Pensamiento Gerencial. AnáLisis Comparativo UPB

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PENSAMIENTO GERENCIAL. ANÁLISIS COMPARATIVO

William Fernando Guerrero L.
Administrador de Empresas, Universidad Santiago de Cali
Especialista en Gerencia, Universidad Pontificia Bolivariana
wilfergue@gmail.com

Resumen
El pensamiento gerencial o la forma en que piensa, toma decisiones y actúa el gerente de una empresa
respecto a diferentes tópicos del mundo de los negocios como la Productividad, Innovación y Globalización, ha
sido tema de estudio para los pensadores académicos de las facultades de negocios del mundo. Entre estos
pensadores se encuentran Peter Drucker, Michael Porter y Henry Mintzberg. Cada uno de ellos ha escrito al
respecto, en diferentes épocas, aportando notoriamente a la construcción de teorías administrativas para cada una
de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo. En este escrito se describe la importancia de la
gerencia, las características particulares de la MiPyme colombiana, los puntos de vista de los tres pensadores
respecto a los aspectos empresariales mencionados, y finalmente se comparan con el pensamiento gerencial del
gerente de la empresa Coin SAS, MiPyme colombiana con más de 40 años en el mercado ubicada en la zona
industrial de Yumbo, Valle del Cauca.
Palabras Claves: Pensamiento gerencial; MiPyme; Productividad; Innovación; Globalización.

Abstract
Management thought, or the way used by managers to think, make decisions and act about different
topics from the business world, such Productivity, Innovation and Globalization has been subject of study for
academic thinkers on business schools around the world. Some of these thinkers we can find are Peter Drucker,
Michael Porter and Henry Mintzberg. Each one of them has written about, in different times, contributing
significantly to the construction of administrative theories for different business schools. This writing describes
the importance of management, the particular characteristics of the Colombian MiPyme, the views of three
thinkers about the three business topics mentioned, and finally these are compared with the Coin SAS manager's
management thought, a Colombian MiPyme with over 40 years in the market located in the industrial zone of
Yumbo, Valle del Cauca.
Key Words: Management Thinking; MiPyme; Productivity; Innovation; Globalization.

Introducción
La palabra Gerente es definida por la Real Academia de la lengua española como
aquella persona que lleva la gestión administrativa de una empresa o institución. Dicha gestión

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está dirigida a obtener el éxito de la organización con la cual se encuentra vinculado. Esto
hace que sea necesario definir ¿qué es el éxito empresarial?. Un negocio de éxito, en términos
generales, genera algo de valor que otras personas (clientes) quieren o necesitan a un precio
que están dispuestas a pagar, de un modo que satisface las necesidades y expectativas del
cliente de tal manera que el negocio reporte los beneficios suficientes para que los propietarios
sigan operando (Kaufman, 2012).
Lo anterior ubica al gerente en medio de varias partes interesadas: los clientes y los
propietarios. Pero los públicos que constituyen la estructura de cualquier empresa son seis: los
clientes, los dueños (socios o accionistas), el Estado, los acreedores, los trabajadores y los
proveedores. Situando al gerente por fuera de los seis públicos, le cabe la responsabilidad
enorme de mantener a la empresa adaptada a los cambios que ocurren en el entorno, de
mostrarle a cada momento a la empresa el camino que debe transitar para alcanzar sus
propósitos (Hoyos, 2002).
Gerenciar es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por
las características personales del gerente, como elementos determinantes de lo que se ha
llamado el Estilo Gerencial. Sumado a las características personales, es de gran importancia el
conocimiento en gerencia como un factor de éxito empresarial, bien sea para el emprendedor o
para el gerente de una empresa en operación (Drucker, 2008).
El pensamiento gerencial son las creencias del directivo acerca de los fenómenos clave
y su eficacia en relación con la estrategia y la situación de operación (Laukkanen, 1994). Para
Fayol (1917) el pensamiento gerencial en cuanto al ejercicio que implica, consiste en planear,
organizar, comandar, coordinar y controlar.
Para Henry Mintzberg (Mintzberg, 2010) gerenciar es Arte (imaginación, creatividad y
elementos de juicio), es Ciencia (análisis y evidencia sistemática), y es Oficio o labor
(experiencia y aprendizaje práctico). El componente de ciencia está dado por los datos y los
recursos ―duros‖ que forman parte de la materia prima que recibe periódicamente el gerente (o
que debería recibir) de los diferentes procesos. Estos recursos pueden ser estados financieros,
estadísticas operacionales, resultados de auditorías, quejas y reclamos de clientes, entre otros.
El componente de arte se da por la capacidad del gerente de ―hacer algo‖ con los aportes
científicos o exactos recibidos anteriormente. Se pone de manifiesto su imaginación y sus

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criterios profesionales al momento de tomar decisiones. La siguiente gráfica ilustra los tres
componentes mencionados.

Figura 1. La Gerencia como Arte, Oficio y Ciencia. Fuente: Managing. (Mintzberg, Managing,
2010).

Para algunos autores modernos, la importancia de la gerencia radica en su capacidad de
crear valor para el cliente y de crear ventajas competitivas sostenibles para la organización
donde laboran. Las cualidades humanas entran a jugar un papel importante. El gerente debería
contar con aptitudes y actitudes que logren acompasar arte y ciencia y verse reflejados en los
resultados de su gestión en un periodo de tiempo determinado (Mintzberg, 1989).

En palabras del profesor Guillermo Villacrés de la Universidad de La Sabana:
―los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de
Management que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una
empresa u organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento
administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de
administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como

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tampoco los modelos de Management se convierten en escuelas de pensamiento.
… los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas
adoptan con el propósito de promover, mantener o impulsar su efectividad de
gestión‖.

Simón, March y otros colaboradores consideran que la dirección de la empresa no es
más que el proceso de toma de decisiones (González, 2010). Estos procesos de toma de
decisiones poseen aspectos de información y en gran medida aspectos de intuición y otros
componentes muy propios del individuo interiorizados desde experiencias pasadas aprendidas
a través de su historia personal.
Como el impacto del pensamiento gerencial puede llegar a ser muy grande, también la
crisis es una de sus consecuencias más inmediatas. Una empresa puede llegar a una crisis de
supervivencia por razones externas o internas. En el primer caso, porque se desadapta del
entorno, porque no responde adecuada y oportunamente a los cambios que suceden por fuera
de sus paredes. Y en el segundo caso porque se rompe la armonía interna. El gerente es
responsable en ambos casos (Hoyos, 2002).
Tarde o temprano una empresa entra en crisis. Es una ley determinista. La crisis hace
parte del ciclo de vida de las empresas. La crisis es una etapa de transición, de desequilibrio,
de desarmonía, que debe resolverse en un plazo más o menos breve. Para bien o para mal, toda
crisis pasa (Hoyos, 2002). Quizá de los cambios en la productividad, la adopción de la
innovación y una visión globalizada dependa el salir adecuadamente de la crisis.
Existen enormes diferencias entre gerenciar una gran empresa y gerenciar una empresa
pequeña ubicada en un país emergente o en vía de desarrollo. Así, mientras los empresarios de
los países desarrollados tienen un solo fin en la mente, la competitividad, es decir, la eficiente
y enriquecedora relación de la empresa con sus clientes, los empresarios de los países pobres
invierten su tiempo y su energía luchando por sobrevivir (Hoyos, 2002). Son mucho más
acróbatas financieros que estrategas de mercado. Pasan más tiempo ocupados en el tema de la
supervivencia que en el de la competitividad.
Los criterios para describir una empresa como pequeña pueden ser el número de
empleados, el valor monetario de sus ventas, sus inversiones de capital, las necesidades

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máximas de energía o diversas combinaciones de estos y otros factores (Organización
Internacional del Trabajo, 2012). En una empresa pequeña, la dirección administrativa y
operacional está en manos de una o dos personas que adoptan también las decisiones
importantes.
El gobierno colombiano, a través de la ley 590 de 2000, clasificó a las MiPymes en tres
categorías según la cantidad de empleados o sus activos totales: micros, pequeñas y medianas
empresas. Estas son consideradas como unidades de explotación económica realizadas por
personas naturales o jurídicas, en actividades empresariales, industriales, comerciales o de
servicios. Esta definición dada por el Estado colombiano sirve de base para el acceso a planes
y recursos destinados a programas de mejora de la competitividad y programas de beneficios
tributarios para empresas nuevas.
La MiPyme cuenta en la actualidad, dado el auge de las TICs (Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones), con tecnología e información útil y aplicable en
diferentes campos de interés empresarial: legal, competitividad, mercado, finanzas, etc. Dicha
información se encuentra externa e internamente y es necesaria para la toma de decisiones del
gerente. La necesidad de información sobre el entorno, que es donde las principales amenazas
y oportunidades tienen la posibilidad de surgir, se hará cada vez más urgente (Drucker, 1995).
El uso del procesamiento de datos empresariales para la toma de decisiones a nivel
gerencial, tecnologías que aparecieron hace treinta o cuarenta años, ha sido sobre estimado
(único factor de toma de decisiones) o sub estimado (poco utilizado para la gestión) por parte
de las empresas (Drucker, 1999). De cualquier manera, las herramientas informáticas permiten
un cambio de visión frente a la organización y apoyan a los gerentes en la toma de decisiones
oportunas y adecuadas para el uso eficiente de los recursos.
La gestión del conocimiento al interior de la empresa, componente esencial para la
creación de ventajas competitivas y competencias centrales (Hamel, 2008) es el principal
recurso a gestionar por el gerente (Drucker, 1999). De la calidad de la información con la que
se cuente es la calidad de las decisiones. A medida que la empresa crece, gestiona sus
actividades de manera más documentada y por ende, su capital intelectual crece (González,
2010). Bajo este principio, el gerente debe gestionar adecuadamente la información que recibe
del exterior así como la información que se construye al interior de la empresa.

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Un estudio realizado por la Universidad del Valle entre 270 gerentes de MiPymes
ubicadas en Cali y Yumbo titulado ―Aproximación al modelo de toma de decisiones usado por
los gerentes de las MiPymes en Cali, Colombia‖ (González Gonzales, 2010), cuyo objetivo
general era conocer los modelos de toma de decisión, las herramientas gerenciales, las fuentes
de información y los principios que soportan el modelo de decisión usado por los gerentes de
las MiPyme en Cali, muestra cuantitativamente varios aspectos en cuanto a conformación,
estilo de toma de decisiones gerenciales, productividad y competitividad, entre otros.

La siguiente tabla, la cual es parte del estudio mencionado, refleja los problemas
principales que enfrentan las MiPymes de acuerdo al sector al que pertenecen.

Tabla 1
Principales problemáticas de las Pymes
PYME PROBLEMAS %
Rotación de cartera 17%
Costos de insumos 15%
PYMES INDUSTRIALES Falta de demanda 14%
Tasa de cambio 14%
Capital de trabajo insuficiente 12%
Competencia de grandes superficies 35%
PYMES DE COMERCIO Falta de demanda 12%
Contrabando 11%
Costos 7%
Competencia 29%
Falta de liquidez 15%
PYMES DE SERVICIOS Falta de demanda 13%
Altos impuestos 9%
Fuente: La Gran Encuesta Pyme ANIF. Resultados II Semestre de 2007

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Se puede observar la importancia del conocimiento que debe tener el gerente de la
MiPyme tanto de aspectos financieros como de marketing. Ambos aspectos resultan
determinantes para la sostenibilidad de la empresa en las épocas actuales donde la
competitividad está dada por la buena gestión de los procesos pero principalmente por un
cercano conocimiento del cliente, del mercado y las alternativas de financiación existentes
(González, 2010).
Desafortunadamente los gerentes de la pequeña empresa carecen de habilidades,
tiempo o equipo para estas actividades empresariales. Y esa falta de tiempo obedece
precisamente a la ausencia de conocimientos por una parte, y de recursos por otra
(Organización Internacional del Trabajo, 2012).
A la escasa formación financiera y contable del dueño-gerente emprendedor se suma la
falta de una cultura exportadora y de profesionalización de la administración que solo se
lograría a través de una capacitación constante en gestión empresarial y alta gerencia de su
propietario (González, 2010). Por lo tanto, en la empresa la selección del CEO (gerente
general para la MiPyme) es una de las decisiones más importantes que debe tomar la junta de
socios (Stein & Pin, 2010). El gerente de la MiPyme no puede destinar tiempo y recursos
suficientes para mantener al tanto de la evolución y efectuar cada cierto tiempo un examen
crítico objetivo de la empresa, sobre todo porque gerencia en MiPymes está generalmente en
cabeza de uno de los socios, o del gestor de la empresa el cual es el emprendedor para el caso
de una empresa unipersonal.
En Colombia, a partir de la ley 590 del año 2000 empieza a generarse un papel activo
de la función del Estado en el apoyo de las actividades microempresariales. En la actualidad,
es la ley 905 de 2008 la que articula la normatividad sectorial y el acceso de recursos a
pequeños productores; así mismo define esta ley los progresos institucionales para garantizar
la función económica de las MiPymes en Colombia.
El Consejo Nacional de Política Económica y Social — CONPES — fue creado por la
Ley 19 de 1958. Ésta es la máxima autoridad nacional de planeación y se desempeña como
organismo asesor del Gobierno en todos los aspectos relacionados con el desarrollo económico
y social del país. Para lograrlo, coordina y orienta a los organismos encargados de la dirección
económica y social en el Gobierno, a través del estudio y aprobación de documentos sobre el
desarrollo de políticas generales que son presentados en sesión.

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Mediante los documentos CONPES ECONÓMICOS se ha pretendido involucrar al
legislador y a la banca como actores dinamizadores para el desarrollo de la MiPyme. Por
ejemplo, el documento CONPES 3484 ―Política nacional para la transformación productiva y
la promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas: un esfuerzo público-privado‖,
publicado el 13 de agosto de 2007, plantea las principales características de las MiPymes
colombianas.
Resumiendo, la sostenibilidad es el objetivo principal de las empresas. Las características
técnicas y personales del gerente se ponen de manifiesto en este objetivo, con diferentes
enfoques según sea una gran empresa o una empresa de país en vía de desarrollo. Las
MiPymes de los países en vía de desarrollo como Colombia, son el 92% de los
establecimientos productivos (Encuesta anual manufacturera, 2006), impactando directamente
en el empleo y la dinámica de la economía.
Por lo tanto, este es el reto que debe enfrentar el gerente de la MiPyme. Y es el reto que
enfrenta el gerente de Coin SAS. ¿Será coincidente el pensamiento gerencial del directivo de
la empresa Coin SAS, en cuanto a Productividad, Innovación y/o Globalización, con los
pensamientos de Henry Mintzberg, Michael Porter y Peter Drucker?

Pensadores Gerenciales
Henry Mintzberg
Pensador influyente en materia gerencial, nacido en Montreal el 2 de septiembre de
1939. PhD. del MIT y profesor Cleghorn de estudios gerenciales en la Universidad de McGill,
en Montreal. Ha sido escritor dedicado al tema del ejercicio de la gerencia (Mintzberg, 2010).
Henry Mintzberg analizó los principales enfoques gerenciales influyentes hasta los
años 90; dichos enfoques se resumen en la siguiente tabla:

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Tabla 2
Enfoques de las características gerenciales.

AUTOR TEORÍA / ENFOQUE

Henry Fayol Gerencia como un control

Tom Peters Gerencia como un ―hacer‖

Michael Porter Técnicas analíticas para desarrollar la estrategia

Warren Bennis Liderar

Herbert Simon Ejercicio de toma de decisiones
Fuente: Elaboración propia

Para Mintzberg los enfoques existentes hablan de lo que los gerentes hacen, pero para
él, la práctica gerencial es una combinación de todas (Managing, 2010).
Para analizar el Rol del Gerente como líder en la formulación de las estrategias, es
necesario como primera medida, referirse a las escuelas del pensamiento estratégico
presentadas en la siguiente tabla:

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Tabla 3
Escuelas de Pensamiento Estratégico. Naturaleza y Base Disciplinar

NATURALEZA ESCUELA BASE DISCIPLINAR

Diseño Arquitectura como metáfora
Prescriptiva Planeamiento Planeamiento urbano / Teoría de sistemas
Posicionamiento Organización Industrial, Estrategia militar
Empresarial Economía
Descriptiva
Cognitiva Psicología
Descriptiva y
Aprendizaje Educación, teoría del aprendizaje
colectiva
Poder Ciencias políticas
Visión colectiva Cultural Antropología
Ambiental Biología
De la configuración Configuración Contexto
Fuente: Mintzberg, Ahlstrand & Lampel. Safari a la estrategia (1999)

En su Teoría de la Configuración (1990), Mintzberg plantea que existen 7 tipos de
organizaciones como se muestra en la Tabla siguiente:

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Tabla 4
Tipos de Organizaciones
MECANISMO
CONFIGURACIÓN IDEAS FUERZA
COORDINADOR
Estructura simple o empresarial Supervisión directa Dirección
Burocracia mecánica u Organización Estandarización de
Eficiencia
maquinal procesos
Estandarización de
Burocracia profesional Capacitación
destrezas
Estandarización de
Organización diversificada Concentración
productos
Adhocracia Adaptación mutua Aprendizaje

Organización misionera Estandarización de reglas Cooperación

Organización política Ninguna Competición
Fuente: Teoría de la Configuración. (Mintzberg, Managing, 2010)

El papel del gerente debería ser acorde al tipo de configuración de la empresa. La
capacidad personal del gerente bien sea de adaptarse al tipo de organización (si ya existe) o de
crear una configuración (si ha sido contratado como agente de cambio o si es el propietario de
la compañía bajo su dirección). Mintzberg plantea el interrogante acerca de la labor gerencial:
¿consiste dicha labor en una lista de actividades operacionales, administrativas y/o
comerciales, sumadas a una serie de atributos personales? (Managing, 2010). Cuando la
organización se encuentra inmersa en un entorno complejo, un solo cerebro ya no puede
hacerse cargo de la información necesaria para tomar todas las decisiones (estratégicas,
administrativas y de operaciones) puesto que acabaría desbordado.
Plantea Mintzberg un Modelo de Practica Gerencial Eficaz (Managing, 2010),
presentando una Lista Compuesta de Cualidades básicas para el éxito garantizado, con un
enfoque centrado especialmente en la toma de decisiones como función principal del directivo.

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Peter Drucker
Peter Drucker nació en Viena (Suiza) el 19 de noviembre de 1909, y murió en
Claremont (Estados Unidos) el 11 de noviembre de 2005. Doctor en Derecho internacional,
escritor y docente universitario. Ha sido catalogado con el título de Padre del Management
como disciplina. Dedicó muchos de sus libros al asunto de la gerencia; escribió más de 40
libros, entre ellos dos novelas. A los libros hay que añadir centenares de artículos tanto
científicos como periodísticos (Management: Tasks, Responsabilities, Practices, 2008).
Drucker tuvo muy claro en su mente que la calidad de la dirección superior (top
management) de una empresa, es de vital importancia para los resultados de la misma. A
través de los años realizó diversas prescripciones respecto de lo que deberían hacer los
directores y el equipo gerencial (Drucker, 1999). La mayor parte de su trabajo se orientó hacia
las empresas privadas y dentro de éstas, las grandes corporaciones multinacionales, donde el
sector financiero tuvo un rol preponderante especialmente durante sus primeros años como
consultor de empresas.
En la década del 40, durante 7 años fue profesor de Filosofía y Política en el
Bennington College. Profesor de Management en la Universidad de New York para graduados
de la escuela de Negocios en los años 50. Hacia el final de sus años, reconoce que en estos
tiempos las viejas generaciones aprenden de las nuevas, y el humanismo sigue siendo el pilar
principal. Debido a su innovadora forma de pensar y analizar los temas empresariales, su
virtud de leer entre líneas y su rigor intelectual, se lo diferencia en el grupo de pensadores
futuristas. Las tendencias de los negocios en los últimos 50 años, han sido expuestas en sus
obras, definiendo la sociedad del conocimiento como la base de la actual empresa y de la del
futuro (Cohen, 2008).
Michael Porter
Michael E. Porter es una autoridad líder en estrategia competitiva, la competitividad y
desarrollo económico de las naciones, estados y regiones, así como de la aplicación de
principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio
ambiente y responsabilidad corporativa. Porter es generalmente reconocido como el padre del
campo de la estrategia moderna. Ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y
encuestas como el pensador más influyente del mundo en temas de Management y
competitividad. Es titular de la cátedra C. Roland Christesen de Administración de empresas

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en Harvard Business School (HBS). El título de Profesor de la Universidad es el mayor
reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001,
HBS y Harvard University crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad, dedicado a
las obras futuras del Profesor Porter.
Es autor de 15 libros y más de 50 artículos. Se graduó con honores como Ingeniero
Aeroespacial e Ingeniero Mecánico de Princeton University en 1969, M.B.A. con alta
distinción por parte de HBS en 1971 y PhD. en Business Economics por parte de Harvard
University en 1973. The Competitive Advantage of Nations desarrolló una nueva teoría de
cómo compiten las naciones, estados y regiones.
Coin SAS
Coin fue fundada en 1969 con el propósito inicial de fabricar equipos para la industria
azucarera, campo en el que ha adquirido una gran experiencia y excelente calificación en la
fabricación de calentadores, clarificadores, evaporadores, tachos, cristalizadores, etc. que son
básicamente intercambiadores de calor, algunos de los cuales son fabricados con los diseños y
planos de Fives Fletcher de Inglaterra, empresa líder mundial en la tecnología azucarera; esta
experiencia de más de un cuarto de siglo suministrando equipos para los ingenios azucareros
de Colombia y Ecuador, le ha permitido suplir equipos similares para otras industrias (Coin
SAS, 2011). Desde 1978 Coin fabrica ventiladores industriales bajo licencia de Chicago
Blower Corporation y desde 1988 colectores de polvo por vía seca, filtros de mangas, filtros
de cartuchos, precipitadores electrostáticos, multiciclones, etc., y por vía húmeda lavadores de
gases.
Mediante convenios especiales, ha utilizado de dichas compañías tecnología, diseños,
planos de fabricación y asistencia técnica para numerosos proyectos y equipos, muchos de
ellos incluyendo el montaje, para casi todos los ingenios azucareros de Colombia y otros
países, así como también para grandes compañías muy importantes en el desarrollo de la
economía y la industria del país.
Coin ofrece además productos y servicios de ingeniería, en sistemas completos de
colección de polvo, extracción de gases, ventilación industrial, transporte neumático y equipos
industriales. Complementa estos trabajos de ingeniería con la fabricación de los equipos,
montaje y puesta en operación de los mismos, hasta entregar proyectos ―llave en mano‖. La
caracterización general de la empresa se encuentra en la siguiente tabla.

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Tabla 5
Caracterización de la empresa
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

Razón Social: COIN SAS Construcciones Industriales

Municipio: Yumbo
Sector al que pertenece la empresa: Metalmecánico.
Actividad principal: Fabricación de Maquinaria y Equipos Industriales
Productos: Ventiladores Industriales, Colectores de Mangas, Sistemas de Captación, Equipos
Azucareros y Estudios de Ingeniería.
Área Total de la Fábrica: Taller: 4.000 m 2. Planta: 20,000 m2.
Funcionamiento: 365 días/año
Horas de Trabajo
Personal administrativo: Lunes a viernes: 7:30 am – 5:30 pm
Personal operativo: Lunes a viernes: 7:30 am – 5:30 pm
Personal: 73
Personal Gerencial: 5
Personal Comercial: 10
Personal Operativo: 20
Personal Administrativos: 8
Personal Contratistas :25
Servicios Generales: 5
Grado o Nivel educativo del personal

Personal administrativo: Estudios universitarios, especializaciones.
Personal operario: Estudios secundarios y técnicos.

Fuente: Documentación interna Coin SAS

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El gerente de Coin SAS se ocupa a la vez de problemas de política general de la
empresa y también de los asuntos de carácter práctico u operacional, a pesar de sus
preferencias y limitaciones personales. Es un ingeniero de reconocida trayectoria,
principalmente en el sector azucarero del cual ha sido consultor por más de 40 años.
Generalmente trabaja con datos cuantitativos que pueden resultarle insuficientes o mínimos,
debido a la ausencia de un sistema de información gerencial efectivo. El software ERP o
sistema de administración operacional (contable principalmente) no contiene módulos
específicos, lo cual se convierte en una deficiencia critica si pretendiera tomar decisiones
basado en información obtenida de dicho software.
Por ser Coin una MiPyme, la escala salarial es muy ajustada (González, 2010) y no
posee planes de beneficios por encima de lo mínimo legal. Los ingenieros del área comercial
ganan comisiones por ventas, y los trabajadores de planta reciben bonificaciones liquidadas
quincenalmente según su desempeño disciplinar y productivo. Así mismo enfrenta dificultades
financieras para obtener capital extra, bien sea para crecimiento, capital de trabajo o para
enfrentar situaciones de crisis.
Solo ante dificultades muy críticas, el gerente busca ayuda externa, esperando que sea
una colaboración muy efectiva y casi que inmediata, entre otras cosas por las tarifas cobradas
por los consultores que se escapan de los presupuestos a los que está acostumbrado. Por lo
anterior, suele ser ineficaz este contrato puesto que puede llegar a encontrarse causas
profundas de los males que actualmente aquejan a la empresa, cuya solución demandaría
grandes cambios y recursos que el gerente no está dispuesto a llevar a cabo.
El gerente de Coin SAS respecto a aspectos del pensamiento gerencial opina lo
siguiente (Kertznus, 2012):
 Desconoce los modelos de pensamiento gerencial de Henry Mintzberg, Peter Drucker
y Michael Porter; tiene una maestría en Administración Industrial, al igual que sus dos
socios, pero esta fue cursada hace más de 30 años.
 Considera muy conveniente la información externa para la toma de decisiones o
actividades de planeación (conocimiento del entorno / de la competencia / satisfacción
de clientes). Es una herramienta para incluir en la política comercial, que enriquece el
marco de referencia mental que necesita tener. El contexto del negocio en el cual se
encuentra es muy importante.

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 Es importante la información interna para su toma de decisiones o actividades
rutinarias (calidad de los productos / indicadores de los procesos / clima organizacional
/ informes financieros). Le brinda un mejor marco para tener en cuenta el pensamiento
y las ideas de los miembros de la empresa y tomar decisiones más acertadas. Reduce la
incertidumbre.
 Los indicadores le resultan importantes para tomar decisiones. Reflejan una situación
que es sujeta a mejorar. Prefiere indicadores que le permitan reducir los riesgos y así
aumentar el valor de la empresa. En consecuencia prefiere indicadores financieros.
 Considera relativa su preferencia en cuanto a los canales formales o informales de
comunicación interna. Para situaciones operacionales, prefiere canales formales. Para
las proyecciones y perspectivas para el mejoramiento, prefiere canales informales;
supone que de esta manera se crea un medio ambiente más tranquilo y propicio para la
opinión y el flujo de ideas.
 Para concluir si las cosas en la empresa van bien o mal se basa en la información de
ingresos y egresos periódicamente (flujo de caja), y hace comparaciones con los
resultados de otras empresas similares (benchmarking financiero).
 Considera el capital humano como el principal capital con el que cuenta. En su orden,
le siguen el capital estructural por las representaciones de firmas extranjeras con las
que cuenta desde muchos años atrás, y la experiencia acumulada por años en la
fabricación de maquinaria de uso especial y otros bienes de capital.
 Califica como Medio el valor intangible de la empresa, por las débiles relaciones con
agremiaciones, y demás entidades externas de importancia para la compañía. Esta
capacidad de establecer redes (clústers) es escasa en las MiPymes principalmente por
cuestiones culturales.
Productividad, Innovación Y Globalización
La productividad es la relación entre lo producido y los medios empleados, tales como
mano de obra, materiales, energía, etc., (Real Academia de la lengua española). Divide la
producción entre los insumos y encuentra la cantidad de artículos producidos por unidad de
tiempo (W. Edwards, 1989). También puede considerarse la productividad como el resultado
de organizar y gestionar adecuadamente todos los procesos de la empresa (Fernández García,
2010).

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La gráfica siguiente muestra la evolución de la productividad en economías avanzadas
o países desarrollados (Fondo Monetario Internacional, 2006).

Figura 2. Evolución de la productividad en países desarrollados. Fuente: Fondo Monetario
Internacional. 2006.

La innovación es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un
mercado (Real Academia de la lengua española). Es un proceso que incluye la técnica, el
diseño, la fabricación y las actividades comerciales y de gestión implicadas en la venta de un
nuevo producto o el uso de un nuevo proceso de fabricación o equipamiento (Rothwell, 1994).
Es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes de
abastecimiento y cambios en la organización industrial, de manera continua y orientados al
cliente, consumidor o usuario (Schumpeter, 1911).
La siguiente gráfica muestra la inversión en investigación y desarrollo en América
Latina como proporción del PIB (UNESCO, 2012).

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Figura 3. Inversión en Investigación y desarrollo como proporción del PIB. Fuente:
UNESCO. Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología.

La globalización es la tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse,
alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales (Real Academia de
la lengua española). La definición económica de la globalización de Bordo, Taylor y
Williamson la identifica como un proceso de integración entre países donde fluyen las
mercancías, el trabajo y los capitales (Bordo & Taylor, 2003). A partir del enfoque económico,
el asunto de la globalización está íntimamente emparentado con el surgimiento y
consolidación del capitalismo.
A continuación se presentan los puntos de vista de Peter Drucker, Michael Porter y
Henry Mintzberg en cuanto a estos tres aspectos (Productividad, Innovación y Globalización).
Estos autores representan una cobertura histórica que va desde la década de los 40’s hasta
nuestros días, y una gran influencia en la teoría del pensamiento administrativo. Así mismo,
para cada uno de los temas se presenta el punto de vista del gerente de la empresa Coin SAS.
Productividad
Para Peter Drucker, se deberá formular nuevas mediciones que determinen el nivel de
desempeño de una compañía, pero al mismo tiempo será preciso definir el desempeño de las
empresas en términos no financieros de modo que tenga sentido para quienes trabajan con el

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conocimiento y que genere un compromiso de su parte. En este sentido, el activo más valioso
de una empresa del siglo XX era su equipo de producción. El activo más valioso del siglo XXI
serán aquellos de sus empleados que trabajen con el conocimiento y la productividad de estos
(Drucker, 1999).
La productividad del trabajador manual ha creado lo que ahora se conoce como
economías desarrolladas. Antes de Taylor no existía este concepto, es decir que todas las
economías eran ―subdesarrolladas‖. Hoy una economía subdesarrollada, aunque sea una
―emergente‖, es aquella que no ha hecho productivo al trabajador manual (Drucker, 1999).
El impacto de la baja productividad es enorme. Por bajos que sean los salarios en una
empresa, difícilmente va a sobrevivir y mucho menos a prosperar, si su fuerza laboral no
alcanza pronto la productividad de los líderes de la industria en cualquier parte del mundo.
Esto es así especialmente en la manufactura, pues en la mayoría de las industrias
manufactureras del mundo desarrollado el costo del trabajo manual se está convirtiendo
rápidamente en un factor cada vez más pequeño: la octava parte, o menos, de los costos totales.
La baja productividad laboral pone en peligro la supervivencia de una empresa, pero al mismo
tiempo los bajos costos laborales ya no dan una ventaja en materia de costos lo bastante
grande para compensar la baja productividad laboral (Drucker, 2008).
Drucker hace énfasis en el gerente como un Knowledge Worker o Trabajador del
Conocimiento, cuyo aporte más importante es el de elevar la productividad del trabajo de
conocimiento y de quien trabaja con él (Drucker, 1999). En la era de la Información este
concepto es de gran importancia para el gerente y su equipo de trabajo. El liderazgo hacia la
productividad debe entonces enfocarse en la construcción de ventajas competitivas a partir del
conocimiento.
Por su parte, Michael Porter considera que la principal meta económica de una nación
es producir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo
depende no de la noción de competitividad sino de la productividad con que se emplean los
recursos de una nación, entendiéndose por recursos, trabajo y capital (Porter, 2006). Lo que es
importante para la prosperidad económica es la productividad nacional, la búsqueda de la
competitividad en forma de superávit comercial. Un creciente nivel de calidad y complejidad
de los bienes o servicios exportados puede ayudar al crecimiento de la productividad aunque
las exportaciones generales estén creciendo lentamente.

20

La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de
capital. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación, porque
es la causa radical del ingreso nacional per cápita. La productividad de los recursos humanos
determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el capital determina el
rendimiento que se consigue para sus poseedores (Porter, 2006).
Si no existiera competencia internacional, para Porter, el nivel de productividad
alcanzable en la economía de una nación sería en gran medida independiente de lo que
estuviera teniendo lugar en otras naciones. Sin embargo, el comercio internacional y las
inversiones extranjeras brindan, por una parte, la oportunidad de elevar el nivel de
productividad nacional, y por la otra, una amenaza para incrementarla o incluso mantenerla. El
comercio internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la necesidad
de producir todos los bienes y servicios dentro de una misma nación. Por esta razón una
nación puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas son
relativamente más productivas e importar aquellos productos y servicios en los que sus
empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras elevando de esta manera el nivel
medio de productividad de la economía (Porter, 2006). Por lo tanto, las importaciones y las
exportaciones son un factor integrante del crecimiento de la productividad.
Como la productividad determina la competitividad, la competitividad es entonces la
capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales. El
único camino sólido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad. El crecimiento
sostenido de la productividad requiere que una economía se perfeccione continuamente (Porter,
2006). Las empresas de una nación deben mejorar la productividad en los sectores existentes
mediante la elevación de la calidad de los productos, la adición de características deseables, la
mejora de la tecnología del producto o superación de la eficiencia de producción.
Henry Mintzberg considera que el gerente es el responsable del diseño global de su
organización (estructurar la compañía de manera que todas sus partes se ajusten en un todo
coherente (Mintzberg, 1989). Esta labor, que es esencial para la productividad de la
organización, es sumamente compleja porque cada una de las partes afecta al todo de la
organización. Es decir que cada una de ellas debe analizarse en sí y también en su interacción
con las demás. Las organizaciones eficientes y productivas logran coherencia entre sus partes
componentes, y no cambian un elemento sin considerar las consecuencias para todos los

21

demás (Mintzberg, 1995). Existen configuraciones ajustadas a las características particulares
de cada empresa coherentes con su edad y tamaño, las condiciones de la industria en que opera,
y su tecnología de producción. Para que los gerentes diseñen organizaciones eficientes y
productivas necesitan prestar atención al ajuste.
Bajo estas premisas, creó Mintzberg la teoría de las 5 configuraciones: estructura
simple, burocracia maquinista, burocracia profesional, forma divisionalizada y Adhocracia
(Mintzberg, 1995). Cada una de estas configuraciones posee correlación con elementos
estructurales (especialización de oficios, capacitación y adoctrinamiento, formalización de
conducta, agrupación, tamaño de la unidad, sistemas de planificación y control, mecanismos
de enlace y descentralización) y elementos circunstanciales (edad y tamaño, sistema técnico,
ambiente y poder) (Mintzberg, 2010). Ninguno de los elementos determina a los demás; más
bien, todos están vinculados entre sí para formar un sistema integrado. La labor gerencial
consiste en determinar la más apropiada de las configuraciones que busque alcanzar la
productividad y la competitividad deseada (Mintzberg, 2010). Es crear una especie de
identidad. Las organizaciones como las personas, pueden evitar la crisis de identidad
resolviendo qué es lo que quieren ser, y luego trabajando por lograrlo con una sana
perseverancia.
Para el Gerente de Coin SAS, la Productividad permite que el concepto económico de
oferta y demanda se cumpla acertadamente si ésta productividad crece. Si mejora la
productividad mejora el desarrollo de la industria y el comercio. Si es regular o progresiva
garantiza el desarrollo de la economía (Kertznus, 2012). El caso particular de la productividad
en Coin está específicamente enmarcado dentro de la gerencia de proyectos. Lo que Coin
vende son proyectos desarrollados de manera particular para los clientes. Los compromisos
que se adquieren con el cliente priorizan los tiempos de entrega como factor de éxito. Así que
los cronogramas, la planeación, los abastecimientos y demás procesos vinculados con el
proceso productivo son ajustados a la fecha estipulada como fecha de entrega definitiva del
proyecto (Kertznus, 2012).
Lo anterior define un estilo particular de gestión de la productividad; en particular
porque las actividades críticas de producción (armado y soldadura de equipos) son llevadas a
cabo por personal sin vínculo laboral que presta sus servicios para la compañía mediante
contrato comercial (Guerrero, 2008). La fecha de entrega le es presentada oportunamente al

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contratista y esta se convierte en su meta. Y para el caso de los operarios de máquinas
transformadoras de materia prima, las prioridades (orden de operación) son definidas por el
jefe de planta, el cual utiliza como recurso el cronograma general de obras en ejecución. Por
eso se considera importante la productividad como factor de cumplimiento ante los clientes
pero no existe gestión hacia la mejora de la productividad (Kertznus, 2012).
Innovación
Peter Drucker considera la innovación como la función específica del emprendimiento,
ya sea en una compañía existente, en una institución de servicio público o en una nueva
empresa iniciada por un solo individuo en el medio familiar (Drucker, 2004). Es el medio por
el cual el empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o incrementa los recursos
existentes con un potencial mejorado para producir riqueza. En la práctica una gran cantidad
de empresas bien establecidas se comprometen en emprendimientos sumamente exitosos. El
término, por lo tanto, no alude al tamaño o la edad de una empresa, sino a cierto tipo de
actividad. En el núcleo de esa actividad está la innovación: el esfuerzo de crear un cambio
deliberado, concentrado en el potencial económico o social de una empresa (Drucker, 2004).
La mayoría de las innovaciones, especialmente las exitosas, resultan de una búsqueda
deliberada y consciente de oportunidades de innovación, que se encuentran solamente en unas
pocas situaciones.
Los éxitos y fracasos inesperados son fuentes de innovación tan productivas porque la
mayoría de las empresas los desechan y los pasan por alto, e incluso los toman a mal. Una
incongruencia entre las expectativas y los resultados también puede abrir posibilidades para la
innovación (Drucker, 2004). Hay muchas formas de gestionar la innovación. Sin embargo,
primero debe definirse por qué se desea innovar, y objetos e impacto que se espera (Drucker,
2002). La mayoría de innovaciones, especialmente las que tienen éxito, son resultado de una
intensa y consciente búsqueda de oportunidades.
Entre las innovaciones que han hecho historia sobresalen las que se basan en el
conocimiento nuevo —ya sea científico, técnico o social. Las innovaciones basadas en el
conocimiento difieren de todas las otras en el tiempo que requieren, en sus porcentajes de
fracaso, y en su predictibilidad, así como en los desafíos que plantean a los empresarios
(Drucker, 1999). Hay un intervalo largo entre el surgimiento del nuevo conocimiento y su
asimilación en la tecnología aplicable. Luego, hay otro período extenso antes que esta nueva

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tecnología aparezca en los procesos, los servicios o los productos del mercado. En general el
intervalo entre el comienzo del proceso y sus resultados es de casi 50 años, una cifra que no se
ha reducido apreciablemente a lo largo de la historia (Drucker, 2004). Para tener éxito hace
falta un análisis cuidadoso de los diferentes tipos de conocimiento necesarios para hacer
posible la innovación. La innovación basada en el conocimiento depende más del mercado
que cualquier otro tipo de innovación (Drucker, 1999).
La innovación deliberada y sistemática comienza con el análisis de las fuentes de
nuevas oportunidades. De acuerdo con el contexto, las fuentes tendrán una importancia
variable en momentos diferentes. En la innovación como en cualquier otro esfuerzo, hay
talento, hay ingenio y hay conocimiento. Pero cuando todo está dicho y hecho, lo que la
innovación requiere es un esfuerzo deliberado y concentrado. Si el esmero, la perseverancia y
el compromiso están ausentes, el talento, el ingenio y el conocimiento no tienen ningún efecto
(Drucker, 2004).
Para Michael Porter, la innovación se ha convertido en el desafío definitorio de la
competitividad global. Para gestionarla bien, las empresas deben aprovechar el poder de la
ubicación en el terreno de la creación y comercialización de nuevas ideas (Porter, 2006). La
ubicación importa para la innovación, y las empresas deben ampliar su forma de abordar la
gestión de la innovación mediante el desarrollo y la comercialización de la innovación en las
ubicaciones más atractivas, adoptando medidas para acceder a las ventajas que ofrece la
ubicación, y mejorando el entorno de la innovación y la comercialización en las que operan.
La capacidad innovadora nacional es el potencial que tiene un país para producir una
serie de innovaciones comercialmente relevantes. Existen diferentes factores que permiten que
un país realice innovaciones, entre los cuales se encuentran la infraestructura de innovación
común, el entono de la innovación específico de los clúster y la calidad de las conexiones
(Porter, 2006).
La infraestructura de innovación común se refiere a los factores que sirven de apoyo a
la innovación en todo el sistema económico. Esto son los recursos financieros y humanos que
el país dedica a los avances científicos y tecnológicos, las políticas públicas relacionadas con
la actividad innovadora y el nivel de alcance tecnológico alcanzado por el sistema económico.
Para contar con una sólida infraestructura de innovación común es necesario realizar
inversiones y adoptar opciones políticas en el país a lo largo de décadas.

24

El entono de la innovación específico de los clústers establece que, en última instancia,
son las empresas las que lanzan y comercializan las innovaciones. En este sentido, son cuatro
los atributos del entorno microeconómico de una ubicación los que afectan a la competitividad
general, así como a la innovación: la presencia de insumos especializados y de gran calidad;
un contexto que promueva la inversión junto con una intensa rivalidad local; la presión y el
conocimiento obtenido de una demanda local experta; la presencia en el ámbito local de
industrias afines y que sirvan de apoyo. El sólido entorno de innovación existente en los
clústeres nacionales es la base de la ventaja competitiva mundial en muchos terrenos.
La calidad de las conexiones resalta la reciprocidad de la relación entre la
infraestructura de innovación común y los clústeres industriales. Una diversidad de
organizaciones y redes formales e informales pueden servir de conexión entre las dos áreas.
Sin unas conexiones fuertes, los avances científicos y técnicos que tengan lugar en los
eslabones superiores de la cadena tecnológica pueden desviarse a otros países más
rápidamente de lo que pueden ser aprovechados en el país de origen.
Retomando su teoría de las configuraciones, Mintzberg sostiene que la estructura
organizacional no se diseña para ajustarse a la situación, ni se escoge la situación para
ajustarse a la estructura (Mintzberg, 1995). Por lo tanto, a manera de ejemplo, no tiene sentido
una bien organizada burocracia maquinista en una industria dinámica que pide innovación
constante, o una Adhocracia flexible en una industria estable que necesita costos mínimos. La
configuración entonces va asociada con la estrategia y con mayor razón, cuando la estrategia
tiene a la innovación como su motor principal (Mintzberg, 1995).
Por tanto para Mintzberg, el gerente configura a la organización innovadora. Crea el
ambiente propicio para el desarrollo de tal fin. Y él como directivo debe encajar en dicho
entorno. Pero, según Mintzberg, el gerente eficiente puede ser más bien aquel cuyo estilo
natural encaja en el contexto y no tanto aquel que cambia de estilo para encajar en el contexto,
o de contexto para que encaje con su estilo; mucho menos aquel a quien se denomina gerente
profesional cuyo estilo se supone que encaje en todos los contextos (Mintzberg, 2010). El
ámbito de la innovación entonces se desarrolla en una configuración empresarial determinada
para tal fin donde el gerente tiene un estilo adecuado a ese ámbito. Así será exitoso el
propósito organizacional innovador.

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A este respecto (adaptación al entorno), Mintzberg simboliza la posibilidad del
―gerente como camaleón‖, mencionando a Daniel Goleman y su artículo El Liderazgo que
produce resultados (Harvard Business Review, año 2000). Concluyen que, aunque es una gran
capacidad adaptativa, puede resultar ineficaz la falta de sello personal (Aktouf, 1989).
Para el Gerente de Coin SAS, la Innovación consiste en la aplicación de mejoras en las
tecnologías y en la administración institucional, en la búsqueda de la competitividad
empresarial. La estrecha relación entre la producción y la correcta administración es
fundamental para la sostenibilidad (Kertznus, 2012). Las líneas de productos con las que
cuenta la empresa responden básicamente a la fabricación de los equipos de un sistema para el
manejo de aire, lo que incluye ventilador industrial, colector o filtro de mangas y las ducterias
de interconexión. Por el otro lado, o segunda línea de productos, se encuentran los equipos
intercambiadores de calor utilizados en la industria azucarera (Coin SAS, 2011). Ambas líneas
de productos se convierten en bienes de capital para la empresa cliente. Los diseños y otros
elementos de ingeniería se soportan en acuerdos de representación con firmas extranjeras, las
cuales suministran planos y recursos de I+D, además de un gran respaldo de tecnologías
probadas por varias décadas (Coin SAS).
Quizá la condición descrita simplifique la capacidad de innovación en Coin en cuanto
al producto final. Las innovaciones están dadas en los procesos (Kertznus, 2012). Las mejoras
introducidas en las etapas del proyecto, desde la etapa de Ingeniería hasta el despacho de los
productos tienen un impacto positivo en las variables tiempo de entrega y margen financiero.
La primera, de interés del cliente, y la segunda, de interés directivo.
Globalización
Peter Drucker llama la atención sobre la necesidad que tiene cualquier sociedad de
constituirse en una comunidad (Drucker, 1999), porque es en la comunidad donde el hombre
se realiza como ser social, y donde establece sus vínculos personales.
Todas las instituciones tendrán que convertir la competitividad global en una meta
estratégica. Ninguna institución puede pretender sobrevivir, mucho menos tener éxito, si no
está a la altura de los parámetros fijados por los líderes en su campo, en cualquier parte del
mundo (Drucker, 1999). La globalización entonces supone el establecimiento de estándares de
desempeño con alcance global. El modelo de desarrollo económico del siglo XX ya no
funciona. Pese a su enorme excedente de jóvenes sólo aptos para un trabajo manual no

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calificado, de ahora en adelante los países emergentes tendrán que basar su crecimiento o bien
en el liderazgo tecnológico o bien en una productividad igual a la de los líderes mundiales en
una determinada industria.
Michael Porter considera que muchas de las cuestiones estratégicas que se plantean a
una empresa que compite internacionalmente son muy similares a las que plantea la
competencia nacional (Porter, 2006). La empresa debe igualmente analizar la estructura de su
sector y los competidores, conocer a los compradores y las fuentes de valor para ellos,
diagnosticar su posición relativa de costos, e intentar establecer una ventaja competitiva
sostenible dentro de algún panorama competitivo, ya sea en todo su sector o en alguno de sus
segmentos. Precisa Porter que un sector es global cuando al integrar a nivel mundial sus
actividades logra alguna ventaja competitiva (Porter, 2006). Cada empresa es un conjunto de
actividades de negocio que se realizan dentro del marco de la empresa (actividades de valor).
Estas actividades incluyen ventas, servicio postventa, actividades de investigación y desarrollo,
contabilidad, etc. Solo a nivel de estas actividades, y no en la empresa en su conjunto, es como
se puede realmente comprender la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es función de la capacidad de proporcionar al comprador un
valor similar al que le proporcionan los competidores pero realizando las actividades de modo
eficaz (costo menor), o de la capacidad de realizar las actividades a un costo similar pero de
una forma original que genera más valor para el comprador que el que le proporcionan los
competidores y, por lo tanto, permite un precio superior (diferenciación) (Porter, 2006).
Cuando se ingresa al mercado global, las actividades que desarrolla la empresa en toda
la cadena de valor necesitan dividirse en dos grupos: actividades de valor descendente y
actividades de valor ascendente. Las actividades de valor descendente son las dirigidas hacia
el comprador (asistencia técnica, marketing y ventas, logística) y por lo tanto la empresa
normalmente deberá ubicar en cada uno de los países en que opera la capacidad para realizar
las actividades descendentes. Las actividades de valor ascendente pueden, al menos
conceptualmente, ser desligadas del lugar en que está ubicado el comprador (logística interna,
operaciones).
Mintzberg sostiene que la globalización significa derribar las barreras comerciales y la
apertura de las economías a la inversión extranjera directa, a las empresas y a expertos
externos. Los países ricos venden sus productos a los países en desarrollo, mientras cierran sus

27

propios mercados a los productos que muchos países en desarrollo pueden vender. La
globalización desarrolla a las empresas multinacionales del lado más rico del mundo, pero
¿desarrolla a los países pobres (o es solo otra forma de explotación)?. Los países desarrollados
no carecen de iniciativa empresarial o de iniciativa personal. Carecen de empresas. La clave
para un desarrollo saludable es un cierto balance de las fuerzas económicas, sociales y
políticas (Mintzberg, 2011).
Para el gerente de Coin SAS, la Globalización es la participación universal en la oferta
competitiva. En el caso de Coin es investigar el grado de competitividad con los que
globalmente desarrollan su misma oferta. Participar en la oferta de todos los mercados del
mundo suena muy ambicioso, aunque puede tener efectos complicados para la pequeña
industria (Kertznus, 2012). Las Pymes de los países en vía de desarrollo se encuentran en
desventaja respecto a sus homónimas en los países desarrollados, debido a que éstas últimas
poseen más recursos ﬁnancieros, tecnológicos e innovación de productos. En adición, es
posible que los consumidores de los países desarrollados perciban los productos y las marcas
de los países en vía de desarrollo en forma negativa y las asocien a bajos precios y baja calidad.
La empresa cuenta con una persona graduada de maestría (MBA) y amplia experiencia
en materia de comercio exterior, lo cual le brinda a la empresa una ventaja en este sentido, ya
que las MiPymes normalmente no cuentan con esta clase de talento humano especializado.
Conocer los aspectos legales y logísticos del comercio exterior y haber forjado una red de
contactos más o menos grande sumado a los conocimientos ganados a la fecha, crean una
fuerte ventaja competitiva (Kertznus, 2012).
Un factor importante para Coin y su participación en el mercado extranjero (Ecuador,
Perú, Guatemala, Panamá, Venezuela) ha sido los acuerdos de licencia con las firmas
extranjeras que la empresa representa. Estos acuerdos tienen cobertura más allá de las
fronteras colombianas. Estos acuerdos apalancan los procesos comerciales de manera directa y
permiten acumular conocimiento y experiencia casi al nivel de los países desarrollados donde
se encuentran las casas matrices de dichas empresas (Inglaterra, Francia, Estados Unidos)
(Kertznus, 2012). En el mercado internacional Coin puede obtener una participación mayor
implementando procesos logísticos y relaciones empresariales estratégicas con miembros de
su cadena de valor, a lo largo del país. También puede apalancarse a través de los tratados
(TLCs) suscritos por Colombia con países como Estados Unidos al importar materias primas a

28

mejores costes. Ser proveedor del sector azucarero le brinda también una ventaja indirecta por
el aumento en las cuotas de azúcar y los contingentes establecidos en el último tratado para
este producto (Kertznus, 2012).

Conclusiones
Henry Mintzberg señala la vía que parece más evocadora, de lo que será el avance de
las habilidades requeridas por el gerente en la búsqueda del éxito. Cuando explica que el
trabajo del administrador es sumamente variado, fragmentado, específico y multivalente a la
vez, y que se ejerce en situaciones no estructuradas, quiere decir que existe complejidad, y por
lo tanto necesidad de desarrollar capacidades. Lo esencial de estas capacidades puede
resumirse en una sola: la capacidad de ―leer‖ las situaciones, de efectuar síntesis,
combinaciones, asociaciones con el fin de comprender lo que pasa.
Si bien las organizaciones necesitan definir sus estrategias en materia de productividad,
innovación y globalización, según sea su planteamiento estratégico, lo más importante no es
cual configuración escoja, sino que defina una configuración adecuada a sus necesidades que
le permita ser competitiva y sostenible en el largo plazo. Es una capacidad necesaria en el
gerente de la compañía ser capaz de configurar su organización de manera eficaz.
La globalización como estrategia liderada por el gerente, demanda el rol de negociador
que menciona Mintzberg dentro de sus cuatro roles gerenciales en torno a la toma de
decisiones (emprendedores, manejadores de disturbios, asignadores de recursos y
negociadores). En este rol Negociador el gerente se encarga de mantener relaciones
mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas buscando representar a la
organización en las principales negociaciones.
Basado en los planteamientos de Porter, cabe decir que para que un país, una región o
una empresa en particular (y sus gestores o empresarios) logren ser competitivos (a partir de
su Productividad, innovación y globalización) deben hacer una aplicación de ciertos
parámetros frente a las diferentes situaciones que se presentan. Cualquier nación, región,
industria, actividad económica o empresa, basándose en la capacidad individual de sus
empresarios o emprendedores y/o gerentes, deben aunar esfuerzos para analizar, comprender y
gestionar algunos parámetros como la cooperación entre empresas, el conocimiento de los
clientes, el conocimiento de la posición competitiva, sus capacidades internas, entre otros.

29

Por su parte, la gerencia en la MiPyme Coin SAS presenta una perspectiva en cuanto a
los elementos mencionados (productividad, innovación y globalización) muy ajustada a sus
capacidades organizacionales y a su estilo y pensamiento gerenciales. Como menciona
Mintzberg en cuanto a la configuración organizacional, el gerente ajusta la organización a su
estilo. Es regionalmente donde la compañía ha creado sus ventajas competitivas y su mercado,
con productos y servicios que actualmente no considera innovadores o competitivos en el
mercado global. Su estilo y su visión, podría decirse son adecuados a la misión.
A pesar de no conocer de manera explícita las teorías o pensamientos gerenciales en
torno a los aspectos mencionados, el espíritu empresarial directivo del gerente de Coin SAS
que le ha permitido el sostenimiento de la empresa en el mercado local por más de 40 años
contiene las formulaciones académicas de forma natural. La capacidad de adaptación al
entorno competitivo cambiante, a las nuevas tecnologías que modifican la productividad, a las
políticas de apertura de mercado coherentes con la globalización, y a la creciente aparición de
soluciones sustitutas, son muestras de la combinación arte – ciencia – labor que menciona
Mintzberg, sumado a la inteligencia emocional necesaria para ejercer un liderazgo carismático.
La empresa en el año 2012, cuenta con varias generaciones mezcladas entre directivos,
ingenieros, administrativos, operarios, etc., que complejizan la naturaleza de los cambios
requeridos por toda organización en la actualidad.
Si el administrador de hoy en día y del futuro quiere gerenciar con inteligencia, ser
creativo, innovador, etc., ya no puede seguir ignorando las leyes que presiden la inteligencia,
la creatividad y la innovación: conocimientos rigurosos, amplios, fundamentales, variados. Es
decir, una sólida cultura general. Y es obvio que la cultura general no excluye en absoluto la
especialización o la profesionalización. Incluso su base es la especialidad o la destreza
profesional, pero sólidamente basada en un sentido general y en una perspectiva que le dan un
relieve y una significación más completa a las decisiones y a los actos administrativos, así
como a los saberes que la administración utiliza.
Finalmente resulta relevante mencionar el análisis para una administración renovada de
Omar Aktouf (Aktouf, 1989). Si se quiere rivalizar con los más desarrollados países,
contrariamente a la tradición, se debe investigar o buscar ya no ejecutantes consentidores y
dóciles, sino personas con capacidades y conocimientos siempre mayores de las que exige el

30

puesto por ocupar. Así serán posibles la iniciativa y la movilización de la inteligencia. Y estos
son los motores de la productividad, la innovación y la globalización.

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