Monografia p lanificación estratégica

ó
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
SEDE BARCELONA
INGENIERÍA DE SISTEMAS
Profesor: Integrante:
Ing. Carlos Alcalá TSU.Gresmeri Hernández C.I. 17.222.940
Asignatura:
Sistemas I
ó

Sistemas I Planificación Estratégica
Barcelona, Agosto 2013
• INDICE
Pág.
Introducción………………………………………………………….. 3
Capítulo I Marco Teórico
Concepto de Planificación………………………………… 4-5
Propósitos de la Planificación en las Organizaciones….. 5-6
Planificar ayuda A: ………………………………..…………. 6
Clases de Planificación y Características………..………. 7-9
Pasos de Proceso de Planificación……………………….. 9
Relación entre Planificación y Control…..…………..……. 9-10
Etapas en el desarrollo de la Planificación. …….……….. 11-12
Concepto de Estrategia…………………………………….. 13
Elementos de una Estrategia Eficaz….…………………… 13-14
Implantación de la Estrategia……………………………… 14-15
Características de una Estrategia…………………………. 15
Concepto de Planificación Estratégica……………………. 15-17
Proceso de Evolución de la Planificación Estratégica ….. 18-19
Inicios de la Planificación Estratégica.………………….… 19-20
Historia y Evolución de la Planificación Estratégica….… 21-24
Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica 24
Importancia de la Planificación Estratégica……………….. 24-25
Pasos de la Planificación Estratégica……………………… 25-31
Otros aspectos de la Planificación Estratégica…………… 31-32
Planificación Estratégica de la Empresa………………….. 32
Conclusión…………………………………………………………… 20
Bibliografía…………………………………………………………… 21
2

Anexos……………………………………………………………….. 22
• INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente
diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una
organización (Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una
ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la
incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales.
Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en
tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influirá en las
personas y viceversa.
En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los
entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando
estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las
oportunidades externas.
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• MARCO TEÓRICO
• CONCEPTOS DE PLANIFICACIÓN
Entre los conceptos de varios autores se pueden enfocar las
siguientes definiciones:
"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar
dichas metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la
organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los
desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción
recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción",
(Goodstein, 1998).
"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso
de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene
que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente
entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos
requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay
que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de
acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo,
evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y
escoger la mejor.
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"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar
un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores
internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez,
1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales" (Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar
algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o
metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos
(planes y programas). Implica además un proceso de toma de decisiones, un
proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro
deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de
adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe
referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un
elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y
causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan.
Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo.
• PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION EN LAS ORGANIZACIONES
La planificación cumple dos propósitos principales en
las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste
en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de
los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa
determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el
nivel de éxito organizacional.
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Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los
esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la
planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades
de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede
considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol
imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el
control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de
los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito
futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas. La
planificación es un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos. Uno de
los resultados más significativos del proceso de planificación es
una estrategia para la organización.
• CLASES DE PLANIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS.
PLANIFICAR AYUDA A:
Adelantarse y prepararse para
el futuro.
Asegurar la dirección correcta.
Identificar asuntos que
necesitan ser abordados.
Considerar si el proyecto es
posible.
Hacer el mejor uso de los
recursos.
Motivar al equipo de trabajo.
Aclarar las metas y desarrollar
una visión.
Establecer la razón para hacer
algo.
Elegir entre diferentes
opciones.
Obtener fondos y otros
recursos.
Asignar recursos y
responsabilidades.
Conseguir los mejores
resultados.
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Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación. Según
Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación. La planificación
estratégica y la planificación operativa. La planificación estratégica está
diseñada para satisfacer las metas generales de la organización, mientras la
planificación operativa muestra cómo se pueden aplicar los planes
estratégicos en el quehacer diario. Los planes estratégicos y los planes
operativos están vinculados a la definición de la misión de una
organización, la meta general que justifica la existencia de una organización.
Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en cuanto a su
horizonte de tiempo, alcance y grado de detalle.
La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la
organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación
estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia,
b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.
• Estrategia: es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las
ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le
diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la
respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo,
además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para
que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos
organizacionales.
• Administración estratégica: es el proceso que se sigue para que una
organización realice la planificación estratégica y después actúe de acuerdo
con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso
de administración estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales
continuos: a) formulación de la estrategia; b) implantación de la estrategia;
c) medición de los resultados de la estrategia y d) evaluación de la
estrategia.
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• Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en
responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes:
¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se
dirige actualmente la organización?, ¿En que tipo de ambiente está la
organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los
objetivos organizacionales en el futuro?
La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo
que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que
la empresa tenga éxito a corto plazo. Según Wilburg Jiménez Castro la
planificación puede clasificarse, según sus propósitos en tres tipos
fundamentales no excluyentes, que son: a) Planificación Operativa, b)
Planificación Económica y Social, c) Planificación Física o Territorial. Según
el período que abarque puede ser: a) de corto plazo, b) de Mediano plazo, c)
de largo plazo.
• Planificación Operativa o Administrativa: se ha definido como
el diseño de un estado futuro deseado para una entidad y de las maneras
eficaces de alcanzarlo (R. Ackoff, 1970).
• Planificación Económica y Social: puede definirse como el inventario de
recursos y necesidades y la determinación de metas y de programas que han
de ordenar esos recursos para atender dichas necesidades, atinentes al
desarrollo económico y al mejoramiento social del país.
• Planificación Física o Territorial: podría ser definida como
la adopción de programas y normas adecuadas, para el desarrollo de los
recursos naturales, dentro de los cuales se incluyen los
agropecuarios, minerales y la energía eléctrica, etc., y además para el
crecimiento de ciudades y colonizaciones o desarrollo regional rural.
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• Planificación de corto plazo: el período que cubre es de un año.
Planificación de mediano plazo: el período que cubre es más de un año y
menos de cinco.
• Planificación de largo plazo: el período que cubre es de más de cinco
años" (W. Jiménez C., 1982).
Según Cortés, los planes se pueden clasificar también de acuerdo al
área funcional responsable de su cumplimiento: Plan de Producción, Plan
de Mantenimiento, Plan de mercadeo, Plan de Finanzas, Plan de Negocios.
Según el alcance.
• PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés,
1998): 1) definición de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se
está en relación a los objetivos; 3) desarrollar premisas considerando
situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre cursos alternativos de
acción; 5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
• RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL.
La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra
los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación
significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una
acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como
estándares de control se puede encontrar en los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos
de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no
corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace
que se aplique una acción correctiva.
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Desde un punto de vista muy general puede considerarse que
todo proyecto tiene tres grandes etapas:
• Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo
deberá satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y
coste. Una planificación detallada da consistencia al proyecto y evita
sorpresas que nunca son bien recibidas.
• Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que
suponen la realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la
obra de que se trate. Responde, ante todo, a las
características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner
en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la
obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su
tecnología propia, que es generalmente bien conocida por los técnicos en
la materia.
• Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo
proyecto está destinado a finalizarse en un plazo predeterminado,
culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha
del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y
responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es
también muy importante no sólo por representar la culminación de la
operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica,
alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien
pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma
independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan
básicas para el desarrollo del proyecto:
• Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los
recursos necesarios para su ejecución. Las características del proyecto
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implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparación
del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del
proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o
el fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias
que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas tienden a
menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
• Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el
progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que
sean necesarias. Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a
los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
• ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIÓN:
ETAPA 1 El "promotor" expone sus necesidades y el deseo de resolver
el problema por medios informáticos. Se crea un primer documento breve
que recoge el anteproyecto y es aprobado por la dirección o el comité
correspondiente.
ETAPA 2 El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a
aportar por el proyecto, los plazos y costes previstos y los medios a emplear.
ETAPA 3 El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los
técnicos de su equipo, el contenido del proyecto, su análisis funcional, las
cargas de trabajo previstas y la metodología a desarrollar.
ETAPA 4 A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva
los volúmenes, cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar
al contrato formal entre cliente, usuarios e informáticos, frecuentemente
conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más concretamente,
"pliego de especificaciones".
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ETAPA 5 Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones
para programación.
ETAPA 6 Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para
programación.
ETAPA 7 Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción
provisional, dando lugar a los manuales de usuario y de explotación.
ETAPA 8 La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que
requiere una estricta vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento.
A continuación se realiza un balance de los resultados del proyecto.
ETAPA 9 Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación
se debe realizar un balance que permita apreciar los beneficios que
realmente ha producido a la empresa.
ETAPA 10 Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria
de la aplicación que permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es
necesario introducir modificaciones.
Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos,
también pueden identificarse varias fases que generalmente deberán darse
en todo tipo de proyectos:
1. Decisión de acometer el proyecto.
2. Nombramiento del jefe de proyecto.
3. Negociación de objetivos.
4. Preparación.
5. Ejecución.
6. Información.
7. Control.
• CONCEPTO DE ESTRATEGIA
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Es un esquema que contiene la determinación de los objetivos o
propósitos de largo plazo de la organización y los cursos de acción a seguir,
así como la asignación de los recursos que la organización debe usar para
alcanzar aquellos objetivos, tomando en cuenta las restricciones del medio
ambiente.
La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como
la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y
conducción general de operaciones de combate a gran escala.
• ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ
Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como
mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:
• a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades
subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo
las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser
siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad y
den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la
estrategia.
No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero
si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe
asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
• b) Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa
los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja
la probabilidad de alcanzar el éxito.
• c) Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor
corroborarlos.
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• d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción
planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con
un mínimo de recursos, en relativa desventaja.
Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los
mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes
momentos.
También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos
para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor
asignación de recursos propios para propósitos defensivos.
• e) Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser
seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses
y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
• f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la
estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en
momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto
con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de
toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera
decisiva posiciones estratégicas.
• g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y
demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también
desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir
sorpresas por parte de los competidores.
• IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación
auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de
trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación de la estrategia
como un proceso continuo de despertar organizacional.
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El equipo empeñado en llevar adelante y contagiar la visión
estratégica tendrá que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener
transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de
todos. Una estrategia sin este proceso de revolución del frente interno es
letra muerta.
• CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:
• Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los "fines" y las estrategias "los medios" que permitan
alcanzarlos (Eficacia).
• Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y
en el menor tiempo posible (Eficiencia).
 Deben ser claras y comprensibles para todos.
 Deben estar alineadas y ser coherentes con
los valores, principios y cultura de la empresa.
 Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
 Deben representar un reto para la empresa.
• CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTATÉGICA
Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar
propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en
los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección
general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias
financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas,
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en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de
marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede
ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como
el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma
genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas
áreas.
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha
deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están
formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están
formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de
efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los
dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área
financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan
estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos
planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos
pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema.
Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el
plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política,
social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de
acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser
(Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios
actores.
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Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo.
La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con
cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para
formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de
un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y
a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener,
situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los
propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La
secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso
previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo,
se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de
propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar
coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte
de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas.
Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos
deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:
• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
• Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una
organización y competencia; debe ser factible y apropiada
• Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva;
debería ser única y sostenible en el tiempo.
• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
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• PROCESO DE EVOLUCION DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
RAÍCES ETIMOLÓGICA:
ESTRATEGIA:
Griego stategos : "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego
stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los
recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un
empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para
alcanzar los objetivos.
ANTECEDENTES
Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y
que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no
conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia
ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro
El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de
poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
Bailaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio
Chalita Sfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse
la atención del gobernante: 1) analizar cuidadosamente los hechos pasados
y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios
que le han traído.."[1]; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación
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en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas
oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y
Fracasos"[2] y 3)"..La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y
de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para
aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que
teme"[3]. Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también
explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen
gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los
precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba
el pensamiento estratégico.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las
empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran
controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente
cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los
cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes
comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica.
La Planeación Estratégica no es una tema nuevo, ya que desde
tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes
objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio
otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y
alcanzar lo deseado.
• INICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición
de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores
del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para
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determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el
proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la
aparición de la planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a
los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la
teoría del juego>; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales
son seleccionados de acuerdo con una situación concreta". La planeación
estratégica formal con sus características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así
mismo las primeras formas de negocios y , otros tipos de organizaciones de
producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus
desajustes con el medio ambiente.
La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se
percibió entonces como originada en un desajuste técnico y económico entre
los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro.
Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en
un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de
los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso
(estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma.
Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido
conseguida y la firma podía proceder a implementarla. En los años
intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando
cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la
naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos
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incorporados para obtener una solución. En aquel tiempo, las empresas más
importantes fueron principalmente las que desarrollaron
• HISTÓRIA Y EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Para la década de los 50´ las primeras formas de negocios y otros
tipos de organizaciones de producción de servicios y productos, empezaron
a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que
llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como
originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la
firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la
solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis
racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos
fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso (estratégico)
entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez
escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y
la firma podía proceder a implementarla.
En los años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha
ido experimentando cambios rápidos y dramáticos. Debido a una
comprensión mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio
ambiente y de los procesos incorporados para ponerle remedio. Dando como
resultado, el problema parece mucho más complejo de lo que parecía hace
veinte años.
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeación
estratégica como el proceso mediante el cual una organización define su
visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de
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sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo, además
supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención
permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su constante
revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión
que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio.
Como resultado desde su generalizada Introducción en la década del
60, el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por varias fases.
Década del 60' Década del 70' Década del 80' Década del 90'
Planeación para
un período de
estabilidad y
crecimiento
Planeación para
empresas en
situación de
ataque.
Planeación para
recortes y
racionalización
Planeación para:
1.Crecimiento
rentable
2.
Desnormatizacion
y privatización
3.Mercados
mundiales
Principales diferencias de los estilos de planificación estratégica
por cada década
Proyecciones LP
Presupuestos 5
años
Operativos
detallados
Estrategias para
el crecimiento y
la diversificación
Estrategias
explícitas
Divisiones en
unidades
empresariales
estratégicas
Proyección
explorativa
La alta Gerencia
esta a cargo de la
estrategia.
Enfoque total del
negocio;
elaboración y
puesta en marcha
de la Estrategia
Alta importancia a
los factores del
entorno
Uso de
tecnologías
informáticas
Incremento del
calculo de
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Planeación para
el cambio
sociopolítico
Simulación de
estrategias
alternativas
Liderazgo visible
ejercido por la alta
Gerencia.
Compromiso de
los funcionarios a
todos los niveles
Inversiones
masivas en
nuevas
Tecnologías
riesgos
Altas velocidades
en la renovación
del conocimiento
Altas velocidades
en adquirir y
perder ventajas
competitivas
Principales técnicas por década
Proyección
tecnológica
Planeación de
fuerza laboral
Presupuestación
del programa
Análisis de
vacíos
Matriz de
producto mercado
Planeación de
escenarios
Apreciación del
riesgo político
Proyección
social
Evaluación de
impacto
ambiental
Análisis de
portafolio de
negocios
Curvas de
experiencia
Análisis de
sensibilidad
y riesgo
Creación de
escaños
competitivos
Filosofías y
objetivos
empresariales
explícitos
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Cuadro de
indicadores
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Presupuestación
base cero
Programas de
mejoramiento a la
calidad
Bases de datos
internas y
externas
• NECESIDADES Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA:
• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
• Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
• Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
• Asigna prioridades en el destino de los recursos.
• Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a
corto plazo
• Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro
perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que
pueden contribuir a lograrlos.
• IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La importancia de la planificación estratégica consiste, en establecer
un camino bien definido en el cual la empresa puede conducirse firmemente
en el presente y orientar su futuro.
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Con la planificación estratégica, se desarrolla una visión de lo que se
quiere alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad sobre lo
que se quiere decir y a donde se quiere llegar.
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la
gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es
lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en
un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda
la organización.
• PASOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Se emplean al menos ocho pasos; de éstos, los primeros seis
describen la planificación misma, su implantación, y los últimos dos señalan
la evaluación del proceso. No existen en administración recetas únicas ni
consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto,
siempre será posible sugerir, opinar y cuestionar.
PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus
objetivos y estrategias
Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no
lucrativa, o bien del sector público, necesita de una misión. Una misión se
define como la razón de ser de una organización en su contexto, en su
entorno. El concepto de misión no es una moda, ni reemplaza al concepto
tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad constituye un
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concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su
estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una
empresa es la siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta
pertinente obliga a los ejecutivos y administradores de la empresa a definir
con presión el ámbito de sus productos o servicios como beneficios
esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los componentes de la
definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto, la
tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el
autoconcepto de la organización y su preocupación por la imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar
la razón de ser de la empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la
planeación estratégica.
PASO 2: El análisis del entorno externo.
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación
y en la definición de la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno
definen las opciones disponibles para la administración de la corporación.
Una compañía exitosa es aquélla que posea una estrategia que le permita un
ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis ambiental le
permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por
otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto
del comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad,
economía, legislación, tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es
necesario que los administradores conozcan las tendencias y las mega
tendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es que determinar, la
existencia de la firma.
PASO TRES: Identificación de oportunidades y amenazas.
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Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización,
es preciso ahora evaluar aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a
representar "ventanas de oportunidad", es decir, espacios dentro de los
cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente. Sin embargo, al
mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad
abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben
verse oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar
decisiones de modo oportuno.
El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque
amplio de la administración de la empresa, pues lo que para una
organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y
viceversa.
PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la organización .
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la
organización, pues las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las
oportunidades y las amenazas, pueden ser tanto externas como internas.
Entendemos por recursos todos los potenciales que la empresa posee, y
éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación,
liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver
si la organización cuenta con los recursos necesarios para enfrentar las
oportunidades y las amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su caso,
evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las siguientes:
• ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía
• ¿Qué destrezas tienen los empleados?
• ¿Contamos con la tecnología necesaria?
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• ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y
suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de
dar un paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en
aventuras no medidas y evaluadas.
PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es
decir, eficaz y eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier
recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores. En
contrasentido, las debilidades son actividades en las que la empresa no es ni
eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee. Ahora, si
la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que
los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente
cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar
antes que sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se
extinguirían rápidamente.
PASO SEIS: Revalorización de la misión y objetivos de la organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las
oportunidades de la empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y
debilidades en relación a las oportunidades y amenazas se ha denominado
en la literatura administrativa como "Análisis FODA". , el mismo puede ser
interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar
las oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa,
puesto que tiene debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las
oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y
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puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten; por último, en
el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le
presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo le permite a los administradores de la empresa
una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En
consecuencia, constituye un instrumento fundamental para analizar y
revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión, su visión y la
estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como ¿Son realistas?
¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la empresa? Si
se requieren cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección
de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso contrario es
preciso entonces que la empresa empiece a diseñar una estrategia para
hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de
misión no ha sido entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento
de la planeación estratégica, pues suele tomársele como sinónimo de
"propósitos" y de hecho muchos consideran que el término "misión" es
meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de
decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde
precisamente a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea
capaz de expresar la razón de ser de la empresa u organización en su
contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las
necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee y que
constituyen su filosofía empresarial.
PASO SIETE: Formulación de estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede
tener, seguramente algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia
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puede venir por el lado de los costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de
la competitividad. Algunas opciones serán más compatibles con la misión de
la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda
capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más
cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja
competitiva. De modo que el referente más crítico para elegir la mejor
estrategia es precisamente la competitividad.
PASO OCHO: Implantación de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva,
pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho
que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se
encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos
en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o
principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de
implantación, llamada también secundaria, pues tan importante es la una
como la otra.
PASO NUEVE: Evaluación de resultados.
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos
evaluatorios. El control nace con la planeación, pues son procesos gemelos
en el sentido de que van parejos, a la par, durante el camino de la gestión.
No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de referencia
contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera,
preguntas tales como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias?
¿Qué ajustes son necesarios? Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la
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estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarás
en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que
los administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se
enfrentan a la necesidad de pensar estratégicamente y de otorgar planes de
largo plazo para sus compañías u organizaciones. Será necesario
puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son
ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte
esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la organización pero
también se organiza la planeación. Por otra parte, toda planeación es
necesariamente dinámica, cambiante, tanto como el entorno también lo sea.
• OTROS ASPECTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Se pueden incluir los siguientes:
• Identificación de todos los recursos disponibles- personales,
materiales, tecnológicos, oficinas, asistencia;
• identificación de aquellas tareas que pueden ser llevadas a cabo por
contratistas o asistencia externa;
• identificación de otras agencias y organizaciones que cuentan con
atribuciones formales en el proceso y establecimiento de sistemas
efectivos de coordinación;
• establecimiento de un proceso adecuado de revisión después de cada
actividad importante;
• creación de programas de capacitación para el personal;
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• preparación de los sistemas más adecuados para la elaboración de
presupuestos y el control de costos.
Es fundamental hacer una revisión general de las necesidades a fin de
asegurar un campo de juego parejo y tan practicable como sea posible para
todos los contendientes.
• PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
La planificación estratégica es indispensable para que la empresa
pueda anticiparse y responder a los cambios del entorno, es decir, del
mercado, de la competencia, de la tecnología, de la cultura, etc. La
formulación de la estrategia debe partir de la definición de qué va a ser la
empresa y de cuál va a ser su producto-mercado (MISION). Ello llevará a la
fijación de metas preliminares y restricciones.
La planificación comercial es uno de los pilares básicos sobre los
que se va a sostener el Plan de Empresa: La planificación comercial es una
parte de la planificación estratégica de la empresa, que tiene la finalidad de
desarrollar los programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing
de la empresa.
Para que los objetivos se cumplan, la empresa deberá organizar todos
los medios disponibles y establecer las correspondientes estrategias.
• FORTALEZAS-LIMITACIONES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS,
FLOA:
Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por
medio del FLOA se realiza una evaluación de los factores principales que se
espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o
institución; requiere escudriñar y de alguna manera predecir lo que se
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supone va ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que se
debe hacer para estar preparado.
Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la
empresa, en donde puede influirse directamente en el futuro. Las
oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la empresa o
institución, que no es controlable pero si influible, práctica ésta que debe
considerarse en los planes. Los asuntos enumerados deben ser específicos
para la empresa en particular.
Fuerzas:
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la
empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano,
Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas)
Productos y servicios y Recursos financieros.
Limitaciones:
Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado
tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se
debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje negativo. El
termino limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es
más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano,
capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a
modo que impidan el avance.
Oportunidades:
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden
inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto
positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de
las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno,
Competencia y Tecnología.
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Amenazas:
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior
y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden
a aparecer en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un
enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o
minimizarse con una planeación cuidadosa.
El análisis FLOA también es conocido como Foda ó Dofa.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características de una empresa en particular y el
entorno en el cual compite. El FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser
utilizado como herramienta por todos los niveles de la organización y en
diferentes categorías de análisis tales como producto, mercado, línea de
productos, departamento, empresa, área funcional, etc. Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis, podrán ser de gran
utilidad para la formulación del programa de estrategias para ser
incorporadas en el plan estratégico
Dado que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con
fines estratégicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el éxito futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y
las debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como
las oportunidades y amenazas claves del entorno.
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• CONCLUSIÓN
La planeación estratégica se ha usado de cualquier forma o manera
en transcurso de la historia, los emperadores reyes incluso los
conquistadores la utilizaron para apoderarse o ampliar su territorio esta fue
base para derrotar a su adversario y para anticiparse a los sucesos o
amenazas que les podían surgir en su futuro.
Toda empresa para realizar su proceso de planeación estratégica
debe de definir su visión y misión, estableciendo sus objetivos,
posteriormente analiza los recursos con los que cuenta posteriormente
examina el ambiente donde se encuentra para realizar sus predicciones,
para analizar las oportunidades y riesgos que pueda tener la empresa luego
los identifica y evalúa las alternativas, para seleccionar una estrategia que le
de una solución a la amenaza, riesgo o problema que pueda tener la
empresa.
La pequeña empresa al igual que las grandes empresas tienen una
clasificación con sus respectivos elementos, esta también posee un marco
administrativo, un marco legal, en los cuales se enmarcan las funciones
administrativas de la pequeña empresa así mismo como los deberes
y derechos que tiene con el estado, en si la pequeña empresa tiene las
mismas funciones que las otras solo que a su nivel debido a el nivel en el
que se encuentra.
La pequeña empresa al aplicar planeación estratégica obtiene los
mejores resultados, y esta en condición de competir con las demás incluso
esta puede superarlas en el trayecto debido a que esta sabe como actuar y
responder a las amenazas que se le presentan y al mismo tiempo reduce las
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debilidades que podría tener tal como se representa en el caso de empresa
de metal mecánica, ya que esta tiene definido sus objetivos y con sus planes
esta preparada para cualquier situación.
La planeación estratégica se justifica en aquellas empresas que
quieren crecer, y competir con base en parámetros definidos y que de alguna
manera tienen los recursos para hacerlo, pero lo más importante es que
tienen la visión.
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• BIBLIOGRAFIA
Libro
Administración, teoría y aplicaciones
Ed. McGraw Hill, 1983, 490
Referencias de Internet
http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml
http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos
http://webdelprofesor.ula.ve/ingenieria/luz/materias/relaciones_industriales/ad
ministracion_de_proyectos.pdf
http://www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas/Apuntes/Seminario_Tesis/Apuntes/
Metodologia/Administracion%20de%20Proyectos1.pdf
http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/qu-es-estrategia.html
http://www.monografias.com/trabajos81/estrategia-administracion/estrategia-
administracion.shtml
http://www.buenastareas.com/ensayos/Caracteristicas-De-Una-
Estrategia/5393413.html
http://eldocentedehoy.org/sitio/index.php?
option=com_content&view=article&id=6:planificacion-concepto-y-
dimensiones&catid=14:planificacion&Itemid=39
http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml
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• ANEXOS
• PLANIFICACION
• PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
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• PREGUNTAS CLAVE PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
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