Trabajo realizado por José Padrón acerca de los conceptos fundamentales de la organización

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación
I.U.P “Santiago Mariño”
Ingeniería de Sistemas
Teoría de la Organización
Conceptos
fundamentales
de la organización
Alumno: José Padrón C.I 28.462.837
Barcelona, junio de 2018

2. . Administración:
La administración, al igual que cualquier otra disciplina
económica y social, se considera como un medio
indispensable para cualquier tipo de organización, nace en el
seno de disciplinas afines, y a través de su desarrollo va
interactuando con otras más. No es tarea fácil hoy en día ser
uno de los principales responsables de una organización, ya
que al administrador (una especie de héroe anónimo) se le
exige disponibilidad absoluta, integridad moral, estudios
especializados y actualizados, conocimiento de la naturaleza
humana, frialdad y asertividad en la toma de decisiones, tacto
y calidez en las relaciones interpersonales.
Cuando tratamos de definir a la administración es necesario
llevar a cabo, como primer ejercicio, la técnica de lluvia de
ideas; es decir, manejar con un grupo de personas los
conceptos, ideas o modelos que tienen respecto de la palabra
“administración”.
Es cierto, la práctica administrativa tiene que ver con
los negocios, pero ésta es sólo una mínima parte de su campo
de acción, porque esta actividad (exclusivamente humana)
tiende a manifestarse en todos los rincones del mundo social,
político, deportivo, religioso, doméstico, etcétera.
He aquí la importancia de visualizar a la administración
como una actividad universal; por ello, podemos asegurar que
donde quiera que la gente trabaje para tratar de alcanzar una
meta en común, allí encontraremos un matiz de práctica

3. Proceso administrativo:
La administración, como ciencia, exige en su desarrollo
teórico y práctico un estilo de pensamiento sistematizado, con
bases sólidas en la investigación y en la elaboración de sus
teorías, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones
por parte de quien la práctica. Éstas son algunas de las
características de la administración que da como resultado el
uso de la herramienta más importante que pudo haber
adoptado el administrador en su práctica: el método científico,
y con ello, la creación de una verdadera estructura de trabajo
adecuada a su particular forma de ser: el proceso
administrativo.
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir
durante generaciones, el cual fue desarrollado y utilizado a
finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, y a
partir de ese momento se le ha identificado como la estructura
básica de la práctica administrativa, otorgándole a ésta una
capacidad de abstracción más amplia y la posibilidad de
generar conceptos teóricos cada vez más particularizados a
las necesidades de las organizaciones, siendo también un
modelo con el cual se estandariza la función del
administrador.
El proceso administrativo se define como una
consecución de fases o etapas a través de las cuales se lleva
a cabo la práctica administrativa. Algunos autores que
estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su
criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero sólo se
refieren al grado de análisis del proceso, ya que el contenido
es el mismo que manejan todos.

4. Desarrollo histórico de las organizaciones y sus
tendencias:
El desarrollo de las organizaciones se remonta a la época de
la segunda guerra mundial y sus efectos se extendieron a todos los
campos. En lo político y económico, las organizaciones debieron
afrontar un desafió importante. La conversión de sus economías de
guerra en economías de paz, y la capacitación de la mano de obra
que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y
a sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la
década inmediata siguiente al término de la guerra, determina un
notable crecimiento de las estructuras de las organizaciones. El
proceso de concentración económica lleva al oligopolio;
paralelamente la influencia y denominación obtenidas en la contienda
hace que dichas organizaciones se extiendan mas allá de sus
fronteras, comenzando a operar dentro de los países de la orbita de
influencia.
Esta expansión de las organizaciones trae aparejados problemas de
varios tipos. Surge una problemática que denominaremos de
estrategia y obliga a estructurar toda una teoría de la decisión,
incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospección y de control.
La capacidad de decisión en el pasado estaba implícita detrás de las
virtudes de un funcionario o un gerente, casi en función de aptitudes
congénitas. En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria
concentra tal atención que se constituye en la mas preciada y dilecta
de las áreas de capacitación gerencial.

5. Las 3 principales tendencias o corrientes de la administración
moderna son las siguientes:
1) Reingeniería
Es un enfoque que analiza y modifica los procesos fundamentales
del trabajo en una organización. Verdaderamente, las perspectivas
de la reingeniería pueden ser muy interesantes en el mundo de los
negocios, ya que permitirá aplicar íntegramente vuestros
conocimientos en sus empresas, con la finalidad de hacerlos más
eficaces (mayor dinamismo, superior calidad y cantidad, disminución
en costos, mayores ganancias, entre otros).
2) Outsourcing
Conocido también con el nombre de tercerización o externalización.
Es una modalidad empresarial que consiste en contratar a otra
compañía para que realice determinados procesos complementarios
o tareas que no están contemplados en el giro del negocio,
permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener una mayor competitividad y mejores
resultados.
3) Outplacement
Es el proceso de asistencia de una organización hacia sus
trabajadores recientemente desvinculados con la misma. O sea, las
empresas trabajan con agencias que recolocan o localizan en nuevos
cargos laborales a sus empleados despedidos. Aunque no es un
servicio obligatorio, varias empresas lo usan por los diferentes
beneficios tanto para la organización como para el empleado, que se
obtienen de este programa.

6. Organización, principios fundamentales y funciones básicas:
Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas
metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar
conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
funciones específicas.
En otras palabras, una organización es un grupo social formado por
personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de
una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organización sólo puede existir cuando hay
personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma
coordinada para lograr su misión. Las organizaciones funcionan
mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de
los propósitos.
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan
realizar las tareas que se le han encomendado y para que puedan
lograr los fines que se han marcado, es necesario que cuenten con
una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los
tecnológicos, los económicos, los inmuebles, los naturales o los
intangibles.

7. Principios:
Según Melinkoff
1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la
misma debe constituir una expresión de objetivo de la
empresa, o carecerá de significado, siendo por lo tanto
redundante.
2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno
de los miembros de un grupo organizado deberán confinarse,
en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.
3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de
por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la
coordinación; unidad del esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la
autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deberá
existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad
suprema a cada uno de los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un
superior por los actos de sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto
en lo que se refiere a los deberes que implica como a la
responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus
relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido
por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes
concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad
y autoridad deben ser equivalentes.
8. El ámbito de control. Ninguna persona deberá supervisar a
más de cinco, o como máximo seis subordinados directos,
cuyos trabajos se relacionan entre sí.

8. 9. El principio de equilibrio. Es esencial que las diversas
unidades de organización se mantengan en equilibrio.
10.El principio de continuidad. La reorganización es un proceso
continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones
específicas a este respecto.
Según Terry:
1. Principios de organización dinámica. La organización debe ser
dinámica; debe tomar en cuenta los cambios de la empresa.
2. Principio de funciones. Las funciones son las principales
entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz
estructura orgánica
3. Principio del aumento de las relaciones orgánicas. Cuando se
agregan personas a una estructura de organización el número
de relaciones orgánicas aumenta en una proporción mucho
mayor que el número de personas agregadas.
4. Principio de sencillez. Al organizar, sólo hay que incluir las
actividades y manejarlas con la mayor sencillez práctica.
5. Principio que rige los canales definidos de supervisión. Para
cualquier empresa, las diversas unidades de organización
deben estar conectadas por canales de supervisión
claramente definidos.
6. Principio de autoridad y responsabilidad. Para lograr
relaciones de organización, la autoridad de un funcionario
debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su
responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.
7. Principio de responsabilidad definida. En un tiempo dado una
persona hará más cuando se le asigne la responsabilidad de
realizar una tarea definida.

9. Funciones básicas:
Dentro de una empresa, en el día a día, se desarrollan una gran
cantidad de tareas. De una forma resumida, en general, se considera
que la empresa tiene unas funciones básicas que son las siguientes:
social, administrativa, comercial, técnica y financiera. A continuación,
se desglosa cada una de las funciones.
Social
Se refiere a la organización de los recursos humanos y la gestión de
la compañía con los trabajadores. Toda compañía es una fuente de
creación de riqueza, ya que es donde las personas pueden conseguir
un salario a cambio de su trabajo. Pero no solamente esto: también
es el lugar en el cual pueden desarrollarse desde un punto de vista
personal, crecer como personas y formarse en aquellos aspectos que
les causan una motivación especial.
Administrativa
Se encarga de coordinar todas las actividades que se realizan en la
empresa. Se tratan de unas tareas que no tienen un valor añadido
por sí mismas, pero que son imprescindibles en el desarrollo de la
actividad por las siguientes razones:
1. La necesidad de cumplir con una serie de normativas y
reglamentaciones: hay normas referentes al archivo o
mantenimiento de documentación que es imprescindible
seguir. Del mismo modo, en cualquier momento puede venir
una inspección que requiera toda la información generada por
la empresa, especialmente aquella relacionada con aspectos
contables.

10. 2. Facilitar la coordinación entre departamentos: la circulación
dentro de la empresa es clave y es importante que haya una
persona o personas que sean el punto de encuentro a partir
del cual circule la información y se aproveche todo el
conocimiento que se va adquiriendo en un departamento y
que a la vez puede ser útil para otro.
3. Poder llevar un control de agenda.
Comercial
Es el departamento que se encarga de todas las gestiones
relacionadas con la compra y la venta:
1. Marketing: tiene el objetivo de diseñar el producto y determinar
aquel público objetivo al cual dirigirse. Para ello, debe
disponer de información completa sobre el mercado en el cual
nos dirigimos y las preferencias de los clientes.
2. Relación con los clientes y proveedores: solucionar cualquier
tipo de duda que tengan estos dos agentes y, en el segundo
caso, negociar y establecer las condiciones de
aprovisionamiento. En referencia a los clientes, conseguir el
máximo información sobre sus necesidades y opiniones sobre
el producto.
3. Establecimiento de los precios: según cuál sea el público
objetivo, el margen de beneficio por producto y los fines
marcados en términos de cuota de mercado a llegar, se
escogerá una estrategia de precios u otra.
4. Estipular las promociones que se crean convenientes: para
lanzar un producto nuevo al mercado, hay empresas que
optan en invertir en promociones para facilitar su conocimiento
y un primer consumo. Hay que ir con mucho cuidado, porque
toda promoción siempre representa una reducción del margen

11. y hay el peligro que el cliente no acepte, en caso que se haya
efectuado una rebaja en el precio, un alza posterior.
5. Planear la publicidad: determinar mediante qué canales se da
a conocer el producto. Deben de ser aquellos espacios más
visitados por el público objetivo.
Técnica
Es la parte de la empresa que se encarga de los procesos de
fabricación y producción. En este caso, es importante determinar si
los procedimientos que nos tiene que llevar a obtener el producto
precisan de algún tipo de especificidad técnica. En este caso, hay
que describir concretamente los recursos necesarios y las
habilidades y conocimientos que deben de tener los trabajadores
capaces de trabajar con ellos.
Financiera
Es aquella vertiente que se encarga de administrar el capital de la
empresa y que gestiona la contabilidad. La inversión inicial puede ser
a partir de:
1. Recursos propios que hayan depositado las personas que han
iniciado la empresa.
2. Financiación por entidades de crédito: que se haya concedido
algún tipo de préstamo o crédito que ha permitido afrontar las
primeras inversiones y gastos
3. Fuentes alternativas de financiación: como se comentó en otro
artículo, en caso que no se consiga financiación bancaria
existen otros caminos, como por ejemplo los business angel,
el crowdfunding, los partners estratégicos…

12. Organización como sistema:
Una organización es una estructura en la que sus componentes trabajan
conjuntamente para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se
desarrollen de manera efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus
elementos están dirigidos a lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal
que se logre una relación reciproca entre ellos.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los
sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y
programado, que opera con un muy pequeño intercambio de energía y materia
con el ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio
alguno con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y
materia con su entorno, adaptándose a este como medio para sobrevivir.
Tipos de estructuras:
Modelos de estructuras organizacionales
En términos generales un “modelo” es la representación de alguna cosa, ó como
lo definió Jorge Etkin. “En el sentido más general se llama modelo aun conjunto de
elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas ó palabras que son
utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad práctica”; se
pueden clasificar los modelos de estructuras organizacionales, en cuatro clases ó
tipos fundamentales.
Estructuras organizacionales formales
Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos;
existen cuatro componentes básicos en la organización formal:
1. trabajo, el cual es dividido.
2. personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.
3. ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
4. relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.

13. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:
1. trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse
para que sea ejecutado por varias,
2. distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y
3. deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un
sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de insatisfacción en
el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.
Estructura Lineal
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por
que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas
que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen
gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le
dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”
Como la autoridad está centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales
que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan,
se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un
objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

14. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es
la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en
un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por
eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1. de organización y coordinación y procesamiento de información.
2. necesita contar con buen capital.
3. necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble
para mantener ese equilibrio.
Ventajas de la estructura matricial
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una
jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
Los miembros tienden a motivarse más.
Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
Está orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.
Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
Desventajas de la estructura matricial
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas
a 2 Jefes.
Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar
salarios.

15. No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por departamentalización
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos
dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones
de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente
objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de
varias formas:
a. Funcional
Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la
base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.
Ventajas
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y
personal mucho más calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá
aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y
a su vez ser suprimidos.
Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al
menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender
rápidamente a los clientes en su zona.

16. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas
Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo de
su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto
causa una suboptimización organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse separadas
unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que
tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes
campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el
responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma
correcta. Por último encontramos a un gerente general que es el que se encarga
de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la
organización.
b. Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta
forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad
que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades
necesarias para su operación.
Ventajas:
Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre
las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de
entrega de productos, así como las especificaciones
Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más
pronto posible y se les dé una solución rápida.
Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y
evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así
como de sistemas especializados de comunicaciones.

17. Desventajas
Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus
servicios en diferentes unidades.
Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así
como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada
grupo se encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo
tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de
supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio
y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la
evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de
supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas
de la empresa.
c. Por Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se
adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en
zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están
divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en
compañías cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área
forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Ventajas:
La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que
asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus
necesidades.

18. Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las
diferentes divisiones geográficas.
d. Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también
ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está
en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y
necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas
departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide
agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.
Ventajas:
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se
limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del
conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud
de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
Desventajas:
Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases,
con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento
especial.
En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes,
ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a
disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto
requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

19. Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos
concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de
organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las
líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas
Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las
estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de
enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o
producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y
tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de
escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las

20. estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las
fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las
divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.
Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las
divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación en
todas las divisiones.
Desventajas
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las
divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su
capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de
personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura
Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase
de estructura.

21. Estructura organizacional monofuncional

22. Estructura jerárquica
También conocida como departamentalización funcional, es la más difundida y
utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía
llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un
ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

23. Tipos de organizaciones:
Organización formal
Es un sistema de tareas bien definidas, cada una de estas tiene en sí una
determinada cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir
cuentas.
Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de
organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros
logros.
Organización Lineal
Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era
medieval.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de
comunicación son rígidamente establecida.
Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la
organización. Sus características las pasaremos a enunciar a continuación.
1. Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los
subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene
un solo jefe y no recibe ordenes de ningún otro.
2. Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través
de las líneas existentes en el organigrama. Cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
3. Centralización de las decisiones: Su característica es el desdoblamiento y
convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo
existe una autoridad suprema que centraliza todas las decisiones y controla
la organización.
Construcción de la organización interna
Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e
interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se
asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización.

24. La organización funcional
El principio fundamental es el Staff.
Este tipo de organización se sustituyó en la organización lineal por la funcional en
la que cada operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero
cada uno en su especialidad.
Las características principales de la organización funcional son:
1. Autoridad funcional o dividida: Esta se basa en la especialización, es
autoridad de conocimiento y se expande a toda la organización.
2. Línea directa de comunicación: Las comunicaciones son efectuadas
directamente sin necesidad de intermediarios.
3. Descentralización de las decisiones: No es la jerarquía sino la especialidad
quien promueve las decisiones.
4. Enfasis en la especialización: Cada órgano o cargo contribuye con su
especialidad a la organización.
Organización de una gran empresa industrial fabricante de tejidos

25. Staff
El Staff es el resultado de la organización lineal y funcional, en esta organización
existen órganos de decisión en la asesoría.
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar,
mientras que los órganos staff prestan asesoría a servicios especializados.
1. Fusión de la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura
lineal. Cada órgano reporta a un solo y único órgano superior; Principio de
autoridad. Pero cada órgano recibe asesoría y servicio especializado de los
diversos órganos de staff.
2. Coexistencia entre las líneas formales de comunicación y las líneas directas
de comunicación.
3. Separación entre los órganos ejecutivos y los órganos asesores.

26. Comités
El comité es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se
les entrega un asunto para su estudio. Esta características diferencia el comité de
otros órganos de la administración.
Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los
que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y
aquellos que proveen recomendaciones.
Las características principales son:
1. El comité no es un órgano de la estructura organizaciones.
2. Los comités pueden ser formales, informales, temporales o permanentes.
2.1Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con
deberes y autoridad específicamente delegadas.
2.2Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o
decisión sobre algún problema especial.
2.3 Temporales: Cuando se realiza el estudio de algún problema en especial
por un tiempo relativamente corto.
2.4Permanentes: Los comités formales son, por lo general, permanentes.
Existen numerosas aplicaciones para la actividad de los comités:
1. Una conclusión justa exige una variedad de información; seria el caso de
los comités de investigación sobre productos, precios, salarios, etc.
2. Si fuese necesario, la obtención de varias personas calificadas para la toma
de decisiones importantes.
3. Si el éxito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta
comprensión de todos sus aspectos y detalles.
4. Cuando una efectiva coordinación exige que las actividades de algunos
departamentos o divisiones estén bien ajustadas.