Revista IESE 136: Eventos, ideas y personas

136
Revista
de antiguos
alumnos
Enero-Marzo 2015
www.iese.edu
JaumeRiberayWeiyinYang
La visión de un fabricante:
produciendo con proveedores de China
50aniversariodelmba
Lecciones del MBA del IESE…
y de la vida
AntonioArgandoña
Hoja de ruta contra
la corrupción
Europa:
Ideas para impulsar
el crecimiento
Global Alumni Reunion 2014

SILVER SPONSORS
PLATINUM SPONSORS
MUCHAS
POR AYU
A CONS
UNA EUROP
CON VUESTRO APOYO, MÁS DE 2.200 ANTI GUOS ALUM
DE DISEÑAR EL FUTURO PAPEL DE EURO
IESE GLOBAL ALUMNI REUNIO

PUBLIcidad
1COLABORADORES
GRACIAS
UDARNOS
STRUIR
PA GLOBAL
MNOS DEL IESE HAN COMPARTIDO NUEVAS MANERAS
OPA EN EL PANORAMA INTERNACIONAL.
ON, MADRID, OCTUBRE

PUBLIcidad
2
BIOTECH
‘Leading innovation to achieve
better solutions’
FOODPHARM INDUSTRIAL
Desde 1986, el Grupo Venair se esfuerza por
mantener la máxima calidad y eficacia en
sus productos. Hoy, continuamos apostando
por nuestros valores, comprometidos
con el desarrollo social y económico de
nuestro entorno.
Desde Venair seguimos impulsando
la innovación como motor de
cambio para lograr soluciones
tecnológicas adaptadas a las
necesidades de nuestros clientes,
en los sectores:

Revista de Antiguos Alumnos IESE 3Enero-Marzo 2015 / nº 136
CÓMO CONSEGUIR
UNA EMPRESA
ÍNTEGRA
24
12
GLOBAL ALUMNI REUNION 2014
Europa:
Ideas para impulsar
el crecimiento
en portada
ideas
La visión de un fabricante
Produciendo con proveedores
de China
Jaume Ribera y Weiyin Yang 28
Í n d i c e
crossroads
Los frutos del Young Talent Program
“En el IESE aprendes a
colaborar con las personas,
no a competir” 42
Guy Kawasaki,
primer ‘Chief Evangelist’ de Apple
“Para vender tu idea,
haz un prototipo” 44
Las subastas de Bidaway,
impulsadas por Finaves
Turismo exclusivo para
todos los públicos 45
21 Encuentro del Sector Sanitario
Buscando la sostenibilidad
del sistema de salud 46
29 Encuentro del sector de Automoción
Coches más sostenibles y
conectados: destino, Asia 48
Hoja de ruta
contra la
corrupción
Antonio Argandoña

Revista de Antiguos Alumnos IESE4 Enero-Marzo 2015 / nº 136
GeorgvonBoeselager
(AMP-Múnich-08).socioséniorde
MerckFinck&Co,Privatbankiers
“Ámalo, cámbialo
o déjalo”
People
58
50aniversariodelMBA
Lecciones del MBA
del IESE…
y de la vida
crossroads
36
final
B. Sebastian Reiche
Volver a casa
tras haber cambiado 88
Life
Chapter News 82
Clausura de programas 86
alumni africanos del executive MBA,
en un módulo en Barcelona
“África es un mercado
en auge” 50
34ª REUNIÓN ANUAL DE LA STRATEGIC
MANAGEMENT SOCIETY
Dirección estratégica
en un mundo de redes 51
Puig recorre su centenario con un
caso de los profesores Pedro Nueno
(IESE) y Krishna Palepu (HBS)
“La sucesión es un traje
a medida” 52
Nueva Cátedra Jaime Grego de
Healthcare Management
Cinco ideas para transformar
el sistema sanitario 54
Agenda 56
People
Nueva dirección en la agrupación
de Alumni
EntrevistaconJavierMuñoz
yMireiaRius 62
Familia Gil-Turner:
dos generaciones IESE
“Noexistenfórmulas
mágicas,soloesfuerzo” 64
Breves 66
Autores 70
Sois Noticia 74
Í n d i c e

Abat, Manuel (PDD ‘05)...........74
Agramonte, Martín
(MBA ’99)...............................82
Alegre, Hugo (MBA ’91)...........82
Almela, Rita (EMBA ’12)..........44
Amaral, Adriano (MBA ’94)....82
Andras, Bence
(AMP Munich ’07)...............82
Arderiu, Àngels (PDG ’12).......74
Aréchaga, Eduardo
(EMBA ’96).............................74
Barreiro, Enrique (PDD ’00)...74
Barrio, José Ignacio del
(PDD ’96)................................74
Bassa, Josep (PDD ’14)...........74
Battaille da Stappens,
Laurence (AMP ’14)............86
Benito, José Luis (PDD ’06)...74
Blanco, Carlos
(PADE ’12)..................... 44, 74
Boeselager, Georg von
(AMP Múnich ’08)....... 58, 82
Boix, Josep (PDD ’14)..............74
Brigi, Michael (MBA ’05).........82
Brito, Neylor (PMD ’14)...........86
Brun, Juan Antonio
(PDG ’13)................................74
Burgos, Rafael (PDD ’05)........74
Bustamante, Jesús
(PDD ’09)................................74
Busto, Íñigo (PDD ’09).............74
Cabiedes, Luis Martín
(MBA ’85)...............................74
Cabutí, Nuria (MBA ’92)..........36
Cahner, Antoni (PDG ’05)........74
Cai, Mingpo (GCPC ’10)............69
Calderón, Reyes (PADE ’13)...74
Cardó, Andrés (EMBA ’91)......74
Carlucci, Luca (MBA ’12).........45
Carrasco, David (PADE ’13)...74
Cartone, Maurizio
(PDG ’11)................................74
Chimeno, José Gabriel
(PDG ’95)................................82
Cole, Carrington (MBA ’01)....51
Conn, Jonathan (MBA ’12).....74
Costa, Francisco (PDD ’02).....74
Costa, Joan (PDG ’12)..............74
Cruset, José (AMP ’14)............86
Cruz, Pilar (PDD ’96)................74
Daniels, Chris (MBA ’00).........82
Díaz, Arturo (PDD ’01).............74
Díaz, Rosa (PDG ’13)................74
Díaz-Lladó, Fernando
(PADE ’14).............................86
Erburu, Christian (PDD ’09)...74
Espinós, Carlos (PDD ’99).......74
Eugui, Carlos (MBA ’88)...........74
Farmer, Matthew
(MBA ’03)...............................82
Feliu, Antoni (PDD ’12)............74
Fernandes, Fernando
(SEP ’14).................................12
Fernández Valdivielso, Javier
(PDG ’05)................................74
Fernández-Ochoa, Paula
(PDD ’12)................................74
Franch, Alfonso (PDD ’03)......74
Fuertes, Juan Ramón
(PADE ’06).............................74
Galán, Charo (PDD ’07)............74
García Madrid, Tomás
(MBA ’88)...............................74
García Velasco, Pablo
(EMBA ’07).............................74
Garrido, Juncal (MBA ’03)......36
Gaschemann, Anne
(MBA ’10)...............................74
Gil-Turner, Jaime
(EMBA ’84).............................60
Gil-Turner, Pelayo
(EMBA ’14).............................60
Giro, José Roberto
(PMD ’14)...............................86
Givelet, Benjamin
(MBA ’14)...............................74
Gómez, Ana Isabel
(PDD ’09)................................74
González Sánchez, Elena
(PDG ’09)................................74
Gutiérrez, Javier (PDD ’14)....74
Gutiérrez, Jordi (MBA ’00).....74
Herrador, Pedro
(PDD ’10)................................74
Herrerías, Fernando
(PDD ’04)................................74
Jurado, Miguel (EMBA ’93)....74
Kaminski, Piotr (AMP ’07)......82
Lacalle, Daniel (PDD ’04)........74
Lambert de Rouvrolt, Axel
(MBA ’01)...............................82
Latorre, Cristina (PADE ’11)...82
Lea, Bruno (MBA ’12)...............74
León, Andrés (PDG ’14)...........86
Lladró, Rosa (PDD ’93)............74
Llamosas, Jorge (MBA ’96)....74
Llansó, Joaquim
(PADE ’93).............................74
Llorente, Ignacio
(MBA ’92)...............................74
Malagrida, Sergio
(MBA ’09)...............................74
Marcé, Gemma (PDD ’14).......74
Maroto, Luis (MBA ’89)............74
Martos, Ignacio (MBA ’86)......74
Mas, Jorge (PDG ’09)................74
Matute, Marta (PADE ’14).......86
Melgarejo, Gustavo
(MBA ’01)...............................82
Mendoza, Ernest (PDD ’15)....74
Mirat, Manuel (PADE ’09).......74
Molar, Gemma (PADE ’14)......86
Montanez, Jennifer C.
(AMP ’14)...............................86
Mora, Enrique de (PDD ’01)...74
Moraleda, Amparo
(PDG ’95)................................12
Mugendi, Peter
(GEMBA ’14)..........................12
Muñoz, Javier (MBA ’03)........62
Navarro, Beatriz (PDD ’05)....74
Olavarría, Lionel (MBA ’75)...82
Olivé, Arturo (PDG ’11)............74
Pace, Alan (MBA ’94)................82
Pariente, Florian (MBA ’14)...74
Parra, Íñigo (MBA ’90).............74
Pascuas, Beatriz (PDD ’05)....74
Paz, Javier de (PADE ’98).......74
Pérez Schwarz, Miguel
(PDG ’04)................................74
Plaja, Jordi (PDD ’11)..............74
Pons, Lluís (PDG ’13)................74
Puelinckx, Kristoff
(MBA ’96)...............................36
Pueyo, Silvia (PDG ’12)...........74
Puig Nart, Carlos
(PDG ’14)................................86
Puig, Mariano (PDG ’64)..........52
Pulido, Ángel (EMBA ’10)........74
Ramón y Cajal, Santiago
(PDD ’14)................................74
Reichle, Brian (MBA ’12).........45
Reventós, Jaume (PDD ’07)...74
Revoredo, Helena
(PADE ’00).............................74
Reynés, Francisco
(MBA ’89)...............................36
Rilling, Jürgen (MBA ’99)........74
Rius, Mireia (MBA ’94).............64
Rodríguez, Julio (PDG ’97).....12
Rovira, Cristian (PDD ’06)......74
Sacristán, Emilio (PDD ’08)....74
Sallarès, Josep (PADE ’14).....86
San Salvador, Manuel
(EMBA ’94).............................74
Sánchez del Real, Víctor
(PDD ’04)................................74
Santos, Roberto (PDD ’14).....74
Saussol, Philippe
(MBA ’12)...............................74
Schara, Michael H.G.
(PADE ’02).............................74
Sendagorta, Jorge
(PADE ’90).............................74
Valentí, Albert (MBA ’12)........45
Valls, Jordi (PADE ’09).............74
Vega, Maribel de la
(PADE ’14).............................86
Vidal, Eduardo (PADE ’03).....74
Villaseca, Rafael
(MBA ’76)....................... 36, 74
Weggelaar, Edgar
(PDD ’13)................................74
Yang, Weiyin (MBA ’09)..........28
Zerboni, Fernando
(PhD ’07)................................82
Zugaldia, Josetxo
(PADE ’14).............................86
Índice de Alumni
RevistadeAntiguosAlumnos
136
Enero-Marzo
2015
www.iese.edu/alumni
La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

Abertis..................................................................36
Ackermann Beaumont Group.......................74
Aena......................................................................12
Aguas Andinas...................................................74
Alcon.....................................................................74
Al-Hadyad Law Firm........................................74
Alma Shopping...................................................44
Almirall.................................................................46
Amadeus..............................................................74
Apple.....................................................................44
Asics......................................................................74
AstraZeneca........................................................46
Atento...................................................................74
Backus-Sab Miller.............................................82
Banc Sabadell.....................................................12
Banco Popular....................................................74
BASF......................................................................58
BCG........................................................................82
BidAway...............................................................45
BMW Group..................................................48, 58
Bravo Capital......................................................12
Bertelsmann.......................................................12
Caixabank............................................................74
Caja Navarra.......................................................74
Capital at Work..................................................74
Cathay Capital....................................................69
CBS.........................................................................12
Citi..........................................................................62
Citibank................................................................52
Codorníu..............................................................12
Continental Grain Company..........................69
Cuatrecasas Gonçalves Pereira....................82
Damm....................................................................12
Deloitte.................................................................12
Delta Partners....................................................36
DKV........................................................................46
EBS University of Business and Law.........42
Emerging World................................................82
Endesa..................................................................74
Ennovva...............................................................44
EOS..................................................................70, 82
Ermenegildo Zegna..........................................12
Ernst&Young.......................................................62
Faber-Castell.......................................................72
Fadermex.............................................................44
Falck......................................................................72
FCC.........................................................................74
Fnac.......................................................................74
Frisa.......................................................................74
Galenicum............................................................74
Gas Natural Fenosa...........................12, 36, 74
GE 12.....................................................................46
Globelink Uniexco.............................................74
Goldemar.............................................................74
Google...................................................................54
Grupo Admira Visión.......................................74
Grupo Ferrero.....................................................74
Grupo Meliá........................................................12
Grupo SIFU..........................................................74
Grupo Villar Mir.................................................12
Haier......................................................................12
Harvard Business School................52, 68, 69
Harvard Kennedy School...............................82
Harvard University..........................................12
Havas Media Group..........................................12
Henkel...................................................................74
Hidalgo’s Group.................................................74
Hispasat...............................................................74
IAE..........................................................................82
Ibéricos Covap...................................................12
IE Business School............................................74
IEB..........................................................................74
ISE ..........................................................................82
Isolux Corsán......................................................74
Ista.........................................................................74
JD.com..................................................................69
JoinForces...........................................................74
Julià Travel..........................................................74
KPMG......................................................46, 48, 74
L’Oréal...................................................................51
La Caixa................................................................12
Laboratorios Leti...............................................54
Lagos Business School....................................50
Lenovo..................................................................12
Ludwig-Maximilians-Universität................74
Luraki....................................................................74
Marcé Comunicación........................................74
Martin-Tissera-Lambert.................................12
Másmóvil.............................................................74
MC Mutual...........................................................74
Medtronic............................................................46
Meliá Hotels........................................................74
Mercer...................................................................46
Merck Finck & Co, Privatbankiers........58, 82
MIC Healthcare..................................................74
Microsoft.......................................................48, 82
Nemomarlin Majadahonda............................74
Neoris...................................................................74
Nespresso............................................................12
Nestlé....................................................................12
Neusoft.................................................................69
New York Graduate School
of Journalism...............................................54
NH Hotel Group.................................................12
Novartis........................................................46, 74
NXTPLabs............................................................44
Panda Security...................................................74
Patrocínalos........................................................74
Penguin Random House
Grupo Editorial............................................36
Pimco....................................................................74
Prisa......................................................................74
Puig........................................................................52
PwC........................................................................82
Qoros Automotive............................................48
Quely.....................................................................12
Quimidroga.........................................................74
Raventós..............................................................12
Renta Corporación............................................74
Ricoh......................................................................12
Russell Reynolds Associates.........................36
Samsung...............................................................12
Schneider Electric.............................................12
SEAT.......................................................................12
Sener.....................................................................74
Siemens................................................................58
Starlab..................................................................12
Strathmore Business School.........................50
Sun Media Group...............................................69
Sunshine Energy...............................................74
Técnicas del Cable.............................................74
Tecnologia Digital da Natura.........................82
Telefónica......................................12, 48, 70, 74
Thomas More Partners....................................82
Tinsa......................................................................74
Trovit.....................................................................74
Unidad Editorial................................................54
Unilever.........................................................51, 82
Universidad de Navarra.................................60
Universitat Ramon Llull..................................74
UOC........................................................................74
Vilaplana..............................................................12
Wharton School.................................................69
Zertem..................................................................12
ZF Services..........................................................74
ZTE.........................................................................69
Índice de empresas
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37.055
Tirada
31.706 (Edición castellana)
5.350 (Edición inglesa)
Director
Antonio Argandoña
Editora
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Redactora jefe
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Edición en inglés
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Colaboraciones
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Stephen Burgen
Mercedes Castelló
Edu Ferrer Alcover
Alberto de Olano
Alejandro Lavara
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Gemma Tonijuan
Alice Tozer
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Fotografía
Javier Arias
Jordi Estruch
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Ilustraciones
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Depósito legal: B.23.746-1963
ISSN: 1138/2333
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emitidas en los artículos publicados
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de esta Revista indicando su procedencia.
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Revista de Antiguos Alumnos
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www.ee-iese.com
La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

PUBLIcidad
9
www.unit4.es
Los grandes progresos nacen
en mentes curiosas
Como la de Santiago Ramón y Cajal, Premio Nobel
en Medicina por su aportación a la neurociencia
En UNIT4 nos preguntamos cada día cómo podemos
mejorar nuestros productos de gestión ERP.
Con el afán de evolucionar conjuntamente con nuestros clientes
y así poder ofrecerles la máxima calidad en soluciones ERP de gestión
empresarial en la nube, en UNIT4 nos esforzamos por detectar todas
aquellas áreas de mejora que ayuden a mantener la eficiencia y excelencia
con que se distinguen nuestros productos.

E D ooI r LT i AR I
antonio
argandoña
Director de la
Revista de
Antiguos Alumnos
argandona@iese.edu
N
osésipuedogeneralizarmiexperiencia,peromeparecequelaNa-
vidadnoshacemásoptimistas.Debeserelespíritudelafestividad,
quenoshabladesencillez,dehumildad,deatenciónalosdemás,de
darydedarnos.Entodocaso,supongoquelalecturadeestenuevo
númerodelaRevistadeAntiguosAlumnoscontribuiráadarosesaim-
presión de optimismo, que es la que estuvo presente en la Global Alumni Reu-
nion2014:“ChangingTack:ShapingEuropeasaGlobalReference”,queocupa
lasección“EnPortada”.
No se lo digáis a nadie, pero sospecho que la selección de los temas, de los po-
nentes y del entorno de la Global Alumni Reunion que celebramos a finales de
octubre iba dirigida precisamente a eso: a afianzar en todos nosotros ese op-
timismo. Y lo consiguieron, sin duda. No creo que esto se haya notado en las
compras de las últimas semanas: me parece que las decisiones de gasto de las
familiasnodependendeloquehayanoídoenunareunióndeantiguosalumnos
–deamigos-enelIESE.Lasiembradeoptimismoperseguíaotroobjetivo:con-
vencernos, una vez más, de que nuestra profesión de empresarios y directivos
de empresa es importante para la creación de riqueza, para la transformación
delasociedad,paradejarunahuellapositivaenlaspersonasquecolaborancon
nosotros.
Otro gran tema de este número es el de la sección “Crossroads”: el cincuenta
aniversariodelcomienzodelMBAdelIESE.“Hace50añossucedióalgoextraor-
dinario”,dijonuestrodirectorgeneral,JordiCanals,alpresentaracincoanti-
guosalumnosMBAquecontaronsusexperienciasenelprograma.Sí,seguimos
pensandoqueladecisióndeempezarunMBAdedosañosdelIESEhatenidoun
granimpactoenlavidademuchosdirectivos,ensusempresasyenlassocieda-
desdetodoslospaísesenlosqueestánpresentes.
En “Ideas” hablamos de cómo combatir la corrupción –una lacra para el creci-
miento y la calidad de vida en muchos países- y de cómo aprovechar el poten-
cial productor de China. También hablamos de emprendimiento, de sanidad,
deÁfrica,deempresasfamiliares…:porqueenelIESEaparecen,unayotravez,
lostemasqueocupanopreocupanalosempresariosdetodoelmundo.Ynoos
perdáis la entrevista a Georg von Boeselager, el nuevo presidente de la Agru-
paciónTerritorialdeAlemania.
Antesoshablabadeloptimismoconelque(¿todos?)empezamoselaño2015.Os
deseo que, cuando lleguemos al final de este año, podáis llegar a la conclusión
de que ha valido la pena vivirlo y emplearlo al servicio de vuestras empresas,
vuestrasfamiliasyvuestrospaíses.
Afianzar
eloptimismo

PUBLIcidad
11
Gama Volkswagen: consumo medio (l/100 km) de 3,1 a 8,4; emisión de CO2 (g/km) de 82 a 195.
Causar una buena impresión es más fácil de lo que crees.
Es tan simple como que lo primero que conozcan tus clientes de tu empresa sea un
Volkswagen. No solo verán seguridad, innovación y un diseño inconfundible,
sino el prestigio y la calidad que quieres darle a tu negocio. Porque la mejor carta
de presentación a veces no se escribe, pasa delante de tus ojos.
Acércate a tu concesionario e infórmate de las condiciones especiales para empresas.

adap o r t
GLOBAL ALUMNI REUNION 2014
Europa: Ideas
para impulsar
el crecimiento
Europa necesita afinar el rumbo para poder navegar por los mares
turbulentosdeestaprolongada crisisfinanciera global.Asíse reflejóen
laGlobalAlumniReunion2014,queacogióenMadrid,del30deoctubre
al1denoviembre,a2.200alumnidelIESE.Destacadaspersonalidades,
delosámbitosempresarialesyacadémicos,debatieronentornoallema
“Changing Tack: Shaping Europe as a Global Reference” (“Cambiar de
rumbo: Europa como referencia global”), bajo la dirección académica
de los profesores del IESE Philip G. Moscoso y Juan Manuel de Toro.
Los diferentes paneles coincidieron en que el Viejo Continente se
enfrentaanumerososretos,tantoanivelmicrocomomacroeconómico,
pero también en que, si sabe jugar sus cartas, entrará en la senda del
crecimiento y la prosperidad. ¿Cuáles han sido las fortalezas históricas
de Europa y cómo pueden capitalizarse hoy en día? Estas fueron las
aguas por las que se movieron los panelistas de la reunión anual de
antiguos alumnos del IESE.

A
hora que se cumplen 100 años del mo-
mento en que Europa empezó a des-
garrarse –el estallido de la I Guerra
Mundial– es un buen momento para
recordar que cuando el continente per-
manece unido tiene más fuerza. En una
intervención que puso en pie a los asistentes, el expresi-
dente de Polonia y premio nobel de la Paz Lech Walesa
insistióenqueunaEuropadivididaes,ydebeseguirsien-
do,algopropiodelpasado.“Losvalorescomunesnosayu-
daránaentendernosmejoryaactuardeformasimilaren
todo el continente”, reflexionó. “Ahora mismo sentimos
desconfianza, no conocemos lo suficientemente bien las
demásreligionesyculturas.Perosireforzamoslosvalores
compartidos,tendremosunabasesobrelaquecompren-
der cómo son los otros en realidad”, afirmó.
EldirectorgeneraldelIESE,JordiCanals,aseguróque
“Europa es un continente que destaca por sus ideales y
por sus valores. El resto del mundo espera que seamos
fieles a esos ideales, que son los que han engrandecido a
Europa”.
Enelmismosentido,FernandoRuiz,CEOdeDeloitte
España,indicóquesonlosvaloreslosqueforjanelcarác-
ter, no solo de las empresas, sino de países enteros. “La
principal ventaja competitiva de un país son sus valores,
suculturaylacalidaddesusinstituciones,nosusrecursos
naturales”, explicó.
El sistema financiero precisa de una reforma
estructural
lMuchas opiniones atribuyen la responsabilidad de
la crisis financiera a los bancos y, en consecuencia,
creen que estas mismas entidades tienen la capacidad de
acabarconella.LaprofesoradelIESENúriaMasresumió
estanecesidaddeunanuevaestrategiabancaria:“Algunos
dicen que si juntas a tres economistas, obtienes cuatro
opiniones; pues bien, aquí tenemos a tres economistas,
pero una sola opinión: urgen reformas estructurales”.
JuanJoséToribio,profesordelIESE,afirmóque“Eu-
ropa necesita una política monetaria más expansiva. La
cuestión es si esta debería ser más fiscal, más monetaria
o un poco de cada”. Lo que está claro, aseguró el profe-
sor Toribio, es que “los impuestos europeos son los más
elevados del mundo. Estamos financiando un estado de
bienestar que podría no ser sostenible en el futuro”.
Mientras,KennethRogoff,profesordeEconomíaenla
Harvard University, afirmó que en Europa sería deseable
“unapolíticamonetariamásinflacionariaytenermargen
adap o r t
1.JavierMuñoz,directordela AlumniAssociationdesdenoviembredel2014 2.AnaBotella,alcaldesade Madrid 3.ElprofesorFranciscoIniestaentrevista
aJuan-MiguelVillarMir,presidentedelGrupoVillarMir 4.JorgeSendagorta,presidentedela AlumniAssociation 5.JordiCanals,directorgeneraldelIESE
6.MireiaRius,exdirectoradela AlumniAssociationymiembrodelConsejode DireccióndelIESEparaeláreadeExecutiveEducation 7.Elprofesor AlfredoPastory
21
3 4 5

para una política fiscal más expansiva”, y añadió que se-
ría muy útil que “el norte de Europa fuera magnánimo y
encontrara modos de reducir la deuda en los países peri-
féricos”.
El consejero financiero y director de Asuntos Moneta-
riosyMercadosdeCapitalesdelFMI,JoséViñals, afirmó
observar“unadesconexiónanivelglobal,yaquesetoman
pocosriesgoseconómicos,quesonnecesariosparaelcre-
cimiento(comolasinversonesporpartedelasempresas),
pero demasiados riesgos financieros (se invierte mucho
en activos financieros, que están valorados en exceso).
La pregunta es: ¿cómo deberían equilibrarse? La mejor
opciónesquelarealidadeconómicamejoreyseequipare
con los mercados, y tenemos que hacer que eso suceda”.
salir adelante en tiempos difíciles
lHayalgunasempresasquenoúnicamentehanlogra-
do esquivar la crisis, sino que han podido crecer. Y
tiendenacompartirunacaracterística,indicóelprofesor
delIESEJuanManueldeToro:“Algunascompañíashan
visto la crisis como una oportunidad para iniciar proyec-
tos que en otras circunstancias no se habrían realizado,
locualsirvedefuentedeinspiraciónparaotrasempresas
del presente y del futuro”.
“Hay una desconexión a nivel
global, ya que se toman pocos
riesgos económicos, pero
demasiados riesgos financieros.
¿Cómo deberían equilibrarse?
La realidad económica debería
mejorar y equipararse con los
mercados”.
José Viñals, consejero financiero y director de
Asuntos Monetarios y Mercados de Capitales
del FMI
“En Europa, sería
deseable una política
monetaria más
inflacionaria y tener
margen para una política
fiscal más expansiva”.
Kenneth Rogoff, profesor de
Economía de la Harvard University
LechWalesa,premionobeldelaPazyexpresidentedePolonia 8.LosprofesoresdelIESE Núria
MasyJuanJosé Toribio;JoséViñals,consejerofinancieroydirectorde AsuntosMonetariosy
MercadosdeCapitalesdelFMI,yKennethRogoff,profesordelaHarvard University.
8
6 7

adap o r t
Amparo Moraleda (PDG ‘95), consejera en Meliá Ho-
tels International y CaixaBank, habló de la estrategia de
la cadena hotelera Meliá: “Dejaron de obsesionarse con
monitorizar los costes y redefinieron su modelo de ne-
gocio, de forma que toda la empresa se centró en generar
ingresos”.Aestaspalabrasañadióque“paraunaempresa,
es perfectamente posible reducir los gastos sin compro-
meter la innovación”.
Por su parte, Julio Rodríguez (PDG ‘97), vicepresi-
dente ejecutivo global de Operaciones y miembro del
Comité Ejecutivo global de Schneider Electric, explicó
que su empresa ha adoptado un enfoque dual para cre-
cer a través de la eficiencia energética. “Schneider optó
por la diversificación geográfica y la inversión en nuevas
economías. A continuación, hemos rediseñado nuestra
cartera, renovado las tecnologías y explotado las nuevas
tendencias digitales”.
No temer a la digitalización
lOtra de las principales preocupaciones en Europa
es la de fortalecer sus empresas, por lo que se debe
enfatizarladigitalización.Laideadefondoesquelasem-
presas no pueden permitirse asustarse ante la revolución
digital,másbienalcontrario.FerdinandoBeccalli-Falco,
“La mayor necesidad que tiene
Europa es la de cerebros. Limitar la
libre circulación de cerebros entre
países amenaza la productividad”.
Luis Cantarell, vicepresidente ejecutivo de Nestlé
para Europa, Oriente Medio y el norte de África
Tambiénsedijoenla
GlobalAlumniReunion...
“
Se están produciendo
cambios muy
importantes en el mercado de
financiación de las empresas”.
Antonio Zoido, presidente y CEO de Bolsas
y Mercados Españoles (BME)
“
Las ideas que hemos
oído indican que Europa
está en una buena posición
para volver a tomar la
iniciativa, tras un periodo de
letargo”.
Jorge Sendagorta, presidente de la Alumni
Association
“
Por primera vez, la
economía española está
creciendo e incluso algunos
de sus desequilibrios están
desapareciendo”.
Íñigo Fernández de Mesa, secretario de
Estado de Economía y Apoyo a la Empresa
del Gobierno de España
“
Aquí, todos tenéis una
dimensión en común:
contáis con un espíritu
emprendedor, sabéis lo que
queréis y queréis cambiar el
mundo”.
Mireia Rius, directora de la Alumni Association
hasta octubre del 2014 y recientemente
nombrada miembro del Consejo de Dirección
del IESE para el área de Executive Education
1.ElprofesorPhilip G.Moscoso;ThomasRabe,presidenteyCEOdeBertelsmann;
SteveCapus,editorejecutivodeCBS NewsyExecutiveinResidenceenelIESE,y
FerdinandoBeccalli-Falco,presidenteyCEOdeGEEuropa

presidente y CEO de GE Europa, explicó que “GE ha in-
vertido miles de millones de dólares en software, y en un
principiononosconsiderábamosunaempresadesoftware.
Demasiada gente padece ‘Googlefobia’, o miedo a que la
tecnología deshumanice. Pero la tecnología no supone
una invasión personal, se trata más bien de una relación
demáquinaamáquina”.
Por su parte, el profesor del IESE Philip G. Moscoso
indicó que la visión escéptica que algunas personas tie-
nen de Internet “nos ha llevado a la mayoría a caer en la
trampadepensarqueladigitalizacióneselcaminohacia
latransformacióndelproductoencommodities”;enotras
palabras,haciaquelosproductosregistradossehagange-
néricos. Pero citó la edición de libros digitales como una
excepción a esta norma, señalando los beneficios gene-
rados en este sector, en el que Bertelsmann es un actor
destacado.
El presidente y CEO de dicha empresa, Thomas Rabe,
afirmóquelosmediosdecomunicaciónnoseencuentran
endeclive,apesardequehayquienopinaqueelsectorno
sabeadaptarsealasinnovaciones.“EnBertelsmannnonos
preocupanelaumentodelapenetracióndenuevosdispo-
sitivosoladisponibilidaddesoftwaredigital.Alcontrario,
lovemoscomounaoportunidad”.
Steve Capus, editor ejecutivo de CBS News y Executive
in Residence en el IESE, insistió en la misma postura: “Me
cansa que se diga que nuestro sector se está muriendo. La
revolución digital es una oportunidad”. Pero advirtió que
“aunque la tecnología facilita la excelencia, no la garanti-
za”.“Lasempresas,apuntó,todavíatienenquecultivarsus
marcas;nopuedendormirseyvivirdesulegado”.
La innovación alimentará la competitividad
lLos cambios se producen no solo por la inevitable di-
gitalización,sinotambiéndebidoalaconstante inno-
vacióncientíficaytecnológica.Ysacarpartidodeello será
clave para hacer de Europa un entorno empresarial más
competitivo,indicaronlospanelistas.AdrianWooldridge,
editorséniordelarevistaTheEconomist,apuntóa“lasideas”
comounavíaalternativaparaqueEuroparecuperesupeso
internacional,dadoqueelcontinente“nopuedepermitirse
competiraniveldecostes,estoes,nopuedeconvertirseen
unproductordebajocostecomoChinaoÁfrica”.
LuisCantarell,vicepresidenteejecutivodeNestlépara
Europa,OrienteMedioyelnortedeÁfrica,señalóquesise
maximizabalainnovación,entonceslasfronterasdeberían
atenuarseunpoco:“LamayornecesidadquetieneEuropa
es la de cerebros. Y nosotros hemos dicho públicamente
“Demasiada gente padece ‘Googlefobia’,
o miedo a que la tecnología deshumanice.
Pero la tecnología no supone una invasión
personal, se trata más bien de una relación
de máquina a máquina”.
Ferdinando Beccalli-Falco, CEO para Europa de GE
“No nos preocupan el aumento de la
penetración de nuevos dispositivos o
la disponibilidad de software digital.
Al contrario, lo vemos como una
oportunidad”.
Thomas Rabe, presidente y CEO de Bertelsmann
2.AdrianWooldridge,editorséniorde TheEconomist,AnaMaiques,cofundadorayresponsablede DesarrollodeNegocioenStarlab;
AymardeLencquesaing,presidenteEMEAyvicepresidenteséniorde LenovoGroupyLuisCantarell,vicepresidenteejecutivode Nestlé
paraEuropa,OrienteMedioyelnortede África
1 2

adap o r t
que limitar la libre circulación de cerebros entre países
amenazalaproductividad”.
Las ideas innovadoras también deberían impregnar la
educación infantil, aseguró Ana Maiques, cofundadora y
responsabledeDesarrollodeNegociodelastart-upStarlab:
“Es responsabilidad nuestra, como padres y como cientí-
ficos, mejorar la educación y la tecnología. La robótica, la
programación y la iniciativa emprendedora deberían ser
materiasobligatoriasparaniñosyniñas”.
Aymar de Lencquesaing, presidente EMEA y vicepre-
sidenteséniordeLenovo,expusoque“lasleyesdeDarwin
noayudaránatuempresasinotepreocupasdeinnovar.Si
te pierdes uno o dos ciclos tecnológicos, acabarás siendo
unasimplenotaapiedepáginaenlahistoria”.Eldirectivo
precisóque“lainnovacióneslaformadeactuardeaquellos
que aceptan los retos, no creen saber todas las respuestas
eintentansiempremejorar.Perocontagiardeelloatodala
empresa y que se convierta en parte de la cultura corpora-
tivaexigeesfuerzo”.
Globalización e innovación van de la mano
lEuropa cuenta con una excelente ventaja estratégica:
suubicacióngeográfica.Enpalabrasdelaprofesoradel
IESEMartaElvira,“Europatieneunroldeconectorentre
“La globalización
consiste en identificar,
comprender y negociar
los escollos culturales”
René Aubertin, CEO de Haier Europe
“Hemos rediseñado nuestra cartera,
renovado tecnologías y explotado
las nuevas tendencias digitales”.
Julio Rodríguez (PDG ‘97), vicepresidente
ejecutivo global de Operaciones y miembro del
Comité Ejecutivo global de Schneider Electric
“Para una empresa es
perfectamente posible reducir los
gastos sin tener que comprometer
la innovación”.
Amparo Moraleda (PDG ‘95), consejera de
Meliá Hotels International y CaixaBank
1.ElprofesorJuan ManueldeToro;JulioRodríguez(PDG‘97),vicepresidenteejecutivo
globaldeOperacionesymiembrodelComitéEjecutivoglobaldeSchneiderElectric;Amparo
Moraleda(PDG‘95),consejerade MeliáHotelsInternationalyCaixaBank,yFernandoRuiz,
presidentedeDeloitteEspaña 2.FernandoRuiz,presidentede DeloitteEspaña
1
3
2

continentes, mercados y culturas. Es una fortaleza”. Pero
elretoessaberexplotarestaventajageográficay“adoptar
la globalización como fuente de competitividad”, según
Cantarell.“EnEuropatodavíacreemosqueelmundogira
alrededordenosotros.Perono,elejesehadesplazadoha-
ciaeleste”,añadió.
De todos modos, Jürgen Stackmann, presidente del
Comité Ejecutivo de SEAT, recordó a los asistentes que la
globalización también tiene sus riesgos e instó a Europa
a “unirse como una fuente unificada de fuerza y de poder
parasoportarlaspresionesdelacompetenciaglobal”.Por
suparte,RenéAubertin,CEOdeHaierEurope,indicóque
“laglobalizaciónconsisteenidentificar,comprenderyne-
gociarlosescollosculturales”.
Juan-Miguel Villar Mir, presidente del Grupo Villar
Mir, fue entrevistado por el profesor del IESE Francisco
Iniesta,quienafirmóqueelGrupodestacabapordosmo-
tivosprincipales:“enprimerlugar,haayudadoarescatara
empresasendificultadesy,ensegundolugar,hademostra-
doquenoexisteningúnsectorquenopuedaserrentable”.
Extendiéndose en su filosofía de negocio, Villar Mir
aseguróque“cualquierempresaqueoperaenelmundode
hoyyquequieraseguirsiendocompetitivatienequeacep-
tarqueviveenunentornoglobal.Yesovatambiénporlas
3.JürgenStackmann,presidentedelComitéEjecutivodeSEAT 4.LaprofesoraMartaElvira;JürgenStackmann,presidentedelComitéEjecutivo
deSEATyRené Aubertin,CEOdeHaierEuropa 5.DavidMills,CEOdeRicohEurope. 6.Unacifrarécorddealumnisereunieronen Madridenla
IESEGlobalAlumniReunion2014 7.ÍñigoFernándezde Mesa,secretariodeEstadodeEconomíay ApoyoalaEmpresadel GobiernodeEspaña,
clausuróelprogramaacadémico
7
4
6
5
pequeñasempresaslocales,que,conmayorlibertaddemo-
vimientoeinternacionalización,ahoratienenmáscompe-
tenciaquenunca”.
Hoy en día, las empresas europeas han de trabajar el
doble:localmenteyglobalmente,conidénticaintensidad.
David Mills, CEO de Ricoh Europe, insistió en que “las
compañías han de compartir los recursos. Tenemos que
trabajar con una organización matricial, y no en silencio
como hemos hecho hasta ahora”. Ir hacia lo global es una
señaldelacapacidaddelaempresaparaadaptarse,yelúni-
cocaminoparallegaralcrecimientosostenible.“Elcambio
–concluyó– eslaúnicaconstante,ylaúnicapauta”.
El director general del IESE, Jordi Canals, agradeció la
asistenciaalosalumni,yrecordóquelamisióndelaescuela
es quelos líderes empresariales reflexioneny aprendande
quémodopuedentenerunimpactopositivo,profundoydu-
radero en las personas, las empresas y la sociedad. En este
sentido,recordóaÁlvarodelPortillo,elsegundoGranCan-
cillerdelaUniversidaddeNavarra,yexplicóque“nosayudó
yanimóasermásactivosenlospaísesquemáslonecesitan,
y a promover iniciativas sociales que puedan ser útiles: no
soloafomentarlaeducacióndelíderesempresariales,sino
tambiénlacreacióndepuestosdetrabajoylaatenciónalas
personasqueavecesquedanalmargendelasociedad”.

adap o r t
1.JoséRamónSuárez, MikelBalda,ÍñigoBalday DiegoFreire 2.ElprofesorJavierSantomá, MatthiasEhrhardty MartinSchröder
3.LosprofesoresMortenOlsen,KenRogoffyNúriaMas 4.ChristophStradiot,PiotryBeataWojciechowska,FonsvanderHam
yBeneditaMartins 5.JuanManuelTierra,MargaritaCenador,ArturodelaHuerga, MaríaAlmazul,AndrésGonzálezyAmaya
Guisasola 6.CarmenDufur,RodrigoMaiayelprofesorJoanEnricRicart 7.JavierGómezOtero,AlbertoFernándezeIldefonso
Arenas 8.LuisRomanos,EvaAlmeidayMarcosPerezpaya
1
3
5 6
7 8
2
4

9.IratxeRodríguezyCarmenSalas 10.BegoñadeRos,el
profesorEricWeberySteveCapus 11.BeatrizGarcía,Laura
PastoryAntonioGallego 12.LuisCasas,FernandoyClaudia
Fernandes 13.PeterMugendi 14.Lamisaenmemoriadelos
antiguosalumnosfallecidosqueprecediólajornadaacadémica
9
11
10
13
12
14
Unareunión
muyglobal
Muchos alumni viajaron para la ocasión desde
lugares muy alejados para hacer networking, so-
cializar o ampliar sus horizontes intelectuales. Fer-
nando Fernandes (SEP ‘14) recordó que “cuando
me gradué, oí hablar de la Global Alumni Reunion, y
le dije a mi esposa: ‘Deberíamos estar ahí’. Así que,
¡hemos venido desde Brasil! Y sientes que todos
los presentes están ahí para ti, para ayudarte, para
dar referencias tuyas...”. Peter Mugendi (GEMBA
’14), de Kenia, declaró estar “muy contento de estar
aquí, de volver a conectar con los alumni, y de in-
formarme sobre lo que está sucediendo en Europa.
Creo que el Viejo Continente marca la pauta de lo
que sucede en economías emergentes de África. Me
gusta estar en la vanguardia, observar los aconteci-
mientos y entender su impacto en mi país”.
Reencuentros y cultura
Además de las sesiones académicas, también hubo
tiempo para reencontrarse y disfrutar de la ciudad
de Madrid. Las actividades de la Global Alumni
Reunion dieron comienzo el jueves por la noche
con una recepción en el histórico edificio de la
Bolsa, lugar en el que el director general del IESE,
Jordi Canals, y el presidente y CEO de Bolsas y
Mercados Españoles (BME), Antonio Zoido, ofrecie-
ron un discurso de bienvenida.
El sábado se celebró un torneo de golf, organizado
por Golf Santander, en Boadilla del Monte, y tuvo
lugar una visita al Museo Reina Sofía.
La película del año 2013 Walesa: Man of Hope se
proyectó en el Cine Conde Duque Santa Engracia,
para contentar a los que se quedaron con ganas de
saber más sobre la figura de Lech Walesa después
de su conmovedora presentación en las sesiones
del viernes.
Además, algunos alumni se dirigieron al Museo
Naval, y otros disfrutaron de una visita por el
centro histórico de la ciudad, el llamado “Madrid de
los Austrias”.

adap o r t
1.AntonioSánchez,VictoriadeMiguel,CarmenAlonsoyEnriqueFrancia 2.ManuelMonterrubio,Francisca Merino,M.ªCarmenPrietoy MartínSanz
3.FranLuqueyEmiliode León 4.MaríadelMarRaventóseItziardeRos 5.LuisSanz,MarTurradoyJosé LuisVillafranca 6.FernandodeVicente,David
Cohen,ClaraAssan,NicolettaOcchiocupo,GraciellaSalazaryTrinidadCortés 7.AnaCasas,losprofesoresJuanJosé ToribioyFranciscoIniesta,y MªAsunción
González 8.ElprofesorJuan ManueldeToro,JuanIgnacioFornés, AnaOrtizdeZárateyFinaRomaní
1
3
6
7 8
2
4 5

MMmembers o
nly
members o
nly
LaIESEGlobalAlumniReunion2014
encifras
países
representados
48Número de
asistentes
+de2.200
Número de
ponentes
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Global
Alumni
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New York Times • Reuters • Xinhua • Bloomberg •
Businessweek • El País • Expansión • Cinco Días •
Europa Press • Antena 3 TV • Y muchos más...
¡Nos vemos en Múnich!
IESE Global Alumni Reunion 2015
17 de Octubre de 2015
Internationales Congress Center München (ICM), Múnich
empresas
patrocinadoras
20AENA • BANC SABADELL • BRAVO CAPITAL • CODORNIU
RAVENTÓS • DAMM • DELOITTE • ERMENEGILDO ZEGNA •
GAS NATURAL • HAVAS MEDIA GROUP • IBERICOS COVAP •
LA CAIXA • MARTIN- TISSERA-LAMBERT • NESPRESSO •
NH HOTEL GROUP • QUELY • RICOH • SAMSUNG • TELEFÓNICA
• VILAPLANA • ZERTEM
usuarios del
hashtag #IESEGAR
(alcance estimado)

i d e a s
CÓMO CONSEGUIR UNA EMPRESA ÍNTEGRA
Ética empresarial • reputación •
dirección de personas • corrupción
L
a corrupción es un
grave problema en
todo el mundo: fre-
na el crecimiento
económico y la in-
versión, sobre todo
la extranjera; reduce
larecaudaciónfiscal;
distorsiona la composición y eficacia
delgastopúblico;redistribuyeinjusta-
mentelarentaylariqueza;dificultala
competencia;falsealasreglasdeljue-
godemocráticoyeconómico;reduce
laeficienciaeconómicaylacalidadde
los bienes o servicios; eleva la prima
deriesgoy deterioraelEstadodede-
recho.Ysemanifiesta,sobretodo,en
países emergentes, pero también en
otrosquellamamos“desarrollados”.
Las consecuencias para las em-
presas son, a menudo, desastrosas.
Conlleva elevados costes directos
(multas, penas de cárcel, pérdida de
reputación) e indirectos (deterioro
del clima laboral, pérdida de calidad
de gobierno de la organización y re-
chazo de clientes e inversores). El
problematiendeaextenderse,yaque
sueleestarunidoalaevasiónfiscalyal
falseamiento de la contabilidad; crea
malestar entre el personal y fomenta
aprendizajes indeseables como, por
ejemplo el “si otros lo hacen, ¿por
qué no yo?”. Además, se traslada a
otras empresas, que aprenden del
mal ejemplo de los corruptos, o que
se sienten obligadas a pagar porque,
denohacerlo,noconseguiránuncon-
tratoounaconcesión.
Peroes,sobretodo,unamuestrade
mala dirección: pagar sobornos a un
político,aunfuncionariooaldirector
de compras de una empresa cliente
es una estrategia fácil de copiar, no
esdiferencialy,porlotanto,escaray
nosostenible.Lacorrupcióntiendea
hacerseendémicaenlaempresa,enel
sector y en el país, resulta muy difícil
salir de ella, y acaba, frecuentemen-
te, en situaciones muy complicadas,
sobre todo cuando aparecen los “es-
pecialistas”, quienes organizan los
negocios para hacer de la corrupción
unmodusvivendigeneralizado,opaco
yduradero.
Las manzanas y el cesto
lLa explicación popular más ge-
neralizadaesqueestefenómeno
sedebealaexistenciadepersonassin
escrúpulos, manzanas podridas que
amenazan con echar a perder todo el
cesto, y que, por lo tanto, lo que hay
que hacer es separar esas manzanas,
mediante denuncias, acciones ju-
diciales, multas y penas de prisión.
Hay algo de razón en este diagnós-
tico, porque en nuestras empresas
hay algunas, a veces muchas, de esas
manzanas.
Sin embargo, es más probable que
lo que tengamos sean cestos que
echanaperderlasmanzanas:culturas
empresariales que tratan de aprove-
charunaoportunidadcuandoestase
presenta, sin mirar a quién perjudica
o cuáles serán las consecuencias de
esa acción; sistemas de incentivos
Hojaderuta
contrala
corrupción
antonio
argandoña
Profesor Emérito
de Economía y Ética
Empresarial, IESE
La corrupción es un
problema social y
económico, extendido
en muchos países,
y que acarrea graves
consecuencias para las
empresas.
Los directivos deben pasar
a la acción y tomar medidas
firmes y concretas para
atajarla y prevenirla, ya que
están en juego la reputación
y la eficiencia de la empresa.
Esta hoja de ruta incluye
propuestas para ganar la
partida a los corruptos.

i d e a s
ción, que es el órgano supervisor del
talanteéticodelaorganización.Hará
falta una declaración formal, com-
prometida, con tolerancia cero, que
sea repetida con frecuencia y esté
bien explicada para todos. Y es nece-
sariounlíderqueabandereelmensa-
je, que debería ser la persona de más
altonivelenlaorganización.
Al explicar en la empresa esa de-
claración de integridad, se genera-
rá, inevitablemente, un debate que
habrá que promover, porque es muy
necesario para identificar todas las
situaciones conflictivas que puedan
darse, y para ganar la colaboración
detodos,yaque,sinella,elprograma
fracasará.
2Crearunprogramadeintegri-
dad.Habráqueelaborarunprograma
deintegridad(elnombrenoeslomás
importante), en el que se señalen los
objetivos generales, que luego se
concretarán para cada negocio, loca-
lidad y oficina. Habrá que identificar
losrecursosnecesarios(laspersonas,
laorganización,elpresupuesto…).El
programadebepartirdelamisiónde
la empresa y de la definición de sus
valores, y traducirse en un análisis
y gestión de los riesgos, los procedi-
mientos a seguir, los controles y las
auditorías, la comunicación, y –muy
importante–ladefiniciónderespon-
sabilidades,peronoparaque“rueden
cabezas” si algo sale mal, sino, sobre
todo, para que cada uno sepa cuál es
supapelenelprograma.
Con frecuencia, la corrupción no
se presenta en la empresa, sino en su
entorno; por ejemplo, en los “conse-
guidores” de contratos en otros paí-
ses,lasjointventures,lassubsidiarias
y agentes, los contratistas y subcon-
tratistas, y los proveedores. Por este
motivo, el programa de integridad
tiene que extenderse a todos ellos.
Han de conocerlo y adherirse a él y
deberánestarsujetosaprocedimien-
tosdediligenciadebida(aserposible,
antesdeiniciarlarelación),asícomo
a inspecciones y auditorías. Deben
aceptar nuestros procedimientos o,
al menos, mostrar que tienen otros
igualmente aceptables. Se resistirán
pero, a la larga, saldrán beneficiados
de un programa que mejorará su efi-
La corrupción
es una
muestra
de mala
dirección:
pagar
sobornos a un
político, a un
funcionario
o al director
de compras de
una empresa
cliente es una
estrategia
fácil de
copiar, no
diferencial
y, por tanto,
cara y no
sostenible
perversos, como criterios de remu-
neración que exigen unos resultados
cuantitativos sin preguntar cómo se
han conseguido. Existe, a menudo,
mucha complicidad de la alta direc-
ción, que prohíbe el soborno, pero
hace la vista gorda cuando la em-
presa sale ganando –porque podrán
descargar la culpa en el directivo o
el empleado que cometió el delito. Y
haytambiénargumentosmuyexten-
didos, pero poco sólidos: “todos lo
hacen”,“sinolohagoyoloharánmis
competidores”, “no hay otra manera
dehacernegociosenestepaís”,etc.
El argumento de las manzanas y
el cesto se puede hacer extensible al
almacén que guarda dichos cestos y
manzanas.Porque,enalgunospaíses,
sehacreadouncaldodecultivosocial
y político que no solo permite, sino
que anima a la corrupción. Por ejem-
plo,porquelafinanciacióndelospar-
tidospolíticosnoestéresueltadeuna
maneraeficiente,suficiente,transpa-
rente y justa, lo que hace inevitable
que sus dirigentes traten de obtener
ingresos ilegítimos, en primer lugar
para sus formaciones políticas, pero
luego también para ellos mismos; o
porqueloscriteriosderemuneración
delosfuncionariospúblicoscontem-
plen,noyalaposibilidad,sinolanece-
sidad de que obtengan “complemen-
tos”privadosmediantelaextorsión.
No obstante, con este artículo no
pretendo denunciar problemas, sino
buscar soluciones.Enelplanopolíti-
co,socialydeGobierno,esassolucio-
nes pasan por un Estado de derecho
sólido, un sistema judicial indepen-
dienteyefectivo;unosmediosdeco-
municacióntambiénindependientes
y activos; instituciones y reglas del
juego claras, conocidas y exigidas; y
una ciudadanía bien formada, con
criterioséticosysentidodelajusticia.
Pero, además de todo eso (y de otras
muchascosas),tambiénhacefaltaque
lasempresassetomenmuyenseriola
necesidaddeevitarlacorrupción.
Tareas para las empresas
1Emitir un mensaje firme des-
de la alta dirección. La clave está en
la actitud de la alta dirección, empe-
zando por el Consejo de Administra-

No sirve
delegar en el
departamento
jurídico o en
la oficina de
cumplimiento
normativo,
sino que cada
directivo
debe ser
responsable
de su parcela
cacia,sureputaciónysuinserciónen
laeconomíaglobalizada.
Hay quien opinará, quizá, que esta
extensión del programa fuera de la
empresa no es necesaria o no es via-
ble. Sin embargo, hay que tener en
cuentaquelalegislaciónpenaldemu-
chos países contempla los delitos de
corrupciónllevadosacabonosoloen
el propio país, sino también en otros
países, bien directamente o bien
mediante esos intermediarios antes
mencionados. Un caso de soborno
daña la reputación de una empresa
ante sus clientes, empleados, inver-
sores y proveedores, tanto si sucede
dentro de la organización como si
está protagonizado por un agente o
unproveedor.
Elaborar un programa de integri-
dad puede parecer tarea fácil. Sin
embargo, es difícil conseguir un pro-
gramacompleto,sinfisuras,eficiente
–aunquesinserdemasiadocostoso–,
manejable y escalable, y que no in-
terfiera demasiado con la estructura
interna. Además, no debe distraer
demasiado de las tareas directivas,
pero sí lo necesario, para que cada
responsable conozca los puntos dé-
biles de su negocio, los riesgos a los
que se expone, los costes de las con-
ductas ilegales y los procedimientos
quedebeseguir.Enestecaso,nosirve
delegareneldepartamentojurídicoo
enlaoficinadecumplimientonorma-
tivo,sinoquecadadirectivodebeser
el primer responsable de su parcela,
así como de las personas que están a
su cargo y de la coordinación con las
otrasoficinas.
3Ofrecer formación. Dado que
esto debe extenderse desde el presi-
dentedelConsejodeAdministración
y el consejero delegado hasta el últi-
moempleadoqueactúaenzonasoen
actividades de riesgo, será necesario
darformaciónatodoslosempleados,
incluido el presidente, porque nadie
naceentendiendocuálessonlospro-
blemas vinculados a la corrupción y
cómoactuaranteellos.
Esa formación debe darse con in-
tensidad al principio y repetirse pe-
riódicamente. Idealmente debería
abarcaraspectoscomo:quéprácticas
corruptas se presentan en el ámbito
en el que esas personas se mueven
(ventas, compras, logística, contabi-
lidad…);cuálessonlasconsecuencias
que pueden tener para la empresa,
para sus directivos y para ellos mis-
mos;porquéhayqueevitaresasprác-
ticas siempre, etc. Y, deberá incluir
casos prácticos, reales o no. Habrá
que ayudar a los empleados a identi-
ficar los riesgos, como, por ejemplo,
qué funcionarios, políticos o directi-
vos pueden pedir un pago ilegítimo;
conquéargumentosyatravésdequé
medios;cómoevitarquelleguenafor-
mularsuspeticionesycómoactuarsi
recibenunasolicituddeesetipo.
4 Buenas prácticas. En entor-
nos particularmente corruptos, será
necesario tomar medidas muy con-
cretas, que pueden parecer insignifi-
cantes, pero que no son inútiles. Por
ejemplo, no dar nunca el número del
móvilprivado;dirigirtodaslasllama-
das al teléfono de la empresa y anun-
ciar la grabación de todas las conver-
saciones.Otradirectrizpuedeserno
dialogarnuncasobreesassolicitudes,
ypasarlasaunsuperiorenlaempresa
conautoridadparatomardecisiones.
Nunca se debe actuar solo, sino
siempreencolaboraciónconalguien
capacitado, ya sea de dentro de la
empresa (del departamento jurídico
odedireccióngeneral),odefuera(la
embajadadelpropiopaís,unaorgani-
zación no gubernamental especiali-
zadaenlaluchacontralacorrupción,
losserviciosjurídicosdelacámarade
comercio en ese país, etc.). También
habráqueestablecernormassobrela
recogida de toda la información que
sevayagenerando,porinsignificante
que parezca, sobre la auditoría de los
procedimientos y sobre la revisión
periódicadelprogramadeintegridad.
Todoestoescomplejo,peroesne-
cesario: poco quizá para una peque-
ñaempresaquecompraamayoristas
locales conocidos y vende a clientes
locales dispersos, pero muy nece-
sario para grandes multinacionales
que actúan en países con Gobiernos
corruptos, o en sectores en los que
la extorsión y el soborno están al or-
den del día. Al final, la reputación de
la empresa, su calidad moral y la efi-
cienciadesugobiernoestánenjuego.

i d e a s
La visión de un fabricante
Dirección de operaciones • gestión de
proveedores • fabricación • china
A
lo largo de los
últimos 30 años,
China ha experi-
mentadouncreci-
miento sin prece-
dentes, tanto por
su ritmo como
por su alcance. Se
haconvertidoenlafábricadelmundo
yenlabasedeabastecimientofavorita
para las empresas que quieren redu-
cir costes. El país ofrece productos y
servicios competitivos a una amplia
variedaddesectores,graciasasusnu-
merosasinfraestructurasyasusclús-
teresindustrialesespecializados,asu
abundantemanodeobracualificadaa
bajocosteyalosimportantesincenti-
vosdesuGobierno.
Aunasí,producirconproveedores
deChinanodejadeseralgocomplejo.
Poco a poco, los costes del país están
alcanzandonivelescercanosalosdel
resto del mundo; abundan los escán-
dalos ligados a la baja calidad de sus
productosylostiemposdilatadossue-
lendificultarreaccionarconrapideza
las tendencias del mercado. Además,
China está viviendo en la actualidad
unanuevaseriedetransformaciones,
queañadenriesgoseincertidumbres
alasdiferentesoperaciones.
Los costes
lA pesar del discurso que afirma
que China está perdiendo com-
petitividad, todavía tiene un papel
predominante en las estrategias de
abastecimiento global de muchas
empresas. Por ejemplo, en el último
Global Manufacturing Competiti-
ve Index (GMCI) de Deloitte –y en
consonancia con el del 2010–, China
nosolofiguracomoelfabricantemás
competitivo de los 38 paises analiza-
dos por los CEO, sino que las previ-
siones para dentro de cinco años la
mantienenenelmismolugar.
Detodasformas,elaumentodelos
costes en el país no puede obviarse.
Algunosfactoresqueloexplicanson:
la inflación en las materias primas y
los salarios; la apreciación del yuan
chino;loscrecientescostesmedioam-
bientales,deseguridad,desaludyso-
ciales;y,porúltimo,elhechoquemu-
chos fabricantes han sido incapaces
demejorarsussistemasdeeficiencia
ydeoperaciones.Anteestosfactores
que erosionan la competitividad de
los proveedores chinos, ¿qué están
haciendo para mantener su posición
competitiva?
Unaestrategiaquemuchasempre-
sasyaestánadoptandoesladetrasla-
darlasbasesdeproducciónalinterior
delpaís,hacialasregionesoccidenta-
les.Estamaniobrapermiteaprovechar
unos costes laborales más reducidos,
unas políticas locales más favorables
ycostessocialesymedioambientales
másbajos.Losproblemassurgen,sin
embargo, cuando las empresas olvi-
dan la gran importancia de disponer
detrabajadorescualificadosyconex-
periencia (tanto de cuello azul como
decuelloblanco);cuandosubestiman
la dificultad y las consecuencias de
Produciendo
conproveedores
dechina
JaumeRibera
Profesor de Dirección
de Producción, Tecnología
y Operaciones, IESE
WeiyinYang
Ingeniero industrial y MBA ’09,
con una dilatada experiencia
en fabricación y gestión de
operaciones en China
El punto de vista de un
fabricante chino puede ser
útil para que los directivos
tomen mejores decisiones
sobre la fabricación de sus
productos en el gigante
asiático. El incremento de
los costes de producción,
las diferentes estrategias
de mejora de la calidad, los
cambios en los modelos de
negocio de los fabricantes
y las incertidumbres ligadas
al nuevo liderazgo político
pueden incidir en las
decisiones de las empresas.

i d e a s
tamenteparaconseguirtantoslogros,
tanrápidosytanbaratos.
Loscompradoresyfabricantesres-
ponsables entienden bien los retos a
los que se enfrentan cuando se trata
de mejorar la calidad. Para empezar,
los fallos u omisiones de diseño, que
nada tienen que ver con la cadena de
suministro o con el modo de fabri-
cación, son la causa de una propor-
ción significativa de las retiradas de
producto. En muchos casos, los pro-
veedores y los clientes comparten la
responsabilidad.Parareducirriesgos
en el diseño, los fabricantes con ca-
pacidad de I+D confían en su know-
how acumulado y en su experiencia,
centrándose en un sector específico
y utilizando centros de pruebas in-
dependientes. También consultan a
especialistas externos, y mantienen
relaciones estrechas con sus clientes
para favorecer la comunicación en el
casodequesurjanproblemasdurante
los procesos de desarrollo o produc-
ción. Pero, sobre todo, ambas partes
asumen los riesgos y comparten las
responsabilidades para mantener su
reputación y, de esta forma, poder
seguirhaciendonegociosenelsector.
Tras décadas de exposición a las
buenas prácticas de la fabricación,
toda una generación de directivos
chinoshaasumidolamejoracontinua
en la calidad, el lean manufacturing y
las herramientas asociadas. Pero hay
queprestaratención,porquetodavía
hayalgunosqueloaplicansuperficial-
menteysoloofrecenapariencias.Los
directivosresponsablescomprenden
la necesidad de adaptar las teorías a
las circunstancias locales chinas, y a
nolimitarseúnicamentealoquedice
el manual. A la hora de evaluar a un
proveedor, conviene ser escéptico si
todos sus documentos de control de
calidadestáncompletos,actualizados
y,sobretodo,limpios.Unastablasde
control usadas y con manchones son
mucho más indicativas de que la he-
rramienta se está usando realmente
duranteelprocesodeproducción.
La flexibilidad
lLa flexibilidad en la producción
–aunque no se suele mencionar
explícitamente– es un criterio im-
EN LOS
PRÓXIMOS
AÑOS ES DE
ESPERAR QUE SE
INTRODUZCAN
NUEVAS
POLÍTICAS Y
LEyes Y SE
PRODUZCAN
CAMBIOS EN
EL ESCENARIO
ACTUAL
modificar la cadena de suministro; y
cuandoyerranensuscálculossobreel
tiempoqueduraránlasmencionadas
ventajascompetitivas.
Los directivos también están lle-
vando a cabo una reducción agresiva
deloscostes. Entiendenlaimportan-
cia de escalar, ya que mantienen los
costesfijosbajosycontrolandecerca
alosproveedores.Pero, paraquelare-
duccióndeloscostesfijosseaposible,
muchosestánrechazandoapequeños
clientessinpotencialdecrecimiento,
asociadosacomplejidadesoperativas
con productos demasiado personali-
zados.Además,tambiénsehaprodu-
cido una enorme ola de inversiones
en automatizaciones de bajo coste y
en reingenierías de las líneas de pro-
ducción,conelobjetivodereducirlos
costeslaboralesyaumentarlacalidad
deformaconsistente.
En lo referente a la cadena de su-
ministro, décadas de fabricación han
dado forma a un ecosistema de pro-
veedores especializados por secto-
res, que forman diferentes clústeres
alolargodetodoelpaís.Cadaclúster
tiene unos costes muy competitivos
gracias a su especialización, ya que
pueden beneficiarse de la escala es-
tablecida explotando su capacidad,
suknow-howacumuladoyelexpertise
de sus trabajadores cualificados. Los
clústeres también pueden aplicar un
modelodenegociobasadoenunared
desociosy/ocompetidoresinterrela-
cionados,loquepermitereconfigurar
lacadenadesuministroyquelosajus-
tessepuedanrealizarconrapidez.
La calidad
lLas presiones a los proveedores
parareducircosteshanprovoca-
dotensiones.Porello,alasempresas
lesresultadifícilestablecerrelaciones
de larga duración con los proveedo-
res.Aunasí,lamayoríadeloscompra-
dores todavía recurre a este enfoque
directoparareducircostes,ymuchas
fábricas chinas harán lo que sea ne-
cesario para adaptarse. Cuando los
precios sonnotablemente bajos y los
ciclos productivos, cortos, los com-
pradoresdeberíanpreguntarsecómo
es posible que las fábricas sean tan
eficientes,yquéestánhaciendoexac-

portante para una empresa multina-
cional que necesite abastecerse en
grandes cantidades. Esta flexibilidad
debe permitirle adaptarse a grandes
variacionesenlademanda,enunaes-
cala que pocos proveedores pueden
satisfacer. Piénsese, por ejemplo, en
ellanzamientodeun productocomo
eliPhone.Lasempresastienenlagran
tentación de ir retrasando las confir-
maciones de sus pedidos para trasla-
dar los riesgos a sus proveedores, so-
licitar tiempos de respuesta cortos y
evitartantocomoseaposibletenerel
producto en stock. Eso suele suponer
enormes costes para los fabricantes,
los cuales,enmuchoscasos,son difí-
cilesdeasumir.
Dicha situación supone una gran
motivación para que los fabricantes
cambien sus modelos de negocio. La
mayoría de ellos fabrican productos
comercializadosporotraempresaque
tiene su propia marca comercial. Los
original design manufacturers (ODM)
proporcionandiseñospropios,mien-
tras que los original equipment manu-
facturers (OEM) utilizan los diseños
desusclientes.
Los proveedores ODM se enfren-
tanprobablementeapropuestasde“o
todoonada”porpartedelosclientes
de las grandes cadenas comerciales,
especialmente en lo que respecta a
nuevos productos para marcas pri-
vadas. Frecuentemente, se produce
una mezcla de distintos productos
complejos en pedidos con fecha de
entrega fija, y los clientes se inclinan
másaejercersupoderdenegociación
que a cooperar. Un proveedor OEM,
encambio,tendrámásopcionespara
compartir riesgos y abordar un diá-
logo constructivo con sus clientes. Y
unaempresaqueopereconsupropia
marca tendrá mayor control sobre
toda la operación. La estrategia de
las empresas es, pues, variada: una
opción, por ejemplo, es pasar de ser
OEM a ODM, y luego a original brand
manufacturer(OBM),queesunaevo-
lucióndelaODMqueincorporamar-
keting y ventas con marca y redes de
distribución propias. Otras estrate-
giasposiblespodríansertrabajarcon
clientes variados para equilibrar las
tasas de capacidad y de uso, o buscar
sectorescomplementariosparacom-
pensarelefectocíclico.
Las Nuevas políticas
y tendencias económicas
lAdemásdeloscostes,lacalidady
laflexibilidad,hayqueconsiderar
queloslíderespolíticossonconscien-
tesdelanecesidaddecambiarprofun-
damente el modelo de crecimiento
chino.Porello,enlospróximosañoses
deesperarqueseintroduzcannuevas
políticasyleyes,yseproduzcancam-
biosenelescenarioactual. Ademásde
lasincertidumbresqueellopuedeoca-
sionar, si se exigiera repentinamente
cumplirollevaracaboestaspolíticas,
podríanproducirseconsecuenciasim-
previsiblesanivelmacroeconómico;e
inclusogenerarunimpactodirectoen
sectoresconcretos.
En las empresas chinas responsa-
bles, es habitual hacer la transición
defabricanteaproveedordeservicios
ofreciendoalosclientesunasolución
eficiente e integrada para sus necesi-
dades. Pero, por atractivo que pueda
resultar para el cliente, este debe ser
conscientequepuedesurgirunaame-
naza si su proveedor se convierte, de
repente,ensucompetidor.
Además, aunque se han producido
mejoras sustanciales y, en muchos
sectores,hayproveedoresquesecom-
prometen a establecer acuerdos de
largo plazo, aún es una práctica local
bastante común el lanzarse a buscar
beneficiosconaccionesacortoplazo,
a expensas de mantener relaciones
saludablesydelargaduraciónconlos
clientes.Yalgunosaspectos,comolas
violacionesdelosderechosdepropie-
dadintelectual,hanhechoquemuchas
empresastuerzanelgestoalahorade
establecerrelacionesalargoplazocon
proveedoreschinos.
Enconclusión,gestionarlafabrica-
ción con proveedores de China sigue
teniendo sus dificultades. Cuando
es tanto lo que está en juego, no hay
muchas más opciones que invertir
recursos y esfuerzos de gestión en
establecer una estrategia adecuada,
yconstruirunequipolocalsólidoque
seacapazdellevarlasoperacionesdel
díaadíayproporcionarinformacióny
feedbackfiables.
hLos costes de fabricación
crecen rápidamente en China.
Aprovechar las economías
de escala, unas buenas
infraestructuras y mejorar la
productividad permitirá que
los fabricantes chinos sigan
siendo competitivos.
hEn lo que respecta a la
calidad del producto, ambas
partes –proveedores y com-
pradores– han de entender
los riesgos y compartir la
responsabilidad para man-
tener su reputación y poder
seguir haciendo negocios en
el sector.
hAl prosperar en la cadena
de valor, muchas empresas
chinas descartan ofertas
de pequeños clientes sin
potencial de crecimiento y
con productos demasiado
personalizados.
hCon el nuevo liderazgo
político, China está atrave-
sando actualmente grandes
cambios y reformas, que
aumentan las incertidumbres
y los riesgos operativos.
En breve:

i d e a s bre v es
La globalización vuelve
a tomar impulso
ElÍndicedeConectividadGlobalDHL2014,elaboradoporlospro-
fesoresdelIESEPankajGhemawatyStevenA.Altman,se-
ñalaquelaglobalizaciónhavueltoaintensificarsedesdeelaño
2012.Aunasí,todavíanosehanrecuperadolosnivelesprevios
alacrisisencuantoaflujosdecapitaleintercambioscomercia-
les.LosPaísesBajosocupanelprimerpuestoenconectividad,
seguidosdeIrlandaySingapur,enuníndicequetambiéndesve-
laqueEuropaeslazonamásinterconectadadelmundo,yaque
sitúaanuevepaísessuyosentrelasdiezprimerasposiciones.
Para saber más:
IESE Insight / Dirección estratégica
Pankaj Ghemawat y Steven A. Altman
lReconocerlaspérdidasen
elmomentoenelquese
detectenynoasumirlasganan-
ciashastaquenoseverifiquen
eslaesenciadelacontabilidad
conservadora.Trasrealizarmás
de63.000comprobacionesdela
evolucióndevaloresbursátiles
estadounidenses,elprofesordel
IESEFernandoPeñalvaysus
coautoresdefiendenensuartícu-
lo“InformationConsequencesof
AccountingConservatism”que
esteconservadurismofinanciero
puedeserbeneficioso,tantopara
lostenedoresdedeudacomo
paralosaccionistas.
Elartículoindicaquelacon-
tabilidadconservadoramejorala
precisióndelasprevisionesdelos
analistasfinancieros,reducela
disparidaddedichasprevisiones
yaumentalacoberturadelos
analistas(porejemplo,elnúmero
deanalistasquesigueunvaloren
concreto).Paralosinversores,
esosuponedisponerdeunainfor-
maciónmásfiable,quepermite
tomarmejoresdecisionesde
inversión.
Losautoresconsideranque
siunaempresaadoptaprácticas
contablesmásconservadoras,
podráreducirlahorquilladepre-
ciosylavolatilidaddelvalorde
lasacciones,asícomolaasimetría
enlainformación.“Todosestos
resultadosconfirmanlaideade
quelacontabilidadconservadora
mejoraelentornoinformativode
laempresa”,concluyen.
Reconocer
laspérdidas
atiempo
salea
cuenta
Juan Manuel García,
Beatriz García y
Fernando Peñalva
Para saber más:
iese insight / Contabilidad y control
¿Cómo se crea el valor,
y dónde va a parar?
adjudicar subastas
buscando el equilibrio
lEnunartículopublicadoporelStra-
tegic Management Journal, el profe-
sor del IESE Roberto García-Castro y
sucoautora,RuthV.Aguilera,explican
cómoutilizarunanuevaherramientadi-
señadaparaentendermejorcómosecrea
y se distribuye el valor en las empresas.
Se trata del modelo de creación y apro-
piacióndelvalor(CAV),elcualpermite
medir de forma simultánea dos varia-
bles:1)cuántovaloreconómicocreauna
empresaduranteunperiododetiempo
determinado y 2) cómo se distribuye
dichovalorentrelosdistintosgruposde
interés.
lCuandoseadquierenrecursosenlas
subastas, adjudicarselaopciónmás
baratapuedeteneruncostealargoplazo:
desalentaraotrosposiblesproveedores.
En su artículo “Split-Award Auctions
for Supplier Retention”, el profesor del
IESEVíctorMartínezdeAlbénizysus
coautoresdemuestranque,adiferencia
de lo que sucede en las subastas con un
únicoadjudicatario(enlasquelaoferta
más barata consigue todo el negocio),
en las subastas repartidas se puede ob-
tenerunbuenprecioy,almismotiempo,
conservar el interés de los proveedores
habitualesdecaraafuturaslicitaciones.
Para saber más:
IESE Insight / Análisis de decisiones
Para saber más:
IESE Insight / Servicios y operaciones
Roberto García-Castro
y Ruth V. Aguilera
Aadhaar Chaturvedi, Damian R. Beil
y Víctor Martínez de Albéniz

Misión
Estrategia
Integración
Desarrollo
de líderes
Ejecución
Para saber más:
IESE Insight / Liderazgo y dirección de personas
Conocimiento
Capacidades Habilidades
interpersonales
Actitudes
Jordi Canals
Enmuchasem-
presasglobales,la
estrategiacorpo-
rativahaevolucio-
nadomásrápido
queeldesarrollo
delliderazgode
susdirectivos.Es
posiblequeeste
desfaseorigine
algunosproblemas:puedehaberescasezde
líderesenlosmercadosemergentesdela
compañíayfaltarlíderesdotadosdecompe-
tenciasglobalesenlasedecentral.Ensuartí-
culo“GlobalLeadershipDevelopment,Stra-
tegicAlignmentandCEOs’Commitment”,
eldirectorgeneraldelIESE,JordiCanals,
ofreceunmarcoparaarticularunmodelo
eficazdedesarrollodeliderazgo.Ensupro-
puesta,basadaenlosprogramasdedesarrollo
deliderazgoglobaldemúltiplesmultinaciona-
les,elprofesorCanalsdefinecincofunciones
ycuatroáreasdecompetencias:
1.Conocimien-
to.Incluyela
información,
losconceptos,
losmodelosy
lasideasquelos
líderesglobales
debenadquirir.
2.Capacidades.
Abarcandesde
elanálisis,laformulaciónylaresoluciónde
problemashastalatomadedecisiones.
3.Habilidadesinterpersonales.Paraayu-
daraloslíderesadirigirymotivaralequipo.
4.Actitudes.Sonlosrasgospersonalesque
definenelcomportamientodeloslíderes
ylasbasesdesurelaciónconlosdemás.El
modelodeCanals,basadoenlasvirtudes
clásicas,incideenlaintegridad,lahumildad,
elconocimientodeunomismo,elautocon-
trol,ladeterminaciónylatemplanza.
Competencias fundamentales para
los líderes globales
participa en el foro de este caso:
www.ieseinsight.com/review/es
José Luis Nueno y Silvia Rodríguez
CuatroañosdespuésdecrearNatureo,unvinoblancosinalcohol,
eldirectorgeneraldeBodegasTorres, MiguelTorresMaczassek,
albergabaciertasdudas:¿habíaquereconfigurarlapropuestadevalor
deestevino“sin”?¿El targetenlosmercadostradicionalessedebía
ampliarmásalládelpúblicofemeninourbano?¿Oeramejorcentrar
losesfuerzosenlospaísesconmenostradición,dondeNatureo
crecíaaunritmodehastatripledígito?Estecasoinvitaaladiscusión
sobrelasformasdecomercializarunproductodisruptivoenun
sectorenelquesevaloraenormementelatradición.
CASO
Torres:reinventarelvino

PUBLIcidad
35
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c r oso r ds i ar o s

“H
ace 50 años sucedió algo ex-
traordinario”, recordó ante un
auditorioabarrotadoeldirector
general del IESE, Jordi Canals.
Naturalmente,sereferíaal inicio
del primer programa MBA que
impartiólaescuela.Ensuintervención,elprofesorCanals
evocóalospionerosvisionariosqueimpulsaronelprogra-
maeinvitóalaaudienciaamantenervivosulegado,dees-
tándares“muy,muyelevados”.Paraexplicarcómollevarlo
acabo,eldirectordelosprogramasMBA,elprofesor Franz
Heukamp,moderóunpanelenelquecincoreconocidosdi-
rectivos–todosellosalumnidelMBA–expusieronalgunos
ejemplos extraídos de la vida real y reflexionaron sobre el
impactoquelaexperienciaIESEhatenidoensustrayecto-
riasprofesionales,asícomosobrelasleccionesquehanido
aprendiendo, tanto dentro como fuera del aula. Estos son
losconsejosqueseescucharoneneleventoinauguraldelas
celebracionesdel50aniversariodelMBAdelIESE.
Valorad los valores
l“Adquirirvaloreseincorporarlosavuestromododeser
esunadelascosasmásimportantesqueelIESEpuede
ofreceros”, indicó Francisco Reynés (MBA ‘89), CEO
de Abertis, a los asistentes. “Os encontraréis con muchos
momentos en la vida en los que pensaréis que los valores
y los negocios no casan bien. Eso es rotundamente falso.
Ser consecuentes con vuestros valores os permitirá hacer
negocioscorrectamente.Noesalgodeloqueestuvieradel
Lecciones
del MBA
del IESE…
y de la
vida

c r oso r ds i ar o s
rumbo de una empresa, es alguien que define la dirección
quedebeseguirunsectoryque,siesnecesario,notienemie-
dodecambiardeparadigma”.
SobreelcambiotambiénreflexionóVillaseca,quienre-
cordóque“aprendíunodelosfundamentosdemicarrera
cuando entendí la importancia de adaptar la estrategia de
laempresaaunentornovariable,enelquecambianlatec-
nología,elmarketingylosclientes”.
En ello coincidió Cabutí: “Todo cambia tan rápido que
los directivos han de ser capaces de adaptar su estrategia
y de cambiar estructuras. Han de tener una mentalidad
flexible”.
ESCUCHAD SIN PREJUICIOS
lCabutíinsistióenlosbeneficiosqueaportamantener
la mente abierta. “Las habilidades comunicativas y la
capacidad de influir e inspirar son cruciales”, explicó a los
asistentes.“Losdirectivostienenqueaprenderaescuchar
quéquierelagente.Lomásimportanteesformularlaspre-
guntasadecuadasalosmercados,alsectoryalaspersonas.
Esmuyimportanterelacionarseconprofesionalesdeotros
sectores,yobtenerinspiracióndeellos”,indicóantesdead-
vertir:“Noosaisléis,osinosolotrataréisconpersonasque
osdiránloquequeréisescuchar”.
Garridoseñalóque,enunmundocadavezmásglobali-
zado,“esesencialentenderotrasculturasparaconvertirse
en un verdadero líder. Algo que se puede hacer perfecta-
menteenelIESE,enunentornocontrolado”.
Según Reynés, “tenéis que querer escuchar, más que
querer mandar, y debéis estar preparados para aceptar
formas de pensar muy diferentes. En este sentido, el tra-
bajo en equipo es algo que en el IESE se aprende desde el
primerdía”.
todo convencido cuando me lo dijeron aquí, hace 30 años,
peroescierto”.
“La forma en la que una persona logra sus objetivos es
muy importante”, reflexionó Núria Cabutí (MBA ‘92),
CEO para España y Latinoamérica de Penguin Random
House Grupo Editorial.“Paracrear unaculturadetrabajo
inclusiva,necesitamosapersonasquerespetenalosdemás,
enlasquesepuedaconfiar,conintegridadyconsensibilidad
intercultural.Aveceshemostenidoquerechazarapersonas
que tenían grandes aptitudes, pero que no compartían los
valoresdelaempresa”.
“Sin entender los valores, sin entender a las personas
que te rodean, es imposible alcanzar el éxito”, añadió Ra-
faelVillaseca(MBA‘76),CEOdeGasNaturalFenosa.
Por su parte, Juncal Garrido (MBA ‘03), socia y direc-
toradeDiversidadparaEuropaenRussellReynoldsAsso-
ciates,pusoderelievelaoportunidadparaimpregnarsede
valoresquelebrindóelMBA,tantodentrocomofueradel
aula. Porque, durante el programa, “estáis construyendo
vuestra red, vuestro círculo de confianza; os estáis mode-
lando gracias a muchos inputs”, afirmó. Y añadió que si a
ellosesumaelfocoenlaspersonasylaactituddepuertas
abiertasquemantienenlosprofesores,elresultadoesque
los valores del MBA permanecen en los alumni durante
todalavida.
Abrazad el cambio
lKristoffPuelinckx(MBA‘96),fundadoryCEOdeDel-
taPartners,aseguróquelaglobalizaciónylarevolución
digitalhanalteradoelpapeldeloslíderes:“LosCEOsolían
teneruntrabajosencillo: definirunaestrategiayunavisión,
formar y motivar a un equipo y, finalmente, ejecutar la es-
trategia.PerounCEOdehoyendíanoessoloelqueguíael

REBAJAD EL EGO
lPeroconseguirtalcosaexigeadoptarunaactitudmuy
concreta.Preguntadoporquécaracterísticaconsidera
másimportantealahoradecontrataraalguien,Reynésfue
directo:“Eltrabajoenequipo.Yobuscolamismaactituden
unMBAqueenunadministrativo.Undirectivonoesotro
que un colega que intenta ayudar a las personas a obtener
lomejordesímismas”.
El CEO de Abertis añadió que “las dos características
másimportantesenelmundodelosnegociossonelsentido
común y la dirección de personas. La primera te enseñará
queestásrodeadodepersonasmuyformadas,entregadase
informadas,quedehechosonmejoresquetú.Lasegunda,
queellosnecesitandirecciónyliderazgo,yquetúprecisas
unbuenequipoenelquepoderapoyarte”.
contad con las HERRAMIENTAS adecuadas
lLascaracterísticasquesedemandanaloslídereshan
cambiado drásticamente desde que el programa se
inauguró, allá por 1964. Aun así, tanto Villaseca, que lo
acabó en 1976, como Garrido, la graduada más reciente
delpanel,consideranqueelMBAleshadotadodelasmis-
mas herramientas para avanzar por los sinuosos caminos
de la trayectoria profesional: “Mi experiencia en el IESE
fueclaveparaayudarmeagestionarlospuntosdeinflexión
en mi carrera”, explicó la directiva. Villaseca añadió que
“hay tres pilares. El primero es conocer bien los detalles
técnicos de tu sector. El segundo, comprender y adaptar
laestrategiacorporativa;lasmodascambian,perolosfun-
damentosdedireccióngeneralqueaprendíenelIESEme
han resultado básicos para entender cómo funcionan las
empresas. El tercer pilar es la dirección de equipos. En el
IESE,realmenteaprendeselsignificadodedirigir”.
ParaPuelinckx,tambiénhay tresáreasclaveenlasque
los alumnos del MBA del IESE deben insistir en su paso
porelprograma:“Nohayqueobsesionarseconlashabili-
dadestécnicas,comolasfinanzasoelmarketing.Hayque
cubrir otros dos aspectos, que son incluso más impor-
tantes: aprender a identificar a los verdaderos expertos,
a aquellos que realmente tienen los conocimientos y las
habilidades, y, a partir de ahí, tomar decisiones. En tercer
lugar, es crucial la inteligencia emocional: la capacidad
paraentenderpersonasdeculturasdiferentes,sabercómo
operan, y comprender por qué toman ciertas decisiones.
Yosoybelga,hecrecidorodeadodepersonasdeotrospaí-
ses y hablo varias lenguas, pero cuando llegué al IESE, lo
queyoentendíapordiversidadculturaladquirióunanueva
dimensión”.
Reynés concluyó con un consejo para los alumnos
actuales: “No penséis en el retorno de la inversión en el
MBA.Pensadenelretornosobrevosotrosmismos.Habéis
aprendido,ahorahallegadolahoradecumplir”.
Undirectivonoesotro
queuncolegaque
intentaayudaralas
personasaobtenerlo
mejordesímismas”
FranciscoReynés,CEOdeAbertis
De izquierda a derecha:
KristoffPuelinckx(MBA‘96),
fundadoryCEOdeDeltaPartners
FranciscoReynés(MBA‘89),
CEOdeAbertis
NúriaCabutí(MBA‘92),CEO
paraEspañay Latinoaméricade
PenguinRandomHouse Grupo
Editorial
RafaelVillaseca(MBA‘76),
CEOdeGasNaturalFenosa
JuncalGarrido(MBA‘03),socia
deRussellReynoldsAssociates
Prof.FranzHeukamp,directorde
losprogramasMBAdelIESE

ElMBAdelIESE,1964-2014
454
CHILE
U.K.
ALEMANIA
SUDÁFRICA
ESPAÑA
EE.UU.
RUSIA
INDIA
46
192
268
188
9
180
3.813
1-50 50-100 100-200 +200
MAPA DE NACIONALIDADES
son el total de nacionalidades de los
antiguos alumnos del MBA desde 1964.
El mapa muestra los países de los que
provienen y aquellos que tienen un mayor
número de alumni.
El perﬁl del alumno
del MBA del IESE en
1964 era el de un joven
licenciado universitario,
principalmente ingeniero
o economista, de 24
años de edad, con un
expediente académico
alto pero aún sin
experiencia laboral.
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
27 graduados
15% internacionales
0% mujeres

Después de 50 años, volvemos la vista atrás y vemos que el MBA del IESE ha
evolucionado, aunque su esencia perdura. El programa está diseñado para jóvenes
profesionales con talento e iniciativa, que quieren impulsar su trayectoria profesional
y tener un impacto global. Así era la clase en 1964 y así es hoy.
DISTRIBUCIÓN DE LOS ALUMNOS
POR ÁREAS GEOGRÁFICAS
Los alumnos que han iniciado el MBA
en 2014 provienen de 56 países, situa-
dos en las siguientes áreas geográﬁcas
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN
DE LOS MBA POR SECTORES
FUENTE
IESE 2014
EUROPA 39%
ASIA 23%
AMÉRICA LATINA 20%
NORTEAMÉRICA 12%
ORIENTE MEDIO 2%
RESTO DEL MUNDO 4%
CONSULTORÍA ESTRATÉGICA 23,1
SERVICIOS FINANCIEROS 18,9
COMERCIO ELECTRÓNICO 11,3
SALUD* 9,9
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 7,1
BIENES DE CONSUMO 6,1
ENERGÍA 4,7
VENTA AL POR MENOR 3,8
TELECOMUNICACIONES 2,8
EDUCACIÓN 1,4
EQUIPAMIENTO 1,4
PUBLICIDAD / MEDIOS / EDITORIAL 1
TURISMO 0,9
QUÍMICO 0,9
INMOBILIARIO 0,9
CONSULTORÍA IT 0,9
OTROS 4,9
*Industria farmacéutica, biotecnología, material médico,
dirección de hospitales.ES EL TOTAL DE ALUMNI DEL MBA
El primer año (1964) se recibieron 120
solicitudes para 31 plazas; el segundo, 220
para 40 y el tercero, 313 para 45 plazas. En
el 2014, se recibieron 2.000 solicitudes para
291 plazas.
90%de los alumnos del MBA
tienen una oferta de
empleo a los tres meses de
haberse graduado.
35%de los MBA del IESE han
fundado una empresa a los
diez años de graduarse.
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2016
2014
84% internacionales
26% mujeres
En el 2014, los alumnos
del MBA del IESE
tienen 28 años de edad,
de media; son licenciados,
principalmente en
Ingeniería, Económicas,
Ciencias, Derecho
o Humanidades; y tienen
4 años de experiencia
laboral previa.
291 graduados

c r oso r ds i ar o sc r oso r ds i ar o s
lMañana fría en el campus del
IESEenBarcelona.Losalumnos
de segundo apuran con intensidad lo
quesabenqueeslarectafinaldelMBA
yeliniciodeunanuevaetapa.Cruzan
lospasillosdelaescuelaconlaseguri-
daddesentirsecomoencasa,ysepre-
paran para afrontar un nuevo debate
en el aula. En esta clase, 14 alumnos
del Young Talent Program (YTP)
están ahora en el MBA, una cifra ré-
cord que muestra los frutos de este
programa, el cual acompaña, desde
susdíasdeuniversidad,adestacados
aspirantesacursarelMBAenelIESE.
El día empieza con una sesión del
profesorJoandeDou,quenohablade
modelosdenegocio,nidebeneficios,
ni de ventas. Habla de personas, de
libertad y de compromiso. Y son los
alumnos quienes, con sus opiniones,
construyen un debate cada vez más
profundosobreelliderazgoylasrela-
Pocos meses antes de
graduarse como MBA,
Daniel Junker repasa una
de las mejores experiencias
de su vida, que, en su caso,
empezó en el 2010 gracias
al Young Talent Program
cioneshumanas,tantoenlaempresa
comoenlasociedad.
Con un dominio muy fluido del
español, el alumno alemán Daniel
Junker participa en la reflexión y de-
muestraqueestáenunodesusterre-
nos preferidos. “El enfoque en el ser
humano es una de las cosas que más
me gusta del IESE. Aprendes a cola-
borarconlaspersonas,noacompetir
conellas.Creoqueesmuyimportante
quehablemosdetodoesto,porquees
algo básico para poder liderar bien”,
explicóDanieldespuésdelasesión.
Preparación para el MBa
lEl compromiso, concepto clave
en este tipo de discusiones, ha
sido un ingrediente fundamental en
la trayectoria de Daniel. Cursó ADE
en la EBS University of Business and
LawenOestrich-Winkel(Alemania)
y se decantó por la consultoría para
obtener una visión más amplia de la
empresa. Mientras estudiaba, hizo
prácticasen LufthansayRolandBer-
ger,y,nadamáslicenciarse,fichópor
A-Connect. Pero siempre mantuvo
laideadecursarunMBAparaacabar
de completar su formación: “Quería
adquirirexperienciaprofesional,pri-
mero,yluegocursarunMBAquefue-
ralomásinternacionalposible.Sabía
queeraelcaminomásclaroparamí”.
“En mi último año de carrera em-
pecé a buscar las mejores opciones
– recuerda Daniel –. Ya conocía el
IESE, pero en su web encontré el
Young Talent Program y me di cuen-
ta de que era justo lo que necesitaba.
Me permitió establecer un primer
contacto con la escuela, realizar to-
das las gestiones de admisión con
mucha antelación y participar en el
Next Steps Seminar, donde descubrí
elmétododelcasoyconocíamuchos
delosqueluegohansidomisamigos
enelMBA.Después,pudededicarme
a mi trabajo durante tres años con la
tranquilidaddesaberquemiplazaen
elIESEmeestabaesperando”.
Además de su pasión por Barce-
lona,Danielaseguraquelaposibili-
dadqueleofrecíaelMBAdepararse
yreflexionarsobreelsiguientepaso
ensucarrerafuecrucialparamante-
ner el compromiso que adquirió en
el 2010: “La ciudad, el Young Talent
Program,losvaloresdelaescuela,el
carácter tan variado e internacional
de los alumnos; todo era y ha sido
perfecto para mí. Y hoy, aunque aún
debotomardecisionesimportantes
sobre mi futuro, me considero más
maduro,conunamentalidadmucho
más abierta y con un estilo de tra-
bajo mucho más desarrollado que
cuando llegué”.
Los frutos del Young Talent Program
“En el IESE aprendes
a colaborar con las
personas, no a competir”
Daniel Junker, participante del Young Talent Program, debate en una clase del MBA

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c r oso r ds i ar o sc r oso r ds i ar o s
Guy Kawasaki, primer evangelista jefe de Apple
Rita almela (EMBA ‘12) es la fundadora del portal de bellezaTech Fair Emprendedora
El primer fondo
de capital semilla
del IESE
culmina su
actividad
“Para vender tu idea,
haz un prototipo”
Finaves IV participa en la
financiación de AlmaShopping
Apoyo a proyectos
universitarios
lEl fondo de capital semilla del IESE
Finaves IV ha invertido en la compañía
AlmaShopping. La empresa ha cerrado
una ronda de financiación por un
importe de 650.000 dólares en la que
también han participado NXTPLabs, EN-
NOVVA y FADERMEX, tres socios locales
de referencia en Latinoamérica.
Alma Shopping fue fundada en el 2012
por RitaAlmela (EMBA ‘12), Ignacio
Molins y PriscillaMaciel. Se trata de un
e-commerce de productos de belleza
que agrega valor al consumidor gene-
rando contenido y comunidad a través
de un modelo de suscripción. La empre-
sa tiene la matriz en España y también
opera en Colombia, México y Argentina.
De hecho, es todo un referente en Lati-
noamérica, donde cuenta con el mayor
porfolio, una gran comunidad (más de
600.000 mujeres) y alianzas con los
principales actores del sector.
lFinaves, el centro de capital semilla
del IESE, organizó junto a Acc1Ó la Tech
FairEmprendedora,puntodeencuentro
de proyectos de base tecnológica ges-
tados por alumnos y profesores de uni-
versidades y centros de investigación,
el 19 de noviembre. El empresario Car-
los Blanco (PADE ‘12) ofreció la sesión
“Erroresdelosemprendedores”,mode-
radaporelprofesorAlbertoFernández
Terricabras, director de Finaves.
l“No se puede saber qué pasará
en cinco años. No se trata tanto
deelaborarunplandenegociocomo
de demostrar la validez de una idea.
Si no tenéis un prototipo, no vende-
réis la idea”. Es el consejo que dio el
célebreemprendedorGuyKawasaki
alosalumnosdelMBAenunasesión
celebrada en el campus del IESE en
Barcelona.
Kawasaki conoce bien el arte de
convencer, ya que como evangelista
lFinavesIhacompletadoconéxi-
to su fase de desinversión y, de
estaforma,cierrael primerfondode
capitalriesgoimpulsadoporelIESE.
Desde su lanzamiento, Finaves I ha
apoyado a 11 empresas de diversos
sectores, 6 de las cuales continúan
hoy activas y están presentes en 19
países.
Finaves I se constituyó en el año
2000 para apoyar y promover la
creación y financiación de nuevas
iniciativasempresarialesdelosanti-
guos alumnos de la escuela. Fue una
iniciativapioneradelIESE,quemar-
cóladiferenciaconotrasescuelasde
dirección y que fue posible gracias
al compromiso de los socios de este
fondodecapitalsemilla.
El IESE cuenta en la actualidad
con otros fondos de inversión Fina-
vesparaapoyaralosemprendedores,
queenconjuntohanayudadoacrear
40 empresas y han generado más de
2.500puestosdetrabajo.
jefedeApplecontribuyóacrearlale-
gión de fans de la marca. A la hora de
buscarinversores,recomiendahacer
demostraciones del producto, para
destacarenunentornocompetitivo,
generado por la facilidad de acceso a
la tecnología. “Hay menos barreras,
lo cual es bueno, porque resulta más
baratoysencillo.Perotambiéntiene
un inconveniente, y es que todo el
mundo está creando start-ups”, afir-
mó.
Guy Kawasaki ofreció las claves a la hora de presentar un proyecto de start-up a los inversores

Luca Carlucci (izquierda) y Albert Valentí (derecha), dos de los fundadores de BidAway, en una reciente
visita al IESE.
lEnlasaulasdelMBAnacenamis-
tadesparatodalavida.Surgende-
batesinterminables,crecenhabilida-
desdesconocidasyflorecenideasque
revolucionansectoresdearribaabajo.
Hacedosaños,lasemilladeunode
estoshallazgosempezóagerminaren
las mentes de Luca Carlucci (MBA
‘12),AlbertValentí(MBA‘12)yBrian
Reichle(MBA‘12)mientrascursaban
el MBA. El objetivo: que clientes que,
normalmente,nopuedenpermitírse-
loaccedanaofertasturísticasdemayor
nivel.Elresultado:lastart-upBidAway
que, mediante un sencillo sistema de
subastas,habilitaalusuarioparapujar
porunstockque,enmuchasocasiones,
nollegaavenderseporsuexclusividad.
“Setratadeunasubastalinealenla
que no pagas nada hasta que la ganas
—resume Carlucci—. El mayor pos-
toreselquesellevalaexperiencia.Es
unmétodomuytransparenteyclaro.
Unamaneramásdellegaraunpunto
deequilibrioentreofertaydemanday
dedarleunasalidaalternativaalinven-
tariodemuchosproveedores”.
“Ademásdelconocimientodelsec-
tor que tenemos, nuestro criterio se
basa en la calidad: incluimos hoteles
decuatroocincoestrellas,peroalgu-
no de tres si presenta características
especialmente interesantes”, matiza
Valentí. Y añade que los alumni del
IESEdisponendeun5%dedescuento
si utilizan el código BidAway4IESE al
realizarlareserva. Aunqueamboscon-
fiesanquenohasidofácilconvencera
proveedoresyaclientesdeprobarun
BidAway permite a
los usuarios pujar por
experiencias que, hasta
ahora, quedaban fuera
de su alcance
ca,optéporelMBAcomoelsiguiente
pasológicoenmicarrera —recuerda
Valentí—. Lo que no imaginaba es
que también me serviría para lanzar
unproyectocomoeste”.
CarluccillegóalIESEconunfuerte
espírituemprendedor,peronopensa-
baquedaríafrutostanpronto:“Antes
del MBA, me había licenciado como
economista y había trabajado en la
OMCyenelsectordelaconstrucción
y,aunquequeríaemprender,esperaba
pasarantesalgunosañoscomoconsul-
tor.PeroapareciólaideadeBidAwayy
acabóporconvencernosdequevalíala
penaimplicarnosenella”.
En los últimos meses, las vidas de
estos tres emprendedores han cam-
biadoporcompleto,perohanmante-
nido intacto el espíritu que adquirie-
ron en el MBA: la convicción de que
las personas son el corazón de cual-
quier proyecto, y un sentido común
perfeccionado para afrontar todas
susaventuras.
sistematannovedoso,lociertoesque
contansolodosañosdevida,lacom-
pañíahasuperadolasexpectativasde
desarrollo e inversión de sus propios
creadores:cuentaconnueveprofesio-
nalesenplantilla,hasidoaceleradapor
lamítica500Startups,tieneyaunaam-
pliaofertaenEuropayestáempezando
aexplorarelmercadodeEE.UU.
Asia es otro continente clave en
el desarrollo de BidAway. Acaban de
conseguir una importante ronda de
inversióndelgrupoKamia,unodelos
mayores family offices de Taiwán, jun-
toaotroinversorlocal.“Nosayudará
aabrirnosalmercadochinoyademos-
trarquenuestromodelopuedefuncio-
naranivelglobal”,explicaCarlucci.
Entre viaje y viaje, Valentí y Car-
luccireservanunashorasparavisitar
al equipo de Finaves, el centro de ca-
pital semilla del IESE que les ha apo-
yado financieramente. Lucen en sus
rostroslailusiónporunproyectoque
amanylaintensidaddelritmodevida
emprendedor.“Despuésdelicenciar-
mecomoingenieroycontresañosde
experiencia en consultoría estratégi-
Las subastas de Bidaway, impulsadas por Finaves
Para saber más:
https://es.bidaway.com/aboutus
Turismo exclusivo para
todos los públicos

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