1. 1. Indledning/ Problembaggrund ........................................................................................................................................................................................2
2. Problemformulering ........................................................................................................................................................................................................3
2.1 Hypoteser ............................................................................................................................................. 3
3. Afgræsning ......................................................................................................................................................................................................................5
4. Metode ............................................................................................................................................................................................................................5
4.1 Undersøgelsesdesign............................................................................................................................ 7
4.3 Partnerskab .......................................................................................................................................... 8
5. Analyse ..........................................................................................................................................................................................................................14
5.1 Kulturanalyse ...................................................................................................................................... 14
5.2 Portræt af projekt............................................................................................................................... 21
5.3 5x5 modellen ...................................................................................................................................... 24
5.3.1 Projektopgaven ............................................................................................................................... 24
5.3.2 Interessenter ................................................................................................................................... 25
5.3.3 Omgivelserne .................................................................................................................................. 28
5.3.4 Ressourcerne ................................................................................................................................... 30
5.3.5 Projektledelsen................................................................................................................................ 32
5.4 Analyse af data: .................................................................................................................................. 40
6. Lederrolle ......................................................................................................................................................................................................................49
6.1 Personprofil, DISA kontra DISC ........................................................................................................... 49
7. Konklusion .....................................................................................................................................................................................................................55
8. Perspektivering..............................................................................................................................................................................................................56
9. Litteratur / Kildeliste: ....................................................................................................................................................................................................58
10. Bilagsliste:....................................................................................................................................................................................................................59
1

2. 1. Indledning/ Problembaggrund
Efter den nye kommunalreform, er mange kommuner lagt sammen til større kommuner. Mange af disse kommuner er godt nok blevet
større, men ikke store nok til at have en egentlig parkforvaltning. Styringen af de grønne områder, er oftest overdraget til en instans
under teknisk forvaltning, i den største af kommunerne. Nogle af målene med sammenlægningerne, var at centralisere nogle opgaver og
skære ned på nogle af ressourcerne. Dette har medført at flere af disse nye kommuner ikke har tilstrækkelig af, hverken de faglige eller
de fysiske ressourcer til det øgede behov.
Der er ofte så stor konkurrence om de få kontrakter, på pleje og drift af kommunale grønne områder, der udbydes offentligt, at disse går
til alt for lave priser. Det kan der være flere grunde til. En af grundene er at der ofte følger så mange, godt betalte, ekstraarbejder med, at
disse alene kan skabe overskud på den samlede sag. En anden grund er, at det giver en stabil omsætning, og stor synergieffekt i form af
medarbejdere og maskiner der kan trækkes på til andre opgaver samtidigt.
Med denne form for samarbejde, kan vi lade kommunen selv om at passe driften, tjene på at hjælpe dem med at få den gjort til en god
forretning, og samtidigt få en god del af de givtige ekstraopgaver der skal udføres i kommunen.
HedeDanmarks divisioner er alle mere eller mindre afhængige af nye anlægsprojekter, det være sig skovrejsninger, etablering af læbælter
og ”grønt” eller ”gråt”1 arbejde i forbindelse med større såvel offentlige som private anlæg, et cetera. Mængden af disse typer opgaver er
ofte meget svingende af forskellige grunde, som f.eks. mindre statstilskud til skovrejsninger og læbeplantninger eller som nu,
lavkonjunktur i byggebranchen. Dette giver en stor stab af fagligt dygtige ledere og øvrige medarbejdere, samt en stor maskinpark, der
ikke udnyttes optimalt i flere perioder.
Vi ser muligheder i at sammenholde disse behov, og skabe et koncept der kan skabe værdi for kommunen i fire dimensioner: finansielt,
læring og erfaring, omdømme og opperationelt effektivitet. Dette kan vi gøre ved at lade kommunen selv om at passe driften, støtte dem
med råd, erfaringer, uddannelse på flere niveauer og produktudviklende tiltag. Samtidigt skal/kan vi være i stand til at yde assistance
med fysiske og maskinelle ressourcer, til pleje og anlægsopgaver, i det omfang kommunen har behov for det. HedeDanmark a/s vil derfor
være det naturlige valg, når underleverandør skal vælges til udførelse af ekstraopgaver i kommunen.
1
Grønt = planter m.m. Gråt = fliser, belægning m.m.
2

3. ”Hvis vi begge har én krone, og vi bytter, har vi stadigvæk hver én krone.
Men hvis du har en god idé, og jeg har en god idé, og vi bytter,
så har vi begge to gode idéer.”
Gammelt kinesisk ordsprog
2. Problemformulering
For at mindske risikoen for ordremangel i lavkonjunktur, ønsker vi at udarbejde et koncept, der kan skaffe og fastholde et bredere
sammensat kundesegment end der er i den nuværende kundeportefølje, hvoraf ca. 70 % er direkte afhængig af nybyggeri.
2.1 Hypoteser
1. Vi vil påvise at vi, ud fra ledernes og direktionens holdninger til og ønsker om udnyttelse af synergimulighederne i mellem
HedeDanmarks divisioner, sammenholdt med 5 kommuners ønsker og krav til en eventuel samarbejdspartner, kan starte et
samarbejde hvor parterne arbejder sammen om et koncept, der kan skabe et partnerskab hvor en egentlig kontrakt er
unødvendig for at fastholde et stærkt samarbejde.
2. Vi vil påvise, at hvis de indledende interviewrunder og spørgeskemaer laves korrekt, er det muligt at få mindst én kommune med
til at udarbejde et, for begge parter, værdiskabende koncept, der på længere sigt kan styrke vores muligheder for at få styrket
relationerne til flere andre kommuner.
3. Vi vil påvise at det er HedeDanmarks ledelses holdning, at synergi effekten afdelingerne imellem kan optimeres ved dette projekt,
hvor alle HedeDanmarks divisioner deltager på lige fod med en ekstern partner.
3

4. 4. Vi vil påvise at der, set fra kommunernes side, kan være et behov for ekstern hjælp til rådgivning og udførelse af visse typer
opgaver for at disse løst optimalt.
5. Vi vil påvise at der, set fra flere afdelingers side, er et behov for bedre/flere relationer, der kan sikre flere opgaver i lavsæsoner.
”Tillidspartnerskab” – hvad er det?
 En samarbejdsform mellem kommune og privat firma
o Fordi samspil er bedre end modspil. Der er stort pres på offentlige
serviceydelser.
 Et win-win samarbejde
o ”tillidspartnerskab” bygger på dialog og tillid, igennem fælles mål for de
indledte samarbejdsområder, aftalte regler for økonomi m.m. arbejder
begge parter sammen om at nå et gensidigt godt mål.
 Opgaver / opgaverne er i fokus – og der søges efter, at nyttiggøre den
videnbank og de ressourcer der er til stede fra begge parter (best
practice-value for money)
(inspireret af HedeDanmark a/s brochure om partnering)
4

5. 3. Afgræsning
Vi vil i dette projekt udelukkende arbejde med at skabe grundlaget for selve projektarbejdet. Dette gøres ved at få skabt interessen hos
fokusgruppen, kommunernes vej/park afdelinger og interne ledere og direktører, og derefter komme med et oplæg til selve
projektforløbet.
Konceptet vil i princippet kunne bruges på andre kundegrupper også, eksempelvis boligforeninger og landsdækkende kæder m.fl. Men vi
holder i dette projekt fokus på kommunerne.
Vi mener at interview og spørgeskema til 5 kommuner vil give et retvisende billede af de ønsker og behov som kommunerne i
fokusgruppen, kommunernes parkforvaltninger i kommuner med <100.000 indbyggere, vil have. Derfor begrænser vi os i denne fase til
følgende kommuner: Vejle, Vejen, Sønderborg, Aabenrå og Skive.
For også at fået retvisende billede af den interne holdning til konceptet, interviewes også 2 ledere og 1 divisionsdirektør. Der sendes også
et spørgeskema til 5 interne medarbejdere samt 2 chefer eller direktører.
4. Metode
Vi har valgt at lave en skematisk interessentanalyse2, for at afklare hvem dette projekt relaterer til, og hvordan de relaterer, i form af
anvendelse og ejerskab kunde/bruger, vilje og drivkraft, ressourceydelser, formel godkendelse og naboskab. For hver interessent,
beskrives dennes forventninger til udbytte, bidrag og betydning for projektet, samt behov for påvirkning og inddragelse i projektet.
Der foretages også en risikoanalyse, for at danne et overblik over, hvor der kunne være eventuelle faldgrupper i projektet. Dette skal
belyse de områder, hvor yderligere fokus kan blive nødvendig, for at en gennemførelse af projektet skal lykkes.
2
Bilag 1: Interessentanalyse
5

6. Vi har valgt at arbejde med Edgar Scheins kulturniveaumodel og den kulturtype der hersker i virksomheden ud fra Trompenaars &
Hampden-Turners kulturtypemodel. Disse to modeller holdt op imod modellen for værdier og antagelser i projektorganisationer af
Andreas Munk-Madsen giver os en god og vigtig indsigt i den virksomhed/kultur projektlederen står overfor. Ligeledes mener vi, at
menneskesynet i virksomheden spiller en stor rolle, når der skal nedsættes projektgrupper. Vi har derfor valgt at se på Blake & Moutons
ledergitter holdt op imod Tannenbaum & Schmidts teori om situationsbestemt ledelse, fordi ledergitteret viser vores projektleders syn på
HedeDanmarks medarbejdere. Situationsbestemt ledelse anvendes, fordi situationsbestemt ledelse kan tilpasses til den enkelte
medarbejder. Vi har udvalgt 2 teorier om menneskesyn for, at synliggøre, hvilke roller vores projektleder skal beherske. Vi har b. la.
fravalgt McGregors X/Y teori, da vi finder at den ikke er nuanceret nok til vores vurdering af HedeDanmarks projektleder.
Vi har fravalgt, at se på den internationale indgangsvinkel, da HedeDanmark primært arbejder i Danmark.
Ydermere har vi valgt at foretage en analyse af vores projekt gennem en partnerskabsmodel, for at undersøge mulighederne for et
dybere samarbejde end man normalvis anvender mellem virksomheder. Det har derfor været nødvendigt at redigere lidt i
partnerskabsmodellen, da teorien bag modellen tager udgangspunkt i et partnerskab med en skriftlig bindende kontrakt. Modsat vores
forestilling om et partnerskab, hvor den formelle kontrakt er udskiftet med et fælles mål om værdiskabende resultater.
Vi har valgt at arbejde med DISC personprofilen, da den er anerkendt af HedeDanmarks direktør, samt at vi mener at den er
fyldestgørende. Vi holder DISC profilen op imod en DISA adfærdsstil og en ADIZES personprofil.
Bjarne Kousholt har i hans bøger om projektledelse arbejdet meget med, hvilken profil projektlederen skal have og denne profil er valgt
som vores udgangspunkt. Grundlaget derfor, er at Bjarne Kousholt arbejder ud fra en meget praktisk vinkel i hans syn på projektledelse.
Dette gør hans beskrivelser meget anvendelige for os i vores virkelighed omkring projektet i HedeDanmark.
Vi er bekendt med mange andre mulige tests af vores projektleder som f.eks. Belbin, men de er bevidst fravalgte, da opgaven ikke kan
rumme alle disse facetter og vi mener vore 3 test er valide data.
6

7. 4.1 Undersøgelsesdesign
Vi har valgt at anvende metodetriangulering til vores dataindsamling, ud fra en systemisk metodesynsvinkel, for at give det bedste
empiriske grundlag at arbejde videre med i det fremtidige projekt. Samtidig vil vi fokusere på at få skabt spørgeskemaerne ud fra en
stimulusteknisk tankegang.
Vi har i projektet at gøre med 2 parter der normalt sidder på hver sin side af bordet, med hvert sit behov, både hvad angår det
økonomiske resultat, men også hvad angår arbejdsrelaterede opgaver. Det fremtidige projekt går ud på at sammenholde disse behov,
udvikle et koncept der kan skabe værdier og langvarige relationer for begge parter. Derfor har vi behov for at samle viden om begge
parter/hele systemets virke.
Vi vil indhente kvantitative data, fra et spørgeskema med 13 spørgsmål til kommuner og 12 spørgsmål til HedeDanmark a/s, efter
harmoniscore princippet. Spørgeskemaer gives til 5 udvalgte kommuner og 6 interne medarbejdere, som kunne involveres i den
fremtidige projektgruppe samt 2 chefer og 2 direktører i selskabet.
 Da vi af gode grunde ikke har nogle tal(økonomi) at bygge vores teori på endnu, vil spørgsmålene udelukkende omhandle de
involveredes forventninger til projektets effekt, værdi og indhold.
 Spørgeskemaerne vil blive designet, så der altid er mindst 2 spørgsmål til hver hypotese. Dette er enten ved 2 vidt forskellige
spørgsmål eller ved kontrolspørgsmål vedr. samme emne.
Der vil blive udført interviews med 5 kommuner, for at skaffe mere uddybende kvalitative data. Interviewene vil blive afholdt som en
kombination af ramme- og strukturerede interview. Vi vil i denne forbindelse anvende aktiv lytning. Data fra disse interviews, vil blive
objektivt fortolket i analyse afsnittet.
Vi vil hente kvalitative data fra rammeinterviews med 6 driftsledere, 2 chefer, 2 direktører i HedeDanmark a/s. Vi vil i denne forbindelse
anvende aktiv lytning.
 Vi har valgt at udføre rammeinterview, for at få en dybere forståelse af de indefrakommende sammenhænge i problemstillingen.
7

8. Kvalitative data og kvantitative data vil blive sammenholdt og analyseret, for derefter at komme med en konklusion der kan be- eller
afkræfte vore hypoteser
 For at underbygge teorien om værdien af konceptet, vil rammerne for interviewene dreje sig om forventninger til, holdninger om
og forslag til det fremtidige projekts styrke og værdi.
Vi har illustreret projektets spørgeskemaer samt interview spørgsmål, i nogle skemaer. Her har vi anskueliggjort hvilken hypotese de
forskellige spørgsmål referer til, samt en begrundelse på hvert enkelt spørgsmål, til at belyse om vi får dækket de områder vi ønsker at få
besvaret. Skemaerne er vedlagt som bilag3, og kommer i følgende rækkefølge:
- Spørgeskema til kommunen
- Interview spørgsmål til kommunen
- Spørgeskema til HedeDanmark
4.3 Partnerskab
Partnerskab:
Vi ønsker med planlægningen af dette projekt, at skabe en relation mellem HedeDanmark og storkunderne i form af kommunerne, som
bygger på tillid og respekt for hinanden frem for skriftlige forpligtigelser. Her dannes et samarbejde ud fra en ide om at nå nogle, i
fællesskab definerede mål, og ikke mål, som en evt. tredje part har nedfældet i en kontrakt. På denne måde er der tale om et
samarbejde, der dannes for at være rentabelt og værdiskabende for begge parter.
Vi vælger at tage udgangspunkt i en partnerskabsmodel4, som viser temaer og processer, som kendetegner et partnerskab.
3
Bilag 2: Valg af spørgsmål til dataindsamling
8

9. 1. Strategisk
Et partnerskab kræver mange tilpasninger fra forskellige vinkler. Politisk, den
offentlige virksomhed, den private virksomhed, medarbejdere og ledere på
begge sider, skal alle udvise vilje, åbenhed og samarbejdsevner, for at det
bliver en succes.
En fundamental styrke ved et partnerskab, er at det ofte skaber nytænkning og
udvikling organisationerne på tværs. På baggrund af dialog, et fælles mål, og
ikke mindst gensidig tillid til hinanden. Det sidste er især vigtigt på flere
områder, på det økonomiske plan må man have tillid til at de regnskaber
modparten viser frem, er de aktuelle der skal til for at det bliver en rentabel
forretning på begge sider af bordet. En anden styrke ved denne form for
partnerskab, er at man kan konstruere det således, at der løbende bliver lavet justeringer, efterhånden som samarbejdet udvikler sig,
og opgaverne ændre sig.
2. Opgaven
I dette projekt er opgavens fokus, rådgivning, deltagelse i planlægning og ressourcebackup for udarbejdelse af alt ”grønt arbejde” i
kommunes område. Dette dækker over vedligeholdelse af nuværende grønne områder, samt etablering af grønne områder ved
nybyggeri og renovering. Der vil indenfor opgaverne være forskellige forhold som er med til at forme opgaverne. Det kan være
lovgivning som kommunen er bundet af, medbestemmelse fra borgerne og selvfølgelig økonomiske aspekter.
3. Valg af partner
Generelt når vi snakker partnerskab, hvor den ene part består en kommune, vil et partnerskab ofte opstå efter udbud og der vælges
partner ud fra det økonomisk mest fordelagtige” tilbud. Dernæst vil der så blive dannet en kontrakt og partnerne vil sammen skulle
4
Udbudsportalen.dk
9

10. udfylde rammen og dermed konkretisere og beskrive endelig model for organisering og fælles målsætninger for samarbejdet og for
opgaveløsningen.
Men i vores tilfælde er fremgangmåden anderledes, da det er os, som privat virksomhed, der tilbyder et samarbejde med
kommunerne. Vi vil arbejde ud fra det koncept at partnerskabet skal være en givende relation for begge parter, bygget på gensidig
tillid, således at vi fravælger at tegne en regelpræget kontrakt. Partnerskabet skal skabes ved hjælp af dialog mellem parterne, og
være en rentabel forretning for alle implicerede.
4. Økonomi
Partnerskabets økonomiske aspekter skabes på baggrund af økonomiske incitamenter. Dette skulle gerne motivere parterne til at
samarbejde om at skabe de bedste rammer indenfor effektivisering og løsning af opgaver. Ligeledes bygger det på at begge parter
spiller med åbne kort, indenfor kalkulationer og regnskaber, med henblik et fælles mål.
5. Organisering
Der er mange måder at organisere et partnerskab på, men et af de vigtigste elementer i et succesfuldt partnerskab, skabes ved at
man er åben i kulturen. Dvs. man skal være indstillet på at udøve vidensdeling på tværs af organisationen. Herunder vil vi lige kort
liste de måder, man kan skabe et partnerskab mellem en offentlig og en privat virksomhed.
 Den private virksomhed kan gå ind og overtage medarbejdere og ledelsesretten, dette sker ved hjælp af
virksomhedsovertagelsesloven 5
 Den private virksomhed kan overtage ledelsesretten over de offentlige medarbejdere, der således beholder ansættelse i det
offentlige.
 Den private virksomhed stiller egne medarbejdere til rådighed
 Begge virksomheder bibeholder ledelse og medarbejdere i egne organisationer, men udlånes efter behov til en projektgruppe,
der er hovedrepræsentant for partnerskabet.
5
https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=29514
10

11. Uanset hvilken form for partnerskab man bliver enige om at benytte i samarbejdet, så skal der være klare retningslinjer for begge
parter. Retningslinjer er til for at oprette tydelige rammer for hvordan samarbejdet skal virke og udføres.
Den måde som vi vil organisere vores partnerskab på, passer ikke direkte ind i nogen af de overstående organisationsmåder, men er
måske mere en kombination på tværs af dem. Vi vil ikke ind og ændre på kommunens organisation, men ønsker derimod af
kommunen bibeholder deres egen arbejdskraft, og i stedet trækker på HedeDanmarks kompetencer. HedeDanmark skal ligeledes
tiltræde med deres egenskaber, efter behov. Generelt kan man sige at det ønskede samarbejde, kommer til at eksistere på baggrund
af vidensdeling mellem de implicerede.
6. Drift
Med fokus på de fælles formål for samarbejdet og vidensdelingen, skal arbejdsgangene i driften udføres ved hjælp af åben
kommunikation mellem parterne, og forståelse for hinandens kompetencer og knowhow, indenfor de forskellige opgavers
kompleksitet.
Det vil sandsynligvis være urealistisk at præsumere, at et samarbejde på tværs af virksomheder kan forløbe uden konflikter. Derfor er
det væsentligt, at der fra projektstart bliver synliggjort, hvorledes evt. konfliktløsning skal foregå. Hvem har den endelige beslutning,
på hvilket niveau skal konflikten løses og hvor lang tid har de implicerede til at finde en fælles løsning?
Vi ønsker som tidligere nævnt, at afvikle vores projekt på baggrund af en yderst åben og pålidelig dialog mellem kommunen (kunden)
og HedeDanmark. Dette understreges markant ved, at vi ikke ønsker en bindende kontrakt imellem parterne. Men derimod at
partnerskabet skal være så værdigivende for begge parter, at kontrakter og regler optræder som undværlig.
Som afslutning på afsnittet om partnerskab, vil vi gerne referere til et foredrag med Steen Hildebrandt, som fandt sted tirsdag den
11.11.08 kl. 15.00, på Esbjerg tekniske skole. Der var 2 repræsentanter fra vores erfagruppe til stede under foredraget. Steen
Hildebrandt er professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen, Århus Universitet, og har bidraget til mere end 200
bøger om ledelse, især forandringsledelse har han for tiden stor fokus på6
6
www.steenhildebrandt.dk
11

12. Han bekræftede under foredraget med flere uidentiske udtalelser, at vejen frem i danske virksomheder er ved hjælp af partnerskaber
og vidensdeling.
Et direkte citat fra Steen Hildebrandt, underbygger grundlaget for vores ide om partnerskabet:
”En virksomhed der kører solo, er en virksomhed på vej mod konkurs”.
12

13. ”Tillidspartnerskab”, samarbejdsmodel
Kommunens parkforvaltning
Kommunens driftsafdeling Kommunens planlæggere og bestillere
”tillidspartnerskab”
Fælles mål
Åbent regnskab ud fra Stabilt forarbejde. Fælles strategisk
fælles budgetlægning for planlægning og udvikling
de enkelte projekter. Gensidig respekt for af opgaven.
partnernes kompetencer,
Fælles udvælgelse af samt en grundlæggende Fælles udvikling og
nøgletal og gensidig tillid. analyse af de konkrete
incitamentsløsning når
opgaver.
projektet er fuldt Et tæt samarbejde og en
implementeret. grundlæggende
samarbejdsproces,
Mulighed for fælles
baseret på dialog, åben
optimering af processer
kommunikation og
og ressourcer.
ærlighed.
Inspireret af HedeDanmark a/s brochure om partnering
13

14. 5. Analyse
5.1 Kulturanalyse
Inden projektet starter op i HedeDanmark vil vi gerne vide om HedeDanmarks virksomhedskultur kan bære projektet og om vi kan opnå
de ønskede resultater der er opstillet i hypoteserne. Samtidig ønsker vi at undersøge om virksomhedskulturen i HedeDanmark kan
matche de krav der stilles når der arbejdes med partnerskabsaftaler.
Hvor er de stærke sider i HedeDanmarks kultur og hvor er de svage sider, som projektlederen skal være opmærksom på, at styrke/ændre
kulturen eller bringe hjælp ind udefra. Som projektleder kan det blive en vanskelig opgave, at ændre virksomhedskulturen, da kulturen
opbygges over tid og påvirkes af mange interne samt eksterne faktorer. Kulturen i virksomhederne kan være svær at få øje på og ofte er
kun en lille del synlig/ sat i tale, resten ligger i værdier og hvordan man agerer/gør tingene i dagligdagen.
HedeDanmarks organisationsdesign og virksomhedens kulturtyper:
HedeDanmarks HedeDanmarks HedeDanmarks Kultur HedeDanmarks
organisationsform Kulturtyper i projektgruppen menneskesyn
Maskinbureaukrati Styrede missil Professionel kultur/ Ledergitteret viser 9,5
Tekniker kultur/ Holdlederne der holder
Organisk/mekanisk projektgruppen i gang.
Hightech kultur
Kulturniveauer i HedeDanmark.
14

15. Værdierne
 Koder for handling, der er fælles for de ansatte.
HedeDanmarks7 værdier er
Troværdighed Respekt, tillid & Konsekvens
Dynamik Samspil mellem energi, arbejdsglæde og handlekraft
Engagement Viljen til at gøre en forskel
Kreativitet Glæden til at se tingene vokse og udvikle sig
Forandringslyst Med rødder i åbenhed, mod og viljestyrke
Disse værdier er forarbejdet til et Adfærdskodeks hos HedeDanmark som er fælles for de ansatte. Kodekset siger meget om, hvordan
virksomheden ønsker, at blive opfattet internt og eksternt af kunder, omverdenen m.fl. Det er vigtigt for HedeDanmark, at blive opfattet
meget professionelt og som en forgangsvirksomhed for andre i den ”Grønne” branche.
HedeDanmarks adfærdskodeks omfatter følgende retninger for medarbejderne:
- Jeg holder ord
- Jeg behandler andre, som jeg gerne selv vil behandles
- Jeg er positiv og imødekommende
- Jeg tager initiativ
- Jeg udviser ansvarlighed
7
Hedeselskabet er en forening der står bag HedeDanmark A/S
15

16. Dette er de foreskrevne retninger. I dagligdagen kan værdierne dog opleves på et andet plan. Her kan nævnes, at selv med alle disse
flotte udarbejde værdier og adfærdskodekser så evner virksomheden ikke altid, at opnå det perfekte samspil afdelingerne imellem og
derved går de ønskede synergier ofte tabt.8
Artefaktorer, - de synlige/ formelle elementer (menneskeskabte):
 Kulturelementer der er Synlige og hørbare, fysiske indtryk, sprog, traditioner, historie.
HedeDanmarks historie
I 1866 tog en gruppe fremsynede mænd med E.M. Dalgas i spidsen et initiativ, der skulle få stor betydning for udviklingen af det danske
samfund, som vi kender det i dag.
Med stiftelsen af Det danske Hedeselskab blev grunden lagt til en virksomhed, der fra begyndelsen gjorde en stor indsats for
frugtbargørelse af de danske heder, hvilket er baggrunden for HedeDanmarks navn: Det danske Hedeselskab.
Det danske Hedeselskab er i dag en velkonsolideret forening, med en egenkapital på ca. 600 mio. kr.
Siden da har HedeDanmark udviklet sig i takt med den samfundsmæssige udvikling og er i dag en af de førende virksomheder på natur-
og miljøområdet i Danmark og internationalt.
HedeDanmarks rødder strækker sig tilbage til en brydningstid med mange nye tanker, et stærkt engagement i samfundet og en betydelig
udvikling af viden og teknologi.
I HedeDanmark er vi stolte over HedeDanmarks historie og står ved de værdier, der dannede udgangspunkt for etableringen af
HedeDanmark for knap 140 år siden, og vi vil fortsætte HedeDanmarks udvikling i den samme ånd.
Samling af aktiviteterne i nye forretningsenheder
Gennem en årrække havde HedeDanmark modtaget faste årlige tilskud til 150 tjenestemandsstillinger. Dette faste tilskud blev fjernet i
1982, hvorefter afviklingen af tilskuddene for alvor begyndte at tage fart. HedeDanmark har siden begyndelsen af 1990’erne arbejdet på
frie konkurrencevilkår.
På plantningssiden var HedeDanmark i front, og udviklingen af nye teknologier og maskiner affødte ønsket om etablering af egen
virksomhed i form af Silvatec Skovmaskiner, som dog siden er solgt fra.
Aktiviteterne vedrørende skov og plantninger er efterhånden blevet samlet i HedeDanmark Skov og Landskab, der i de senere år har
gennemført en markant vækst inden for anlæg og drift af grønne områder.
8
Bilag 3: Uddybelse af adfærdskodeks
16

17. * Fysiske artefaktorer der kan nævnes HedeDanmarks logo og den grønne farve der går igen i alt deres materiale. Samtidig er
påklædningen præsentabel, dog ikke skjorte og slips.
Artefaktorerne tænker medarbejderne ikke over, de er en fastgroet del af kulturen og nye medarbejder vil blive introduceret for dem via
iagttagelser.
Baseret på Modellen af Edgar Schein9
HedeDanmark er ledelsesmæssigt som et ”Styret missil” fordi
medarbejderne betragter sig selv som eksperter og professionelle
inden for deres område, Loyaliteten er rettet mod det faglige og
ikke organisationen, medarbejderne føler sig ikke gensidige
forpligtede overfor hinanden. De enkelte medlemmers motivation
kommer indefra som følge af faglig og personlig stolthed, hvor
man kun ser på arbejdsindsats og hvad man har opnået.
9
Organisation 4. udgave 2.oplag januar 2008 Trojka
17

18. Typiske kulturformer Værdier og grundlæggende antagelser
Udviklingskultur Innovation
Værdier og antagelser om kulturen i projektorganisationer10
Resultater frem for rapporter
Aktiv og synlig ledelse
HedeDanmark er kulturmæssigt en sammensmeltning af 3 kulturer. Villighed til at løbe en risiko
Den Professionel, Hightech og Tekniker kulturerne i kombination. Bureaukratisk kultur Regelorienteret
Kombinationen opstår fordi virksomheden sætter fagligheden i
Løber ingen risiko
højsædet, det at vide noget om et specifikt/ snævert område mht.
Undgår katastrofer
fagligheden og de teknikker/ værktøjer der ligger deri er vigtig. Det
giver præstige blandt medarbejderne, men også mod ledelsen da Undtagelser betyder nye regler
det er dette mellemlederne måles på. Samtidig ønsker Socialdemokratisk kultur Alle er lige gode
HedeDanmark at være i front mht. uddannelse og udvikling af nye Der er grænser for hvilke og hvor mange
produkter. HedeDanmark er i dag et forbillede for andre forandringer der kan accepteres
gartnervirksomheder, da de er med i udviklingen af nye produkter
Professionel kultur Faglig viden og faglige normer sættes
og samarbejdsformer. højest
Aftaler skal overholdes
High-Tech kultur Frontløbere med ny teknik
Symboler på det nye er vigtigt
Efterlever nye trends
Tekniker kultur Beherskelse af alle detaljer i teknik er
vigtig
Opgradering af viden om teknik har høj
prioritet
10
Andreas Munk-Madsen: Strategisk projektledelse
18

19. HedeDanmarks Organisationsform.
HedeDanmarks organisationsform er dannet af interne og eksterne kræfter. Internt ved at afdelingerne arbejder med/ imod hinanden og
deres gensidige respekt/samarbejde. Eksternt fra omgivelserne, kunder, lovgivning mm.
HedeDanmarks opgaver i virksomheden er meget varierede i mængden af arbejde alt efter årstiden og hvilken afdeling vi beskæftiger os
med.
Store dele af virksomheden arbejder med en organisk organisationsform fordi afdelingerne for f.eks. uddannelse arbejder tæt sammen
med Københavns universitet og Gartnerskolen m.fl. vedr. uddannelse i det nyeste inden for området, så medarbejderne altid ligger inde
med tilpasset viden. Medarbejderne kommer oftest på kursus i lavsæsonerne på året. Teknisk set er virksomheden ligeledes organisk da
HedeDanmark har udviklet mange maskiner, der anvendes i arbejdet med anlægning af nye projekter, beplantning ol.
Virksomheden er også mekanisk i organisationsformen i de afd. der arbejder med kendte opgaver, og langtidsplanlægning.
Markedet
Stabilt Dynamisk
Mintzberg ville betegne HedeDanmark som en servicevirksomhed hvor et
stort salg er ønsket ud fra et meget effektivt og standardiseret synspunkt. Kompleks Fagbureaukrati Adhockrati
Det virksomheden arbejder med er meget specialiseret og beslutningerne Koordinering ved Koordinering ved
kommer centralt fra i HedeDanmark. standardisering af gensidig tilpasning
færdigheder
Opgaverne
Enkel
Maskinbureaukrati Den basale form
Koordinering ved Koordinering ved
standardisering af direkte
arbejdsprocesser overvågning
19

20. Menneskesyn vist via ledergitter.
Vi har taget udgangspunkt i salgsleder Henrik Thomsen fra HedeDanmark, for
vurder om han er egnet til projektlederrollen.
Henrik ligger på 9,5 i ledergitteret11 ifølge hans profiler DISC og DISA. Han er
splittet imellem ønsket om at have alle medlemmer af projektgruppen med og
være den der sætter dagsordenen. Det er ikke et dårligt udgangspunkt for
projektlederen. Han vil herved have et synligt billede på hans mangler som
projektleder og kan derved trække de manglende kvalifikationer ind i gruppen
anden steds fra.
Situationsbestemt ledelse passer godt ind i HedeDanmarks profil i
ledergitteret. Det vil være en stor inddragelse af projektgruppens medlemmer
og de vil få et stort ansvar såfremt de ønsker det og arbejder derfor. Samtidig giver situationsbestemt ledelse mulighed for at
projektlederen bruger differencerende ledelsesstile overfor de enkelte gruppemedlemmer. Både med hensyn til de enkelte personer og
deres erfaringer med arbejde i projektgrupper nu og tidligere.
Kulturanalysen af HedeDanmark viser, at virksomheden ønsker at være i front bland andet med udvikling af nye samarbejdsformer,
herunder tillidspartnerskab. Dette gør at HedeDanmark vil arbejde meget professionelt med opgaven og styrere mod en fleksibel og
meget effektiv løsning, til gavn for alle. vi mener derfor at kulturen i HedeDanmark er godt rustet til projektet og fremtiden med opgaver
indenfor partnerskabsaftaler.
11
Blake & Moutons ledelsesgitter
20

21. 5.2 Portræt af projekt
Med udgangspunkt i et partnerskab mellem Hede Danmark og de ønskede kommuner, tager vi afsæt i udarbejdelse af et portræt billede
af projektet.
Portræt af et projekt.
Når man starter på et projekt, kan man med fordel, lave et såkaldt ”Projekt portræt”, for at danne sig et overblik over hvor projektet
ligger henne i forhold til 4 parametre. Et portræt af projektet udføres allerede i opstartfasen, for at hjælpe med organiseringen og
afgrænsningen af projektet. Portrættet er også med til at give en forståelse af projektets omfang.
De fire indfaldsvikler der er baggrunden bag portrættet, og som kan belyse de væsentlige aspekter i projektet, er forretningsbilledet, det
tekniske billede, det organisatoriske billede og det politiske billede. De 4 områder, er ganske kort beskrevet i det følgende afsnit:
- Forretningsbilledet
o Skaber en ide om projektets nyttemål, dets omkostninger og dets mulighed for forretningsmæssig succes.
- Det tekniske billede
o Illustrerer graden af afklaring omkring den tekniske side for opnåelse af projektets resultat og af virkningen af de metoder
og fremgangsmåder, der måtte benyttes.
- Det organisatoriske billede
o Belyser graden af forståelse i organisationen af projektets betydning og konsekvenser, samt viljen til at gennemføre
projektet.
- Det politiske billede
21

22. o Illustrerer omfanget af uoverensstemmende interesser
omkring projektet.
En sammenhængende afbildning af et projekts centrale aspekter vil Det organisatoriske billede
fremkomme ved at hvert af de fire billeder sammenkædes på
5
nedenstående figur. Der arbejdes med en skala fra 0 til 5, som
Projektets
udtrykker hvor stor en usikkerhed der er omkring de enkelte punkter.
Det tekniske billede
Forretningsbilledet
På hver skala markeres et punkt svarende til projektets placering, set ud opmærksomheds-
fra det aktuelle billede. Resultatet giver derved en firkant, som er et 5 0 5
områder
udtryk for projektets portræt.
5
Det er vores formodning, at hvis en udnævnt projektleder i den Plan og
indledende fase af projektet tegner et projektportræt og benytter det Det politiske billede
Handling
bl.a. i samarbejde med de involverede parter i projektet, til allerede i
den tidlige fase, at informere og bidrage til forståelsen af, at man bør
styre sin opmærksomhed og indsats efter de områder, der har størst
usikkerhed og uafklarede forhold, vil det være med til at øge chancerne for et succesfuldt projekt. Dette kan desuden indgå i den
fremadrettede planlægning af projektet og projektdeltagernes handlinger i hele projektets forløb.
22

23. Vores projekt portræt:
Det organisatoriske billede
 Det tekniske billede =1 5
o Rammerne og formålet er veldefineret og det kræver ikke umiddelbart i første
omgang de store nye udvidelser. Der skal bruges nogle ressourcer i form af
Det tekniske billede
Forretningsbilledet
arbejdskraft fra de forskellige divisioner. Evt. skal der oprettes webpublikationer til
mulig nethandel. Og ordresystemet skal evt. udbygges til at håndtere større og flere 5 5
0
ordreenheder, derfor 1.
 Det organisatoriske billede =5
5
o Formålet med projektet er forstået som nødvendig og basisorganisationen har
accepteret/godkendt den. Dog må der forventes, at der kunne opstå lidt intern Det politiske billede
konkurrerende modstand på tværs af divisionerne, derfor 5.
 Forretningsbillede =5
o Basisorganisationen er ikke i tvivl om projektets formål (nyttemål) og de forventede afsatte ressourcer, dette kan dog ikke fastslås
helt nøjagtigt, da man på forhold ikke kan forudsige hvor meget arbejde der ligger i de kommunale kunder, derfor 5.
 Det politiske billede =5
o Der er en accept til at bevilge den fornødne arbejdskraft og de nødvendige økonomiske ressourcer, for at der bliver skabt et godt
samarbejdsforum mellem de involverede parter., derfor 5.
23

24. 5.3 5x5 modellen
5.3.1 Projektopgaven
Behov og nyttemål
For at mindske risikoen i lavkonjunktur, ønsker vi at udarbejde et koncept, der kan skaffe og fastholde et bredere sammensat
kundesegment end der er i den nuværende kundeportefølje, hvoraf ca. 70 % er direkte afhængig af nybyggeri.
Målet med projektet er at skabe et værktøj/koncept, udarbejdet på tværs af interessenternes, herunder en repræsentant fra
målgruppen, ønsker, behov og muligheder, der kan hjælpe til at indlemme og fastholde kunder fra et nyt kundesegment.
En del af planteskolens strategi siger at vi inden udgangen af 2011 skal have mindst 5 genhandlende kommuner i vor kundeportefølje.
Projektets nyttemål er at flere af HedeDanmarks afdelinger får stærkere relationer til de nærved liggende kommuner, og derved får
løbende ordrer på såvel standardvarer som specialvarer, uden altid at være i stærk konkurrence med konkurrenterne.
Omfang og Indhold
Projektet går ud på at udarbejde et koncept, der kan tiltrække og fastholde kundesegmentet, kommuner, i vor kundeportefølje.
Ved hjælp af en analyse af kommunernes ønsker og behov hos en ”grøn” samarbejdspartner, samt hvilke politiker/regler de er underlagt i
deres handlemuligheder, skal projektgruppen udarbejde et koncept/en løsning, der samler HedeDanmarks tilbud og muligheder og gør os
attraktive som ”grøn” samarbejdspartner.
Dette projekt omhandler alene projektledelsens forarbejde og planlægning af projektet, der skal udarbejde konceptet.
Mål og produkter
Resultatet af projektets mål er, ifølge strategien, at vi inden udgangen af 2011 skal have mindst 5 genhandlende kommuner i vor
kundeportefølje.
24

25. Målet med projektet er et koncept der gør det muligt/synliggør over for kommunen, at vi kan være en værdiskabende partner inden for
det grønne område.
Et andet mål med projektet, er at få skabt en bredere forståelse blandt HedeDanmarks interessenter, for de uudnyttede muligheder som
mere synergi kan skabe.
Forandringen
Vil gøre os stærkere generelt, og mindre sårbare i lavkonjunktur.
Ved tættere samarbejde med kundesegmentet, kommuner, får vi større indflydelse på det generelle bybillede, og vi kan yde en
værdiskabende indsats for kommunen.
En vigtig forandring er at HedeDanmarks interne interessenter får en bredere indsigt i synergieffekter ved bedre udnyttelse af hele
HedeDanmarks potentiale, i stedet for kun at tænke på egen afdeling.
Tidsramme
Projektet skal være planlagt inden udgangen af 2008.
Projektet skal være udført inden juli 2009.
Travlhed med de nuværende forretningsgange kan være en forhindring i at tidsplanen overholdes
5.3.2 Interessenter
Anvendelse, ejerskab
 Kommunale udførere. Mangler arbejdskraft og/eller planter til en given opgave.
 Kommunale bestillere. Mangler rådgivning om udførelse af en opgave eller om planter til et projekt.
25

26.  Arkitekter og ingeniører ved kommunerne. Mangler faglig rådgivning om arbejdsmetoder og/eller planter til et projekt.
 HedeDanmarks driftsledere i såvel grøn service (GS) som skov & landskab (SL) samt planteskolens salgsafdeling. Får stærkere
relationer til kommuner i deres område.
 Storkundeafdelingen. Vil forøge deres værd, og mulighed for koordineringsopgaver divisionerne imellem.
Vilje og drivkraft
 Kommunerne. Får en grøn partner der tænker win/win.
 Storkundeafdelingen der er HedeDanmarks ansigt udadtil til mange storkunder. Får flere opgaver at koordinere mellem
afdelingerne.
 Direktionen. Kan se forøget synergieffekt mellem afdelingerne samt bedre resultat.
 Driftsledere. Får stærkere kunde relationer og deraf flere opgaver med mindre konkurrence.
 Sælgere fra divisionerne i HedeDanmark. Får stærkere kunderelationer og deraf mersalg med mindre konkurrence.
 Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark a/s. Skal være indstillet på at arbejde på lige fod med kommunale drifts- og
anlægsmedarbejdere. Skal kunne se fordele i at få flere kollegaer, og de deraf kommende muligheder for mere viden/ erfarings
deling.
 Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i de involverede kommuner. Skal være indstillet på at arbejde på lige fod med
HedeDanmarks drifts- og anlægsmedarbejdere. Skal kunne se fordele i at få flere kollegaer, og de deraf kommende muligheder for
mere viden/ erfarings deling.
Ressourceydelser
 En udvalgt person fra hver afdeling af HedeDanmark. Der kan få glæde af konceptet.
 En person fra storkundeafdelingen. Kan administrere den fremtidige kontakt med kommunerne, og som i forvejen har
kompetencer og erfaring med denne type projekter.
 Hver afdeling. Kan få glæde af konceptet, og som deltager i udviklingen/projektet skal bidrage til finansieringen.
 HedeDanmark. Bidrager overordnet men en del af finansieringen.
 En udvalgt kommune. Der kan se mulighederne i projektet, skal afsætte ressourcer i form at tid, til at deltage hele forløbet
igennem.
26

27.  Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark a/s. Har de nødvendige erfaringer med de drifts- og anlægsopgaver, der
kunne opstå i samarbejdet.
 Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i de involverede kommuner. Har de nødvendige erfaringer med de drifts- og
anlægsopgaver, der normalt udføres i kommunen, og ved hvad der kan lade sig gøre her.
Formel godkendelse
 Direktionen. Skal godkende projektet i sin helhed.
 Afdelingscheferne. Skal godkende at driftslederne bruger tid og ressourcer på projektet.
 Overordnet myndighed for kommunernes grønne afdelinger.
Almen accept
 Medlemmer af projektgruppen skal være indstillet på at yde en aktiv indsats ”hele vejen” igennem.
 De deltagende afdelinger skal være indstillet på at følge og deltage i konceptet, efter at det er sat i værk.
 Brugerne, de kommunale kontakter, skal være med i udformning af projektet, og skal derfor, forhåbentligt, også acceptere og
bruge produktet.
 Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark og de involverede kommuner. Vigtigste ressource i drifts- og
anlægsopgaver. Skal kunne arbejde i teams på tværs, for at der kan skabes værdi af samarbejdet.
 Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark a/s. Har de nødvendige erfaringer med de drifts- og anlægsopgaver, der
kunne opstå i samarbejdet
 Underleverandører skal udvise stor loyalitet over for HedeDanmark. I mange tilfælde vil kommunen se de ønskede planter inden
en eventuel handel. Dette vil til tider foregå hos en underleverandør, der derfor ikke må kontakte kommunen for en direkte
handel eller røbe handelspriser.
27

28. 5.3.3 Omgivelserne
Marked
Målgruppen af kommuner har i dag tit problemer med at få udført visse opgaver. Nogle udføres slet ikke og nogle andre udføres at
ukvalificeret arbejdskraft, med det til følge at udbedring af fejl og mangler, ofte vil være dyrere end at få udført opgaven af kvalificeret
arbejdskraft fra starten.
Markedet for planteleverandører er stærkt præget af useriøse planteleverandører, der tænker mest på at få ordren, frem for at få leveret
det rigtige produkt til projektet og i den rigtige kvalitet.
Når opgaven/planteleverancen er op over en vis størrelse, skal kommunen ofte udbyde den i licitation. Dette kan omgås ved at dele
opgaven/planteleverancen op i mindre dele. Eks. Kan der ved større enkelt indkøb laves en leasing aftale i stedet for et køb.
Kommunerne har løbende et behov for planter og arbejdsydelser, også selv om at der i byggeriet er tale om lavkonjunktur. Dette er fordi
at der først og fremmest er tale om vedligeholdelsesopgaver og opgaver der er styret af en lokalplan.
Teknologi
Brug af mail system, intranettet og evt. en blog til rådgivning af kommunale kunder i faglige spørgsmål.
Vi skal efterkomme kommunernes ønske om webhandel.
Oprette og offentliggøre en database over ressourcer i form af HedeDanmarks eget mandskab, egne maskiner og materiel, som
kommunen i samspil med afdelingerne kan gøre brug af. Evt. et system, hvor kommunen selv kan booke forespørgsler ind!
Omgivende systemer
Kommunernes handelsprocedurer foregår ikke altid på samme måde som hos private virksomheder. Nogle gange kan der handles bare
med rekvisition. Andre gange skal der afgives tilbud, hvor forskellige faktorer såsom firmaets miljøpolitik og personalesammensætning,
skal beskrives nøje.
28

29. Vi skal efterkomme kommunernes ønske om webhandel.
Oprette og offentliggøre en database over ressourcer i form af HedeDanmarks fast tilknyttede underleverandørers mandskab, egne
maskiner og materiel, som kommunen i samspil med afdelingerne kan gøre brug af. Evt. et system, hvor kommunen selv kan booke
forespørgsler ind!
Fysisk miljø
HedeDanmarks planteskoler har ressourcer til at håndtere små såvel som store planteleverancer til kommunerne. Dette har vi i kraft af
vores logistikmuligheder og opbevaringsfaciliteter.
I forbindelse med selve projektarbejdet, har HedeDanmarks storkundeafdeling gode mødefaciliteter med forplejningsmuligheder.
Regelsæt, normer
Oprettelse af side på intranettet, hvor medlemmer af projektgruppen og øvrige relevante interessenter, kan følge projektforløbet og se
status på dette.
Oprettelse af projekthåndbog.
Til projektarbejdet skal der oprettes:
 Årsplan. Overordnet plan oprettes ved projektopstart.
o Milepæle beskrives og placeres. Disse kan redigeres løbende.
 Kvartalsplan. Milepæle beskrives nøjere og dato for disse placeres endeligt.
 Månedsplan. Opgaver konkretiseres og gøres implicit for projektgruppen.
 Ugeplan. Opgaver, møder og andre to do punkter datosættes og specificeres nøje. Projektlederen følger dagligt op på aftaler
projektgruppen imellem.
29

30. Inden udvælgelse af den rigtige kommunale sparringspartner, skal et spørgeskema udarbejdes. Dette skal, efter personlig henvendelse af
projektlederen, udleveres til 3-5 kommuner. Ud fra besvarelserne på disse udvælges 1-2 kommuner der skal/kan/vil deltage som
sparringspartnere i projektet/konceptudviklingen.
5.3.4 Ressourcerne
Kompetencer
 Storkundeafdelingen. Har erfaring i håndtering af opgaver/projekter på tværs af HedeDanmark.
 Driftsledere fra Skov og Landskab. Har erfaring i opgaver i skoven og dette åbne land.
 Driftsledere fra Grøn Service. Har erfaring i opgaver i byens parker og øvrige grønne opgaver.
 Handelsafdelingen. Ved hvilke maskiner og redskaber der kan skaffes.
 Planteskolen. Her erfaring i planteleverancer og rådgivning i og omkring plantevalg og pasning samt pleje af disse.
 Kommune gartner. Ved hvilke ressourcer der kunne være interessante af have mulighed for at trække på.
 Øvrige drifts- og anlægsmedarbejdere i HedeDanmark a/s. Har de nødvendige erfaringer med de drifts- og anlægsopgaver, der
kunne opstå i samarbejdet
Personer
Projektgruppen sammensættes af:
 1 repræsentant fra Storkundeafdelingen.
 2 repræsentanter fra Skov og Landskab
 1 repræsentant fra Maskinafdelingen
 2 repræsentanter fra Grøn Service
 1 repræsentant fra Planteskolen
 1 repræsentant fra Handelsafdelingen
30

31.  1 repræsentant fra en egnet kommune
Projektgruppen sammensættes med henblik på at komplimentere hinandens kvalifikationer og kompetencer, opnået igennem
repræsentanternes forskelligartede arbejdsfelt.
Faciliteter
Projektgruppen mødes hos Storkundeafdelingen. Her er der gode mødefaciliteter med mulighed for forplejning, adgang til netværk og
printerfaciliteter. Der kan arrangeres et skab til mapper og øvrigt projekt materiale.
Materialer
Eneste materialer der er krævet til selve projektarbejdet er kontorartikler som:
 Papir
 Skrivemateriel
 Mapper
 Flip over
 Adgang til printer og projektor
 PC
Penge
Der skal bruges penge til:
 Kontorartikler
 Leje af mødelokale
 Forplejning på møder
 Leje af lokaliteter til Kick off møde
 IT, i forbindelse med opretning af side på intranettet, udvikling af blog og webhandelsmulighed.
31

32. 5.3.5 Projektledelsen
Lede og styre projektet
 = projektets første milepæle
Mere konkrete milepæle aftales ved Kick off mødet.
Før projektstart
 Vurdering af samlet tidsforbrug til projektledelse
 Salg af idé til chef
 Foretage risikoanalyse, og lave forberedelser for at forhold, der har afgørende betydning for projektets gennemførelse, ikke opstår, eller
straks kan afhjælpes
 Kontakt 5 kommuner personligt for at ”sælge” idéen og præsentere spørgeskema
Projektstart
 Sælge idé til divisionerne Skov & Landskab og Grøn Service
 Interviewe og udvælge interne projektdeltagere
 Interne projektdeltagere uddelegerer en del af deres hidtidige opgaver, for at sikre sig at have tid til at fuldføre projektet.
 Formøde, kun med interne projektdeltagere
 Evaluer og konkretiser ønsker og behov ud fra kommunernes besvarelser
 Udvælge kommunal projektdeltager
 Opstartsmøde (kick off møde12) i den samlede projektgruppe, hvor den grundlæggende ide samt det grundlæggende formål konkretiseres og
gøres eksplicit
o Kommunernes forslag diskuteres
o Interne forslag diskuteres
12
Bilag 4: Dagsorden for Kick off møde
32

33. o Risikoanalyse diskuteres.
 Er noget ændret i forhold til første udgave?
 Hvis ja, hvad? Og hvilke forholdsregler skal foretages?
o Kommunernes forslag diskuteres
o Interne forslag diskuteres
o Milepæle diskuteres og fastlægges
o Opgaver til næste møde aftales og fordeles
Projektarbejdet
 Møder imellem milepælene kan afholdes med de dele af projektgruppen, der er direkte involveret i de konkrete mødeemner.
 Sammenstilling af efterspurgte ydelser fra kommunerne og tilbuddene fra selskabet kalibreres.
 Samlede møder ved hver milepæl
o Her diskuteres om næste milepæl skal revideres, indholdsmæssigt og tidsplansmæssigt
 Trådene samles og et koncept prospekt udarbejdes
Projektafslutning
 Evaluering af projektarbejdet for den samlede projektgruppe
 Evaluering af projektarbejdet for de interne projektgruppedeltagere
Salgsarbejdet kan starte
Fremgangsmåde og plan
Trin for trin:
 Vurdering af samlet tidsforbrug for projektlederen
 Salg af idé til chef
33

34.  Foretage risikoanalyse
 Lave forholdsregler mod at, forhold der har afgørende betydning for projekts gennemførelse, skulle opstå.
 Kontakt 5 kommuner personligt for at ”sælge” idéen og præsentere spørgeskema
 Evaluer og konkretiser ønsker og behov ud fra kommunernes besvarelser
 Sælge idé til divisionerne Skov & Landskab og Grøn Service
 Interviewe og udvælge interne projektdeltagere
 Interne projektdeltagere uddelegerer en del af deres hidtidige opgaver, for at sikre sig at have tid til at fuldføre projektet.
 Formøde, kun med interne projektdeltagere
 Udvælge kommunal projektdeltager
 Kick off møde i den samlede projektgruppe, hvor der arrangeres sociale aktiviteter jævnfør dagsorden
o Grundlæggende ide samt det grundlæggende formål konkretiseres og gøres implicit
o Forslag til projektplanen og milepæle diskuteres og fastlægges
o Opgaver til næste møde aftales og fordeles
o Eventuelle forhold, der har ændret sig ved den første udgave af risikoanalysen diskuteres, og handlingsplan hertil,
udarbejdes
 Adgang til projektets side på intranettet gives til alle projektdeltagere og andre relevante interessenter
 Møder imellem milepælene kan afholdes med de dele af projektgruppen, der er direkte involveret i de konkrete mødeemner
 Samlede møder ved hver milepæl
o Her diskuteres om næste milepæl skal revideres, indholdsmæssigt og tidsplansmæssigt
o Perspektivering af opnåede resultater
 Trådene samles og et koncept prospekt udarbejdes
 Evaluering af projektarbejdet for den samlede projektgruppe
 Evaluering af projektarbejdet for de interne projektgruppedeltagere
Projektets side på intranettet holdes løbende opdateret med projektets status. Derved kan HedeDanmarks øvrige driftsledere samt
interessenter se hvor vi står, og eventuelt bidrage med kommentarer og idéer til projektet.
34

35. Organisation og samvirke
Projektgruppens organisering er en sammensætning af to forskellige arbejdsmønstre, en såkaldt ”Task force” model,
kombineret med en ”netværk” model. Begge mønstre er illustreret ude i højre side.
Arbejdsmønstrene er valgt ud fra den betragtning at, gruppen arbejder i en samlet gruppe med projektlederen som
centrum og drivkraft. Man er samlet som enkelt individer, med hver sine kompetencer og styrkeområder, fra
forskellige afdelinger i drift organisationen i HedeDanmark.
Dette mønster er betegnet Task force og som betegnelsen antyder, dækker over en sammensat styrke der arbejder
frem mod et fælles mål. At vi har valgt at kombinere Task force med netværksorganisering, kommer sig af, at vi har et
eksternt projektmedlem i skikkelse af en repræsentant fra en af de udvalgte kommuner. Denne repræsentant vil primært have
kommunikation med projektgruppen, gennem projektlederen.
Hvis vi overfører vores projektgruppe til et klassisk organisationsdiagram, vil det komme til at se ud som følgende:
Storkundeafd.
Kommune
SL (2 prs.) GS (2 prs.) Handelsafd. Planteskole Maskinafd.
35

36. Kommunikations midler:
 Møder. Her samles og diskuteres trådene
 Telefon, tale og sms. Løbende diskussion, information, sparring projektdeltagerne imellem
 E-mail. Løbende diskussion, information, sparring projektdeltagerne imellem
 Intranet. Synliggørelse af status på projektet for HedeDanmarks interessenter
o Blog. Åbent diskussionsforum for såvel projektdeltagere som HedeDanmarks øvrige driftsledere og interessenter kan
bidrage med idéer, kommentarer og holdninger til forløbet.
Opmærksomhedsområder
For at danne et overblik over, hvor der kunne være eventuelle faldgrupper i projektet, har vi valgt at lave en risikoanalyse. Dette skal
belyse de områder, hvor det kan blive nødvendigt at sætte yderligere fokus på, for at en gennemførelse af projektet skal lykkes.
Risikoanalyse:
Risiko: Ingen kommune gartnere ønsker at deltage.
Årsag: De er bange for at vise deres svagheder, og stoler ikke på at det kan være muligt at starte et win/win samarbejde med en
privat virksomhed. Vores udbuds sortiment og priser. Har allerede en anden lign. aftale. Fejlagtig/mangelfuld
præsentation af ide.
Handleplan: Nedlæggelse af projektet. Nyt og bedre tilbud sammensættes til kommunen eller ny forbedret præsentation.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Risiko: Divisionerne ønsker ikke at bruge tid og ressourcer på projektet.
Årsag: De har allerede brugt større ressourcer på et lignende projekt, der dog arbejdede med partneraftaler på et andet niveau.
Fejlagtig/mangelfuld præsentation af ide.
Handleplan: Ny forbedret præsentation. Nedlæggelse af projekt
36

37. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Risiko: Forringede indtjeningsmuligheder hos de enkelte divisioner
Årsag: Driftslederne er bange for at der går noget fra deres indtjeningsmuligheder, hvis de skal til at samarbejde på tværs af
organisationen i stedet for at arbejde selvstændigt med alle opgaver som de gør i dag.
Handleplan: Informationsmøder, til at skabe en forståelse af projektets nødvendighed, samt gøre det klart at projektets mål er
værdiskabende for alle parter.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Risiko: Tidsplanen kan ikke overholdes
Årsag: Projektdeltagerne ikke får tilstrækkelig frihed til at deltage helhjertet i projektet. De skal gøre det 100 % sideløbende
med deres øvrige daglige gøremål.
Handleplan: Tilførsel af flere ressourcer i form af flere projektdeltagere eller frigivelse af mere tid, fra den øverste ledelse, til
projektet.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Risiko: Direktionen/divisionerne er ikke tilfredse med årsregnskabet, og nedlægger nogle stillinger.
Årlig: Dette bevirker at nogle af projektdeltagerne ikke længere har tid til at arbejde med i gruppen, da de får andre opgaver.
Handleplan: Udvælgelse af evt. nye projektgruppemedlemmer, som har den fornødne tid til rådighed. I værste fald, nedlæggelse af
projektet.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Risiko: Storkundeafdelingen sætter alle ressourcer ind på at regne en stor licitation, som vil være perfekt for HedeDanmark at
vinde. Dette udsætter projektets tidsplan med 4 uger.
Årsag: Vigtig deadline
Handleplan: Storkundeafdelingen kan ikke undværes, så projektet udsættes 4 uger.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
37

38. Risiko: Projektgruppen arbejder under falske forudsætninger, og uden mulighed for at nå til en brugbar løsning.
Årsag: Den udvalgte kommune er ikke helt åben om sine behov og om sine muligheder for tilkøb af ydelser og materialer.
Handleplan: Klargør vigtigheden af åben dialog eller valg af ny kommunal partner
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Risiko: Kommunerepræsentanten mærker en skepsis fra driftslederne, og holder selv lidt igen.
Årsag: Driftslederne er ikke villige til at fravige hidtidige rutiner for samarbejde og åbenhed over for kunder af offentlig
karakter.
Handleplan: Klargør forudsætningerne for relationsbundne partnerskaber
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Risiko: Politiske beslutninger & lovgivninger
Årsag: Ændrede regler forhindrer kommunegartnere og andre kommunale instanser i at bruge partnere på denne måde, og
forlanger at al samarbejde med private virksomheder skal udliciteres til lavestbydende.
Handleplan: Tilpasning af arbejdsgange og priser efter lovgivningens anvisninger.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Læring
I Projektgruppens læringsproces forefindes der og bruges Eksplicit viden13 og tavs viden14 imellem projektdeltagere.15 Det er den viden
som projektdeltagerne har fra tidligere projekter de har medvirket i og som opstår i det nye projekt. Denne viden er meget vigtig, at
13
Eksplicit viden - Den viden vi er bevidste om og let kan videregives til andre.
38

39. videreføre, så det undgås, at læringen isoleres hos enkelte projektdeltager eller bliver tilfældig. Læringsudveksling bør indgå som en del
af milepælsplanen, som er planlagt af projektlederen og tvinger medlemmerne til at bruge iagttagelser i fællesskab.
Processen omkring læring er: Erfare – Reflektere – Beslutte – Handle forfra igen & igen eller ud fra rammerne omkring læringsprocessen.
Hvad lykkedes rigtigt godt? Hvorfor? Hvordan gentager vi det?
Hvad kunne være bedre? Hvordan? Hvordan gør vi det næste
gang?
16
14
Tavs viden - Viden som vi har uden, selv at vide det og som ubevidst bruges, eller som er svær at ord på og derved umulig at videregive til de andre projektdeltagere.
15
Organisation 4. udgave 2.oplag januar 2008 Trojka af Henrik Kjær, Hans Jørgen Skriver og Erik Staunstrup.
16
Projektstyring – med enkelte midler af Hans Mikkelsen og Jens O. Riis 6 udgave 2006 fra Prodevo ApS
39

40. 5.4 Analyse af data:
Interview med 6 driftsledere, 2 chefer og 2 direktører i HedeDanmark a/s
På baggrund af en kort beskrivelse af projektet overfor driftsledere, chefer og direktører i HedeDanmark a/s, har vi fået nogle reaktioner,
som er sammenfattet i nedenstående indrykninger.
Grundideen med ”tillidspartnerskab” er, at der skabes så nære relationer til kommuner med <100.000 indbyggere, at en kontrakt på
foruddefinerede opgaver er unødvendig.
Strategien er at ideen skal sælges til kommunen, på at vi kan være en værdiskabende partner for dem, der kan medvirke til at skabe
værdier på flere niveauer: det finansielle, læring og uddannelse, omdømme og operationel effektivitet.
Vi kan, på det rådgivende plan, hjælpe alle niveauer i kommunen til at blive bedre til det de gør i dag. De vil hurtigt se resultater på det
finansielle niveau og på deres omdømme blandt befolkningen. Vi kan selv, med fordel, udnytte vidensdeling i forbindelse med
efteruddannelse af de kommunale medarbejdere på alle niveauer, sammen med og på lige fod med vore medarbejdere. Herefter vil
læring og den operationelle effektivitet hurtigt kunne måles.
På trods af at vi har effektiviseret kommunen, vil der stadigt være en del opgaver de ikke selv kan udføre. Dette vil være på grund af
ressourcemangel, mangel på knowhow eller på grund af kapacitetsmangel i form af maskiner eller medarbejdere. Med denne form for
partnerskab, vil HedeDanmark a/s være kommunens foretrukne, naturlige valg af, samarbejdspartner til disse opgaver
Så længe at selve driften bliver i kommunen, og at opgaverne ikke på forhånd er defineret over kontrakt/aftale perioden, undgås det at
enkeltopgavernes værdi overskrider de tærskelværdier, der angiver hvornår en opgave skal udliciteres.
Flere af reaktionerne på valg af fokusgruppe, var at de syntes at det var et godt valg, da denne gruppe ikke jagtes så hårdt af
konkurrenterne. Der er mest fokus på de større kommuner, som udbyder hele eller dele af driften i licitation, på grund af
ordrestørrelserne her.
Erfaringsbaserede råd fra en direktør, siger at vi i mange tilfælde skal overveje, hvilken instans i parkforvaltningen, vi vil
arbejde med, bestillerne eller entreprenørerne, da samarbejde med den ene, i nogle tilfælde vil udelukke samarbejde med
den anden.
40

41. Kommentarerne til strategien var noget blandede. Flere kunne godt se perspektiv i strategien, om at knytte stærke bånd,
ved at starte et samarbejde om vidensdeling. Andre syntes ikke at HedeDanmark a/s skal bruge tid på konsulentarbejde, da
der her, isoleret set, ikke kan tjenes så meget som på drifts- og anlægsopgaver.
Ideen om at HedeDanmark a/s, skulle være kommunens foretrukne partner til udførelsen af ekstraopgaver, kunne alle se
det fornuftige i. Dog var der en der mente at det ville være moralsk forkert, hvis HedeDanmark a/s, både helt eller delvist
planlægger et projekt, og derefter får opgaven på udførelse, uden at den har været i udbudsrunde.
Ideen med at kommunen selv har de overordnede drifts- og anlægsopgaver, og bruger os som partner på flere niveauer, for
dermed at undgå at opgaverne skal i udbud, syntes der stor begejstring for.
Vi bliver deres ”venner”, og kan med vores samlede knowhow og arbejdsstyrke, yde al den bistand og support de måtte have brug for.
Alle former for varer, ydelser, betingelser og priser beskrives i et katalog for ”tillidspartnerskab”.
Alle er enige om at det skal præciseres fra starten, at HedeDanmark a/s selvfølgeligt ikke altid kan stå med en arbejdsstyrke,
der kan træde til, når det brænder på. Eventuelt kunne der, som med nogle hotline løsninger, være flere forskellige priser.
En for udrykning inden for 24 timer, en for udrykning inden for 72 timer osv.
Når et ”tillidspartnerskab” oprettes, skal den lokale kontaktperson, fra HedeDanmark a/s, på et overordnet plan, sættes ind i kommunens
nuværende forhold omkring drift og planlægning. Eventuelle primære indsatsområder diskuteres og handlingsplan aftales. Derefter
tilpasses kataloget for ”tillidspartnerskab” til den enkelte kommune, og denne gøres eksplicit for alle implicerede personer, såvel i
kommunen som internt i HedeDanmark a/s.
Det første egentlige møde, efter introduktionsmødet, hvor man begynder at tale om indsatsområder og handlingsplaner
skal faktureres til tekniker timepris, der er aftalt på forhånd, og nedskrevet i det tilpassede katalog for ”tillidspartnerskabet”
Har der kun været få opgaver i årets løb, skal der afholdes et opdateringsmøde hvert år. Disse møder kan undgås, hvis der har været en
løbende dialog og flere opgaver i løbet af året.
Fuld enighed. Skal vi holde os bare lidt ajour med situationen, og være i stand til at rådgive og vejlede, skal der afholdes
mindst 1 årligt møde.
41

42. Vi er af den overbevisning at synergieffekten i HedeDanmark a/s, kan øges hvis denne form for partnerskaber etableres.
Storkundeafdelingen i HedeDanmark a/s kunne stå for kontakten til bestillerne og parkchefen i de enkelte kommuner, og den lokale
driftsleder i HedeDanmark a/s kunne stå for kontakten til driftsledere og formænd.
Der er enighed om at synergieffekten vil blive optimeret ved dette.
Der er dog nogen tvivl / uenighed om hvorvidt storkundeafdelingen i HedeDanmark a/s skal ind som kontakt til bestillere og
parkchefer i kommunerne. Det skulle nok hellere være den lokale driftschef i HedeDanmark a/s, der tog sig af den opgave.
Målet med denne opgave er at få belyst om der, både fra HedeDanmark a/s og fra kommunernes side, er interesse for dette. Hvis der er,
kunne vores hovedprojekt til foråret være at samle en projektgruppe, der sammen med en kommune eller to, vil være med at skabe selve
konceptet, og få den/de første aftaler i hus!
Delkonklusionen på dette, sammenholdt med:
hypotese 3, må være at der er bred enighed om at synergieffekten kan optimeres ved dette projekt.
hypotese 1, er at der i hvert fald fra HedeDanmark a/s side, er basis og mulighed for at opstarte et sådant samarbejde.
Vi har udleveret 9 spørgeskemaer til forskellige ledere i HedeDanmark, for at undersøge hvorvidt der er grundlag for projektet, samt tid
og vilje til at gennemføre det ude i organisationen. Disse skemaer er sammendraget i et excel ark, for at overskueliggøre resultaterne. 17
17
Bilag 5: Sammenfatning af spørgeskema fra HedeDanmark
42

43. En yderligere komprimering af besvarelserne der er foretaget, for nemmere at kunne sammenligne tilbagemeldingerne med vores
hypoteser, har vi opstillet i et diagram, se figur 1.
Spørgeskema - HedeDanmark
10
8
Vigtighed:
6 Betydning for mig:
4 Betydning for
selskabet:
2
0
Stor
Stor
Stor
Stor
Stor
Stor
Stor
Stor
Stor
Stor
Stor
Stor
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Ingen
Lille
Lille
Lille
Lille
Lille
Lille
Lille
Lille
Lille
Lille
Lille
Lille
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Spørgsmål:
Figur 1
I diagrammet kan man se hvilken betydning spørgsmålet har for henholdsvis personen selv og den formodet betydning for virksomheden.
Overordnet for hele spørgeskemaet kan vi se at besvarelserne ligger en den ”positive” ende, altså der hvor det menes at projektet kunne
få stor betydning, både for personen, men særdeles for virksomheden. I 9 ud af de 12 spørgsmål, mener HedeDanmarks ledere at det vil
få stor betydning for HedeDanmark, hvis vores projekt bliver gennemført.
43

44. Hvis vi ser på diagrammet i forhold til den valgte spørgeskema metode, harmoniscore princippet. Så er der efter vores vurdering ingen
tvivl om harmonien mellem betydningen for selskabet og betydningen for det enkelte individ. Kun i 2 ud af 12 spørgsmål, er den største
betydning for den enkelte deltager, afvigende fra den største betydning for selskabet. Der skal dog tages med i overvejelserne, at der kan
være en usikkerhed, om hvorvidt deltagerne har den fornødne baggrundsviden om spørgsmålenes betydning for selskabet. Ligeledes kan
det også tænkes at nogle af deltagerne kan være i tvivl om hvilken betydning vores projekt, vil få for deres egen funktion i HedeDanmark.
Hvis vi direkte konkluderer besvarelserne med de tilhørende hypoteser, vi satte op i problemformuleringen, så bliver udfaldet som
illustreret i nedenstående cirkeldiagrammer:
Hypotese 1:
Hypotese 1
Vi vil påvise at vi, ud fra ledernes og direktionens holdninger til og ønsker om udnyttelse af
Lille
synergimulighederne i mellem HedeDanmarks divisioner, sammenholdt med 5 kommuners 17% Lille
ønsker og krav til en eventuel samarbejdspartner, kan starte et samarbejde hvor parterne
arbejder sammen om et koncept, der kan skabe et partnerskab hvor en egentlig kontrakt Ingen
er unødvendig for at fastholde et stærkt samarbejde. Stor
60% Ingen Stor
23%
Delkonklusion på hypotese 1:
På baggrund af besvarelserne i spørgsmål 10 & 12, er der fra HedeDanmarks side, en åben mentalitet om et fremtidigt partnerskab med
kommunerne. Især spørgsmål 10 er meget væsentlig i forhold til vores projekt, der netop bygger på at begge parter spiller med åbne
kort. Og det gælder også jokerne, forstået på den måde, at oplysninger som normalvis ikke er tilgængelig for kunder, skal i dette projekt
blive en af styrkerne ved samarbejdet.
44

45. Hypotese 3:
Hypotese 3
Vi vil påvise at det er HedeDanmarks ledelses holdning, at synergi effekten afdelingerne
imellem kan optimeres ved dette projekt, hvor alle HedeDanmarks divisioner deltager på Lille
18% Lille
lige fod med ekstern partner.
Ingen
Stor
Delkonklusion på hypotese 3: Stor
55% Ingen
27%
Analyserer vi på besvarelserne i spørgsmål 3,4 & 6 er der en stor tilbøjelighed, til at
afdelingerne ikke arbejder optimalt sammen. Det er ikke alle opgaver der bliver uddelegeret til de rette og mest kompetente afdelinger,
men derimod udføres velvidende om at man har kollegaer i HedeDanmark, som er bedre udrustet til netop denne opgave. Så ud fra
ledernes svar, og dermed deres meninger og holdninger, kan det tydeligt konkluderes, at en forbedring af synergi effekten i
HedeDanmark vil gavne virksomhedens interne, såvel som eksterne samarbejdsmuligheder.
Hypotese 5:
Vi vil påvise at der, set fra flere afdelingers side, er et behov for bedre/flere relationer, der
Hypotese 5
kan sikre flere opgaver i lavsæsoner.
Lille
13% Lille
Delkonklusion på hypotese 5:
Ingen
Stor
På baggrund af besvarelserne i spørgsmål 1 & 5, kan vi tydeligt konstatere at det er svært 52% Ingen Stor
35%
for de forskellige afdelinger at holde sig beskæftiget året rundt. Der er enighed om et
behov for nye, større og stærkere relationer.
Som det ses, er der klart flertal for, at projektet kunne blive en positiv udvikling for virksomheden. Både for medarbejdere og for
HedeDanmark som helhed. Som altid er der en del af besvarelserne som er neutrale, det kan skyldes forskellige omstændigheder. Der er
45

46. altid muligheden for at deltagerne ikke har forstået spørgsmålene korrekt eller det kunne også være tilfældet at de mener det ligger
udenfor deres indflydelse, og derfor svarer neutralt.
Interview med 3 kommunale chefer:
Efter en kort telefonisk beskrivelse af selve ideen om projektet, er nedenstående spørgeskema anvendt til et telefoninterview. Sammenfatning er
skrevet med kursiv i indrykning.
1. Har I en partneraftale med et eksternt firma i dag?
1 af de adspurgte kommuner har i dag et lignende samarbejde, faktisk med HedeDanmark a/s, på en enkelt driftsopgave. Samarbejdet
fungerer optimalt, og vil kunne bruges som et eksempel i det videre forløb.
Dette er et eksempel på at synergien i HedeDanmark a/s, ikke fungerer optimalt, idet sådan et eksempel burde have været kopieret til mange
andre afdelinger.
2. Har I knowhow og kvalificeret arbejdskraft til enhver ”grøn” opgave i dag?
Kun 1 af de adspurgte kommuner mener at de delvist har dette, men de 2 andre har ikke. Så vi må konkludere at det er det samme som et nej.
3. Har I en sund forretning?
1 af de adspurgte kommuner mener at de har en sund forretning. Dog har denne kommune ikke opnået den ønskede standard på
plejeniveauet.
1 anden kommune mener at det nærmer sig, dog mangler der stadig nogen tilpasning efter kommunesammenlægningen, specielt på kultur
siden, og det koster mere end forudset.
4. Kunne du forestille dig at bruge ekstern hjælp til udvikling af Jeres grønne områder, således at driften kan optimeres, og der kan spares penge
efter en kort årrække?
Et klart ja fra alle adspurgte kommuner. 1 kommune har selv haft det i tankerne.
5. Når I anlægger et nyt område i dag, kender I så alle omkostninger vedrørende dette for en 5, 10 eller 15 års periode?
Nej, dog kender de typisk omkostningerne i en 3 års periode, hvis opgaven har været udliciteret.
a. Hvis ikke, kunne du så forestille dig at købe hjælp:
46

47. i. Til at vælge den mest velegnede type anlæg.
ii. Til at beregne den bedst mulige måde, hvorpå anlægget udføres og plejes.
Begge modeller kunne være interessant, set fra alle adspurgte kommuners side.
6. Kunne du forestille dig at I havde en partner der kunne hjælpe Jer i spidsbelastningerne og ved specialopgaver?
Et klart ja fra alle forespurgte kommuner.
7. Ville et samarbejde med et eksternt firma, der kun har for øje at være værdiskabende for Jer, i form af besparelser i drift og anlæg,
overhovedet kunne komme på tale?
Et klart ja fra alle adspurgte kommuner. 1 kommune siger at de ikke har nogle politiske rammer der ville komme i vejen for sådant et
samarbejde.
8. Vil du være med til at skabe rammerne for et koncept, der kunne være det perfekte værdiskabende partnerskab for din kommune?
1 kommune vil gerne deltage helt, en anden vil gerne deltage pr. mail/telefon, en tredje er ikke sikker på det.
9. Hvordan syntes du at et sådan koncept /samarbejde kunne udføres (i få ord)
a. Hvad skal de indeholde
Driftsoptimering, produktudvikling, kompetenceudvikling, materialeindkøb og ydelser.
b. Hvordan skal det vedligeholdes
Tæt og løbende dialog.
Aftale handlingsplan og følge op på milepæle.
c. Hvilke forpligtelser skal der være fra begge parters side
Gensidig tillid. Holde hinanden op på aftaler.
Tæt dialog. Ingen købetvang. Aftale om foretrukket leverandør.
d. I hvilke områder af Jeres organisation tror du det kunne være mest interessant med et sådant koncept/samarbejde:
i. Anlæg
ii. Drift
47

48. iii. Planlægning
iv. Indkøb
v. Udvikling
Alle områder kunne være interessante. Dog vil det være mest interessant til drifts-, planlægnings- og udviklingsopgaver.
Delkonklusion på dette, sammenholdt med:
Hypotese 1, må være at der fra kommunernes side er vilje og muligheder til at starte et sådant samarbejde
Hypotese 2, at mindst 1 kommune vil deltage i projektarbejdet.
Hypotese 4, at svarene til de fleste spørgsmål viser at kommunerne har et behov hjælp en ekstern partner, til rådgivning og
udførelse af visse typer opgaver for at disse løst optimalt.
48

49. 6. Lederrolle
6.1 Personprofil, DISA kontra DISC
Projektleder egenskaber:
Projektledelse kræver en speciel personprofil og projektlederen skal besidde mange egenskaber, for at sikre, at et projekt gennemføres
tilfredsstillende for projektmedarbejdere og interessenter, samt overholdelse af budgetter og tidsfrister mm. Det er nok umuligt at
besidde samtlige egenskaber. Ofte opleves det at projektlederens egenskaber udvikles under projektet og andre gange viser personen
sig, at indeholde andre facetter der gør at projektarbejdet ikke udføres optimalt.
En Projektleders egenskaber
Naturlig autoritet, have gennemslagskraft, være super god til kommunikation og formidling, kunne
motivere/ og tro på at projektet lykkes, være kunde & resultatorienteret, overblik, være et godt
eksempel, initiativtager, god til at få samarbejde op at stå, velorganiseret, fleksibel, god til at
forhandle men skal også kunne indgå kompromisser.
Projektlederen har en naturlig autoritet og gennemslagskraft. Han kan vedholde en sund respekt blandt kolleger og kunder opnået
gennem en sund sans for demokrati.
Han skal samtidig kunne fungere som smittende energikilde, der kan motivere og begejstre folk omkring ham – specielt i modgang. Dette
kræver en udpræget grad af kommunikativ intelligens og en evne til at lytte og opfange signaler samt en væsentlig
situationsfornemmelse.18 Dette kræver opmærksomhed og en lyst og vilje til at forstå folk omkring én.
Ydermere er det en fordel, hvis han er en naturlig taler, eller er i besiddelse af et sundt sælger gen, og derigennem forstår at sælge ideer
og tanker til medarbejdere og kunder, på en forståelig måde.
18
Jf. Johari og Feedbacktrappen. Ledelse i praksis.
49