Call Centers & PM - Análisis de Caso

1Call Centers & PM – Análisis de Caso
Call Centers & PM – Análisis de Caso
Team Building: Humanizando los Recursos
Juan Carlos González, PMP
Octubre 21, 2011

Objetivos de la Dirección del I.S.P. (Internet Service Provider)
Análisis de la Situación
Consecuencias
Autodiagnóstico Para el Cambio – Indice de Satisfacción Personal
Síntesis del Plan de Acción
Lo que se Implementó
De los Logros
Test: La Pregunta Real
AgendaAgenda

Objetivos Inicialmente Propuestos por la Dirección
• Reducción de llamadas por usuario
• Mejora en la tasa de recurrencia
• Desarrollar un método simplificado de staffing
• Mejora en la productividad
• Revisar los procesos de diagnóstico y renovar la
documentación soporte
• Potenciar el soporte OnLine (Chat y el Portal)
• Plan de trabajo sobre problemas de ADSL

Análisis de Situación
• Supervisores que cumplen la misma función tienen salarios
diferentes (brecha de casi 100% entre mínimo y máximo)
• Supervisores con menor remuneración que los supervisados
• No existe equidad entre los sueldos de los contratados y
efectivos (diferencia = 56%)
• Escasas posibilidades de carrera dentro del Call Center
• Pocas oportunidades de rotación a otras áreas

• Las búsquedas internas no presentan un horizonte de mejora
económica, continúan con las mismas condiciones que en el
Call
• Mucho tiempo en la misma función (promedio 3 años, máximo
4 años vs. 1,5 año de vida útil de un operador de call center)
• Horario de trabajo extenso: 9 horas (1 de descanso)
• Inexistencia de calculo de staffing para validar incorporaciones

• Calidad y velocidad de los reemplazos inadecuada
• Falta de capacitación externa - baja capacitación interna
• Sala de refrigerio
• Aire Acondicionado
• Desconocimiento de los proveedores internos

CASO PARADIGMATICO
• El operador “EMPANADA”
• Servicio médico durante todo el día

Consecuencias
• Deficiente atención al cliente
• Falta de motivación generalizada
• Ausentismo elevado
• Focos de conflicto
• Productividad afectada
• Falta de credibilidad en la organización

Productividad vs. Antiguedad
43
71
49
0
10
20
30
40
50
60
70
80
3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Antigüedad en Meses
CantidaddeLlamadas
LLAMADAS DIARIAS POR OPERADOR
LLAMADAS DIARIAS POR OPERADOR -Junio

Los resultados de la Encuesta Autodiagnóstico
Organizacional -APC
INDICE DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
39%
24%
32%
54%
14%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
ISP Satisfac. C on el
TRABAJO
Satisfac. C on con
la TAREA
Satisfac. C on con
el PRESTIGIO
Satisfac. C on con
el
REC ONOC IMIENTO
Satisfac. C on con
el SUPERIOR
Serie1

- APC -
AREAS DE MAYOR CRITICIDAD
04. Satisfacción con el reconocimiento 14%
07. Remuneración vs mercado 13%
42. Mis opiniones se consideran 13%
58. Comport. ético con empleados 13%
09. Acciones APC anterior 12%
41. Opinar s/cbios en mi trabajo 11%
30. Procesos son eficientes 9%
11. Posibilidad de carrera 8%
51. Opinión régimen. de promociones 7%
52. Opinión s/criterios premios 6%

Lo que se implementó
La satisfacción del empleado influye directamente en laLa satisfacción del empleado influye directamente en la
satisfacción del clientesatisfacción del cliente
El Operador tiene la número “10”El Operador tiene la número “10”
Suministrar un soporte de calidad a nuestros clientes para maximizar su
satisfacción.
Nuestro servicio debe ser atento, comprometido y conforme al nivel
acordado; haciendo de cada encuentro una experiencia grata para
nuestros clientes.
El logro sostenido de esta meta nos permitirá rebasar las expectativas
de los usuarios, de los que integramos el Centro de Asistencia al
Usuario y de la Dirección; marcando la diferencia de nuestro servicio
con la competencia.

SupervisorSupervisorSupervisorSupervisor
FacilitadorFacilitadorFacilitadorFacilitador FacilitadorFacilitadorFacilitadorFacilitador
OperadorOperador
OperadorOperador
OperadorOperador
OperadorOperador
Cinco por la mañanaCinco por la mañana
Cuatro por la nocheCuatro por la noche
Cinco por la mañanaCinco por la mañana
Cuatro por la nocheCuatro por la noche
SupervisorSupervisorSupervisorSupervisor
. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .
Team LeaderTeam Leader Team LeaderTeam LeaderTeam LeaderTeam LeaderTeam LeaderTeam LeaderTeam LeaderTeam Leader Team LeaderTeam LeaderTeam LeaderTeam Leader
Horario matutinoHorario matutino
9 a 189 a 18
Horario matutinoHorario matutino
9 a 189 a 18
Horario nocturnoHorario nocturno
19 a 219 a 2
Horario nocturnoHorario nocturno
19 a 219 a 2
Ocho porOcho por
FacilitadorFacilitador
Grupo de Llamadas entrantesGrupo de Llamadas entrantes
SalientesSalientes
ChatChat
Back OfficeBack OfficeBack OfficeBack Office
GerenteGerente
Estructura Original

Nueva Estructura
GerenteGerenteGerenteGerente
ConceptoConcepto
....destruir, para poder construir.......destruir, para poder construir...
Sencillez – Dinamismo en la comunicaciónSencillez – Dinamismo en la comunicación
Acercar la estructura al clienteAcercar la estructura al cliente
Retornar a lo básico: Atención telefónicaRetornar a lo básico: Atención telefónica
ReferenteReferenteReferenteReferente ReferenteReferenteReferenteReferente ReferenteReferenteReferenteReferente ReferenteReferenteReferenteReferente
OperadorOperador
OperadorOperador
OperadorOperador
OperadorOperador
. . . . . . . . . .. . . . . . . . . .
De 10 a 15De 10 a 15
Por referentePor referente

Centro de Ayuda Tecnológica
Nueva EstructuraNueva EstructuraNueva EstructuraNueva EstructuraGerenteGerente
CalidadCalidadCalidadCalidad
ReferenteReferenteReferenteReferente
Turno DiurnoTurno DiurnoTurno DiurnoTurno Diurno
Turno NocturnoTurno NocturnoTurno NocturnoTurno Nocturno
Back OfficeBack OfficeBack OfficeBack Office
Turno TardeTurno TardeTurno TardeTurno Tarde

 Performance
o Nivel de Ocupación
o Nivel de Servicio
o Tasa de Abandono
Presentismo
 Antigüedad
Inbound + Outbound
Logued in
Llamadas Atendidas
Llamadas Atendidas + Llamadas Abandonadas
Llamadas abandonadas
Llamadas Ingresadas
Inbound: Tiempo en llamadas entrantes
Outbound: Tiempo en llamadas salientes
Logued In: Tiempo total Logueado
Variables CuantitativasVariables Cuantitativas
Evaluación Operadores

Evaluación Operadores
 Evaluación de Desempeño
 Calidad de las Escuchas
 Evaluación de Conocimiento
Variables CualitativasVariables Cualitativas

Remodelación de la sala de refrigerio
ObjetivoObjetivo
Remodelar la sala de refrigerio de forma tal, de poder obtener mayor comodidad y
organización. Con la ampliación se podrá redistribuir los espacios, optimizando la
utilidad de la sala: guardarropas - comedor - sala de descanso.
De esta manera se lograra un mejor confort y descanso mental para los operadoresmejor confort y descanso mental para los operadores.
Tareas a RealizarTareas a Realizar
Ampliar la sala de refrigerio, utilizando el cuarto contiguo, el cual se utiliza
actualmente, como deposito de Clínicas.
Los espacios deberán ser acondicionados de acuerdo a las necesidades. Por
ejemplo, para el guardarropas se necesitara un ropero y perchas y para la sala de
descanso sillones.

Laboratorio
PresentaciónPresentación
Se ha creado el Sector de Laboratorio en la Mesa de Ayuda con el objetivo de poderobjetivo de poder
desarrollar ideas e implementar proyectos que puedan ser beneficiosos para nuestradesarrollar ideas e implementar proyectos que puedan ser beneficiosos para nuestra
labor, incrementando conocimientos prácticos.labor, incrementando conocimientos prácticos.
El fin del laboratorio es poder realizar todo tipo de pruebas con distintos equipos y
sistemas operativos. El mismo estará abierto a cualquier integrante de la Mesa decualquier integrante de la Mesa de
Ayuda que presente un proyectoAyuda que presente un proyecto, siguiendo ciertas normas y procedimientos que
serán detallados a continuación.
ProyectoProyecto
El proyecto deberá ser autorizado por el referente del grupo. Luego, se deberá
redactar un documento, donde se detallarán: objetivos, beneficios, contras, tiempo
de duración y un detalle mínimo de las pruebas que se tendrán que hacer en el
laboratorio. El informe también incluirá su alcance, es decir, a quien va dirigido y, a
su finalización, se presentará una devolución detallando el impacto de los cambios
implementados.

Pase a otras áreas
ObjetivoObjetivo
Publicar en el Helpdeskserver el pase a otras áreas de los integrantes de la mesa
de ayuda. Como así también las búsquedas internas.
DesarrolloDesarrollo
Se actualizara de forma diaria el sitio, y se publicara únicamente la persona
seleccionada, no así la gente que se postulo para esa búsqueda.
Una persona responsable, de mesa de ayuda, será la encargada de verificar que
se actualice el sitio y de hacer el seguimiento de cada búsqueda.
ImplementaciónImplementación
Crear un sección nueva dentro del HelpDeskserver, con la información antes
mencionada.

FORO
ObjetivoObjetivo
El objetivo fundamental es mejorar la intercomunicación entre todas las áreas.
ParticipantesParticipantes
Todos los sectores del área tendrán acceso al foro.
FuncionamientoFuncionamiento
El foro estará compuesto por distintos temas pertenecientes a cada área.
Y dentro de cada uno de ellos subtemas generales.
Cada participante tendrá un usuario y contraseña.
Cada mensaje ira acompañado del nombre, apellido y sector del participante.

Rotación Chat
Proceso de rotación de personalProceso de rotación de personal
La funcionalidad del Chat va a comenzar a ser totalmente rotativa.
Se seleccionaran operadores del front y serán asignados por períodos de 15 días.
Selección de personalSelección de personal
Se tendrá en cuenta los resultados de la evaluación formulada a través de la nueva
herramienta acompañada de las evaluaciones realizadas por los referente.
La selección la realizaran los referentes, en conjunto con el responsable del Chat.

Visitas
….La verdad me pareció algo increíble, siempre había querido conocer el lugar,
no era ni remotamente parecido a lo que yo me imaginaba, la gente muy bien
predispuesta, cosa que tal vez tampoco esperaba, al principio Sergio nos
mostró la "sala vieja" y nos fue explicando equipo por equipo para que servía,
como lo usaban, y así vimos mucho de presente e historia, que para los que
estamos hace bastante tal vez nos gusta recordar... luego pasamos a la "sala
vieja" seguimos viendo equipos y pasamos a lo que sería el lugar de trabajo
de los chicos de xxxxx, ahí entre Leo, Rodrigo y Cinthia nos mostraron como
se maneja todo, nos permitieron hacerles preguntas (yo particularmente tenía
muchas dudas y me las sacaron todas) nos mostraron muchas cosas quenos mostraron muchas cosas que
pueden ayudarnos en nuestra tarea diaria y nos explicaron muchas que nopueden ayudarnos en nuestra tarea diaria y nos explicaron muchas que no
teníamos ni idea de que existían.teníamos ni idea de que existían.
Después de eso terminamos la visita en el 2do piso, viendo más equipos y
hablando con una persona que no me acuerdo el nombre, pero que también nos
dio muy buenos detalles de todo lo que nos mostraba.
En fin, digamos que en resumen, la visita fue muy productiva, para mi
personalmente muy pero muy buena ya que me encantó.
Yo por lo menos, agradezco que se hagan estas cosas que son muy importantesYo por lo menos, agradezco que se hagan estas cosas que son muy importantes
aunque parezca que no, el hecho de ver "como se hacen las cosas desdeaunque parezca que no, el hecho de ver "como se hacen las cosas desde
adentro" me pareció más que interesante.adentro" me pareció más que interesante.

Capacitación
• Dictado de Cursos: Dominios, Unix, Photosohop, Internet
Server, ADSL, de ingreso a la mesa de ayuda, a Instaladores de
ADSL, Agentes de Ventas, Customer Care
• Acuerdos de Capacitación con Partners de la Organización
• Desarrollo de cursos implementados por la Gerencia de
Sistemas
• Confección de manual de curso de ingreso

• Escuchas sistemáticas
• Patcheo de Central (Sistemas) - Grabación
• Evaluación de la atención
• Devolución a los operadores (a través de los Facilitadores)
• Mantenimiento de Estándares y documentación de procesos
Calidad

• Integrar la Mesa de Ayuda en una idéntica política de atención
• Establecer pautas y estilos culturales comunes de atención
• Efectuar las devoluciones a los operadores junto con los
referentes
• Medición de performance diaria / semanal
• Impulsión de propuestas de mejora de los referentes dentro de
la organización
Calidad

 Nueva escala salarial (No es un ajuste salarial, es de EQUIDAD)Nueva escala salarial (No es un ajuste salarial, es de EQUIDAD)
 Equiparación entre efectivos y contratadosEquiparación entre efectivos y contratados
Síntesis del Plan de Acción
IngresosIngresosIngresosIngresos  Se aprobaron ingresos externos con perfiles relacionados con la funciónSe aprobaron ingresos externos con perfiles relacionados con la función
Estructura deEstructura de
SueldosSueldos
Estructura deEstructura de
SueldosSueldos
Mapa de CarreraMapa de CarreraMapa de CarreraMapa de Carrera
 Se habilitan los grados para las carreras de Operadores ySe habilitan los grados para las carreras de Operadores y
Supervisores (remuneración diferenciada por seniority)Supervisores (remuneración diferenciada por seniority)
 Herramienta de evaluación cuali-cuantitativa para que elHerramienta de evaluación cuali-cuantitativa para que el
proceso de promociones sea transparente y validableproceso de promociones sea transparente y validable
 Reconocimiento del rol de referente – Diferenciación salarialReconocimiento del rol de referente – Diferenciación salarial
Confirmación de todos los referentes como actores del cambioConfirmación de todos los referentes como actores del cambio
Esquema HorarioEsquema HorarioEsquema HorarioEsquema Horario  Jornada horaria de 7,5 hsJornada horaria de 7,5 hs
EvaluacionesEvaluacionesEvaluacionesEvaluaciones
 Aplicación de las nuevas políticas con una herramientaAplicación de las nuevas políticas con una herramienta
clara que incluye variables hard y softclara que incluye variables hard y soft
Política de StaffingPolítica de StaffingPolítica de StaffingPolítica de Staffing  Desarrollo de una herramienta para el cálculo de staffingDesarrollo de una herramienta para el cálculo de staffing
Oxigenación
Mayor productividad
Bajar las inasistencias
Mejor clima laboral
Mejor distribución de la
dotación
Bajar el % de abandono
Roles yRoles y
ResponsabilidadesResponsabilidades
FormaciónFormación
Ciclo de VidaCiclo de Vida
Variables Cualitativas
 Evaluación de Desempeño
 Calidad de las Escuchas
 Evaluación de Conocimiento
Variables CuantitativasVariables Cuantitativas
Performance
o Nivel de Ocupación
o Nivel de Servicio
o Tasa de Abandono
Presentismo
 Antigüedad
Reconocimiento y RecompensasReconocimiento y Recompensas
Evaluación de Desempeño de EquipoEvaluación de Desempeño de Equipo
Reglas BásicasReglas Básicas
Asignación del Personal de EquipoAsignación del Personal de Equipo

• Reestructuración total de la Gerencia, que incluye un armado del plan de
carrera, creación del seniority de los puestos de operadores y supervisores,
descripción de los puestos, solución de inequidad en los sueldos, nueva
concepción de turnos
• Diseño e implementación de un Sistema de Evaluación de Operadores y
Supervisores
• Desarrollo de un método de staffing
• Mejora de la productividad (baja del ausentismo) y del clima interno
• Luego de la reestructuración de la Gerencia implementada, se logró bajar la
Tasa de Abandono a un dígito
• El Indicador de Satisfacción del Personal de la Encuesta Autodiagnóstico
Organizacional fue de 86%86%. Por primera vez la Mesa de Ayuda superó el 40%
• Cumplimiento del MBO, logrando la máxima calificación
Logros

Áreas de experiencia que necesita el equipo de
dirección del proyecto

Habilidades Interpersonales

GRUPO DE PROCESOS
PROCESOS
Iniciación Planificación Ejecución
Monitoreo y
Control
Cierre
RECURSOS HUMANOS
Desarrollar el Plan de
Recursos Humanos
Adquirir el Equipo
del Proyecto
V 3
Desarrollar el
Equipo del Proyecto
V 4
Dirigir el Equipo del
Proyecto
Dirigir el Equipo del
Proyecto

“The following are just some of the possible examples of being of servicebeing of service:
Letting team members know about information that will affect them
Asking team members how you can help remove roadblocks
Assisting the team in implementing solutions to problems (getting your hands dirty)
Facilitating technical discussions to review options
Being of Service
PMP Exam Prep, Fifth Edition
Rita Mulcahy

TEORIA DE HERZBERG
Frederick Herzberg; psicólogo y consultor
norteamericano. Profesor de la universidad de
UTAH.
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos
factores para explicar mejor el comportamiento de
las personas en el trabajo y plantea la existencia
de dos factores que orientan el comportamiento
de las personas.
La satisfacción en el puesto está en función del contenido o de las
actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivacionales).
La insatisfacción en el puesto depende del ambiente, de la supervisión, de
las relaciones con los compañeros y del contexto general del puesto (factores
higiénicos).

TEORIA DE HERZBERG

Motivación
El impulso motivacional depende esencialmente de dos factores:
El valor que se otorgue a una meta y
Las expectativas que se tengan de conseguirla
Teoría de las ExpectativasTeoría de las Expectativas
Formulada por Víctor H. VroomFormulada por Víctor H. Vroom

Teoría X - teoría YTeoría X - teoría Y
Fue creada por Douglas McGregor, quien propuso dos posiciones diferentes de
observar a los individuos, una negativa denominada Teoría X y una positiva,
llamada Teoría Y
XX
y
Motivación

TEST: La Pregunta Real(¹)
Un requisito indispensable para la construcción de
equipos (“Team Building”) es:
Que haya presupuesto destinado para actividades del equipo en algún
lugar de la ciudad.
Que exista una buena relación con los patrocinadores.
Co-Ubicación.
Que el equipo comparta los mismos valores.
A)
B)
C)
D)
(¹) El Arte y la Ciencia de la Administración de Proyectos. IAAP

¿Alguna Pregunta?¿Alguna Pregunta?
J.C. Gonzalez, PMPJ.C. Gonzalez, PMP
Preguntas y Respuestas

• Juan Carlos González / IAAP – INSTITUTO DESARROLLO
• 54 911 4531 0189
• juancgonzalez@pmi.org.ar / jcgolo@gmal.com
Información de Contacto

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