de dirección.

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——No va a ser nada fácil —comenté antes de respirar profunda-
mente como para llenarme de la energía y la fuerza que sabía que
iba a necesitar para poner en marcha esta nueva idea en el entorno
de mi empresa.
——Déjame que te dé otra clave de cómo aprenden los niños para
que veas diferentes formas de trabajar la agilidad para aprender
—dijo buscando calmarme.
——¿Una más? —pregunté ávido por saber.
——Los niños aprenden modelando a otros, es decir, si ya hay otro
que sabe hacerlo, lo mejor es imitarlo. Para qué perder tiempo en
intentarlo de diferentes formas si a través de un modelo va a ser
mucho más ágil —concluyó Elena.
——Ciertamente, los niños son perfectos imitadores, no se les escapa
una y, muchas veces, mejoran al modelo —dije esbozando una
sonrisa.
——Eso es. Sin embargo, en las organizaciones muchas veces se
pierde demasiado tiempo reinventando la rueda cuando lo fácil
sería hacerlo como la persona que tiene ya la habilidad.
——Para ello, el jefe debe ser un ejemplo realista y creíble, ¿no es
cierto? —pregunté buscando la conﬁrmación de algo que ya sabía.
——El jefe o cualquier otra persona que tenga la habilidad, el cono-
cimiento o la actitud que se quiere modelar —dijo Elena con sereni-
dad—. Es importante señalar que para imitar los comportamientos de
una persona, tenemos que liberarnos de todos nuestros prejuicios y
pensamientos limitantes para poder captar con detalle la conducta
a modelar. El modelado de comportamientos es mucho más ágil y
menos costoso que tener que aprender las conductas por ti mismo
sin un modelo —concluyó.

——Sin embargo, muchas veces modelar a otra persona puede ser
visto como una carencia, porque se puede pensar que no eres capaz
de hacerlo con tu propia personalidad —apostillé.
——Modelar no significa convertirse en un clon del otro —clarificó
Elena—. Como comentábamos hace un minuto, hablamos de co-
piar ágilmente unas habilidades que ves en otra persona y hacerlas
tuyas, adecuadas a tu personalidad y a cómo eres. Al igual que el
niño, que aprenderá a andar antes si ve a otros niños y adultos an-
dando que si estuviera solo, sin otros congéneres a los que copiar
los movimientos.
——Sigo insistiendo en que no será fácil —dije con cierto desdén.
——Piensa en cualquier profesión. Las personas que entraban nuevas
a un trabajo, lo que llamábamos antiguamente el aprendiz, siempre
acababan cerca del maestro, que era quien les enseñaba el oficio.
A esto me refiero con el modelado, algo que ya hacemos cuando
somos niños y que ha servido históricamente para que el conocimien-
to se transmitiera de generación en generación, consiguiendo así
la agilidad para aprender —concluyó Elena con mucha fuerza en
su voz.
——Lo veo más claro y tengo que pensar cómo implantarlo en la
organización —dije algo más convencido.
Ella me devolvió una mirada cómplice en la que me indicaba que
sabía que yo tenía capacidad para encontrar la forma de llevarlo a
cabo.
Aunque continuamos charlando un rato más, mis pensamientos se-
guían en esas ideas sobre trabajar divirtiéndonos y modelar a los mejo-
res. Cuando me despedía de Elena, adquirí con ella el compromiso de
hablarlo con mis hijos durante la cena para pedirles ayuda de cómo
implantarlo en la empresa.

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Llegué a casa y mientras cenábamos, les hice una pregunta a los
niños.
——Chicos, necesito vuestra ayuda para una cosa que quiero hacer
en el trabajo y no sé por dónde empezar —dije.
Los niños abrieron unos ojos como platos, porque este juego los hacía
sentir importantes.
——Sí, sí —dijo Nico emocionado.
——¿Qué es lo que necesitas, papá? —preguntó David con un tono
en el que parecía indicar que se sentía mayor.
——Lo que nos pasa es que el sitio donde trabajo es un poco abu-
rrido. Los señores que trabajan allí no juegan mucho y son muy serios
—les expliqué con palabras sencillas para que ellos pudieran imaginar
lo que les estaba pidiendo—. Y yo quiero que se diviertan, que se lo
pasen bien en el trabajo. ¿Qué pensáis que puedo hacer?
——¡Fácil, papá! —respondió Nico.
Lo miré con una sonrisa, invitándolo a que explicara su idea.
——Diles que jueguen —indicó.
——Es una buena idea, Nico —respondí—. Lo que pasa es que ellos
no están acostumbrados a jugar y no van a saber cómo hacerlo
—expliqué.
——¿No? —dijo extrañado.
——Negué con la cabeza.
——¿En el sitio donde está tu trabajo hay juguetes? —preguntó
David.
Volví a negar con la cabeza.
——Pues cómprales juguetes —respondió el mayor.

——Ya, pero es que en mi trabajo no tenemos dinero para comprar
juguetes —contesté.
——Pues pregúntales si tienen juguetes en casa y si se los quieren
traer —dijo Nico.
——¡Eso, que se traigan sus juguetes! —exclamó David—. Y si ellos no
tienen juguetes, que se los pidan prestados a sus hijos. Yo te dejo los
que quieras —me propuso emocionado y feliz por poder ayudarme.
——Gracias, hijo —respondí sonriendo—. Pero imaginaos que no
podemos llevar juguetes de casa —indiqué.
——Ya, como en el cole —apuntó Nico decepcionado.
——¿Qué más se os ocurre que puedo hacer? —pregunté
nuevamente.
——¡Ya sé! —gritó David—. Que te digan a qué cosas les gustaría
jugar.
——Es una buena idea —contesté—. ¿Y si cada uno quiere jugar a
una cosa y no se ponen de acuerdo?
——Pues que unos jueguen a una cosa y otros a otra y así. Cada
uno hará lo que más le guste —continuó David.
——¡Claro! —respondí elevando las cejas y abriendo mucho los ojos.
——Y luego cuando terminen, los que ganen que puedan elegir una
chuche —añadió Nico.
——Es verdad, hijo. ¡Es una gran idea! —exclamé.
——Los dos sonrieron con satisfacción por la ayuda que me estaban
prestando.
——Me daba cuenta de que lo que me estaban proponiendo mis
hijos con la sencillez de sus razonamientos estaba relacionado con la

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posibilidad de permitir que los profesionales de la compañía dedica-
ran un porcentaje de su tiempo a aquellos proyectos por los que se
sintieran más motivados y que, además, los resultados obtenidos en
esos proyectos estuvieran asociados a la consecución de un incen-
tivo no monetario.

Día 8
AGILIDAD PARA APRENDER
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. El niño no se pone límites en su aprendizaje, vive la experiencia
y entonces decide si le gustó o no el resultado final.
2. El aprendizaje en el niño se produce casi de forma natural, es
un aprendizaje inconsciente, por tanto, muy ágil.
3. El niño utiliza el modelaje para aprender de las personas que
lo rodean.
4. El niño aprende divirtiéndose, a través del juego.
1. La agilidad para aprender es la “metacompetencia” que
permite adaptarnos a cualquier situación.
2. La resiliencia está muy relacionada con la agilidad para
aprender, aunque la primera se refiere sobre todo a situa-
ciones más extremas y la segunda se refiere a seguir apren-
diendo a pesar de que las circunstancias vayan cambiando
constantemente.
3. Los cuentos, la metáfora y los juegos, son capaces de des-
pertar a los adultos.
4. Tener un modelo agiliza enormemente el aprendizaje de nue-
vos conocimientos.
5. La autocomplacencia es enemiga acérrima de la agilidad
para aprender.

172
1. La empresa debe crear el entorno adecuado para que los
empleados puedan trabajar divirtiéndose y aprender a través
del juego.
2. La empresa debe enseñar a sus empleados a vivir en el cam-
bio porque nuevos desafíos necesitan de nuevas soluciones.
3. La organización debe facilitar a sus profesionales un contexto
para que propongan ideas que les permitan aprender nuevas
formas de hacer.
4. La empresa debe favorecer que los empleados elijan los temas
y/o proyectos que más atractivos y retadores les resulten y que
a través de éstos consigan premios no monetarios.
5. La compañía que utiliza tutores con los nuevos empleados,
consigue que éstos aprendan más rápidamente que los que
no tienen esta ﬁgura.
6. La organización debería fomentar la reunión con uno mismo,
en la que cada persona dedica una hora semanal a pensar y
a analizar dónde está y qué necesita para seguir avanzando
y aprendiendo.

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Capítulo 12
Creatividad e innovación
Había pasado más de una semana desde que Elena y yo nos había-
mos visto por última vez. Las reuniones con ella estaban siendo como
un regalo porque me permitían pararme a pensar y me estaba llenan-
do la cabeza de ideas que quería poner en marcha en mi compañía.
Sin embargo, esta semana había sido muy intensa y había tenido que
cancelar la reunión con ella. Hoy por ﬁn había sacado un hueco para
vernos, aunque no sin mucho esfuerzo.
Cada vez veía más a Elena como mi mentora y no tanto como la
profesora que fue en su momento. Su rol actual estaba ganando enteros
y me estaba permitiendo disfrutar de su conocimiento, aunque fuera
desde un prisma tan poco esperado por mí como el de reaprehender.
En cierto modo, era una manera de resetearme como profesional y, a
la vez, resetear mi entorno para convertirlo en uno nuevo, más eﬁciente
y más facilitador para la consecución de objetivos.
Llegué al despacho de Elena y la encontré con la chaqueta puesta.
Más que recibirme, parecía que se iba a despedir de mí.
——Hola, Elena, ¿cómo estás? —dije educadamente, aunque la miré
algo desconcertado porque pensé que habría ocurrido algo que la
obligaba a salir.
——Hola, Jorge, ¿nos vamos? —respondió ella con rapidez.
——¿A dónde?, habíamos quedado para nuestra reunión —dije, sin
entender aún qué era lo que ocurría.
——Si te parece bien, Jorge, como hoy vamos a hablar de creativi-
dad e innovación me gustaría que lo hiciéramos fuera del despacho.

——Me parece bien, pero ¿qué tiene que ver el tema con hacerlo
fuera? —dije negando con la cabeza.
——Si vamos a trabajar la creatividad y también la innovación, va-
mos a tener que utilizar nuestro hemisferio derecho, que es donde
radica la parte más creativa del ser humano, ya sabes. Por tanto,
hagamos cosas que estimulan a nuestro hemisferio derecho —explicó
segura de sus palabras.
——¿Y qué cosas son esas?
——Lo que vamos a hacer es disfrutar de los rayos de sol que nos
acompañan hoy, pasear y charlar animadamente. Éstas son algunas
de las cosas que estimulan nuestra creatividad. ¿Puedes pensar en
otras formas de conseguirlo? —preguntó.
Me quedé mirándola sin decir nada.
——A ver, Jorge, en tu día a día, ¿cuándo se te ocurren las me-
jores ideas? —añadió.
——Así sin más, te diría que haciendo deporte, en la ducha, a veces
cuando voy en el coche también se me ocurren buenas ideas. Y,
por supuesto, cuando estoy contento.
Mientras yo hablaba, habíamos empezado a bajar las escaleras y
nos dirigíamos hacia la calle.
——Acabas de nombrar varias situaciones donde la mayoría de no-
sotros podemos e incluso tendemos a ser creativos. Son situaciones
donde el entorno y la actividad que estamos realizando estimulan
nuestra forma de pensar. Pasamos de hacerlo de forma racional y
en serie, a hacerlo en paralelo y de forma más emocional, más por
impulsos —me explicó mientras salíamos ya a la calle.
——Ya me hablaste el otro día de este tema y me gustaría profun-
dizar más en ello. ¿Lo que quieres decir es algo así como que el
hemisferio derecho es más impulsivo que el izquierdo? —interrumpí.

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——No quiero decir eso exactamente, me refiero más a que el
hemisferio derecho tiene la capacidad de responder de forma más
rápida, sin necesidad de que ocurran unos pasos previos para llegar
a conclusiones. Trabaja de manera más emocional, pero también
más diferencial, llegamos a soluciones a las que, desde el hemisfe-
rio izquierdo, no habríamos llegado —me aclaró de ese modo tan
didáctico en que ella explica las cosas.
——O sea, que el hemisferio izquierdo es más predecible, ¿es esto?
—indagué.
——Yo no hablaría tanto de predictibilidad como de llegar a solu-
ciones basadas en la experiencia, es decir, si algo funcionó en el
pasado, pues vuelvo a probar los mismo de una manera similar y en
muchos casos con esto es suficiente —continuó mientras dibujaba
una secuencia con las manos.
——Ya sé por dónde vas —dije con ánimo—. Cuando las soluciones
que necesitamos no son las que ya conocemos o a las que estamos
habituados, es cuando el hemisferio izquierdo deja de ayudarnos
—añadí y la miré esperando su confirmación.
Ya enfrascados en nuestra animada conversación, continuamos pa-
seando hacia un amplio parque cercano que estaba en medio de un
pinar y que parecía ser el lugar objetivo de Elena para nuestra reunión.
——Como siempre, Jorge, muy acertado en tu apreciación. En
ese momento, deja de ser nuestro aliado para pasar a generarnos
problemas relacionados con la ansiedad y frustración producidas,
al no hallar soluciones que nos permitan volver a la senda del éxito.
Se genera, por tanto, un ciclo de pensamientos reverberantes que
acaban provocándonos situaciones de estrés —me explicó.
——¿Pensamientos reverberantes? —pregunté intrigado—. ¿A qué
te refieres?

——Sí, son pensamientos que se repiten, que dan vueltas continua-
mente en tu cabeza y que no te permiten pensar en otra cosa que
no sea eso —dijo dibujando sus palabras con los gestos y con las
manos—. Al final, estos pensamientos son percibidos por el organismo
como algo peligroso y empiezan a generar una serie de reacciones
que acaban afectando negativamente a nuestro sistema inmunológi-
co. De ahí, síntomas de estrés como úlceras, alopecias, taquicardias,
etc. Es decir, síntomas psicosomáticos.
——¿Y todo esto lo solventamos trabajando desde el hemisferio
derecho? —pregunté abriendo unos ojos como platos.
——No exactamente, lo que conseguimos trabajando desde el
hemisferio derecho es salir de esos pensamientos repetitivos; nos
ayuda a pensar en otras posibilidades fuera de la zona habitual, de
nuestras respuestas pasadas, basadas en nuestra experiencia ante-
rior. Por tanto, estamos ayudando a que ciertos problemas, al mirarlos
desde diferentes puntos de vista, no sean percibidos como peligros
potenciales. Y, entonces, no generen con facilidad esos síntomas
psicosomáticos de los que te hablaba —me clarificó—. Estamos
actuando antes de que lleguemos a esas situaciones. Pensando de
un modo diferente y desde distintas perspectivas encontraremos
soluciones distintas.
——Entiendo —asentí.
——En el momento en que rompemos la cadena de pensamientos
“problema” y empezamos a buscar soluciones desde otro lado, ge-
neramos nuevas posibilidades y podemos comenzar a probar nuevas
formas de conseguir nuestros objetivos —continuó.
——Por tanto, la clave para ser creativos es romper con los pensa-
mientos que no te ayudan a pensar de forma diferente —comenté,
tratando de clarificar y confirmar si estaba entendiendo lo que Elena
me explicaba.

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——En cierto modo —dijo y se paró para mirarme mientras me ex-
plicaba todo esto—. Debemos partir de la premisa de que todos
tenemos la capacidad para ser creativos. Se trata de generar el
entorno y la tranquilidad mental que nos permita utilizar todo nuestro
potencial para pensar en formas de llevar a cabo la tarea o gestión
en la que estemos trabajando.
——De nuevo el entorno —exclamé rápidamente—. No dejo de
darme cuenta de lo importante que es generar un ambiente ade-
cuado para que las personas saquen lo mejor de sí mismas. Ahora
hablando de creatividad, también volvemos al entorno y a una
habilidad que todos tenemos, pero que hemos dejado dormida.
Los dos nos miramos y sonreímos. Después, continuamos con nuestro
paseo por ese tranquilo y bonito pinar en el que nos encontrábamos.
——En diferentes niveles, pero sin duda alguna, todos somos creati-
vos —dijo Elena con ﬁrmeza—. Aquí me dejas la puerta abierta para
relacionar nuestra capacidad creativa con los niños.
——La verdad es que estabas tardando —comenté esbozando una
sonrisa.
Para este momento, ya habíamos dado un buen paseo por el pinar,
habíamos llegado al parque y nos habíamos sentado en un banco,
disfrutando del sonido de los pájaros y viendo a varios niños correr y
jugar no muy lejos de donde estábamos sentados.
——Sí, es cierto. Ya tocaba trabajar la relación entre lo creativos que
éramos siendo niños y lo poco que lo somos de adultos, principal-
mente en el entorno empresarial —dijo Elena.
——La verdad es que cuanto más lo pienso, más me doy cuenta
de que hemos convertido el entorno empresarial en un ambiente
hostil, donde nos vamos protegiendo y no tomamos riesgos por lo
que pueda pasarnos. ¡Así es difícil ser creativo! —dije con cierta indig-
nación y sintiéndome responsable por la parte que me correspondía.

——Así es. Fíjate en los niños, son puro hemisferio derecho —apostilló
señalando a los pequeños que jugaban en los columpios frente al
banco en el que nosotros estábamos sentados—. Míralos y escúcha-
los. Ellos están actuando continuamente desde la imaginación. En sus
mundos cabe todo, cualquier cosa es posible, a cualquier solución
se puede llegar de una manera o de otra. Creen en algo y, por
tanto, lo crean. En el mundo adulto hemos dejado de creer que se
pueden hacer las cosas de otra manera y por eso nos cuesta tanto
crear más allá de lo conocido.
——Qué razón tienes Elena. Mis hijos están continuamente inventan-
do y buscando decenas de alternativas a lo que hacen o a las
pequeñas diﬁcultades que les surgen. Les encanta disfrazarse, tienen
superpoderes, hablan con los muñecos y muchas veces éstos les
responden —dije sonriendo—. Todo es posible en su mundo.
——Para ellos todo es posible, efectivamente —sentenció Elena—. Las
palabras “no se puede” o “imposible” se las hemos transmitido no-
sotros. Desde el hemisferio derecho los caminos se crean, se dibujan.
——De todas maneras, hablamos de hemisferio derecho y de creati-
vidad, sin embargo, aún no hemos comentado nada de la inno-
vación, que para mí es algo diferente, ¿es así? —pregunté.
La interrumpí porque me faltaba llegar al punto que me permitiera
centrar todo lo que estábamos hablando para ser capaz de trasladarlo
al mundo de la empresa.
——Tienes toda la razón, Jorge, cuando hablamos de innovación
nos referimos a implementar una idea creativa. Es la parte donde
conseguimos que una buena ocurrencia acabe siendo un buen
producto o servicio —respondió.
——¡Eso es!, ser capaz de poner en el mercado ideas creativas, de
ejecutarlas de tal manera que sean vendibles, que el cliente quiera
comprarlas porque satisfacen una necesidad que tiene —exclamé
con fuerza porque esto era exactamente lo que yo quería lograr—.

180
Aquí sí que veo difícil la relación con cómo somos de niños, ¿no es
cierto? —dije con cuidado para no parecer poco sensible con su
teoría.
——No es del todo cierto. Es claro que los niños trabajan más desde
la parte creativa, desde imaginar cosas que no parecen posibles. Sin
embargo, la innovación les llega cuando quieren convertir esa idea
en un juego más elaborado, en un mundo donde hay conexiones
entre diferentes personajes e incluso diferentes personas jugándolo.
Ahí la creatividad de uno se pone al servicio del resto y el juego
se acaba llevando a cabo. Como en todo proceso de innovación
habrá uno que lidere al resto, pero el éxito del juego dependerá de
que todos lo entiendan y lo acepten. Igual pasa con la ejecución
de una idea en el mundo empresarial —concluyó.
——De todas maneras, a mí me parece que la innovación requiere
de un proceso más elaborado, con más personas involucradas en
cada parte del mismo —añadí con cierta incredulidad, porque no
veía la manera de relacionarlo con la forma en que actuamos a
este respecto cuando somos niños.
——Tienes razón, si pensamos por ejemplo en un producto original
que acaba siendo una innovación en el mercado, está claro que
desde que alguien pensó en esa posibilidad, hasta que acaba siendo
una realidad, hay muchas pruebas, test y personas involucradas en
el proceso. Sin embargo, a una escala más pequeña, lo que hacen
los niños es muy parecido. Uno tiene una idea de un juego, lo com-
parte con los demás, si éstos lo ven bien, lo probarán y, si funciona,
acabará siendo uno de los juegos que compartan con asiduidad.
El proceso es similar, la complejidad, el tiempo y el número de per-
sonas involucradas será mucho más pequeño —concluyó y me miró
esperando mi respuesta para ver si yo comprendía lo que me quería
decir y si lo compartía.
——Vale, Elena, lo veo, pero aquí es donde más me cuesta ver la
relación tan clara como en todo lo anterior que hemos trabajado

—insistí.
——Sin duda, en los demás casos la relación es más clara. En lo que
se refiere a innovación, hay una parte importante de hemisferio iz-
quierdo que está involucrada y que en los niños no es tan evidente.
La parte procedimentada es la que nos costará más ver, aunque el
proceso en líneas generales es muy parecido —continuó.
——Sí, Elena, de todas formas me sigo quedando con la parte crea-
tiva que continúa olvidada en el mundo organizacional, y no sólo
olvidada, sino que no se fomenta lo suficiente como para que pueda
ser una posibilidad real —apostillé.
——Me gusta mucho que empieces a ver lo positivo y lo que te sirve
de todo lo que hablamos. Estoy de acuerdo contigo en que no todo
lo vas a ver tan claro como a mí me gustaría ponértelo. Lo impor-
tante es que te quedes con lo que sí te vale y desde ahí construyas
—dijo Elena mostrando su entusiasmo por mis avances—. Tú tienes
la capacidad para generar nuevo conocimiento a partir de lo que
trabajamos en nuestras reuniones.
——Eso es real, ahora soy capaz de ver las cosas que pueden ser
útiles para mi trabajo y, sobre todo, para generar un ambiente dife-
rente en mi empresa —comenté con una sonrisa.
Sin darnos cuenta, se nos había ido la tarde. El parque se había co-
menzado a quedar vacío y, ciertamente, Elena había conseguido que
la reunión de hoy fuera diferente, que las ideas fluyeran más y de una
forma más rica. No sé si había utilizado más mi hemisferio derecho, lo
que sí sé es que me había sentido muy bien trabajando en este entorno.
¿Necesitaríamos irnos fuera para trabajar mejor?
Mientras estaba absorto en estas preguntas, escuché a Elena que
me decía algo.
——Es tarde, Jorge, ¿nos vamos?

182
——Sí —respondí—. La verdad es que hoy el tiempo ha volado, no he
sido consciente de la hora en ningún momento. Tengo la sensación
de que hemos trabajado mucho, pero que no hemos realizado un
esfuerzo demasiado grande, no sé si me entiendes.
——Claro que te entiendo. Tu cerebro ha sido eﬁciente, pero no ha
estado en alerta en ningún momento. Al contrario, ha trabajado de
forma relajada, sin percibir ningún peligro alrededor y, por tanto, las
conexiones neuronales se han producido de manera natural hacien-
do, en deﬁnitiva, que nuestro trabajo fuera más productivo —me
indicó Elena con esa manera tan didáctica de explicar las cosas.
——De nuevo me marcho muy contento. No sé como agradecerte
todo el tiempo y todas las enseñanzas que me estás transmitiendo.
——No hay nada que agradecer. Estamos aprendiendo juntos y lo
único que me queda por pedirte es que continúes con las tres se-
siones que nos quedan y podamos terminar nuestro trabajo —terminó
con una sonrisa.
——No te quepa ninguna duda de que así lo haré —le dije mientras
nos despedíamos.
Me fui y, cuando llegué al coche, puse el motor en marcha y mien-
tras conducía hacia mi casa, iba pensando en todo lo que habíamos
estado hablando y me sentía satisfecho. Sabía que tenía mucho que
hacer en mi empresa, pero estaba convencido de que tenía las claves
de cómo plantearlo y cómo hacerlo realidad. Estaba seguro de que
sería mejor, no sólo para nuestros resultados, sino también para todas
las personas que formábamos parte de la compañía. Todo esto me
hacía sentir realmente bien y me llenaba de fuerzas para continuar
con este nuevo proyecto con ilusión, igual que en esos primeros años
de mi carrera profesional en los que todo me parecía fascinante. Así
es como me sentía y eso me hacía ver multitud de posibilidades que
antes me parecían imposibles y sabía que tenía las fuerzas necesarias
para ponerlo en marcha.

Día 9
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. El niño trabaja desde el hemisferio derecho, por tanto, trabaja
en paralelo, con un número de soluciones inﬁnito.
2. En el cerebro del niño cualquier cosa es posible porque se dejan
guiar por su imaginación.
1. En el entorno actual, las mejores ideas no se nos ocurren en el
ámbito empresarial.
2. Para generar buenas ideas necesitamos estimular nuestro hemis-
ferio derecho.
3. Los pensamientos repetitivos nos generan estrés y nos alejan de
la creatividad.
4. Cuando conseguimos relajar a nuestro cerebro dejamos de estar
en continuo estado de alarma.
5. Creer es crear. Nuestra imaginación debe ser liberada de nuevo.
1. La organización debería generar situaciones y entornos para
estimular el hemisferio derecho.
2. Las reuniones donde se utilizan los 5 sentidos, consiguen estimu-
lar la generación de ideas más poderosas para la resolución de
problemas.

184
3. En las organizaciones, enseñar técnicas de gestión del estrés y
de parada de pensamientos no adecuados, ayuda a fomentar
personas más creativas.
4. Una vez que la creatividad es parte de la cultura de una organi-
zación, el siguiente paso es conseguir los procedimientos adecua-
dos para que las ideas creativas acaben siendo implementadas
en el mercado de referencia.

186
Capítulo 13
Lenguaje víctima
Habían pasado sólo 3 días desde nuestra reunión en el parque y
la verdad es que estaba ansioso por volver a verme con Elena. Las
últimas reuniones habían sido muy inspiradoras y me habían aportado
mucho para el cambio cultural que quería desarrollar en mi empresa.
Sabía que era el momento y que estaba cogiendo la fuerza y el
impulso necesario para afrontar un cambio radical en la organiza-
ción. Al principio, lo veía como una necesidad, pero ahora tenía
claro que se trataba de algo que nos haría mejores y que nos per-
mitiría recuperar el liderazgo que siempre habíamos tenido.
Llegué al despacho de Elena y la encontré como siempre, rela-
jada, sosegada, con ese aire de sabiduría que transmitía en cuanto
cruzabas la mirada con ella.
Me sonrió y, con la mano, me invitó a entrar. Estaba sentada en
su mesa cerrando el ordenador.
——Hola, Elena, me alegra verte de nuevo —comenté.
——Hola, Jorge, ¿cómo va todo?
Mientras me dijo esto, se levantó hacia el sofá y me empezó a servir
un café.
——Muy bien. Aunque hace poco que nos reunimos, no veía el mo-
mento de que volviéramos a charlar. El tema de hoy me tiene algo
intrigado. LENGUAJE VÍCTIMA —leí en alto las palabras que había
escrito en la pizarra—. La verdad es que me sigue sonando un poco
desconocido.
——Tranquilo, Jorge. Como sabes, no se trata de nada malo, al me-
nos, en el sentido en el que podrías estar pensándolo —respondió—.

No vamos a tratar de víctimas o agresores. No necesitas ser una víc-
tima real para hablar como si lo fueras, y de esta última parte es de
la que vamos a tratar, de las personas que hablan como si fueran
víctimas y se acaban convirtiendo en victimas de sí mismas.
——¿A qué te reﬁeres exactamente? —pregunté, porque quería
entrar ya en el tema.
——El lenguaje es clave en el modo en que nos comportamos los
seres humanos. De nuestros pensamientos se derivan nuestras pala-
bras, de las palabras que nos decimos y que decimos a los demás
sobre nosotros y sobre cómo vemos el mundo, surgen nuestras
conductas y éstas conforman lo que somos. Por tanto, la forma en
que nos expresamos es clave para entender cómo actuamos —me
explicó de esa forma fácil en que lo hace ella.
——A ver si lo entiendo —dije parafraseando lo que acababa de
decir Elena—. Nuestro lenguaje hace que nos comportemos de una
manera o de otra. Es decir, si yo digo que me gusta la playa, pa-
saré la mayor parte de las vacaciones en la playa. ¿Es esto lo que
quieres decir?
——Reducido y haciéndolo simplista nos podría valer, pero déjame
que yo te ponga ejemplos que tienen relación con el lenguaje víc-
tima que se da en las organizaciones y que tanto bloquea el desa-
rrollo de personas y proyectos —dijo Elena mientras se acomodaba
en la silla—. Cuando una persona dice “esto no se puede hacer”,
con su discurso está generando una conducta de no posibilidad en
ella misma y tratando de fomentarla en los demás. Cada vez que
alguien utiliza esa frase, en realidad, lo que está diciendo es “no voy
a esforzarme lo suﬁciente como para conseguirlo”.
——Pero a veces no se puede —interrumpí.
——Cierto, a veces no se puede. ¿Cuándo lo descubres, normal-
mente?

188
La miré entendiendo ya por dónde iba a ir su argumentación.
——Una vez que lo has intentado y has visto que no es posible —res-
pondí con una sonrisa.
——Es decir, tienes que haberlo probado primero para saber que no
se puede. Una vez que has vivido la experiencia, entonces puedes
decir que puedes o que no puedes hacerlo.
——Cierto —asentí.
——Sin embargo, en muchas ocasiones escuchamos la frase “esto
no se puede hacer” en personas que ni siquiera lo han probado.
Han puesto la barrera antes de empezar a andar. Han levantado
el muro para no ver las posibilidades que habría detrás del mismo
—añadió mientras se inclinaba y se acercaba más a mí como para
asegurarse de que me convencía con sus argumentos—. A esto me
reﬁero con el lenguaje víctima, lo utilizamos para no arriesgar, para
no ir más allá de lo que hemos probado antes o de lo que hemos
visto a otros. Se trata de no salir de donde estamos, por miedo a que
no nos vaya bien —y volvió a apoyarse sobre el respaldo de la silla.
——Pero no entiendo por qué alguien haría eso —dije seguro de mis
palabras.
——Realmente, no se trata de entenderlo, sino de cuál es el beneﬁ-
cio que encuentra esta persona con ese discurso —respondió con
intensidad en su tono de voz—. Cada vez que una persona utiliza el
lenguaje víctima, en cierto modo, está consiguiendo la atención de
los demás porque su incapacidad genera en los otros la necesidad
de ayudarla.
——¿En qué sentido? —pregunté porque no terminaba de compren-
der el razonamiento de Elena.
——El lenguaje víctima necesita de otras personas que te salven, que
te ayuden a hacer aquellas cosas que tú declaras que no puedes

hacer. El beneﬁcio de este lenguaje radica en la atención que re-
cibes de los demás. Déjame que te dé otro ejemplo.
Yo la miraba con atención porque este tema me resultaba propio
del campo de la Psicología y no tenía muy claro en qué medida esto
era tan importante en las organizaciones, como me estaba tratando
de decir Elena. Además, no tenía muy claro cómo se podría manejar
esto en los equipos.
——Perfecto, adelante —la animé a continuar.
——Una persona que empieza a decir que la empresa no la trata
bien, que no está siendo justa con ella, que no le da oportunidades
para desarrollarse, está poniendo toda la responsabilidad de lo que
le pasa fuera de ella. Esto en Psicología recibe el nombre de “locus
de control externo”. En el momento en que todo lo que te ocurre de-
pende de factores externos a ti, ya no tienes capacidad de solventar
los retos a los que te enfrentas, por tanto, lo único que te queda por
hacer es utilizar la queja como recurso —dijo y me miró observando
mi reacción para asegurarse de que ambos estábamos en línea.
——O sea, el lenguaje víctima en cierto sentido se alimenta de la
queja, ¿es así? —pregunté.
——Más que “se alimenta”, yo diría que es su medio de comuni-
cación.
Se levantó de la silla y fue a la pizarra para dibujar lo que me estaba
explicando con sus palabras.
——A través de la queja se escucha el lenguaje víctima. La queja
permite a la persona declarar que no puede hacer algo y, además,
poner la culpa en una tercera persona, o ente, que se convierte en
responsable de su desgracia. Al emitir la queja, genera atención en
los demás que, en cierto modo, se hacen partícipes de dicha queja y
alimentan el sentimiento de injusticia que quiere transmitir la persona.

190
Al ﬁnal es como un circuito que se retroalimenta —concluyó y dejó
el rotulador sobre la mesa antes de volver a sentarse.
——Sin embargo, en ocasiones estas quejas son ciertas, existen injus-
ticias en las empresas, y que alguien las comunique, no me parece
tan grave —dije retando, en cierto modo, el discurso de Elena.
——Sin duda, que el hecho de la queja sea cierto o no es indiferente.
——¿Cómo puede ser indiferente? No es lo mismo si la queja tiene
base que si no la tiene —dije con cierto tono de desaire.
Me parecía que no era capaz de seguir los razonamientos de Elena
en este asunto.
——Cuando hablamos de lenguaje víctima, no nos referimos a lo que
lo ha provocado, sino a cómo lo estamos gestionando. Yo no puedo
cambiar una situación negativa que esté viviendo en mi empresa,
por culpa del mercado, la crisis, mi jefe o cualquier otro evento que
haya podido sobrevenir. Lo que sí puedo cambiar es cómo enfrento
dicha situación. Es decir, la capacidad de afrontar la situación es
mía y sólo mía y, esta capacidad de afrontamiento, es la que me
permitirá tomar unas decisiones u otras en el futuro —apostilló con
mucha fuerza en sus palabras indicando su absoluto convencimiento
en lo que me estaba contando.
——Me parece que empiezo a entenderlo —comenté elevando
la mirada para procesar lo que me estaba diciendo—. El lenguaje
víctima tiene que ver con los comportamientos que yo llevo a cabo
cuando estoy viviendo una situación problemática. Si la gestiono
con responsabilidad y tomando decisiones que dependen de mí,
me alejaré de ese lenguaje víctima. ¿Estoy en lo cierto?
——Sin duda —indicó—. Volviendo a la Psicología, el locus de con-
trol de la situación se convierte en interno, depende de mí y no de

la situación en sí. Cuando hago esto, paso de ser una víctima de la
situación a protagonizar los comportamientos que me ayudarán a
solucionarla o a aceptarla si no tiene solución.
——¿Aceptarla?
——Sí —respondió asintiendo—. Hay veces en que las situaciones no
tienen más posibilidad que la aceptación, es decir, yo no tengo el
poder de cambiarlas, por tanto, desde la aceptación, puedo comen-
zar un nuevo camino. Te pongo un ejemplo sencillo —y continuó
haciendo dibujos en la pizarra para ayudarme a visualizar mejor sus
explicaciones—. En estos momentos vivimos una crisis económica
mundial que afecta a la mayoría de los países. Esta crisis está hacien-
do que muchas empresas lo estén pasando mal y estén tomando
decisiones con respecto a sus empleados, desde no incrementos
de salarios hasta despidos. En este caso, yo no puedo cambiar la
situación de crisis mundial, sin embargo, puedo aceptar que ésta es
la realidad que vivimos y puedo comenzar a hacer cosas diferentes
a las que hacía antes para conseguir mis objetivos, ahora que son
más complicados de alcanzar.
——Pero si te despiden ¿qué otra opción tienes? —pregunté.
——Incluso en el peor de los casos, un despido, tienes varias opciones
—respondió y se detuvo un momento antes de continuar—. Por
supuesto, una de ellas es quedarte en la resignación y no avanzar.
Generar un resentimiento hacia lo que ha generado la situación y
quedarte bloqueado ahí. Otra es aceptar la situación y empezar a
ver formas diferentes de trabajar que te hagan conseguir nuevos ob-
jetivos, completamente distintos a los que tenías cuando trabajabas
en tu anterior empresa. Aquí podemos hablar de cómo encontrar un
nuevo empleo o cómo generar autoempleo o emprender tu propio
negocio. En estos casos, una vez aceptada la situación miras hacia
el futuro y construyes tu nuevo camino. La resignación te ancla en
el pasado, la aceptación te empuja a construir tu nuevo futuro. La

192
persona elige —concluyó enarcando las cejas y dejando el rotulador
en la repisa de la pizarra.
Después, vino y se sentó en el sofá de nuevo.
——La verdad es que empiezo a reconocer a muchas personas que
se han quedado en la resignación, que no han aceptado cambios
que les han llegado y tienen una actitud de resentimiento continuo
hacia lo que provocó su malestar —comenté recordando varios
casos concretos en mi propia compañía.
——A esto es a lo que me reﬁero, estos comportamientos negativos
de las personas que mencionas, están provocados por un lenguaje
víctima, es decir, un lenguaje donde no hay más posibilidad que la
queja, que la injusticia y que los mantiene en un pozo del que eligen
no salir —se detuvo y señaló las palabras que había escritas en la
pizarra—. Fíjate que vuelvo a utilizar la palabra elegir. A través del
lenguaje víctima también estamos eligiendo cerrarnos posibilidades,
a veces, de manera inconsciente, pero lo hacemos.
——Y todo esto, ¿cómo lo llevamos a lo que hacen los niños? —dije
intentado buscar una relación con las conductas de éstos, que tan-
to me estaban aportando hasta ahora en los diferentes temas que
habíamos estado trabajando juntos.
——Los niños no utilizan el lenguaje víctima. Ellos no dicen no puedo,
viven la experiencia y después se dan cuenta de que han podido o
no. Si el resultado es negativo, buscarán ayuda u otra forma diferente
de hacerlo, pero no dirán no puedo antes de comenzar —respondió
sin dudarlo.
——Entiendo.
——Además, los niños, a no ser que se les haya condicionado a
través de una sobreprotección, no utilizarán el lenguaje víctima.

Realmente, ellos quieren sentirse autónomos, explorar y probar co-
sas, por tanto, el lenguaje víctima es una herramienta que no les
es útil, de hecho, no es natural en ellos —continuó con absoluto
convencimiento.
——¿Qué quieres decir cuando has utilizado la expresión “condicio-
narlos a través de una sobreprotección”?
——Me reﬁero a que a veces en nuestro rol de padres, confundimos
nuestra responsabilidad de conseguir un entorno seguro para nues-
tros hijos con la sobreprotección que nos lleva a generar un entorno
ﬁcticio, como una burbuja donde nuestros hijos están viviendo una
realidad que no es tal y que cuando estamos lejos de ellos, los hace
enfrentarse a algo para lo que no tienen herramientas.
De repente, se quedó pensando. Supongo que había visto varios casos
de este tipo en el entorno en el que ella se movía ahora y recordaba
alguna situación concreta. Por mi parte, no tenía la certeza de entender
bien el límite de esta “sobreprotección” de la que ella me hablaba.
——A veces, en casa creamos un entorno que los incapacita cuan-
do nosotros no estamos cerca. Les facilitamos tanto las cosas que
cuando salen al mundo exterior se encuentran sin recursos ni herra-
mientas para gestionar los retos o problemas a los que se tengan
que enfrentar —añadió.
——Sí, entendido —respondí al tiempo que pensaba en mis hijos esta
vez y en que, en ocasiones, yo mismo los había sobreprotegido.
——Volviendo a lo que te decía antes, en condiciones normales,
el niño no utilizará el lenguaje víctima, sino que probará las cosas y
buscará esa autonomía que le permita explorar el mundo que no
conoce y las miles de oportunidades que éste le ofrece y que él
necesita vivir para obtener un aprendizaje vital que le servirá durante
el resto de su vida.

194
——Claro, la diﬁcultad es cómo consigo yo que mis colaboradores
vuelvan a querer explorar oportunidades, cuando últimamente los
mensajes que reciben los invitan a no cometer demasiados errores
e ir sobre seguro —dije mostrando la impotencia que sentía en este
momento, en referencia a este punto que estábamos trabajando.
Sonrió.
——Volvemos a nuestro término favorito, os tendréis que “resetear”
para volver a utilizar un lenguaje poderoso que os permita conseguir
las nuevas metas que el mercado y los clientes os piden —respondió
como si aquello fuese algo sencillo. La comunicación adecuada con
vosotros mismos genera poder en cada uno de vosotros. El autocono-
cimiento hace que sepas qué es lo importante para que consigas
tus éxitos y cómo debes comunicarte contigo mismo para generar
la actitud adecuada que te acerque al resultado que buscas.
——El autoconocimiento dices. ¡Qué cosa más difícil! —dije.
——Sí. Cuando me he trabajado interiormente, personalmente, soy
capaz de saber qué me gusta y qué no, en qué soy bueno y en
qué menos, qué me apasiona y qué me aburre. En ese momento,
yo decido si quiero tener el poder o dárselo a otros y que me hagan
hacer cosas que no son las que deseo.
——Ya, pero en el mundo de la empresa habrá momentos donde
hagamos cosas que no deseemos —dije con cierto tono retador.
——Por supuesto que en todo trabajo hay tareas que nos gustan
menos que otras. A lo que me reﬁero es que a veces hacemos co-
sas que van en contra de lo que nos apasiona e incluso de nuestros
valores. En ese momento, para reducir la disonancia que se nos pro-
duce, nos instalamos en la queja, antes de tener el valor y el poder
de decir que no.

——Es verdad que en el mundo de las organizaciones es muy difícil
decir que no —aseveré.
——Es difícil, pero también posible, recuerda. Cuando digo que no,
vuelvo a tener poder. ¿No te ha pasado que en ocasiones estás ha-
ciendo trabajos que no te corresponden, pero que en su momento
no supiste decir que no a quien te lo pidió? —me preguntó Elena.
——Por supuesto, me pasa con miembros del Consejo e incluso con
colaboradores míos a los que acabo haciéndoles el trabajo en nu-
merosas ocasiones, en mi afán por ayudarlos.
——A esto me reﬁero, cuando yo me conozco, sé cuándo debo
decir que no. Cuando no estoy alineado con mi equipo y con mi
empresa o cuando me estoy saliendo de lo que son mis valores o de
lo que realmente quiero hacer, si no hago nada por cambiarlo, lo
único real que me queda es la queja. Hay muchas personas que se
anclan ahí y se acaban acomodando en esa situación de no poder.
Yo sabía que no iba a ser fácil, pero estaba convencido de que po-
díamos hacer cambios en el entorno de nuestra organización y, cada
vez que hablaba con Elena, me animaba y me llenaba de entusiasmo.
——Está claro que todo está en nuestras cabezas y en cómo nos
estamos dejando llevar por el contexto. Al ﬁnal, no es el entorno, es
cómo tú mires a dicho entorno y nosotros lo estamos observando
desde un punto de vista limitado, lo que hace que en muchas oca-
siones la queja y el lenguaje víctima se hagan cargo de la situación
—dije como pensando en voz alta.
——Ciertamente, Jorge. Todo está en nosotros. En el momento en
que tomamos conciencia de esto, nuestra comunicación con no-
sotros mismos y con los demás cambia radicalmente. Comenzamos
a tener conversaciones poderosas con nosotros mismos y con el resto
de personas de la organización y de fuera de ésta —comentó.

196
——Sin duda, aquí tenemos otra de las claves. Abandonar el len-
guaje víctima para emprender el camino hacia las conversaciones
poderosas que generen nuevas visiones desde nuevos observadores
—concluí con una enorme sonrisa.
——¡Bien dicho, Jorge! —exclamó Elena con su habitual entusiasmo.
——Llegué a pensar que no teníamos a las personas adecuadas
para gestionar la empresa en estos momentos tan duros. Incluso lle-
gué a pensar que yo no estaba preparado para afrontar esta crisis
que estamos viviendo —confesé—. Sin embargo, cada vez soy más
consciente de que tenemos que creer en nosotros mismos y en nues-
tras capacidades y me doy cuenta de que las capacidades de mi
equipo son más que suficientes para salir con éxito de este entorno.
Lo que necesitamos es dirigirnos con valor hacia nuestros próximos
objetivos, sin mirar atrás, sólo visualizando dónde queremos estar y
cómo vamos a llegar hasta allí.
——Buena reflexión, Jorge. La comparto completamente. Muchas
veces creemos que no tenemos las capacidades o las personas y lo
que ocurre es que no sabemos sacar lo mejor de ellas en entornos
diferentes a los que hemos conocido —sonrió con amabilidad.
Ambos nos miramos en silencio.
——Bueno, creo que por hoy hemos tenido bastante de reflexión y
de toma de conciencia, ¿no te parece? —dijo.
——Sí, hoy me voy con muchas cosas en las que pensar.
——Estoy segura de que pensarás en ello y le sacarás el máximo
partido —dijo mostrando su absoluta confianza en mí.
Le sonreí, miré el reloj y me levanté para marcharme.
——Gracias, Elena. Me estás ayudando mucho.

Ella también se levantó para acompañarme a la puerta y despedirnos
hasta la siguiente reunión.
——Hoy es uno de esos días en los que me viene muy bien llegar
antes a casa y seguir aprendiendo de mis hijos durante algo más de
tiempo. Gracias de nuevo por tus sabios consejos.
——Ya sabes que no me gusta llamarlo “consejos”, charlamos sobre
nuestras experiencias y nuestras visiones de la vida y, desde ahí,
construimos una nueva realidad —apostilló.
——Insisto, me gusta cómo lo cuentas —dije esbozando una sonrisa.
Nos despedimos hasta la próxima reunión, sabiendo que ya sólo nos
quedaban dos temas más por tratar.

198
DÍA 10
LENGUAJE VÍCTIMA
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. El niño no dice “no puedo”, a no ser que haya sido limitado por
una excesiva protección externa.
2. El niño dice “no” con ﬁrmeza cuando algo no lo quiere o no le
gusta.
3. El niño se siente protagonista de lo que le pasa, quiere vivir la
experiencia en primera persona. Explorar por sí mismo el mundo
que quiere conocer.
1. El lenguaje víctima necesita de otras personas que te salven.
2. Somos lo que nos decimos, por eso hay que comenzar a tomar
conciencia de cómo nos comunicamos con nosotros mismos.
3. Instalarse en la queja te lleva al fracaso como persona.
4. “No puedo”, te convierte en un discapacitado potencial.
5. El “locus de control” debe ser interno, para hacerte responsable
de lo que te pasa.
6. La resignación te ancla al pasado, la aceptación te permite
mirar al futuro.
7. Nosotros elegimos abrir o cerrar posibilidades de actuación.

8. Cambiar el lenguaje con el que me hablo implica cambiar el
observador de la realidad que soy.
9. Decir que no a lo que no nos gusta nos da poder como personas
con capacidad para elegir.
1. La organización debería enseñar a los empleados a comunicarse
con ellos mismos de una forma poderosa.
2. La empresa que forma a sus profesionales en competencias de
autoconocimiento y gestión emocional, consigue empleados
más poderosos.

202
Capítulo 14
Miedo a asumir riesgos
Esta vez me había demorado más de la cuenta, pasaron casi 2 se-
manas desde nuestra última reunión y llegaba cansado por los últimos
acontecimientos. Desde el Consejo nos presionaban, el mercado no
terminaba de dar noticias buenas y, por si fuera poco, los empleados
tenían miedo porque habían oído rumores de reducción de plantilla.
Todo esto hacía que el entorno estuviera muy enrarecido.
Llegué al despacho de Elena sumido en mis pensamientos y con cierta
desazón por lo que estaba ocurriendo en la empresa.
——Hola, Jorge, pasa por favor —dijo al abrirme la puerta.
——¿Cómo estás?
——Muy bien, ¿y tú? Te veo un poco decaído —comentó mientras
me miraba como para entender qué era lo que podía haber ocu-
rrido.
——¿Tanto se me nota? —pregunté—. No he pasado unos días
buenos últimamente. Déjame que empiece pidiéndote disculpas
por haber cancelado dos veces nuestra reunión. Para mí son muy
importantes y suponen momentos de reﬂexión y aprendizaje que no
cambiaría por nada. Pero ha sido un horror —comenté mostrando
el estado de agobio en el que me sentía en los últimos días.
——¿Qué ha pasado en estas dos semanas? —preguntó Elena con
su característica tranquilidad.
Nos sentamos y, sin preguntar, ella me sirvió un té con dos terrones
de azúcar, que era la forma en la que sabía que yo solía tomarlo.

Comencé a relatarle los diferentes momentos que habíamos vivido
en los últimos días y, según lo iba haciendo, iba viendo las caras que
ella me ponía. Al final de mi explicación, me hizo una pregunta que
cambió completamente mi estado.
——¿Qué tipo de lenguaje estás utilizando en estos momentos? —me
preguntó con cierta decepción en el tono de su voz.
——No te entiendo, te estoy contando lo que hemos pasado —repli-
qué.
——¿Con qué lenguaje estás hablando sobre la situación? —insistió.
——¿Te refieres a si me estoy quejando? —dije dándome cuenta de
por dónde iba Elena.
——Exactamente. Fíjate desde dónde estás hablando —dijo muy se-
ria—. Has estado cinco minutos contándome todo tipo de situaciones
duras que estáis viviendo, hablándome de lo que os ha pasado, de
lo mal que os va todo, pero no he oído nada de cómo pensáis afron-
tarlo ni de qué habéis empezado a pensar para poner en marcha
y solucionar algunos de los temas que me has contado —concluyó.
——Es cierto, pero no me ha dado tiempo. Quería contarte la situa-
ción y luego decirte qué estamos haciendo —comenté tratando de
excusarme—, aunque realmente es poco —confesé.
——No se trata del tiempo que has tenido para contarlo, se trata de
cómo lo contabas. Déjame que te dé un ejemplo —dijo mientras me
acercaba la taza que me había preparado—. Hablabas de que la
competencia está utilizando malas artes para llegar a los clientes. Me
hablabas de lo malos que son los rumores que se habían instalado
entre los empleados, etc. Sin embargo, no has dicho nada de cómo
estáis enfrentando la situación de crisis del mercado, cómo estáis
llegando a los clientes de una forma diferente e innovadora que les
permitirá conseguir lo que necesitan de manera más eficiente. No

204
me has contado nada de cómo estáis comunicando a vuestros em-
pleados lo que es real y lo que no de lo que se dice en los pasillos.
A esto es a lo que me reﬁero cuando te pregunto con qué lenguaje
lo estás contando —dijo bajando el tono de voz.
Me quedé inmóvil. No sabía qué decir. Reconocía todo lo que había
dicho Elena porque eran mis palabras casi exactas. Un lenguaje víctima
que me había sumido en un momento de enfado conmigo mismo y casi
de impotencia. Me estaba dando cuenta de que, durante los últimos
días, yo había estado muy alicaído. Me parecía mentira que, con todo
lo que había aprendido con ella, no hubiera utilizado nada en estos
momentos en los que había surgido la oportunidad para hacerlo. ¿Qué
me había pasado?
——No lo entiendo —dije ﬁnalmente—. Trato de aplicar todo lo que
trabajamos juntos. Además, la parte del lenguaje víctima la tenía
muy fresca, sin embargo, me he dejado llevar por las circunstancias
externas.
——No te preocupes, Jorge. El proceso que estamos llevando a cabo
es largo y la aplicación comenzará una vez que hayamos terminado
con nuestras reuniones —dijo hablando con calma—. Ahora lo im-
portante es que tomes conciencia y que te des cuenta de todo lo
que necesitas cambiar en ti y en la empresa para después comenzar
a llevarlo a cabo.
——Tienes razón —dije, viendo en la pizarra las palabras MIEDO A
ASUMIR RIESGOS—. El tema de hoy tiene también mucha relevancia
para el momento actual y futuro.
——Sin duda, Jorge. Es una de las trabas principales a la innovación
y la causa del conservadurismo en las organizaciones. Volvemos de
nuevo a la zona de confort y a delegar la responsabilidad en otros,
no en uno mismo —comentó con una sonrisa cómplice, haciéndome

recordar temas que ya habíamos trabajado.
——Lo que pasa es que esta área puede ser muy similar a alguna de
las que ya hemos trabajado como la gestión del error, ¿no es así?
——Realmente ésta es anterior, si no asumes riesgos, no puedes
gestionar los posibles errores. El miedo a asumir riesgos te imposibilita
para tomar decisiones que pudieran ser erróneas. Te mantendrás en
una zona de comodidad, como si saltaras con red de seguridad,
porque ya conoces las consecuencias de tus conductas, puesto
que son repetidas.
——¿Y qué hace que no nos atrevamos a asumir riesgos? —pre-
gunté, esperando obtener una respuesta a lo que para mí era una
auténtica duda.
——Hay diferentes causas —bebió un poco de té antes de conti-
nuar—. La primera es que el miedo es algo irracional y pensamos
más en las consecuencias negativas de nuestras acciones, que en
los posibles beneﬁcios de las mismas. Estamos programados para so-
brevivir, por tanto, muchas veces lo que busca el miedo es evitarnos
futuros sufrimientos por decisiones arriesgadas.
——O sea, que utilizamos el miedo como mecanismo de defensa
—añadí.
——En cierto modo, no asumir riesgos nos hace la vida más fácil.
Lo que pasa que esto sólo es la teoría —dijo y sonrió enarcando las
cejas—. En realidad, no asumir riesgos nos hace quedarnos en una
vida más anodina, de la que acabaremos siendo víctimas porque
nos instalaremos en una queja continua que nos servirá como excusa
de lo que pudimos ser y no fuimos.
——Sin embargo, en el mundo de la empresa muchas veces no
puedes asumir riesgos. Todo está “procedimentado”, las empresas
tienen políticas de gasto que hacen que no puedas pasar ciertos

206
límites —la interrumpí porque me parecía que se olvidaba de la rea-
lidad empresarial—. Hay niveles de responsabilidad para manejar
unos presupuestos u otros, no es tan fácil asumir riesgos para algunas
personas en las organizaciones.
——Jorge, si te entiendo bien, me estás hablando de asumir riesgos
económicos, ¿estoy en lo cierto? —preguntó.
——Sí, eso es —asentí.
——Yo me refiero a la asunción de riesgos en general. No sólo a la
parte económica. Asumir riesgos significa ir más allá de lo habitual
en las cosas que hacemos, entrar en una zona incierta en la que
desconocemos el resultado a conseguir. Vivir en la incertidumbre del
¿qué pasará? —argumentó.
——Acabas de mencionar una palabra que odiamos en el entorno
organizacional, la incertidumbre —dije reclinándome en el sofá—.
Huimos de ella porque queremos y casi me atrevería a decir que
necesitamos controlarlo todo. Necesitamos certidumbre en los
resultados que queremos conseguir, en los planes de acción que
establecemos y ejecutamos y, por supuesto, en las estrategias que
definimos para conseguir dichos objetivos.
——¡Certidumbre! —exclamó con un sarcasmo poco frecuente en
ella—. Queréis certidumbre en el entorno empresarial y eso es algo
que no es posible, por definición. Pero aun así, déjame que te haga
una pregunta. Imagínate que la consiguierais, es decir, que tuvierais
la certeza de que cualquier estrategia, plan de acción u objetivo
establecido fuera a ocurrir exactamente de la manera que habíais
previsto. ¿Qué pasaría? —dijo en tono retador.
——Pues que estaríamos muy satisfechos, que nuestros beneficios
aumentarían y que todo saldría como habíamos previsto —dije
convencido y con cierto desafío, por mi parte, hacia sus palabras.

——Esto a corto plazo ¿y a medio y largo plazo?, es decir, cuando
esto se convirtiera en un continuo, en algo habitual. ¿Qué pasaría?
La miré y, sin responder, bebí un poco de té, pues me daba cuenta de
que, una vez más, ella iba a tener razón.
——Supongo que sería tedioso, que nos aburriríamos, que no habría
aliciente porque sabríamos lo que iba a pasar —respondí.
——Exactamente, el ser humano en cualquier entorno busca dar
certidumbre a su vida, sin embargo, no somos conscientes de que
aquello que buscamos es lo que acabaríamos odiando si realmente
lo consiguiéramos —se detuvo y me miró con una sonrisa—. En cual-
quier ámbito de nuestra vida la certidumbre acabaría convirtién-
donos en seres alienados, anodinos y faltos de toda expectativa y,
si me apuras, faltos de esperanza.
——Qué interesante reﬂexión, nunca lo había analizado así —co-
menté elevando la mirada para procesar aquella aﬁrmación que
me parecía tan interesante.
——Buscamos algo que si llegáramos a conseguir, acabaría con
nosotros como especie con capacidad para crear, para innovar y
para adaptarnos a todo tipo de situaciones y entornos. Nos destruiría
como raza, sin embargo, ahí seguimos en la búsqueda —concluyó
con seguridad.
Una vez más, sus palabras me hicieron pensar y me quedé en silencio.
——¡Somos toda una paradoja! —exclamé de repente—. De todas
formas, ¿no nos estamos alejando un poco del tema de hoy, “miedo
a asumir riesgos”?
——¡En absoluto! De hecho, no nos hemos salido en ningún momento.
No asumimos riesgos por miedo a dejar de controlar, a que la
incertidumbre sea mayor de la que somos capaces de soportar.

208
Este miedo, como hablamos al principio, nos hace quedarnos en la
zona conocida, sobre la que ya tenemos certidumbre —continuó.
——Pero tenemos que controlar las cosas, ¿no? —pregunté.
——El control es uno de los principales problemas a los que se en-
frentan los directivos y jefes en las empresas. Necesitan hacer micro-
gestión, es decir, quieren tenerlo todo controlado para estar seguros
de que ocurrirá lo que ellos prevén que debe ocurrir.
——¿Y qué hay de malo en eso? —volví a preguntar, no entendiendo
por dónde iba Elena.
——Cuando tratas de tener todo tu entorno controlado vuelves a
la zona de confort de la que ya hemos hablado. Buscas que ocurra
lo que esperas y, para ello, lo que haces es llevar a cabo acciones
conocidas por ti, de las que tienes claro el resultado que vas a
conseguir. Es decir, generas un entorno controlado donde sabes lo
que va a pasar, que será lo mismo que ya ha pasado en ocasiones
anteriores.
——Empiezo a entender por dónde vas —dije. Si tenemos el entorno
controlado, seremos capaces de replicar resultados anteriores, sin
embargo, en momentos como el que vivimos actualmente esto nos
lleva a soluciones que ya no nos sirven, ¿es así?
——Ciertamente, Jorge. El control, además de no permitirte generar
nuevos aprendizajes ni conseguir nuevos resultados, está basado en
la inseguridad.
——¿En la inseguridad? No te entiendo.
——Sí, me reﬁero a que el control nos da seguridad, por tanto, de lo
que estamos huyendo es de caer en esa inseguridad que ya tene-
mos. Ésta es la razón por la que buscamos el control, para esconder
nuestra inseguridad, que si me permites, lo conecto con la evitación
de la incertidumbre de la que hablábamos hace un rato.

——Me parece muy interesante el enfoque que le estás dando al
tema, el miedo a asumir riesgos para mantener la certidumbre, la
seguridad y el control. Esto realmente nos aleja de la capacidad para
hacer cosas diferentes y ser capaces de vivir en la incertidumbre de
lo nuevo —resumí.
——Exactamente lo que las empresas necesitan ahora, ser capaces
de vivir en el cambio e incertidumbre constante, que es la realidad
que vivimos actualmente y que nos va a acompañar durante mucho
tiempo.
——Tienes razón —dije, una vez más, mostrando mi aceptación de
los argumentos de Elena—. ¿Y cómo lo llevan a cabo los niños?
——En el caso de los niños, no es fácil extrapolarlo —respiró profunda-
mente—. Si nos ﬁjamos, la manera en que asumen riesgos cuando son
pequeños, sería casi suicida para un adulto. En su afán por explorar y
reconocer todo lo nuevo que experimentan, los niños asumen riesgos
que pueden ser muy costosos, mientras que los adultos gracias a la
experiencia que atesoran, no llegarían tan lejos.
——Entonces no es extrapolable, ¿es así?
——No del todo —dijo moviendo la cabeza—. Los niños huyen de
lo monótono, de lo tedioso, de lo anodino, por tanto, no buscan
certidumbre, más allá de sus necesidades básicas de protección y
alimento. Los niños, en su afán por seguir conociendo el mundo en
el que están, buscarán salirse de lo habitual y romperán con lo regla-
mentado. Irán siempre un paso más allá en su búsqueda de nuevas
experiencias. Los niños disfrutan viviendo en el cambio constante. De
hecho, se aburren pronto cuando un juego deja de sorprenderlos
o de estimular su imaginación. Una vez que lo controlan, lo dejan y
se van a lo siguiente que les genere reto o nuevas experiencias. Y,
cada vez que hacen esto, empiezan de nuevo en un mundo que no
controlan, pero que quieren conocer. Sin embargo, en el caso de

210
los adultos, es como si ya no quisiéramos vivir nuevas experiencias,
enfrentarnos a nuevos retos. Y no nos damos cuenta de que estas
nuevas experiencias aumentarían nuestras capacidades.
Parecía como si se sintiera apenada por esta actitud que adoptamos
las personas en la edad adulta. Y se quedó callada con la mirada
baja. Era la primera vez que la veía así.
——La versión negativa del miedo, ¿verdad?
——Ciertamente, como decíamos antes, el miedo tiene una vertiente
positiva que es alejarnos del peligro vital, pero tiene la versión nega-
tiva que es impedirnos alcanzar muchos de los logros que podríamos
conseguir si nos atreviéramos más, y este último es el que se da en
las organizaciones.
——De nuevo, estamos hablando del entorno hostil que hemos
creado, donde se generan más limitaciones que posibilidades para
alcanzar nuestros objetivos, ¿cierto?
——Exactamente, en el momento en que en las organizaciones se
trabaja desde el miedo, es más difícil conseguir los objetivos. Una
vez más volvemos al entorno que hemos creado, que no ha sido el
más idóneo ––dijo Elena con cierta pena en su voz.
——Llevo ya un tiempo dándome cuenta de que al ﬁnal si tocamos
varias palancas, vamos a conseguir resultados en diferentes áreas
de las que estamos trabajando. La principal es el entorno que hemos
creado y que puede facilitar o impedir que se consigan los resultados
esperados. Para ello, cada uno de los directivos y mánager de la
compañía deben generar que ese entorno sea el adecuado para
que las personas utilicen el máximo de sus capacidades —resumí.
——Totalmente de acuerdo, Jorge. En deﬁnitiva, estamos hablando
de generar una cultura en las compañías que consiga sacar el máxi-
mo potencial de las personas, permitiéndoles resetearse cuando sea
necesario —continuó.

——Me gusta mucho el término resetearse. Creo que debería ser algo
que hiciéramos cada poco tiempo. Mirándolo desde la perspectiva
de la Fórmula 1, parar para entrar en boxes y hacer un chequeo ge-
neral. En algunos casos, hacer como con los ordenadores, apagar y
volver a encender. Volver de nuevo a reaprehender unas habilidades
que fueron nuestras en los primeros momentos de nuestras vidas.
——Y que nunca debieron eliminarse u olvidarse —dijo rápidamente
Elena.
——Bueno, creo que por hoy he tenido bastante. Sé que nos queda
un último tema y me comprometo contigo a que seré ﬁel a nues-
tra cita y nos vemos el próximo jueves a las cinco, como teníamos
previsto.
——Perfecto, Jorge, nos vemos entonces ––dijo despidiéndose
cariñosamente de mí.
Volvía a casa en el coche pensando en todo lo que había trabaja-
do hoy con Elena. Me daba cuenta de que a pesar de lo que estaba
aprendiendo con ella, los automatismos que tenemos acaban hacién-
donos cometer errores que ya habíamos trabajado. En cierto modo,
caemos presa de nuestros hábitos limitantes y, si nos dejamos llevar,
frenamos nuestra evolución como personas y como profesionales. Esto
en los momentos que vivimos, es lo peor que podemos hacer porque sin
evolucionar no saldremos de lo problemas a los que nos enfrentamos.
Las soluciones que aplicábamos antes ya no nos sirven y tenemos que
generar otras diferentes. Nuevas posibilidades que nos lleven a nuevos
resultados.
Me hice la promesa a mí mismo de que no volvería a tener miedo
a asumir riesgos. Los analizaría, los estudiaría y plantearía escenarios,
pero no me dejaría dirigir por el miedo a dar pasos hacia delante para
conseguir lo que quería conseguir.

212
DÍA 11
MIEDO A ASUMIR RIESGOS
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. El niño siempre va un paso más allá en su búsqueda de nuevas
experiencias.
2. El niño asume riesgos en su afán por descubrir nuevos horizontes
que forman parte de su proceso de desarrollo evolutivo.
1. El miedo en su versión positiva busca alejarnos de un peligro vital
para nosotros, sin embargo, cuando aparece pensamos más en
las consecuencias negativas que en las positivas.
2. El miedo a la incertidumbre te obliga a querer controlarlo todo,
con el sufrimiento que esto conlleva.
3. La certidumbre total sería algo tan tedioso y anodino que aca-
baría con el ser humano.
4. Cuando encontramos nuestra fortaleza, nos sentimos mejor para
ofrecer la mejor versión de nosotros mismos.
5. La necesidad de control está basada en la inseguridad.
1. La necesidad de controlarlo todo por parte de directivos y jefes,
es una de las áreas que más debe cambiar en la empresa para
que los colaboradores puedan asumir riesgos de forma voluntaria.

2. La organización debería facilitar que las personas generen esce-
narios diferentes para los objetivos que se plantean.
3. La empresa debe fomentar que los empleados se pongan ob-
jetivos individuales que impliquen asumir riesgos acordados con
sus responsables.

216
Capítulo 15
Celebrar
Era jueves y a las 16:55 estaba llegando al despacho de Elena. Me
disponía a llamar al timbre cuando me abrió la puerta de su despacho
y me saludó. Llevaba puesta la chaqueta y me invitó a acompañarla
fuera.
——Necesito que me acompañes a un sitio, ¿puedes?
——Sí, claro —respondí—. ¿Signiﬁca entonces que cancelamos la
reunión de hoy?
——En absoluto. Hoy vamos a trabajar en el concepto “CELEBRAR”,
pero lo vamos a hacer fuera de mi despacho —comentó al tiempo
que cerraba la puerta.
——Vale, ¿a dónde vamos? —insistí.
——Vamos al colegio donde estudian mis nietos. Hoy tienen partido
de baloncesto y quiero que vayamos a verlo —me dijo mientras
caminábamos hacia una de las calles principales.
El colegio de sus nietos estaba cerca de allí y nos fuimos dando un
paseo.
——Me parece bien. Hace tiempo que no veo un partido de balon-
cesto y seguro que me sienta bien disfrutar de éste. Por cierto, ¿qué
edad tienen tus nietos?
——Son dos mellizos de 7 años de edad. Se llevan muy bien entre
ellos y comparten muchas cosas, sobre todo el baloncesto. Les en-
canta y no se pierden ningún entrenamiento —dijo con una gran
sonrisa.

Siendo sincero, pensaba que eran mayores y que iba a ver un partido
de algo más de nivel. Cuando me dijo la edad, ya no me ilusionó tanto
la idea, pero por no provocarle un desaire, intenté que no se me notara.
——¿Y de qué juegan? —comenté.
——No tengo ni idea —respondió Elena con absoluta naturalidad—.
Sé que uno de ellos es el que empieza siempre las jugadas cuando
a su equipo le toca encestar.
——Entonces juega de base. Es como el líder del equipo, el que
reparte el juego y genera las jugadas para que los compañeros las
acaben —expliqué basándome en mi conocimiento del juego.
——Pues eso —respondió ella como no dándole demasiada impor-
tancia al tema.
——Y su hermano, ¿de qué juega? —pregunté nuevamente.
——No lo sé. Lo único que tengo claro es que tira mucho a canasta
y desde muy lejos, pero no te puedo decir mucho más —continuó
con la naturalidad de su desconocimiento.
——Probablemente sea alero y con frecuencia busque encestar des-
de más allá de la línea de 3 puntos —añadí tratando de entender
yo mismo en qué posiciones iba a ver jugar a los chicos.
——Sí, eso será —dijo.
Llegamos por ﬁn al recinto donde sus nietos jugarían el partido. Esta-
ban en una pequeña liga de barrio y éste era un partido atrasado que
se había cancelado hacía un mes. Comenzaban a las cinco y media y
cuando llegamos ya estaban haciendo la ronda de entrada a canasta,
previa al inicio del partido.

218
Elena saludó con la mano a sus nietos desde la grada. Ambos de-
volvieron el saludo con una sonrisa. Comenzó el partido y podías ver el
esfuerzo y la pasión con la que los niños luchaban por cada pelota y,
sobre todo, cómo celebraban cada canasta. Además del que la en-
cestaba, el resto de los niños hacía algún tipo de gesto de celebración
con cada punto conseguido.
Durante el partido Elena y yo nos mantuvimos en silencio, muy aten-
tos a las evoluciones de ambos equipos. Ya en los últimos minutos, el
marcador estaba muy empatado. Los nietos de Elena ganaban por 4
puntos y consiguieron mantener la ventaja hasta el final.
Una vez que la bocina sonó y el partido terminó, los niños comen-
zaron a saltar, a abrazarse, a gritar y a mostrar su alegría por doquier.
Después se juntaron e hicieron su “grito de guerra” donde se animaban
y se felicitaban por la victoria conseguida. Todo esto, no sin antes haber
felicitado al equipo contrario. Finalmente, los jugadores se acercaron a
la grada y se reunieron con sus familiares. Los nietos de Elena le dieron
un fuerte abrazo, le contaron que habían ganado y le preguntaron si
había visto esta y aquella canasta encestada por ellos.
Elena me los presentó, estuvimos charlando del partido un rato y,
finalmente, Elena dijo que nos marchábamos porque teníamos trabajo
que hacer.
Volvimos caminando hacia su oficina.
——Jorge, ¿qué has aprendido esta tarde?
Me quedé un poco sorprendido, porque no esperaba esta pregunta
tan directa.
No estoy seguro —respondí, tratando de entender por dónde iba su
pregunta—. He visto un partido de críos pequeños, que técnicamente
no pasará a los anales del deporte —sonreí—, pero había mucho
entusiasmo, alegría y esfuerzo.

¿Qué hacían los jugadores de ambos equipos cada vez que
encestaban?
Lo celebraban, en algunos casos como si fuera una victoria —dije.
Exactamente —exclamó Elena—. Cada uno de los pequeños objetivos
conseguidos era celebrado, independientemente de que se fueran a
conseguir más después. ¿Por qué crees que lo hacían?
Entiendo que porque estaban consiguiendo algo difícil a esa edad y
esto los hacía sentirse felices.
Ciertamente, ésa es una parte y la otra es que cada una de esas
canastas además de ser pequeños objetivos en sí mismos, eran el
camino para conseguir el objetivo ﬁnal, es decir, ganar el partido. Cada
vez que encestaban se acercaban a su gran objetivo, la victoria —con-
tinuó con sus observaciones.
Lo veo, Elena. Entiendo por dónde podemos encontrar la relación con
el mundo organizacional —añadí.
Mientras charlábamos, habíamos llegado a su despacho y nos ha-
bíamos acomodado en la mesa redonda que alguna vez habíamos
utilizado para nuestras reﬂexiones.
——Quizá ésta sea una de las relaciones más evidentes entre el
mundo de los niños y el entorno organizacional. Los niños celebran
cada cosa buena que les ocurre. Ponen esfuerzo, pasión, energía
para conseguir lo que quieren y, una vez conseguido, celebran cada
momento como si fuera único, dando todo lo que tienen en dicha
celebración. ¿Qué ocurre, sin embargo, en el entorno organizativo?
—me indicó para que yo le diera mi visión de la realidad que estaba
viviendo en la empresa.
——Sin duda alguna lo primero que se me ocurre como respuesta
es que no celebramos casi nunca —dije rápidamente—. Ni siquiera
cuando conseguimos los objetivos que nos habíamos planteado.

220
——Tomé un poco de agua y continué.
——Recuerdo en una ocasión, en mi empresa anterior, en la que
habíamos incrementado las ventas en un 12 % sobre objetivos. Nues-
tro director general nos invitó a cenar y en su discurso nos felicitó
escuetamente por los resultados conseguidos y, a continuación,
dedicó más del 80 % de su alocución a transmitirnos frases del tipo:
“no debemos dormirnos en los laureles”, “el objetivo conseguido im-
plica que el año que viene tendremos que superarlo”, “espero más
de vosotros”. Frases que puedo entender e incluso compartir, pero
que no nos permitieron disfrutar ni un solo minuto de lo conseguido.
Nos colocaron rápidamente en los objetivos que teníamos que con-
seguir para el año que comenzaba —relaté con cierto disgusto en
el tono de mi voz.
——¿Y cómo te sentías en ese momento?
——La verdad es que un poco agobiado porque mi mente comenzó
a pensar en las cosas que teníamos que hacer para superar un ob-
jetivo que había sido increíble en ese año —dije recordando lo que
me ocurrió.
——Por tanto, no sólo no disfrutasteis del éxito conseguido, sino que
dicho éxito supuso un plus de presión con el que comenzabais el
año, ¿estoy en lo cierto?
——Una vez más —contesté sonriendo.
——Si te ﬁjas, lo que hemos visto en el partido de mis nietos también
pasa con deportistas adultos. Ellos celebran y liberan toda su alegría
una vez conseguido el resultado —me explicó con esa forma de
gesticular tan suya.
——Cierto, en la mayoría de los casos, el objetivo conseguido es
fruto del esfuerzo durante muchos meses o incluso años y cuando
celebran lo hacen igual que los niños, saltan, ríen, se abrazan, etc.

Me pregunto por qué esto no se da en el entorno organizacional
—dije esperando que Elena me diese la respuesta.
——El deporte tiene sus orígenes en el juego. Muchos de los deportes
los crearon las clases acomodadas para ocupar su tiempo libre, sus
ratos de ocio. Al surgir como un juego, los comportamientos que
se dan en el mismo son muy parecidos a los que tenemos cuando
somos niños y jugamos. Sin embargo, el trabajo lo vivimos como una
obligación, por tanto, nuestros comportamientos difieren completa-
mente de los del juego —relató.
——Entiendo y estoy totalmente de acuerdo en que el trabajo se
percibe como una obligación.
——Déjame que te dé un ejemplo —me interrumpió con energía—.
La mayoría de las personas cada mañana dice “tengo que ir a tra-
bajar”. Sin embargo, esas mismas personas cuando van a realizar
el hobby que les apasiona o a practicar el deporte que les gusta,
normalmente dicen “voy a jugar a baloncesto”, “voy a pintar”. En
este ejemplo se ve claramente que en nuestro lenguaje están im-
plícitas nuestras conductas. Cada vez que yo digo “tengo que”, lo
vivo como una obligación y mi comportamiento lo refleja claramente
—se detuvo y me miró para observar el modo en que yo estaba
asimilando sus palabras—. En un entorno así, conductas alegres,
joviales y expansivas serían incongruentes con mis sentimientos y
pensamientos, por tanto, no es fácil que aparezcan. Sin embargo,
cuando mis pensamientos son de “voy a” o “quiero hacerlo”, mis
comportamientos van a reflejar esos pensamientos y la alegría, los
saltos y los abrazos serán congruentes con ese lenguaje interno.
——Entonces, estamos hablando de que nos tenemos que tomar el
trabajo como si fuera un juego, ¿es así? —pregunté para clarificar
por dónde quería ir ella con estas explicaciones y entender cómo
aplicarlo en mi ámbito.

222
——No literalmente, pero sí que tenemos que crear un lugar donde
las personas vayan de manera voluntaria, porque les apetezca y
porque entiendan que están construyendo algo bueno para ellos
y, por ende, para otras personas también —continuó.
——Otra vez, el entorno y, por tanto, la cultura —respondí asintiendo.
——Una vez más —me respondió sonriendo—. Celebrar tiene que ser
parte de la cultura de una compañía. Felicitar debería ser una de
las competencias clave de cualquier persona que tuviera responsa-
bilidad sobre equipos. Pero celebrar no sólo depende de que tu jefe
o compañeros te feliciten, sino también de ti mismo.
Estas últimas palabras me sorprendieron y creo que ella también se
percató de mi reacción por el gesto de mi cara.
——Hay un término que últimamente se está poniendo muy de
moda, que es el de intraemprendedor —añadió y me miró espe-
rando respuesta.
——He oído hablar de ello en alguna conferencia a la que he asistido
últimamente —comenté recordando una charla de un experto en
coaching que mencionaba esta palabra como parte de su discurso.
——Realmente lo que se trabaja con este concepto es que las per-
sonas sientan que la compañía para la que trabajan es su empresa,
literalmente. Que sean emprendedores dentro de la empresa que
los ha contratado. Que la sientan como algo propio —me explicó.
Volvió a hablar con la intensidad con la que decía las cosas de las
que estaba absolutamente convencida y ésta era una de esas.
——Y así conseguir que no vuelvan a decir “tengo que ir a trabajar”
—apostillé.

——Ciertamente —asintió—. De esta manera, las personas vivirán
su puesto de trabajo como algo suyo, algo voluntario con lo que
disfrutan y que les permitirá celebrar cada momento susceptible de
ser celebrado. Y, además, sentir y disfrutar como propios los éxitos
obtenidos —concluyó y se volvió hacia la pizarra señalando la pala-
bra “celebrar” que estaba allí escrita.
——¿No hay algo de riesgo en que el intraemprendedor acabe
siendo alguien egoísta y que sólo busque y celebre sus propios
logros? —pregunté porque no tenía nada claro si el concepto era
válido realmente.
——Mi respuesta es no —respondió tajante—. El intraemprendedor
se deﬁne y entiende como parte de un grupo mayor, como parte
de un todo al que pertenece y que da sentido a su trabajo. Sin ser
parte de un equipo, de ese “algo” que los engloba, no hablaríamos
de intraemprendedor, sino de emprendedor sin más.
——Entiendo.
——Fíjate que estábamos hablando de celebrar y hemos acabado
hablando de sentir nuestro trabajo como una dedicación y no como
una obligación. En el momento en que un niño o un deportista hace
algo obligado, su rendimiento disminuye y su capacidad para cele-
brar también —se inclinó y se apoyó sobre la mesa para seguir con
su explicación con mayor cercanía—. En el mundo de la empresa
pasa exactamente lo mismo, necesitamos hacerlo de verdad y vo-
luntariamente para sentir que nuestro esfuerzo y rendimiento merecen
la pena y poder así celebrar de manera natural.
——Qué fácil parece cuando te lo escucho decir —sonreí.
——Claro, porque no deja de ser sentido común. Porque es algo que
ya hemos hecho anteriormente, que está en nuestra programación
como seres humanos, lo que necesitamos es resetearnos para em-

224
pezar de nuevo y recuperar todo aquello que hemos ido dejando
en el camino. Entre las muchas cosas, la capacidad de alegrarnos y
celebrar los objetivos conseguidos a través de nuestro esfuerzo —dijo
con ahínco.
——Me gusta mucho oírtelo decir y estoy pensando ya en varias co-
sas que tenemos en estos momentos para celebrar y que mañana
mismo voy a empezar a hacer —comenté con entusiasmo por las
posibilidades que estaban viniendo a mi mente.
——Hazlo y estoy segura de que comenzarás a ver resultados muy
pronto —me animó.
Ambos sabíamos que la tarea estaba hecha, que habíamos tra-
bajado juntos muy intensamente, pero que ahora me tocaba a mí
poner en marcha en la empresa todo lo aprendido y reﬂexionado con
Elena. Me embargaba un sentimiento de agradecimiento hacia ella y
quería liberarlo entregándole algo que, de algún modo, me permitiera
devolverle el tiempo y la sabiduría que me había transmitido. Lo traía
pensado de antemano y me disponía a contárselo cuando comenzó
de nuevo a hablar.
——Jorge, como ésta es nuestra última reunión, quiero que te lleves
un recuerdo del tiempo que hemos compartido juntos.
Mientras lo decía sacó una caja cuadrada, bastante grande y me
la dio.
Yo estaba muy sorprendido y mientras la cogía sólo acerté a decir
“gracias”.
Abrí la caja y ésta contenía una bolsa de tela con un cordón en la
parte superior. Lo abrí también y descubrí un recipiente cuadrado de
acero, que pesaba bastante y tenía 3 elementos pegados con celo a
la base. No sabía lo que era y pregunté.

——¿Qué es Elena? —dije sin tener ni idea de lo que tenía en mis
manos.
——Abre las 3 bolsas que tiene pegadas.
Le hice caso y descubrí que en una había 3 trozos del mismo acero,
emulando a piedras, en la segunda bolsa había arena y en la tercera
un pequeño rastrillo de madera. Tenía ya claro lo que era.
——Es una jardín zen, ¿verdad? —dije con seguridad y sonriendo a
la vez.
——Cierto —respondió—. Dicen que los jardines zen dan tranquilidad
a quienes los trabajan. Provienen de Kyoto y el objetivo es dibujar
círculos concéntricos y ondas con la arena alrededor de las piedras.
——¿Para qué? —pregunté con curiosidad.
——Lo que subyace es que, mientras estás concentrado en realizar
esas ondas y círculos, tus ondas cerebrales bajan su actividad eléc-
trica y pasan de ondas beta, donde estás despierto y consciente, a
ondas alfa donde la actividad eléctrica es más baja y se asemeja a
un estado de relajación con los ojos abiertos. Lo que me gustaría es
que cada vez que necesites relajarte, resetearte, utilices el jardín zen
para bajar tu actividad eléctrica y poder volver a empezar sin aca-
bar siendo cautivo de tus hábitos limitantes —me explicó sonriendo.
——Muchas gracias de nuevo Elena —acerté a decir—. No sé cómo
agradecértelo. No tengo claro qué me gusta más, si el regalo en sí
o el signiﬁcado que tiene. Ten por seguro que sólo con mirar el jardín
ya recordaré cada uno de los momentos que hemos pasado juntos
y me servirá para tomar conciencia, en caso de que me deje llevar
por esos hábitos limitantes de los que tanto hemos hablado.
——Me alegro de que te guste —respondió.
——Yo también tengo algo para ti. No sé si te gustará o estarás dis-
puesta a ello, pero te lo ofrezco de corazón y a modo de gratitud

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por estas semanas que hemos pasado juntos.
——Cuéntame, Jorge, me tienes en ascuas —exclamó.
——Elena, en 6 meses tenemos nuestro evento anual antes de las
vacaciones de verano. En él se reúne toda la compañía y hablamos
de valores, contamos proyectos novedosos que estemos haciendo
e intentamos hacer algo de equipo, etc. Me gustaría que al próxi-
mo evento, en julio, vinieras como invitada y pudieras escuchar de
diferentes personas cómo hemos comenzado a poner en marcha
lo que sabiamente has compartido conmigo —le pedí con cariño y
mostrándole mi gratitud y respeto.
——Estaré encantada, Jorge, será un placer pasar el día con vo-
sotros y ver cómo os está funcionando en la realidad —dijo con una
amplia sonrisa.
——Además —añadí—, me encantaría darte un papel protagonista
en el evento y, si quieres, te pediría que nos dieras una conferencia
a toda la compañía sobre el tema que consideres oportuno y que
más nos pueda ayudar en el futuro, porque estoy seguro de que nos
servirá como inspiración para seguir avanzando en la nueva cultura
que vamos a poner en marcha.
——Eso está hecho. Será un placer—dijo esbozando una gran sonrisa.
Nos despedimos con un abrazo y nos miramos, sabiendo ambos que
eso sólo era el principio del viaje.
Ahora quedaba lo mejor, disfrutar cada paso del mismo y ﬂuir con
cada uno de los proyectos y entornos que íbamos a crear en mi empre-
sa. Prometí mantenerla informada de cada uno de esos momentos de
la verdad para compartir con ella cómo íbamos evolucionando hacia
nuestro “reseteo” individual y corporativo.

DÍA 12
CELEBRAR
Las claves
EL PODER DEL NIÑO
1. El niño celebra cada cosa buena que le ocurre, “dándolo
todo” en cada una de esas celebraciones.
2. El niño celebra porque hace algo que le gusta, no se siente
obligado.
1. Hay que dedicar tiempo a celebrar, de verdad, cuando el
objetivo conseguido sea relevante.
2. Cada objetivo conseguido, por pequeño que éste sea, es
parte del objetivo ﬁnal.
3. No dejar tiempo para disfrutar del éxito conseguido hace que
éste se convierta en un factor de presión para el siguiente
periodo de trabajo.
4. A través de la obligación no se llega a la celebración.
1. La organización debería comenzar a implantar el término
intraemprendedor entre sus empleados.
2. La empresa que organiza minieventos de celebración
después de cada objetivo conseguido, por pequeño que
éste sea, anima a sus profesionales a seguir consiguiendo
nuevos éxitos.

3. El trabajo se vive como una obligación por lo que es difícil
que ciertos comportamientos del juego aparezcan. La organi-
zación puede hacer por adaptar su entorno a otros entornos,
como el del deporte, que fomentan la relación más cercana
entre los compañeros de profesión.
4. Felicitar es parte de celebrar en una organización y aquí los
jefes y directivos tienen una importante responsabilidad.

Poderoso como un Nino

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