TESINA
TRANSICIÓN DE TÉCNICOS A GERENTES
Elaborado por
Cornejo, Federico
Díaz Bernao, Facundo
Marziani, Ignacio
Palatnik, ...
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Índice
Abstract............................................................................................................
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V. Entrevista - Analía Remedi..........................................................................................5...
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Abstract
La siguiente investigación pretende indagar y analizar la transición que experimenta una
persona cuando deja un...
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Capítulo 1 - Introducción
Relevancia
En cualquier industria, el éxito de las grandes empresas se basa en gran parte en l...
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definen la transición de ciertos empleados de sus roles técnicos a gerenciales, ya que la
gestión eficiente de personas ...
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Intelligences, de Karl Albrecht, 2007, en su libro Inteligencia Social y el de Robin Sharma,
2010, El Líder que no tenía...
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temas de inteligencia colaborativa, brindó sus reflexiones acerca del rol de un gerente en
grupos colaborativos de traba...
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4. ¿Cuál es el grado o nivel de asimilación que tiene cada individuo respecto de las
habilidades blandas según su “confi...
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Capítulo 2 - Marco Teórico
Las competencias gerenciales
Según Badawy (1982) las habilidades gerenciales se aprenden, no...
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administrar mejor las relaciones interpersonales y las diversas emociones que surgen en
grupos de trabajo.
La importanc...
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En concreto, el management es un proceso basado en poder lograr objetivos a través de los
demás. Según Badawy (1982) lo...
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El jefe de primera línea o supervisor debe ser alguien con...
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natural o predominancia y que esa predominancia le permite trabajar más cómodo, más
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genera y procesa imágenes internas mediante el escaneo de patrones amplios y que
establece conexiones entre ocurrencias...
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que incluyen ayudar a las personas a mejorar sus destrezas de autocontrol, eficacia general
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No se trata, para la autora, exclusivamente de adquirir competencias clave de management,
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Por un lado, no quiere que sus subordinados tengan la idea de que no tiene la situación bajo
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A medida que los ejecutivos se enfrentan a esta nueva realidad, Vineet Nayar (2011) se
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definieron como generación Y y lo situaron entre 1984 y 1993. Prensky (2001) por su parte
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Si bien es difícil generalizar, y hay estudios variados, en el trabajo de Houpt y Faust
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La capacidad de poder empatizar con estas nuevas generaciones es una cuestión clave a la
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aplicarlas. Según Goleman (1996), en parámetros no patológicos, estas habilidades se
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La perseverancia, conforme lo descripto por Goleman (1996), consiste en una cualidad de
vital importancia ya que el fac...
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Capítulo 3 - Corroboración Empírica
Relevamiento de Campo
De acuerdo a las entrevistas con neurocientíficos, las compet...
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● Transparencia.
● Equilibrio.
● No ser egocéntrico.
● Foco en 3 tres niveles: Cognitivo, Emocional y Conductual
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○ Adecuarse a formas de trabajo colaborativo (como la Inteligencia
Colaborativa y co-creación) mediante:
■ Dejar de sól...
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través de nodos de trabajo colaborativo multidisciplinario a nivel mundial,
constituyendo así una vía socialización mun...
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● Las distintas motivaciones por diferencias generacionales entre jefes y personas a
cargo constituyen un desafío trasc...
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En la mayoría de los casos, la carencia de estas competencias emocionales conlleva a un
conflictivo desempeño gerencial...
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H2: Una persona en un rol técnico y especializado puede aprender las habilidades blandas o
emocionales requeridas para ...
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sociedad, por ende, puede ser considerada la más importante para un gerente porque se
refiere a ponerse en el lugar del...
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programas de capacitación y desarrollo de habilidades blandas para aquellas personas
catalogadas como de “alto potencia...
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Un punto interesante de los analizados encuentra que las nuevas generaciones admiran a
otro tipo de líderes. En épocas ...
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Capítulo 4 - Conclusiones
Propuestas
Las universidades deberían hacer mayor hincapié en la formación y desarrollo de la...
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universidad deben ser marcos tanto de aprendizaje técnico en el campo de estudio como de
concientización de habilidades...
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necesarias, e ir estimulando el desarrollo de las mismas mediante el feedback y,
nuevamente, con la concientización de ...
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ahora. Es importante realizar los estudios en equipos de única disciplina ya que los
requerimientos del gerente pueden ...
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Por último, y aunque está fuera de nuestro conocimiento, creemos que la investigación en
ámbitos de la neuropsicología ...
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Revisión bibliográfica
ADECCO. Infographic: The Difference Between Gen Z and Millennials in the Workplace.
http://www.a...
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http://scholarship.claremont.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1297&context=cmc_theses
(Página web)
VISSER, H; NAUDE, L; ...
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ANEXOS
I. Entrevista - Diego Luzuriaga
Más que solo liderar recursos humanos y tener una exclusividad vertical, con
int...
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2) ¿Hay otras tendencias mundiales que sean igual de interesantes o que estén por
venir a Argentina?
Está lo que se lla...
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II. Entrevista - Andrés Babino
No hay aparato posible que me permita medir el cerebro o las actividades cerebrales
dura...
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III. Entrevista - Sebastián Idesis
1. En casos no patológicos, ¿hay limitaciones cerebrales a la hora de producir el
ap...
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IV. Entrevista - Andrea Goldin
La neurociencia no puede brindar un diagnóstico exacto sobre qué habilidades y
capacidad...
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poder entender eso y ponerse en los zapatos del otro. Lo que impide entender esto tiene que
ver con las emociones, que ...
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4) ¿Cómo las neurociencias pueden ayudar a las empresas?
No es común que ayuden, porque se refieren a una disciplina. E...
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V. Entrevista - Analía Remedi
En un momento de mi vida, tuve la necesidad de trabajar y estudiar al mismo
tiempo. La un...
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a los cinco años ya ese número pasaba a ser U$ 50 millones y a los diez años era de U$ 250
millones, siendo el área más...
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  1. 1. TESINA TRANSICIÓN DE TÉCNICOS A GERENTES Elaborado por Cornejo, Federico Díaz Bernao, Facundo Marziani, Ignacio Palatnik, Sebastián Licenciatura en Administración y Sistemas Presentado ante la Cátedra de Diagnóstico Empresario En el Instituto Tecnológico de Buenos Aires Diciembre 2015 Firma autores 2 de diciembre del 2015 Certificado por Dr. Alberto Terlato, Profesor de Diagnóstico Empresario Instituto Tecnológico de Buenos Aires
  2. 2. 2 Índice Abstract...................................................................................................................................4 Capítulo 1 - Introducción........................................................................................................5 Relevancia ..........................................................................................................................5 Metodología........................................................................................................................6 Hipótesis.............................................................................................................................8 Interrogantes de investigación............................................................................................8 Técnica................................................................................................................................9 Composición de la muestra ................................................................................................9 Capítulo 2 - Marco Teórico ..................................................................................................10 Las competencias gerenciales...........................................................................................10 Desarrollo de habilidades gerenciales en técnicos ...........................................................13 Las capacidades desde las Neurociencias.........................................................................14 Aprendizaje de Capacidades Gerenciales.........................................................................17 Nuevos Horizontes para las Capacidades.........................................................................19 Nuevas generaciones, nuevos requerimientos..................................................................20 Las habilidades técnicas y el rol gerencial .......................................................................23 Capítulo 3 - Corroboración Empírica...................................................................................26 Relevamiento de Campo...................................................................................................26 Corroboración de las hipótesis planteadas........................................................................30 Capítulo 4 - Conclusiones ....................................................................................................36 Propuestas.........................................................................................................................36 Futuras Líneas de Investigación .......................................................................................38 Revisión bibliográfica ..........................................................................................................41 ANEXOS..............................................................................................................................43 I. Entrevista - Diego Luzuriaga ........................................................................................43 II. Entrevista - Andrés Babino..........................................................................................45 III. Entrevista - Sebastián Idesis.......................................................................................46 IV. Entrevista - Andrea Goldin ........................................................................................47
  3. 3. 3 V. Entrevista - Analía Remedi..........................................................................................50 VI. Entrevista - Sergio Crivelli.........................................................................................55 VII. Entrevista - Jorge Almada.........................................................................................59 VIII. Entrevista - Luis Paolini ..........................................................................................62 IX. Entrevista - Lucas Giménez Haupt.............................................................................65 X. Entrevista - Alejandro Melamed..................................................................................69 XI. Entrevista - Anabella Caputi ......................................................................................71
  4. 4. 4 Abstract La siguiente investigación pretende indagar y analizar la transición que experimenta una persona cuando deja un rol técnico y especializado y asume una posición gerencial. El objeto de estudio se basará en evaluar esa transición y en las habilidades y capacidades necesarias para asumir el nuevo rol, además de buscar establecer si esas nuevas capacidades requeridas pueden ser aprendidas. En el manejo de ese salto se analizarán los requerimientos de las nuevas generaciones más jóvenes, y se hará un recorrido por los campos de la neurociencia para entender mejor qué le ocurre a la persona cuando experimenta el cambio. Para esta investigación se relevaron diversas fuentes de información primaria y secundaria para sustentar o refutar las hipótesis trazadas. Entre las fuentes primarias se destacan entrevistas directas con gerentes de distintas generaciones (entre 30 y 55 años) que hablaron sobre sus experiencias y opiniones respecto de las situaciones vividas, junto a entrevistas con neurocientíficos y neuropsicólogos y especialistas de Recursos Humanos para contrapesar las conclusiones. Entre las fuentes secundarias a las que se acudieron se destacan autores cuyas obras hablan sobre la transición de técnicos a gerentes tales como Michael Badawy, autores que hablan sobre la inteligencia emocional o habilidades emocionales tales como Daniel Goleman, autores que reflejan las tendencias gerenciales de las nuevas generaciones como Howe & Strauss, y autores como Katherine Benziger que ofrecen aproximaciones a los conceptos de predominancias neurológicas. Además, se utilizó un estudio sobre motivación y productividad proveniente de una tesis del Dr. Alberto Terlato.
  5. 5. 5 Capítulo 1 - Introducción Relevancia En cualquier industria, el éxito de las grandes empresas se basa en gran parte en la gestión eficiente de sus recursos humanos, actividad que pertenece al management. El éxito gerencial en la gestión de éstos llevará a lograr rendimientos óptimos por parte de la empresa. Huete (2003) sostiene que hay tres factores que explican el éxito de las empresas: la capacidad de atraer capital a tasas más bajas, la capacidad de atraer clientes sin la necesidad de bajar los precios, y la capacidad de atraer y gestionar talento sin necesidad de salir a lograrlo a expensas de pagar dinero. Para cualquier empresa, se vuelve consecuentemente muy importante lograr desarrollar la calidad en su management. Es este el que debería seleccionar recursos, dirigir proyectos, motivar personas, comunicar, delegar eficazmente. Sin embargo las empresas, en transición de sus empleados de roles técnicos a gerenciales, encuentran algunos obstáculos y será objetivo de este trabajo estudiarlos y ponerlos en evidencia. El concepto de gerencia ha evolucionado a lo largo del tiempo. En sus orígenes este era un mero controlador. Emitía órdenes precisas que un ejecutor poco entrenado –mayormente analfabeto- debía ejecutar sin muchos cuestionamientos. La obediencia era más importante que la iniciativa y que la innovación (Terlato, 2014). Este concepto fue evolucionando y a mediados de los años 50 a partir de pensadores como McGregor se comenzó a delinear un concepto de gerencia pensado sobre el principio de un trabajador diferente, uno que tiene la capacidad de ser responsable, tiene autonomía, puede desarrollarse, proponer e innovar (Terlato, 2014). Acompañando este proceso, distintos colectivos sociales, las generaciones, baby boomers, generación X, Y, recientemente Z, exigen modificaciones en los estilos del management para poder adaptarse mejor a sus características, o sea, en los estilos de gerencia. Las empresas deben prestar especial atención a este particular proceso que
  6. 6. 6 definen la transición de ciertos empleados de sus roles técnicos a gerenciales, ya que la gestión eficiente de personas es un factor clave de éxito en cualquier organización. En la actualidad, avances científicos a nivel de neurociencias han permitido ampliar conocimientos sobre diversos temas, por ejemplo el de los comportamientos. Para este trabajo, se ha tratado de indagar en algunos factores neurocientíficos qué podrían estar funcionando como inhibidores de una persona para adaptarse más fácilmente a los requerimientos del cambio. En síntesis, esta Tesina intenta descubrir hasta qué punto las habilidades técnicas de una persona la pueden habilitar a ser un gerente exitoso, y que tan importante pasan a ser sus otras habilidades, como las blandas, al momento de asumir esa responsabilidad. Por otro lado, se intentará relevar la importancia de la adquisición de nuevas capacidades y habilidades direccionadas a la gestión de nuevas generaciones, especialmente nativos digitales. Por último, se tratará de indagar en aspectos neurocientíficos con la finalidad de determinar cuánto ellos influyen en la determinación del salto de técnicos a gerentes. Metodología Para este trabajo fueron seleccionados un grupo de autores como referentes válidos. Se abordaron diversos artículos especializados en la temática. Entre éstos libros seleccionados se destacan el paper de Michael Badawy, 1982, Developing Managerial Skills in Engineers and Scientists, el paper de Visser, Naude, y Schepers, 2004, Transformation of Managerial Skills in Engineers, el de Daniel Goleman, 1996, contenido en el libro The Human Side of Managing Technological Innovation de Ralph Katz, 2004, Inteligencia Emocional, el de Edward Elgar, 2012, Managing the New Workforce: International Perspectives on the Millennial, el de Howe & Strauss, 2000, Millennials Rising: The Next Great Generation, y el de Don Tapscott 2008, How the Net Generation is Changing the World. También incorporamos conceptos de Jeffrey A. Krames, 2015, Las 12 lecciones de liderazgo del Papa Francisco, de Howard Gardner, 1983, Frames of Mind: The Theory of Multiple
  7. 7. 7 Intelligences, de Karl Albrecht, 2007, en su libro Inteligencia Social y el de Robin Sharma, 2010, El Líder que no tenía cargo. Con Badawy se intenta brindar un panorama general sobre el management y sobre los requerimientos necesarios para desarrollar exitosamente un rol gerencial desde una perspectiva tradicional de la gerencia. Con el libro de Daniel Goleman se busca profundizar todo aquello relacionado con la inteligencia emocional y las habilidades blandas que les otorgan a los gerentes su distinción empática y su manejo de las relaciones interpersonales. Posteriormente con los otros autores se busca discernir las habilidades y capacidades requeridas en relación a la gestión de nuevas generaciones y todos los cambios que estas proponen. Con diversos artículos y papers especializados, como así también artículos rescatados de páginas web, se buscó ahondar más sobre el tema de los nativos digitales y los aspectos neurocientíficos tan determinantes en los comportamientos de las personas, y por ende, en sus habilidades gerenciales. Por último, se llevaron a cabo cinco entrevistas con personas que experimentaron la transición de técnico a gerente, tres entrevistas con neurocientíficos y neuropsicólogos, dos entrevistas con especialistas de Recursos Humanos, y una entrevista con una persona especializada en temas de inteligencia colaborativa. Entre los entrevistados que experimentaron la transición de técnico a gerente se encuentran Sergio Crivelli, 52 años y CEO de la empresa BDO, Analía Remedi, 54 años y ex presidente de HP Argentina, Jorge Almada, 49 años y ex Trade Marketing Manager de Coca-Cola, Luis Paolini, 30 años y Brand IT Manager para AbbVie, y Lucas Giménez Haupt, 39 años y Gerente Comercial de Exo Logística. La neurocientífica entrevistada se llama Andrea Goldin, especialista y doctora en temas de neuroeducación, entrevista centrada en temas de relacionamiento entre personas y en cómo la neurociencia puede ayudar a las empresas y a la sociedad. También se entrevistó al neuropsicólogo Sebastián Idesis y al neurocientífico Andrés Babino. Los especialistas de Recursos Humanos entrevistados incluyen a Alejandro Melamed, ex Vicepresidente de Coca-Cola Latinoamérica Sur y actual Gerente General de Human Consulting, y Anabella Caputi, especialista en capacitación y desarrollo en Oracle. Por último, Diego Luzuriaga, director de la Escuela de Postgrado del ITBA y especializado en
  8. 8. 8 temas de inteligencia colaborativa, brindó sus reflexiones acerca del rol de un gerente en grupos colaborativos de trabajo. Todos los testimonios recopilados provienen de entrevistas presenciales o telefónicas con estas personas, con una variedad de entre 15 y 50 minutos, y que sirvieron para poder contrastar sus experiencias y opiniones con las fuentes secundarias investigadas. Hipótesis Este trabajo intentará demostrar que: H1: La adquisición de capacidades profesionales de tipo técnico no necesariamente habilita a los empleados para alcanzar el rol de gerentes a falta de capacidades para dirigir personas. H2: Una persona en un rol técnico y especializado puede aprender las habilidades blandas o emocionales requeridas para el éxito en un rol gerencial. H3: La adquisición de capacidades no técnicas es una preocupación en las empresas que manejan nativos digitales. Interrogantes de investigación 1. ¿Existe un proceso de aprendizaje concreto para las habilidades blandas que un técnico pueda tomar para asegurar su éxito como gerente? 2. ¿Puede la neurociencia brindar las explicaciones suficientes para definir las razones del éxito o fracaso de una persona en un rol gerencial? 3. ¿Los cambios generacionales que se dan con el transcurrir del tiempo modifican las prácticas gerenciales y los aspectos de management que deben tenerse en cuenta para maximizar el rendimiento de los empleados?
  9. 9. 9 4. ¿Cuál es el grado o nivel de asimilación que tiene cada individuo respecto de las habilidades blandas según su “configuración” cerebral y la predominancia de distintas habilidades emocionales? Técnica La técnica utilizada fue organizada a partir de entrevistas en profundidad realizadas a partir de una guía de pautas (adjunta en anexos), que integró preguntas proyectivas y situacionales, donde se pretendió que el entrevistado responda en nombre del colectivo que representa o se ubique en un escenario propuesto, seguido de preguntas directas referidas a su situación personal. Composición de la muestra Para las entrevistas con personas que experimentaron la transición de un rol operativo a un rol gerencial, se tomó una muestra no probabilística o incidental de cuatro casos, hombres y mujeres, con niveles educativos universitarios (grado y postgrado) y edades que se ubicaron entre 30 y 55 años.
  10. 10. 10 Capítulo 2 - Marco Teórico Las competencias gerenciales Según Badawy (1982) las habilidades gerenciales se aprenden, no teóricamente, sino a través de la práctica y la experimentación, y son parte de las tres competencias centrales, las cuales están interrelacionadas: los conocimientos, las habilidades y las actitudes. Los conocimientos representan la base técnica de la persona, desarrollada especialmente antes de pasar a tener un rol gerencial. Esa base técnica es importante para que un gerente pueda entender el trabajo de sus colaboradores y pueda empatizar con ellos. Por su parte, las habilidades que debe poseer un gerente comprenden las de tipo técnico, las administrativas, y las interpersonales. Las técnicas se refieren a la familiaridad que tiene la persona con todos los aspectos que se aplican en el rubro de su actividad (un ingeniero, un médico, un biólogo) y su relación con otras divisiones de la empresa. Las administrativas establecen su capacidad para organizar, planificar, dirigir, decidir, controlar, evaluar a sus subordinados, y poder alcanzar los objetivos propuestos de manera eficiente. Las interpersonales, comprenden según este autor, la principal causa del fracaso gerencial de ingenieros y científicos, y comprende su incapacidad de trabajar, interactuar, motivar, influir y comunicarse con otros. El tercer vector, las actitudes, incluye su sistema de creencias hacia su propia persona, su tarea, y los otros. Las actitudes determinan la forma en que un gerente aplica sus conocimientos y técnicas. Para Badawy (1982) los gerentes exitosos son aquellas personas que se sienten muy estimulados por tomar responsabilidad por otros y motivarlos, logrando resultados a través del trabajo en conjunto y a través de la motivación y comunicación con los subordinados. Este autor destaca que estos gerentes son capaces de resaltar la figura del otro y desarrollar alta capacidad de empatía para desempeñar su rol. Esto le permite
  11. 11. 11 administrar mejor las relaciones interpersonales y las diversas emociones que surgen en grupos de trabajo. La importancia relativa de las habilidades técnicas, administrativas, e interpersonales varía según la jerarquía que tenga la persona en la empresa. Las habilidades técnicas y las administrativas se presentan como inversamente proporcionales dentro de los tres grupos gerenciales (ejecutivos, gerentes, supervisores). Las habilidades interpersonales están presentes de manera similar en los tres niveles aunque con mayor preponderancia en el nivel de los supervisores ya que en general lidian con una mayor cantidad de subordinados y colaboradores. Gestionar personas de manera eficiente es, según Badawy (1982), la habilidad o destreza más importante en cualquier nivel gerencial, y el éxito de un gerente se basa en su capacidad de entender, interactuar, comunicarse, y dirigir a sus subordinados. Los fracasos gerenciales en las organizaciones se dan porque los gerentes no cumplen con las expectativas y los resultados esperados. Para esto no hay una única razón, pero la principal causa del fracaso se da por las pobres relaciones interpersonales. Los técnicos, ingenieros, o científicos, encuentran muy difícil establecer lazos de confianza y más difícil aún, delegar responsabilidades, pensando que cualquier cosa la pueden hacer mejor que sus subordinados. Esto hace muy difícil empatizar y desarrollar talento. Otros problemas comunes del fracaso incluyen: - Los técnicos están acostumbrados a trabajar con información completa sobre sus tareas y el rol gerencial requiere de cierta intuición y juicio porque en muchas ocasiones no se cuenta con información completa, existen riesgos, y el contexto es incierto. - A los técnicos les cuesta separarse de los detalles técnicos, y por ende les cuesta delegar tareas para enfocarse en aspectos y decisiones más importantes para su rol.
  12. 12. 12 En concreto, el management es un proceso basado en poder lograr objetivos a través de los demás. Según Badawy (1982) los gerentes tienen dos tipos de responsabilidades, las funcionales y las de dirección y manejo de personas. Entre las responsabilidades funcionales se encuentran la planificación, la toma de decisiones, la organización, y el control. Entre las responsabilidades de dirección y manejo de personas se encuentran el liderazgo, la motivación, la comunicación, la gestión de conflictos, el coaching y evaluación de desempeño. Existe también una diferencia fundamental a criterio de este autor entre lo que es un supervisor y lo que es un gerente, o sea, entre una primera línea de gerencia y una segunda línea. Los supervisores pertenecen a la primera línea. La gran diferencia entre un supervisor y un gerente es que sus subordinados no ejercen un rol de jefatura, es decir, no manejan a otras personas. Los gerentes sí. Por lo tanto, en niveles más altos, la gente que es subordinada tiene funciones de jefe. En cambio, en la base de la pirámide, donde se encuentran los técnicos y especialistas, estos no han tenido la experiencia de manejar a otros, por lo que la tarea del supervisor pasa a ser crítica en lo que hace a lograr resultados. Otra diferencia es que al tener contacto diario con los técnicos, los supervisores deben poseer habilidades mucho más técnicas y por tanto actualizadas. Por otro lado, el supervisor suele tener una gama de subordinados (tramo de control) más amplia que el gerente. Badawy (1982) distingue diversos problemas afrontados por los supervisores y gerentes de primera línea, entre los cuales cita: 1. Escasa definición de los objetivos globales para con sus subordinados y en consecuencia, no lograr que estos entiendan la importancia de sus acciones dentro de la organización. 2. Errónea determinación de prioridades para con su grupo de trabajo. 3. No alentar la innovación. 4. Hacer demasiado sin delegar, volcándose al detalle y no solo perdiendo foco de la tarea principal de un gerente sino también la confianza hacia y desde sus subordinados. 5. Dedicación excesiva a actividades secundarias, llevando a un mal manejo del tiempo.
  13. 13. 13 6. Reconocimiento y premios justos para logros individuales. El jefe de primera línea o supervisor debe ser alguien con amplios conocimientos técnicos respecto de su área pero con una alta capacidad para entender las funciones de jefatura que debe ejercer para lograr resultados a través de sus subordinados. Las dos premisas básicas que este autor establece son: 1. Los gerentes se hacen, no nacen. 2. La gerencia es una habilidad que se aprende al practicarla. Desarrollo de habilidades gerenciales en técnicos Una investigación llevada adelante en el año 2004 en el Departamento de Recursos Humanos de la Universidad Rand Afrikaans de Sudáfrica por Hercules Visser, Louis Naude, y Johann Schepers, establece que la transición efectiva de un ingeniero hacia el management se da por tres componentes interrelacionados: conocimiento, habilidades, y actitudes. En esta investigación, los autores citan a diversos autores que también son nombrados a continuación como parte del mismo paper. Según Badawy (1982), el ingeniero que se convierte en gerente debe reorientar su pensamiento de cosas hacia personas, aprender a motivar a otros a hacer cosas en vez de hacerlas todas él, y desarrollar las habilidades y funciones requeridas por un gerente en una organización. Según Seethamraju y Agrawal (1999), aunque un gran número de ingenieros llegan a tener una posición gerencial, se cree que un gran número no posee ciertas habilidades suaves referidas a la comunicación, management, y relaciones interpersonales. Se espera que los ingenieros sean expertos en algún área en particular. Se enfocan en la creación de objetos, sistemas, y estructuras para el uso de los demás, enfatizando su
  14. 14. 14 identificación con los aspectos técnicos de una organización. A su vez, se concentran de sobremanera en los aspectos técnicos del trabajo y no en las interrelaciones como un todo. Una de las funciones más desafiantes para el ingeniero es la gestión de proyectos por dos razones. En primer lugar, la gestión de un proyecto requiere habilidades y destrezas diferentes a la de los roles gerenciales tradicionales. En segundo lugar, existen escasos programas de entrenamiento sobre gestión de proyectos para ingenieros que asumen esas posiciones. Los ingenieros se enfocan más en cosas que en personas, lógica que emoción, y hechos que sentimientos. Muchos ingenieros no son lo suficientemente sensibles para un campo como el management, en lo que puede verse por una pronunciada irritación por el comportamiento irracional e inconsistente de aquellos a los que maneja. Sedge (1985) dice que el ingeniero quizá nunca adquiera las habilidades interpersonales e interdisciplinarias necesarias para un rol orientado a las personas. Según Avolio y Bass (1991), su investigación indica que las habilidades de liderazgo pueden desarrollarse en individuos en niveles bajos de una organización si estos tienen la oportunidad de observar el comportamiento de líderes exitosos dentro de su organización. Aquel individuo que aspire a asumir un rol gerencial debe estar dispuesto a reexaminar sus fortalezas y debilidades como líder. Las capacidades desde las Neurociencias Otra visión de las capacidades gerenciales puede ser abordada desde la perspectiva de las neurociencias. Benziger (2009) ha estudiado y diseñado instrumentos de evaluación de los estilos del pensamiento, con el fin de ayudar a las personas a mejorar sus destrezas de autoconocimiento, eficacia general y capacidad de colaboración, siendo esto de utilidad para profesionales que desarrollan roles gerenciales en compañías. La autora trata de evaluar qué sucede en el cerebro de cada persona. Sostiene que cada gerente posee un estilo
  15. 15. 15 natural o predominancia y que esa predominancia le permite trabajar más cómodo, más feliz, con menos esfuerzo, y con menos fatiga. No es que no pueda trabajar el cerebro bajo otro estilo de trabajo, sólo que la persona se sentirá más cansada y será menos productiva. De allí que pueda ser útil descubrir el propio estilo para determinar cuál es el tipo de trabajo para el que se está natural y neurológicamente diseñado. La herramienta desarrollada ha estado diseñada a partir de estudios del cerebro realizados con tomógrafos. Mediante los mismos, se ha demostrado la existencia de cuatro áreas en la corteza cerebral relacionadas con los estilos de pensamiento de esa persona desde las cuales se puede estimar la predisposición natural o predominancia respecto al trabajo que se realiza, lo cual determina su nivel de productividad al llevarlo a cabo dado que el individuo se enfoca en su talento natural. Benziger (2009) describe las cuatro áreas cerebrales que reflejan los cuatro modos de procesamiento del pensamiento, tales como: - Basal izquierdo: Quienes siguen un orden preestablecido o procesos que han sido cargado desde antes y prefieren simplemente ejecutar, priorizando trabajar con objetos tangibles en vez de personas o ideas. Son atentos a los detalles, sienten más motivación para aprender aplicaciones de procedimientos que tienen un uso claro e inmediato y que se les presentan de manera organizada y paso a paso. Tienen como meta fundamental tener la experiencia más completa posible de lo que es inmediato y real con el fin de poder producir de manera confiable. - Basal derecho: Caracterizándose por ser sentimentales y buenos para leer las comunicaciones no verbales. Son sensibles a los ritmos y cambios sutiles de humor, están al tanto con aquello que les pasa los demás y priorizan facilitar las interacciones armoniosas. Su pensamiento es emotivo, en vez de conceptual, a veces hasta el punto de ser mundanos, es decir, invariablemente, sus intereses están en lo “humano” en lugar de los aspectos técnicos de cualquier problema. Tienen como meta fundamental crear armonía, conexiones y buena voluntad en la comunidad. - Frontal derecho: Suelen descubrir el alcance máximo de lo posible con el fin de innovar o resolver problemas teóricamente insuperables. Es un cerebro especial que
  16. 16. 16 genera y procesa imágenes internas mediante el escaneo de patrones amplios y que establece conexiones entre ocurrencias aparentemente no relacionadas mediante un pensamiento metafórico y abstracto. Se interesa mucho más en los conceptos que en los eventos mismos. La novedad y las imágenes les llaman mucho la atención a este cerebro. Su mayor debilidad es que puede pasar por alto la coyuntura actual dado que suele “perder el contacto con la realidad”. Tienen como meta fundamental descubrir el alcance máximo de lo posible con el fin de percibir nuevos patrones, nuevas soluciones inventivas o resolver problemas “teóricamente insuperables”. - Frontal izquierdo: Se caracterizan por crear un orden racional, planificar y tomar decisiones basadas en un análisis lógico. Más precisamente, son buenos no sólo para vincular ideas mediante sus conexiones lógicas, sino también para separar sistemas completos en sus partes componentes. Registran información mediante conceptos claves, lo cual permite su fácil transferencia y aplicación de un área o campo a otro y están más interesados en los principios operativos generales, los cuales ayudan al uso eficaz de los recursos y facilita la resolución de problemas técnicos y la toma de decisiones. En este contexto, Benziger (2009) considera que las nuevas entidades con alto crecimiento suelen empezar con mucho personal cuya preferencia está en el área frontal derecha. Benziger (2009) plantea un ciclo reforzador emergente para utilizar y combinar los cuatro estilos de pensamiento cerebral con siguiente secuencia: ● Frontal derecho necesario para innovar y crear el futuro ● Frontal izquierdo para dirigir y desarrollar el negocio ● Basal izquierdo para mantener, ordenar y crear bases sólidas ● Basal derecho para reaccionar, conectar, capturar información y generar un nuevo crecimiento La evaluación de estilos de pensamiento, BTSA, creada por Benziger es una poderosa herramienta de vanguardia que ha demostrado ser muy eficaz en una amplia gama de áreas
  17. 17. 17 que incluyen ayudar a las personas a mejorar sus destrezas de autocontrol, eficacia general y capacidad de colaboración. En el mundo de los negocios y en el mundo de la terapia o asesoría, entrenadores profesionales, gerentes y consultores están entusiasmados con los resultados que están obteniendo. El enfoque de Benziger fue diseñado para concentrarse en cuatro metas específicas de gestión: ● Aumentar la calidad del desempeño de individuos y grupos ● Mejorar la creatividad y toma de decisiones analíticas de individuos y equipos ● Reducir los conflictos interpersonales debido a una conducta mal adaptada ● Disminuir la rotación de personal y las tasas de ausentismo Benziger basa su estudio en la teoría de los Tipos Psicológicos de Carl Gustav Jung publicada inicialmente por Rascher Verlag, Zúrich, 1921, y en el indicador Myers-Briggs (1942-1944). Otros estudios similares son el Clasificador de temperamento Keirsey presentado en el libro Please Understand Me (1978) escrito por David Keirsey y Marilyn Bates. Aprendizaje de Capacidades Gerenciales Hay mucha investigación acerca de lo que los managers deben saber, pero poco sobre cómo deben aprender a liderar y a manejar personas. No se trata únicamente de conocer los desafíos de los gerentes y la manera de enfrentarlos, sino también de saber cómo se sienten frente a su posición. Linda Hill (2009) destaca que hay dos tipos de responsabilidades que un gerente debe aprender: Por un lado las relativas a dirigir a su equipo, y por otro, manejar el contexto en el cual su equipo reside. Es importante conocer el entorno y la manera en que un equipo interactúa con éste. Muchos managers cometen el error de focalizarse únicamente en sus equipos.
  18. 18. 18 No se trata, para la autora, exclusivamente de adquirir competencias clave de management, sino que la persona que asume el puesto debe cambiarse a sí misma. Esto incluye nuevas actitudes, valores y una nueva visión de la realidad, siendo estos los desafíos más complicados a los que se enfrenta. Se trata de una transformación psicológica. Esto lo hace difícil y pueda ser que no se logre. Se interroga la autora: ¿Cómo se obtiene motivación cuando se pasa de tener un rol de “doer”, es decir, de hacedor relacionado con el resultado final, el cual depende de sí mismo, a un nuevo rol que supone una relación mucho más ambigua con el resultado?. La manera de sentir esta satisfacción es encontrar una nueva forma de definir el éxito: aprender a disfrutar de ver a otros tener éxito, querer ayudarlos a tenerlo y dejar de lado la satisfacción con el éxito propio. A veces las personas no pueden traspasar la barrera de este cambio, desean seguir siendo protagonistas, consideran que otros son incapaces de superarlos, no son capaces de disfrutar el éxito ajeno en igual o mayor medida que el propio, no son capaces de trascender. Las personas pueden recibir ayuda para aprender a liderar y manejar gente, pero no es una habilidad que se enseñe. Esto se desarrolla según Linda Hill (2009) a través de las experiencias, aunque algunas hagan que no se aprenda nada o incluso se capitalicen malas lecciones porque no se sabe cómo darle sentido a estas. Según la autora, siendo el jefe de un nuevo gerente, es importante no castigar errores que serán predecibles. Esto no quiere decir que no deberían ser remarcados, pero se debe aceptar un camino de “problem solving” hacia el error, donde el camino es el aprendizaje desde la práctica controlando la dimensión del daño. ¿Cuáles son las lecciones que pueden aprenderse a partir de ello? Ocurre que a la hora de pedir ayuda, muchas personas creen “Si soy el jefe, el experto, ¿por qué necesito ayuda?” y son reacios a pedirla, tratando de resolver problemas solos teniendo dificultad en admitir que hay algo que no pueden hacer. En este punto cabe preguntarse cómo van a mejorar estos tipos de jefes.
  19. 19. 19 Por un lado, no quiere que sus subordinados tengan la idea de que no tiene la situación bajo control y que no sabe lo que está haciendo. No se sugiere que los nuevos managers admitan a todo el personal lo fuera de control que se sienten, pero sí deben tener espacios seguros en donde puedan discutir estas situaciones que los agobian. Nuevos Horizontes para las Capacidades “Mis hijos parecen no necesitarme más”, es algo que comienza a aquejar a los padres de pequeños niños. Les preocupa lo poco que sus hijos necesitan de ellos para aprender hoy en día, notando lo poco que ellos preguntan. Encontrando el significado de las palabras hasta buscando direcciones o entendiendo cómo funcionan las cosas, los niños están tendiendo a acceder más a la red que a sus padres. Vineet Nayar (2011), por su parte explica cómo esta transición también se traslada al lugar de trabajo debido a la amplia incorporación de la tecnología informática. El rol del manager está evolucionando e innovando para adaptarse a las necesidades de las nuevas generaciones. Según este autor, desde que un empleado ingresa a la compañía, la organización lo lleva a recorrer las diferentes fuentes de información: la intranet para entender los diferentes aspectos de su trabajo, obtener información de la organización, acceder a datos de los clientes o proveedores, conocer las políticas y también que se espera de él, las métricas y el programa de formación profesional junto a lo que serán sus evaluaciones. Por primera vez, los gerentes se encuentran eclipsados por la presencia de todo un mundo tecnológico que responde preguntas sobre el “qué” y el “cómo” que puede erosionar lo que fue durante muchos años uno de los grandes dominios de la jefatura su rol de proveedor de información, destruyendo aquello de que información era poder, incluso alejando a los jefes y gerentes de un mundo que les resulta cada vez menos conocido.
  20. 20. 20 A medida que los ejecutivos se enfrentan a esta nueva realidad, Vineet Nayar (2011) se interroga sobre qué es lo que éstos se preguntan a sí mismos en relación a lo que sus equipos esperan de ellos. El nuevo empleado del conocimiento –según este autor- no necesita un padre al cual su hijo pueda acceder como un “banco de conocimiento”, sino como un un mentor y amigo que lo ayude a desarrollar y tener éxito. Alguien que le ayuda a ganar en seguridad. Los nuevos managers no se ven a sí mismos como controladores o acaparadores del conocimiento, según Vineet Nayar (2011), sino como colaboradores o mentores, de confianza por su experiencia y no por sus “gigabytes” de memoria que pueden acumular. Algunos pueden creer que un gerente puede perder respeto si en vez de ser la persona que brinda la información, transfiere la responsabilidad de estar al tanto de los cambios a los miembros del equipo, pero tener la seguridad de perder un poco de control y compartir responsabilidad puede generar aún más respeto hacia él. Lo genera siendo visto como el navegador que guía la nave hacia el puerto del éxito (Vineet Nayar, 2011). Nuevas generaciones, nuevos requerimientos La pregunta sobre si las nuevas Generaciones modifican los requerimientos traccionando la necesidad de un nuevo management preocupa a las empresas y define nuevos modelos de capacitación y de política de ascensos. Para buscar una solución, se profundiza en el problema por lo que en primer lugar se debe entender mejor qué implica lidiar con estas generaciones. Existe cierta imprecisión a la hora de hacer referencia a las nuevas Generaciones ya que se tiende a generalizarlas, como sucede con los Babyboomers por ejemplo. En lo que refiere a autores que escribieron sobre el tema, Tapscott (2009) define como Net Generation al colectivo nacido entre 1977 y 2007. Otros autores como Howe & Strauss (2000) define a una parte de éste como los millennials acotándolo a los nacidos entre 1982 y 2001. Otros la
  21. 21. 21 definieron como generación Y y lo situaron entre 1984 y 1993. Prensky (2001) por su parte los denomina nativos digitales por considerar que sus rasgos fueron fuertemente influenciados por las características de las TIC´s desarrolladas (computadores en sus distintas formas, Internet, telefonía móvil). Pasados ya 15 años del cambio del milenio, los empleados que hoy entran al mercado laboral, con 18 años, provienen de lo que se denomina La Generación Z. Esta nueva generación continúa a los nativos digitales y sus rasgos aún no están muy bien definidos. Una de las cosas que se sabe (Houpt and Faust, 2014) es que son mucho más visuales y se comunican preferiblemente con imágenes, frente a los textos. Esta generación se focaliza en el futuro así como la generación Y lo hace en el presente. Si la generación Y son optimistas los Z son realistas. Es decir, hoy la población se encuentra dividida aproximadamente (Censo 2010 Argentina, INDEC): ● Generación Z, menores de 20 = 34,31% ● Generación Y o Millennials, 20-34 años = 23,75% ● Generación X, 34-49 años = 17,91% ● Baby Boomers, 50-68 años = 17,02% ● Silent Gen, más de 69 = 7,01% La Gen Z es el futuro de los empleados que estarán ingresando al mercado laboral, y entre los nativos digitales y la Gen Z ocupan el grueso del capital de trabajo de los próximos años. Es entonces que cabe prestar atención a que los libros, las prácticas y la capacitación que hoy se está aplicando deben sumar gran importancia a las nuevas características de estos segmentos. Es así que los nuevos gerentes deben ser considerados por “nuevas características”, cuáles son estas dependen en gran medida de las condiciones necesarias para trabajar con las generaciones Y y Z.
  22. 22. 22 Si bien es difícil generalizar, y hay estudios variados, en el trabajo de Houpt y Faust (Denison University and Ologie, 2014) mencionan algunos puntos a tener en cuenta para un gerente que debe dirigir jóvenes nativos digitales: ● Valoran la diversidad. ● Invierten tiempo en acciones para el relacionamiento. ● Son emocionales y racionales. ● Empatizan con alternativas para compartir. ● Cuenta una historia interesante. La Gen Z se asocia a su vez a la nueva generación de emprendedores que no caben en ninguna definición de estereotipos, están buscando constantemente cambiar el mundo, les encanta aprender pero no siempre con la educación tradicional, no les gusta perderse nada (FOMO, fear of missing out). Otros ejes surgidos del mismo estudio para esta generación fueron: ● Demostrarles cómo pueden generar impacto. ● Dejarlos ser co-creadores de la experiencia. ● Usar muchas imágenes. Así como es importante saber cómo son estas generaciones, también es importante saber qué no son. Se habla de narcisismo o de que trabajan menos pero se debe a la comparación sin sentido con otras generaciones o a su evaluación desde el arquetipo de otras generaciones o desde épocas diferentes. Los nuevos gerentes deben entender estos nuevos colectivos y aprender a comunicarse con ellos. No será válido intentar aproximarse desde sus propios paradigmas. Las metodologías deben incorporar flexibilidad y agilidad ya que estas generaciones necesitan ver resultados rápido y poder trabajar en ellos en los momentos que deseen.
  23. 23. 23 La capacidad de poder empatizar con estas nuevas generaciones es una cuestión clave a la hora de entender su comportamiento y poder dar ese salto de técnico a gerente. Los managers se rinden rápidamente porque son ascendidos en sus puestos por sus capacidades técnicas y muchas veces de liderazgo, pero no dominan las habilidades necesarias para guiarlos. Los métodos tradicionales no alcanzan. Es necesario que managers trabajen en mejorar las metodologías para lograr comunicarse con estos empleados. Muchas veces esta comunicación es causa o consecuencia de retención de empleados, motivación de equipos, niveles de desempeño altos y proyección dentro de la empresa. Las habilidades técnicas y el rol gerencial El nuevo paradigma pone en jaque el lugar de las habilidades técnicas como parte única y esencial en el rol gerencial. Desde hace décadas la visión de diferentes autores quitan el foco de lo técnico y empiezan a indagar en nuevas necesidades que el rol debe manejar. Daniel Goleman define la inteligencia emocional como una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos. Este concepto engloba habilidades que resultan indispensables para una adecuada adaptación social, tales como empatía, perseverancia, autocontrol y automotivación (Goleman, 1996). Dicho autor distingue estas capacidades de las habilidades técnicas, encuentra que muchas veces los gerentes generales son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia (técnica) pero son despedidos por su falta de inteligencia emocional. Resulta sumamente trascendente comprender el significado y las implicancias de este término ya que permite incorporar la incidencia de la variable de las relaciones interpersonales y habilidades sociales en la vida laboral de un gerente. Más precisamente, según este autor, la inteligencia emocional se refiere a un conjunto de destrezas que todo empleado con aspiraciones gerenciales debería desarrollar para poder
  24. 24. 24 aplicarlas. Según Goleman (1996), en parámetros no patológicos, estas habilidades se pueden aprender o perfeccionar aunque hasta cierto punto. Tal como se señaló anteriormente, las destrezas detalladas por este autor son cuatro: la empatía, la perseverancia, la automotivación y el autocontrol. La empatía, la capacidad de ponerse en los zapatos del otro, constituye una cualidad infaltable para cualquier técnico que pretenda alcanzar cargos gerenciales debido a que ésta le permite entender la función gerencial bajo un concepto moderno (el gerente como un coach y no como un monitor controlador) y poder trascender a partir de otras personas bajo su responsabilidad. Todo jefe debe lograr empatizar con su colaborador para poder llevar a cabo sus funciones dentro de la compañía de la mejor manera y así sembrar o afianzar su relación y valores, y con ello instalar una cultura organizacional y clima laboral donde todo empleado se sienta a gusto, comprendido y escuchado. Esta habilidad es la que hace real la virtud esencial de trascendencia, es decir, cuando una persona desempeña un rol de alta jerarquía con empleados a cargo, esta persona deja de ejecutar actividades de campo en forma directa y pasa a confiar esas labores a otra persona que está bajo su mando, por ende, el rol gerencial implica guiar, motivar, empatizar y ponerse genuinamente tan o más satisfecho por el trabajo bien realizado por sus colaboradores como cuando esas mismas tareas eran realizadas por uno mismo, esto último sintetiza el significado de la capacidad de trascendencia. A partir de lo detallado, surge la siguiente pregunta: ¿Si no se empatiza y trasciende, qué sentido real tiene la delegación, la formación y el plan de carrera y sucesión? La automotivación, según Goleman (1996), constituye una destreza trascendental ya que en la medida en que se esté motivado por el entusiasmo y el gusto en la actividad que se desarrolla, se obtendrán estímulos para el logro de los objetivos planteados. La automotivación parte del conocimiento que se tenga de sí mismo porque nadie mejor que uno mismo conoce mejor sus propias metas, las cuales permiten activar su motivación. En definitiva, la motivación influye en forma directa en el rendimiento, por ende, se puede concluir que al margen de las capacidades innatas, el éxito depende de la motivación.
  25. 25. 25 La perseverancia, conforme lo descripto por Goleman (1996), consiste en una cualidad de vital importancia ya que el factor diferenciador entre quienes se encuentran en la cúspide de su carrera de aquellos otros que, teniendo una capacidad similar, no alcanzan ese pico máximo de rendimiento, radica en la práctica ardua y rutinaria acumulada en años. De acuerdo a lo señalado por Goleman (1996), la perseverancia y la automotivación se encuentran estrechamente vinculadas dado que la motivación generada por propia voluntad constituye un factor impulsor de la perseverancia. Más precisamente, según dicho autor, la perseverancia depende esencialmente de factores emocionales, tales como el entusiasmo y la tenacidad ante todo tipo de contratiempos. El autocontrol es considerado por Goleman (1996) como la capacidad de resistir al impulso, es decir, constituye la inhibición de las señales límbicas, lo cual permite llevar a cabo una gran cantidad de actividades. Dicho autor, considera que el requisito imprescindible para llegar a dominar las relaciones sociales consiste en el desarrollo de dos habilidades emocionales ya destacadas: el autocontrol y la empatía. Esto es así debido a que sobre la base del autocontrol y la empatía se desarrollan las habilidades interpersonales, las cuales resultan aptitudes sociales que garantizan la eficacia en el trato con los demás. Aquí, reside la principal causa por la que hasta las personas intelectualmente más brillantes fracasan en su rol gerencial ya que estas cualidades permiten relacionarse, movilizar, inspirar, persuadir e influir a las personas a cargo. En conclusión, Goleman (1996) plantea que una persona que busca ser inteligente emocionalmente deberá: ● conocer sus propias emociones y sentimientos, ● aprender a manejar sus propias emociones, ● reconocer las emociones en los demás, ● capacitarse en crear motivaciones y gestionar las relaciones con otros individuos.
  26. 26. 26 Capítulo 3 - Corroboración Empírica Relevamiento de Campo De acuerdo a las entrevistas con neurocientíficos, las competencias gerenciales: ● Son medianamente entrenables fuera de los rangos patológicos (como el autismo, psicopatía, entre otras). ● Pueden mejorar con el tiempo. ○ Ejemplo 1: la empatía puede ser medida a partir del test de Baron-Cohen, puede mejorarse aunque es difícil automatizar su comportamiento. ○ Ejemplo 2: el autocontrol puede también mejorarse. Hay ejercicios y mecanismos de bio-feedback para identificar comportamientos y regular emociones. ○ Ejemplo 3: para la automotivación no se conocen ejercicios. ○ Ejemplo 4: para la perseverancia tampoco aunque se sabe que está relacionada con la autoestima. ○ Ejemplo 5: el liderazgo es una función que se aprende y en el que gravita el sistema de creencias, es decir, los valores, con lo cual cuando se quiere cambiar la forma en que los gerentes hacen las cosas se debe operar sobre su sistema de creencias para poder "resetear sus valores", de allí el grado de dificultad. No se puede saber qué pasa en el cerebro cuando una persona asume una posición de liderazgo pero sí se pueden saber mediante un test si la persona tiene condiciones para llevarlo adelante. ● Se suponen diferentes entre el hombre y la mujer, aunque no hay certezas. Según las entrevistas con especialistas en la gestión del talento, las competencias claves en un rol Gerencial: ● Negociación.
  27. 27. 27 ● Transparencia. ● Equilibrio. ● No ser egocéntrico. ● Foco en 3 tres niveles: Cognitivo, Emocional y Conductual ● Pensamiento conceptual y estratégico. ● Apertura intelectual. ● Capacidad para encontrar nuevas formas para crear fidelidad. ● Liderar equipos que serán cada vez más diversos e independientes sobre los que no siempre tienen autoridad directa. ● Enfoque colaborativo tanto dentro como fuera de la organización. ● Capacidad de delegación. ● Comunicación. ● Liderazgo. ● Coaching. ● Visión estratégica. Las competencias claves en un rol Operativo: ● Conocimiento técnico ● Orientación al resultado ● Orientación a la tarea ● Capacidad para trabajar en equipo Conforme a la entrevista con Diego Luzuriaga, los desafíos de un gerente: ● En la actualidad:
  28. 28. 28 ○ Adecuarse a formas de trabajo colaborativo (como la Inteligencia Colaborativa y co-creación) mediante: ■ Dejar de sólo liderar recursos humanos y tener una exclusividad vertical dado que ya no se trata de mandar, dirigir o controlar sino de nutrir y coordinar. ■ Aprendizaje a “tejer en redes” de grupos colaborativos que pueden o no ser propios de una empresa y pueden estar presentes en cualquier país. ■ Conversión de la jerarquía en redarquía, o sea, pasar a administrar redes o grupos a través de coaching permanente y la definición de incentivos adecuados para que cada miembro explote al máximo sus habilidades. ■ Autocontrol o dominio personal para aprender sobre las demás habilidades blandas y evitar colisiones con la inteligencia colectiva debido a que ésta plantea el contrapunto entre confiar en el otro o adueñarse de un proyecto. ■ Empatía y entendimiento a las distintas personas o “nodos” con los que trabaja. Esta cualidad puede desarrollarse en mayor medida si el gerente visita y comprende culturas ajenas, convirtiéndose en “persona global”. ■ Confección de un esquema de métricas de éxito para un equipo colaborativo global porque resulta muy complejo definir a quién pertenece el éxito o la propiedad intelectual, como consecuencia de que la co-creación pertenece a todos los miembros del grupo o de la red. ■ Promoción de la inteligencia colaborativa para integrar distintas áreas y trazar la innovación más horizontalmente. De esta manera, la empresa está más integrada, por ende, podrá mantenerse competitivo ya que adquiere una mayor velocidad de reacción mucho frente a los cambios en el contexto. ● En el futuro cercano: ○ Adecuarse a Transformative Knowledge Networks, o en español ‘Redes de Conocimiento Transformador’ que consiste en construir conocimiento a
  29. 29. 29 través de nodos de trabajo colaborativo multidisciplinario a nivel mundial, constituyendo así una vía socialización mundial del conocimiento producido dado que esta manera de trabajar permite intercambiar aquello que se aprende y aquello que se crea, a partir de la interacción social dentro de una plataforma tecnológica. La implementación de este concepto subyace en un comportamiento social inherente al ser humano debido a que esta red surge como resultado de la propia actividad humana de producir, gestionar, transferir y socializar los resultados de la investigación, integrando tanto los recursos intelectuales como los financieros a través de un medio digital. Dicha integración emerge de la necesidad social de generar conocimiento consecuente con las demandas integrales de la sociedad o del entorno organizacional. Los equipos de trabajo multidisciplinario están conformados por personas e instituciones que se asocian para producir conocimiento que brinde soluciones a la sociedad. Ante esta forma de trabajo, los gerentes deberán profundizar el grado de cualidades descriptas en el apartado de desafíos actuales dado que el alcance y el nivel de complejidad son notoriamente mayores. Por último, respecto a las entrevistas con personas que hayan experimentado el cambio de técnico a gerente: ● Las habilidades blandas son claves en el ejercicio del rol gerencial. ● La empatía es la habilidad más valorada, comparándola con perseverancia, autocontrol y automotivación. ● El conocimiento técnico y la capacidad administrativa son competencias complementarias a la hora de ejercer una función gerencial. ● Formación académica no contempla el desarrollo de las soft-skills. ● Sólo la experiencia práctica potencia el desarrollo de estas habilidades.
  30. 30. 30 ● Las distintas motivaciones por diferencias generacionales entre jefes y personas a cargo constituyen un desafío trascendental en el clima organizacional. ● Los jefes que se tuvieron definen aquello que se aplicará cuando se asuma un cargo gerencial. ● Antes, se priorizaba la capacidad analítica. ● Personas de mayor edad tienden a verse con un perfil más analítico y ordenado mientras que personas más jóvenes con perfiles más innovadores. ● En la actualidad, se enfatiza en la capacidad innovadora. ● Mientras una persona asciende a puestos más altos en una empresa, las habilidades blandas más importantes pasan a ser visión estratégica y planificación a largo plazo, en conjunto con la adaptación al cambio. ● Los gerentes deben darle la mayor autonomía y libertad posible a sus colaboradores para realizar su trabajo, y evaluar por resultados después luego. ● La comunicación es un vector fundamental para el éxito de un grupo de trabajo y el gerente debe promover una comunicación constante en su grupo. Corroboración de las hipótesis planteadas Las hipótesis planteadas en el estudio fueron tres: H1: La adquisición de capacidades profesionales de tipo técnico no necesariamente habilita a los empleados para alcanzar el rol de gerentes a falta de capacidades para dirigir personas. Esto pudo ser comprobado. Claramente, tanto los responsables de las áreas de designación de gerentes como los propios gerentes reconocen las diferencias entre competencias requeridas para desempeñar un rol operativo respecto a las competencias necesarias para desarrollar una función gerencial. En el rol gerencial, se prioriza que la persona cuente con un nivel de desarrollo elevado de habilidades como la empatía, negociación, delegación, comunicación, coaching, autocontrol, automotivación, etc.
  31. 31. 31 En la mayoría de los casos, la carencia de estas competencias emocionales conlleva a un conflictivo desempeño gerencial que afecta tanto a su desarrollo profesional como al desarrollo de la organización. En conclusión, si una persona se destaca en un rol técnico, no implica que esa persona vaya a poder destacarse en un cargo gerencial porque las competencias requeridas son disímiles. Badawy (1982) destaca que “...muchos técnicos asumen roles gerenciales por las razones equivocadas y para satisfacer las necesidades equivocadas”. A lo que hace referencia es que es imprescindible para un gerente poder manejar las habilidades blandas antes mencionadas ya que con altos conocimientos técnicos no alcanza para desempeñarse exitosamente en un rol gerencial. Obviamente, esto no quiere decir que las habilidades técnicas no tengan cierta importancia en esos roles, pero como afirman los autores explorados y también las personas entrevistadas, las habilidades blandas y emocionales tienen mayor importancia y a su vez mayor trascendencia mientras una persona asume cargos más altos en una organización. Goleman (1996), siguiendo con la misma línea trazada por Badawy, resalta que en muchas ocasiones los gerentes generales son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia (técnica) pero son despedidos por su falta de inteligencia emocional. Esto se condice con el hecho de que a menudo las organizaciones promueven a sus empleados a puestos gerenciales basándose únicamente en sus capacidades técnicas y descuidando su capacidad de asimilación y desarrollo de habilidades emocionales. En cuanto a los entrevistados, Analía Remedi menciona que “en los casos donde las habilidades técnicas son ampliamente superiores a las habilidades blandas son aquellos equipos netamente técnicos. Esto se debe a que el equipo valora a su líder por la capacidad de responder a los problemas técnicos, es decir, están continuamente a prueba de sus conocimientos”. Esto demuestra que los roles gerenciales a medida que están más en contacto con los equipos operativos deben aún estar empapados de conocimientos técnicos y a su vez dominar las capacidades blandas que les permitan liderarlo, siendo este nivel el más complejo en la organización.
  32. 32. 32 H2: Una persona en un rol técnico y especializado puede aprender las habilidades blandas o emocionales requeridas para el éxito en un rol gerencial. Esto pudo ser comprobado. Todos los expertos entrevistados coincidieron que, en casos no patológicos, el margen de capacidad de aprendizaje de las soft-skills es tal que mediante ejercicios científicamente probados una persona puede entrenar y mejorar sus habilidades blandas, aunque resulta complejo automatizar el comportamiento aprendido. Esto último se debe a que la forma de gerenciar tiene origen en el sistema de creencias de esa persona, es decir, los valores, con lo cual cuando se busca cambiar la manera en que los gerentes hacen las cosas se debe operar sobre su sistema de creencias para poder "re-establecer sus valores", de allí el grado de dificultad. En definitiva, lo que se logra es la transición de un estado de inconsciencia hacia un estado de consciencia temporal y a partir de ésta última se pasa a la acción propiamente dicha. Ante esta situación, las neurociencias permiten entender que el otro es distinto y no se le puede pedir cualquier cosa porque esa persona no ha desarrollado todas las capacidades posibles, es decir, apunta a qué tener en cuenta para entender y ayudar al otro, lo cual constituye una competencia clave para cualquier gerente. Asimismo, la disciplina mencionada plantea que el cerebro tiene un plan genético armado similar para todas las personas, sin embargo ese plan genético se va modificando o entrenando durante toda la vida a partir de las experiencias conscientes e inconscientes. Distintas capacidades cognitivas requieren distintos tiempos de entrenamiento. Además, existen distintos momentos mentales más propicios para entrenar, aunque esto todavía no está muy claro para la neurociencia. El mejor momento para el desarrollo de capacidades cognitivas cambia entre las personas, donde para algunas es a los 20 años y para otras a los 50 años. No todas las personas son iguales, por eso algunas llegarán más lejos que otros en cuanto el desarrollo de una capacidad cognitiva. Lo que sí es cierto es que si uno entrena, siempre puede mejorar su propia versión anterior respecto de una capacidad cognitiva en particular. La manera que plantea las neurociencias para entrenar dichas capacidades cognitivas consiste en la aplicación de la propia experiencia y de la “teoría de la mente” que no es una teoría sino una capacidad similar a la empatía pero mucho más importante y abarcativa ya que constituye la capacidad principal para que las personas se entiendan en
  33. 33. 33 sociedad, por ende, puede ser considerada la más importante para un gerente porque se refiere a ponerse en el lugar del otro. Tanto Badawy (1982) como Goleman (1996) coinciden en que las habilidades blandas se pueden aprender de manera práctica y a través de la experiencia, aunque hasta cierto punto y eso se refiere a las limitaciones propias de cada persona. Linda Hill (2009) también concuerda con el pensamiento de que sólo a través de la experiencia pueden aprenderse esas habilidades, pero va más allá y habla de una transformación psicológica que debe experimentar la persona para realmente adecuarse al rol gerencial. Subraya que la persona debe generar un cambio en sus valores y actitudes y encontrar una nueva forma de definir el éxito, siendo este el logro de resultados a través de los demás o a través del grupo de colaboradores del gerente. A su vez la transformación psicológica presta atención a la dominancia que puede tener o no un técnico y es para esto que los test como el de Benziger o Myers-Briggs pueden ayudar en su calificación, reconocimiento y luego en un plan ideal para cada tipo de personalidad. Es decir, no es lo mismo intentar educar en empatía a una persona racional que a una emocional. En algunos casos donde las condiciones de aprender las habilidades blandas no son óptimas, ya sea por personalidad, interés, capacidad u otra variable, es posible que el entrenamiento logre encaminar a dicha persona con respecto a esta nueva habilidad. Es decir, es probable que no logre dominarla pero es probable también que logre entenderla, por lo que no sería negativo el hecho de entrenar a quién se cree no podría dominar una habilidad blanda. H3: La adquisición de capacidades no técnicas es una preocupación en las empresas que manejan nativos digitales. Esto pudo ser comprobado. Las compañías de gran tamaño consideran prioritario el desarrollo de las competencias gerenciales. Para ello, las grandes organizaciones establecen
  34. 34. 34 programas de capacitación y desarrollo de habilidades blandas para aquellas personas catalogadas como de “alto potencial” que surgen de evaluaciones de desempeño basado en competencias y, en algunos casos, en la neurociencia. Por ejemplo, actualmente el test más utilizado que subyace en las neurociencias es el estudio de Myers-Briggs, el cual mide modelos mentales, para identificar si una persona cuenta con mayor habilidad para la realización de ciertas actividades, siendo esto vital para que un jefe logre entender que todos sus colaboradores cuentan con distintas fortalezas cada uno y que entre ellos se pueden complementar para alcanzar los objetivos, en caso de que un gerente logre entender esta situación podría convertirse en un gran líder. Muchos de los autores explorados y de las personas entrevistadas consideran que no se puede pretender cambiar o modificar a las nuevas generaciones a las prácticas de antes. Así como las costumbres, creencias, y valores de las nuevas generaciones se imponen, las prácticas gerenciales se adecuan también para poder obtener el máximo rendimiento de los empleados pertenecientes a esas nuevas generaciones. El estudio realizado por Houpt y Faust (2014) menciona ciertas características que los gerentes deben tener en cuenta a la hora de dirigir jóvenes nativos digitales, entre las cuales se destacan valorar la diversidad, invertir tiempo en acciones para el relacionamiento, utilizar muchas imágenes, y demostrarles que pueden generar impacto. Ciertos rasgos de las nuevas generaciones imponen nuevas prácticas gerenciales para buscar aprovechar su máximo rendimiento. Esto abre el juego también a la necesidad de nuevas herramientas de evaluación de performance. Un técnico de excelente performance puede no estar preparado para el nivel superior. Por lo tanto, recursos que permitan medir o evaluar las capacidades blandas para el siguiente rol van a dar la posibilidad de evitar luego un gerente sin las cualidades necesarias. En un paper de Harvard llamado “Are you a high potential?” (2010), Linda Hill indica que además de competencias un empleado debe demostrar credibilidad para el nuevo rol y esto promueve analizar diferentes factores para lograrlo.
  35. 35. 35 Un punto interesante de los analizados encuentra que las nuevas generaciones admiran a otro tipo de líderes. En épocas pasadas el jefe autoritario era admirado por su capacidad de control. En estudios actuales como el que realiza la empresa Compañía de Talentos, líder en recruiting a nivel global, puntualmente la encuesta “Empresa de los sueños para los jóvenes”, da como resultado al líder más admirado como el Papa Francisco. Considerando el libro de Krames (2015) sobre Las 12 lecciones de liderazgo del Papa Francisco donde plantea el líder al servicio de la gente y no la gente al servicio del líder, o como lo llama él “huele como tu rebaño”, podemos concluir en que si los jóvenes admiran sus formas también lo harán en sus entornos laborales con un gerente que predique con el mismo ejemplo.
  36. 36. 36 Capítulo 4 - Conclusiones Propuestas Las universidades deberían hacer mayor hincapié en la formación y desarrollo de las habilidades blandas en sus futuros profesionales para achicar la brecha entre el ámbito académico y la realidad. Más precisamente, se requiere una formación académica adecuada para que los nuevos liderazgos estén sustentados en el dominio personal y en la habilidad de identificar el incentivo de cada participante miembro del equipo de trabajo a cargo. Así como las empresas invierten recursos en diversos programas de desarrollo del personal, principalmente con foco en habilidades blandas y sociales, las universidades deberían integrar cursos dentro de sus respectivos programas que apliquen conceptos de habilidades blandas. Pongamos un ejemplo: la carrera de Administración y Sistemas del ITBA tiene como objetivo formar profesionales que puedan hablar de negocios y de tecnología. Es así que las materias de la currícula recorren ambos rubros y permiten al estudiante tener herramientas para tomar decisiones en cargos donde lo operativo y lo estratégico juegan un rol complementario. Sin embargo, la carrera no tiene materias donde se fomente el aprendizaje de habilidades blandas. Se encuentran cursos optativos y actividades extracurriculares que permiten estos desarrollos que podrían ser parte de los requerimientos para que un estudiante finalice sus estudios. De esta manera la H2 que consideramos como comprobable podría trabajarse desde la Universidad: calificar las habilidades blandas de los estudiantes y luego dar recursos para entrenarlas, a partir de ser conscientes de las mismas y ponerlas en acción. Es interesante visualizar que en el ciclo educativo de una persona es en la primera etapa cuando más se trabajan dichas habilidades blandas, por ejemplo en el jardín de infantes, y en las etapas posteriores el foco está en el conocimiento. Es en estas etapas cuando el consciente está más desarrollado, ya que de niño se busca automatizar las habilidades blandas a partir de juegos y actividades. En el programa de Netbooks para las escuelas, conocido como “Conectar igualdad”, se incluyen juegos que buscan trabajar en el autocontrol y de esta forma naturalizar estas capacidades. La secundaria y luego la
  37. 37. 37 universidad deben ser marcos tanto de aprendizaje técnico en el campo de estudio como de concientización de habilidades como la empatía, la automotivación, la perseverancia y el autocontrol. Esto impactará directamente en la forma de oratoria, exposición, dar feedback, entre otras tareas cotidianas de la vida laboral. Del mismo modo, deberían fomentar la capacitación en tópicos neurocientíficos elementales, de forma tal que se tenga una base de conocimiento científico en las diversas formas de razonamiento de las personas y en las técnicas para poder lidiar y potenciar el desempeño de un grupo con integrantes con diferentes maneras de razonar y, por ende, distintas formas de trabajar. Asimismo, el conocimiento de los tests y de los ejercicios existentes para el desarrollo de las soft-skills permitiría a los futuros profesionales mejorar sus propias habilidades blandas, generando así una retroalimentación entre las necesidades actuales de las empresas y la formación universitaria. Conocer cómo es uno y cómo es el otro con el test de Myers-Briggs, por ejemplo, nos permitiría poder desarrollar una comunicación efectiva, logrando que el mensaje que el emisor busca dar sea adecuado para el receptor a partir de conocerlo. En el marco de la empresa, los gerentes deberían destinar una mayor cantidad de tiempo en lo que se refiere al coaching de sus colaboradores sobre aspectos no necesariamente vinculados a sus tareas ordinarias. Esto es realmente efectivo cuando se aplica sobre jefaturas, supervisiones, o gerencias de primera línea, ya que los colaboradores de estas personas son empleados en roles técnicos y especializados. Las empresas deben poder generar ambientes donde estos técnicos experimenten situaciones inusuales que los obliguen a utilizar su inteligencia emocional para resolverlas y no un manual de seguimiento. Esto les permitirá tener una sensación de mayor dominio personal y les servirá a las empresas para evaluar efectivamente las fortalezas de sus empleados y, luego, discernir cuáles pueden tener mayor éxito en roles gerenciales. Las evaluaciones uno-a-uno son parte de poner en juego estas capacidades. Esta metodología propone una reunión quincenal o mensual que requiere atravesar las habilidades blandas que planteamos como
  38. 38. 38 necesarias, e ir estimulando el desarrollo de las mismas mediante el feedback y, nuevamente, con la concientización de las capacidades. El último factor clave se centra alrededor de la integración de las nuevas generaciones a las estructuras empresariales. Las empresas deben estar preparadas para recibir a los jóvenes profesionales con estructuras que puedan recibirlos para que se sientan cómodos pero a la vez desafiados a desplegar su máximo potencial. Por eso es muy importante que todas las empresas, de cualquier tamaño, inviertan recursos, tiempo, y dinero en generar ambientes que se vinculen con los comportamientos sociales, motivaciones, fortalezas, y demandas de las generaciones más jóvenes. Es importante realizar las capacitaciones necesarias para gerentes en lo que respecta a intereses y formas de las nuevas generaciones. Los niveles de frustración son altos debido a que la comunicación suele fallar, por lo que los mandos altos también deben estar atentos a realizar reuniones de contención para los mandos medios. Como se menciona en la corroboración de la H2, las nuevas generaciones admiran un líder como el Papa Francisco por su sus formas, resumidas en la frase: “el líder al servicio de la gente y no la gente al servicio del líder”, entendemos entonces que si los gerentes trabajan con esta misma filosofía las nuevas generaciones valorarán su liderazgo. Futuras Líneas de Investigación Investigaciones futuras deberían focalizarse en diversificar la composición muestral en personas que se desempeñen o se hayan desempeñado en más de una industria para poder contrastar las competencias requeridas entre las mismas. Esto es fundamental para poder ampliar y precisar el volumen de información que se maneja. Si bien siempre existirán limitaciones cuando se trate de comportamientos sociales, ya que no se pueden encasillar dentro de una industria o rubro, al menos se podrán obtener con mayor precisión ciertas generalidades dentro de cada industria. En los últimos años ha habido intentos de poder definir ciertas habilidades blandas o emocionales que pueden estar presentes con mayor predominancia en ciertas industrias y no tanto en otras. Sin embargo, el concepto de habilidades blandas se ha aplicado por igual en la universalidad del management hasta
  39. 39. 39 ahora. Es importante realizar los estudios en equipos de única disciplina ya que los requerimientos del gerente pueden ser diferentes, sea el caso de un equipo técnico donde es posible que se ponga a prueba a su líder por sus conocimientos únicamente. Del mismo modo, próximas investigaciones deberían enfatizar su estudio en otros sub- universos, tales como las pequeñas y medianas empresas y las personas de inferior nivel educativo, otras ciudades, provincias y países. Estadísticamente, la mayoría de los jóvenes profesionales que acceden a las grandes corporaciones de gran tamaño tienen estudios universitarios completos o por completar. Esto es significativo porque son esas empresas de gran envergadura las que concentran gran parte de la información y de los procesos respecto de la capacitación de su personal sobre habilidades blandas y de liderazgo. Sin embargo, todavía puede profundizarse aún más la temática en general al abordar estudios sobre empresas más pequeñas que no invierten recursos en el desarrollo de esas habilidades. Por otro lado, personas con niveles educativos inferiores también deben ser objeto de estudio ya que pueden responder de forma muy particular y eficiente ante la asimilación de habilidades emocionales, aún sin poseer altos niveles de conocimiento técnico. Es pertinente también extendernos en el área de las neurociencias, buscar profundizar su investigación sobre los comportamientos sociales. En esa misma línea, desde la investigación empírica, se debe hacer un foco más exhaustivo sobre los comportamientos sociales de los gerentes o las personas con altas responsabilidades en las empresas. Hoy en día, la neurociencia no puede brindar respuestas a preguntas que apuntan a descubrir las habilidades emocionales que requiere un gerente, sino que se limitan a hablar de cualquier persona en una situación particular. Quizá se necesiten reforzar más las investigaciones que se direccionen hacia el lado corporativo y hacia lo que le pasa a una persona cuando tiene que manejar grupos de trabajo. Esa información puede serle muy útil a las empresas. A pesar de que los neurocientíficos afirman que es difícil medir qué sucede en el cerebro al liderar, entendemos que hay experimentos que se pueden seguir desarrollando para fomentar el aprendizaje de las habilidades blandas.
  40. 40. 40 Por último, y aunque está fuera de nuestro conocimiento, creemos que la investigación en ámbitos de la neuropsicología en relación al inconsciente pueden ser de gran ayuda para comprender de qué manera concientizar en las personas las cualidades de empatía, automotivación, perseverancia y autocontrol. Nuevos métodos, nuevos tests que permitan calificar a las generaciones actuales y luego armar programas relacionados a concientizar determinadas habilidades y mejorarlas en la acción.
  41. 41. 41 Revisión bibliográfica ADECCO. Infographic: The Difference Between Gen Z and Millennials in the Workplace. http://www.adeccousa.com/employers/resources/Pages/generation-z-vs-millennials- infographic.aspx (Página web) ALBRETCH, K. 2007. Inteligencia Social BADAWY, M. 1982.Why managers fail. In The transition from technical specialist to managerial leader. BENZIGER. Benziger Thinking Styles Assessment. http://www.benziger.org/ (Página web) BIELASZKA-DUVERNAY, C. 2009. How people learn to become managers. Denison University and Ologie, by Julie Houpt and Bill Faust - 2014 http://www.slideshare.net/Ologie/engaging-and-cultivating-millenials-gen-z ELGAR, E. 2012. Managing the New Workforce: International Perspectives on the Millennial GARDNER, H. 1983. Frames of mind: The theory of multiple intelligences GOLEMAN, D. 1996. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. USA: Bantam Dell. HEDGES, K. 2015.Five Reasons We're Losing A Whole Generation of Managers. http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2013/01/16/five-reasons-were-losing-a- whole-generation-of-managers/ (Página web) HOWE & STRAUSS. 2000. Millenials rising: The next great generation. KRAMES, J. 2015, Las 12 lecciones de liderazgo del Papa Francisco. NAYAR, V. 2011. The manager’s new role. SHARMA, R. 2010. El líder que no tenía cargo TAPSCOTT, D. 2008. How the net generation is changing the world. THOMPSON, N. 2011. Managing the Millennials: Employee Retention Strategies for Generation Y.
  42. 42. 42 http://scholarship.claremont.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1297&context=cmc_theses (Página web) VISSER, H; NAUDE, L; SCHEPERS, J. 2004. Transformation of Managerial Skills of Engineers. Department of Human Resources Management, Rand Afrikaans University.
  43. 43. 43 ANEXOS I. Entrevista - Diego Luzuriaga Más que solo liderar recursos humanos y tener una exclusividad vertical, con inteligencia colaborativa el manager aprende a tejer en redes. Es difícil cuando uno, como manager, está acostumbrado a ordenar o a dirigir, y pasa a trabajar con grupos colaborativos que pueden o no ser propios de una empresa y pueden estar presentes en cualquier país. Entonces, se trata de transformar la jerarquía en redarquía, o sea, como administrar redes o grupos, que incentivos les doy, como los nutro. La clave está en cómo nutrir a tus empleados en distintas situaciones. Ya no se trata de mandar, dirigir, o controlar sino de nutrir y coordinar. El manager debe poder relevar qué recursos internos tiene para lograr nutrir a las personas. También es muy importante contar con un esquema de métricas, o sea, cómo medir el éxito. Uno está acostumbrado a medir variables como cantidad de ventas, que eficiencia tuviste, etc. Pero en un equipo colaborativo global es diferente porque no se puede definir de quién es el éxito o la propiedad intelectual. La co-creación pertenece a todos los miembros del grupo o de la red, y está en el gerente crear los incentivos adecuados para que cada miembro explote al máximo sus habilidades. 1) ¿Qué ventajas o beneficios tangibles tendrían las empresas con la inteligencia colaborativa y la co-creación? Uno es poder permanecer en competencia. La innovación como algo jerárquicamente vertical está desapareciendo y la inteligencia colaborativa permite integrar distintas áreas y trazar la innovación más horizontalmente. Otra ventaja es que vas a tener una velocidad de reacción mucho más grande frente a los cambios en el contexto, porque el entorno de la empresa está mucho más integrado. En Argentina también se puede aplicar y están desarrollados estos conceptos porque el argentino es alguien que tiene mucha creatividad. Esto no requiere una gran cantidad de recursos financieros ni tampoco existen barreras técnicas. La cuestión de la penetración o no de estos conceptos tiene que ver únicamente con un tema cultural que requiere una generación precisa de los incentivos adecuados, trabajar con las métricas adecuadas, incorporar bien los conceptos, etc.
  44. 44. 44 2) ¿Hay otras tendencias mundiales que sean igual de interesantes o que estén por venir a Argentina? Está lo que se llama Transformative Knowledge Networks, o en español Redes de Conocimiento Transformador. Representa una red de nodos colaborativos donde se trabaja en cada nodo sobre algún tema particular. Incluye, por ejemplo, la colaboración de distintas universidades sobre algún tema particular. La idea es generar esos nodos de trabajo colaborativo a nivel mundial. Una problemática que puede estar presente en distintas partes y comunidades del mundo se trabaja de forma colaborativa en un nodo para generar conocimiento que pueda aplicarse en cada lugar donde esté presente esa problemática. 3) ¿Es posible que cualquier empleado pueda desarrollar las habilidades blandas para coordinar un grupo? Las habilidades blandas pueden aprenderse y desarrollarse, pero para que eso suceda se deben trabajar muchas cosas. Para esto es muy útil el concepto que utiliza Peter Senge denominado “dominio personal” o personal mastery. El dominio personal implica tener mucha inteligencia emocional, mucho trabajo en equipo, y mucho desapego de ciertas cosas. Esto pasa o le puede pasar a una persona independientemente de su edad. La inteligencia colectiva choca con el ego, porque establece el contrapunto entre confiar en el otro o apoderarse o adueñarse de un proyecto. El dominio personal y la inteligencia emocional facilitan el desapego porque se trabaja con otros. Para ser un gerente exitoso dentro de un marco de inteligencia colaborativa es necesaria ser una persona global, que viaje y entienda a las distintas personas o nodos con los que puede trabajar y que no viva encerrado en un mismo lugar. Viajar y conocer diferentes lugares le genera a la persona una empatía general por la sociedad mundial. Cuando hay que coordinar diferentes generaciones hay que generar incentivos fuertes y adecuados a cada persona. La brecha generacional tiene problemas de índole tecnológico pero también cultural. Es necesario poder integrar a las nuevas generaciones como los nativos digitales. Los incentivos incluyen muchas cosas, como los monetarios pero no únicamente. El incentivo debe lograr que la gente encuentre su lugar, porque si no la gente se desespera. 4) ¿Cuál es la función del gerente en encontrar el incentivo adecuado para cada persona? En primer lugar, el gerente mismo debe encontrar su propio incentivo. Por eso se requiere que los nuevos liderazgos tengan dominio personal, o sea, manejo de frustraciones por ejemplo. Lo que se suele enseñar tiene que ver con modelos de competencias, pero no a tener un dominio personal o a encontrarle un incentivo a cada participante.
  45. 45. 45 II. Entrevista - Andrés Babino No hay aparato posible que me permita medir el cerebro o las actividades cerebrales durante una interacción en particular. La verdadera pregunta no es que pasa en el cerebro o que se activa en el cerebro cuando la persona interactúa, sino que se puede hacer con eso y como lo mido. Para saber si la persona tiene vocación de management, se pueden hacer diversos tests para esto. Se puede también observar cómo rinden sus colaboradores. Un comportamiento o estímulo es entrenable y tiene capacidad de mejora con el tiempo. Las medidas de meta cognición apuntan a descubrir que sé de lo que yo sé. Por ejemplo, si a un grupo le pido que resuelva algo sin decirle nada y a otro grupo le pido que lo resuelva y además le digo que generalmente se obtienen muy buenos resultados al resolver eso, seguramente el segundo grupo lo haga mejor. Uno le pone mayor esfuerzo a algo si lo que esperan de mí es mucho o lo que yo espero de mi es mucho. Por un lado está la performance que es objetiva, o sea, fácilmente medible, y por otro lado la autoestima, o sea, cómo piensa uno que le va a ir. Se vincula con la meta cognición, en el sentido de cómo sé yo que tan bien hago las tareas que debo hacer. No se puede no sentir empatía por algo o alguien, en cualquier medida. La empatía o la capacidad empática puede aprenderse, pero lo que no se puede o es muy difícil es automatizarla en nuestro comportamiento. Recomienda hasta cierto punto al autor Dan Ariely para relacionar aspectos de la neurociencia con el trabajo y el liderazgo. Para la empatía existen trabajos que ayudan a medir la capacidad empática de las personas, como aquellos trabajos en los que se muestran caras con distintas expresiones a la gente. Para el autocontrol se pueden aplicar ejercicios de go/no go. Un ejercicio típico es el ejercicio Stroop, donde se le pide a la persona decir el color de la palabra escrita pero que a la vez la palabra escrita es la del nombre de otro color. Refleja los impulsos de las personas. La automotivación es muy difícil medirla porque las motivaciones surgen por una cantidad muy diversa de motivos. Para distintas cosas existen diferentes tipos de motivaciones, y no se sabe bien cómo medir esa variable. La falta de perseverancia está muy relacionada con la depresión o la falta de expectativas.
  46. 46. 46 III. Entrevista - Sebastián Idesis 1. En casos no patológicos, ¿hay limitaciones cerebrales a la hora de producir el aprendizaje de las habilidades emocionales que se requieren para lograr empatía, autocontrol, automotivación y perseverancia? Las cuatro habilidades que plantean son entrenables. Quizás la empatía podría ser la excepción en caso de que la persona tenga un déficit en ese ámbito (Por ejemplo: si es autista). En ese caso, sería entrenable pero con un pronóstico de avance muy mínimo. Hay muchos experimentos que demuestran cómo estos cuatro factores influyen inmediatamente en el rendimiento. La principal corriente que estudia estos cambios es la psicología cognitiva-conductual (es la que se aplica en la psicología del deporte, principalmente en deportistas de alto rendimiento). Esta corriente se basa en las ideas de la persona y cómo poder solucionar distorsiones cognitivas. Por ejemplo: Si una persona siente que es un fracasado, rinde peor que si se tiene confianza. Y eso se modifica con simples ejercicios.” Más precisamente, continúa: “en motivación lo más conocido y usado es la pirámide de Maslow, que jerarquiza las necesidades de las personas y plantea un orden a seguir en la etapa de motivación. Mientras más arriba de la pirámide se esté, más motivado está la persona. Del mismo modo, Tolman y Lewin explica lo que es la expectativa, que siempre suele ser la variable que molesta. Porque un empleado siente que merece más de lo que le dan, o porque quizás rinde menos porque siente que esperan menos de él. En este contexto, el concepto de disonancia cognitiva puede ser una variable explicativa, donde una persona percibe algo muy distinto a lo que pasa en la realidad. En cuanto a la empatía, hay mucha información sobre cómo evaluarla (como en los test de Baron Cohen de la materia neuropsicología) pero no hay tanto sobre cómo entrenarla. Hay muchos ejercicios de role-playing y de análisis de emociones pero yo no me centraría en eso. Por último, en cuanto al autocontrol, hay muchas técnicas de bio-feedback. Estos son aparatos que reflejan en tiempo real el estado del cuerpo. Por ejemplo, si hay una persona que sufre ataques de ira o tiene mucho estrés, se le pone un aparato que mide la frecuencia cardiaca. Cuando se empieza a acelerar, el mismo individuo puede ver en la pantalla cómo están subiendo sus pulsaciones. Uno le enseña técnicas de relajación (como respiración profunda) y ahí mismo en el momento el individuo ve cómo las pulsaciones bajan. Esto hace que la persona aprenda a que él mismo tiene el poder de autocontrolarse y regular sus emociones.”
  47. 47. 47 IV. Entrevista - Andrea Goldin La neurociencia no puede brindar un diagnóstico exacto sobre qué habilidades y capacidades necesita un gerente para ser exitoso. Lo que sí puede hacer es realizar un análisis sobre la sociedad, es decir, qué capacidades o habilidades necesita una persona cualquiera en alguna situación particular. Existen distintas escuelas de pensamiento, muchas de las cuales no coinciden exactamente con las habilidades emocionales establecidas por Goleman. La perseverancia no se ve como una habilidad emocional que alguien requiera para interactuar con otros porque justamente no tiene mucho que ver con el otro sino con uno mismo y su voluntad. Trasladado a un gerente, esa no es una capacidad que tenga que ver con las relaciones interpersonales o la empatía. La perseverancia y la empatía son conceptos totalmente opuestos, aunque según Goleman presentes en la función de un gerente. La neurociencia se refiere mucho a capacidades cognitivas, que son similares en cierto punto a las capacidades blandas. 1) ¿Qué precisa una persona para relacionarse con otras? Una capacidad cognitiva muy importante es la teoría de la mente, que no es una teoría sino una capacidad. Es similar a la empatía pero mucho más importante y abarcativa. Es la capacidad principal para que las personas vivan y se entiendan en sociedad y puede ser la más importante para un gerente porque se refiere a ponerse en los zapatos del otro. Otra capacidad cognitiva importante es cómo hacer que el otro vaya hacia donde yo quiero que vaya y cómo hacer que preste atención y haga lo que yo quiero que haga. Es una capacidad que tiene que ver con dirigir la atención del otro exógenamente. Por atención nos referimos a una serie de procesos que incluyen orientaciones y distracciones que impiden la completa atención. Existen dos conceptos de atención. Uno es el de la atención endógena, es decir, aquella que sale de uno por un interés propio en algo. La otra es la atención exógena, que viene desde afuera por algo que atrae mi atención o que logra atraer mi atención y no porque a mí me interese inicialmente. El gerente, para lograr empatizar con su colaborador, se enfoca en la atención exógena, atrayendo el interés de su colaborador. Para que alguien entienda lo que uno quiere de esa persona hay que guiar la atención del otro exógenamente. Para que el colaborador logre prestar atención al máximo, debe recibir las claves cognitivas necesarias por parte del gerente, o sea, acciones que capturen su máxima atención o que lo motiven a prestar atención. Hay que entender que las personas hacen las cosas de forma diferente. El otro hace las cosas diferente a lo que las entiende uno, porque está parado desde otro lugar. Uno debe
  48. 48. 48 poder entender eso y ponerse en los zapatos del otro. Lo que impide entender esto tiene que ver con las emociones, que mientras más fuertes son, más interfieren y dificultan ese entendimiento. Otra capacidad importante tiene que ver con el autocontrol, que se refiere a frenar un impulso y eso algo que las personas usan todo el tiempo. Entendemos que frenar un impulso nos da una mayor recompensa que no frenarlo. Pensamos antes de actuar. La teoría de la mente combinada con el autocontrol determina mi capacidad de entender a otra persona cuando esta otra persona tiene ideas diferentes a las mías. Ese entendimiento de la otra persona les permite a ambas personas caminar juntos hacia una solución. 2) ¿Si no se tienen esas capacidades, pueden entrenarse? No hay ninguna capacidad cognitiva natural, todo es entrenable. El cerebro tiene un plan genético armado, más o menos parecido para todas las personas, y ese plan genético se va modificando durante toda la vida a partir de las experiencias conscientes e inconscientes que lo modifican y desarrollan. Por eso el plan genético, inicialmente similar entre las personas, termina siendo tan diferente. El cerebro se entrena. Distintas capacidades cognitivas requieren distintos tiempos de entrenamiento. Además, existen distintos momentos mentales más propicios para entrenar, aunque esto todavía no está muy claro para la neurociencia. El mejor momento para el desarrollo de capacidades cognitivas cambia entre las personas, donde para algunas es a los 20 años y para otras a las 50. Por ejemplo, la edad ideal para tener el mejor nivel en la habilidad de tener un discurso que el otro entienda, es decir, un discurso que establezca un equilibrio ideal entre la cordialidad, el elogio, y la reprimenda, es entre los 50 y 60 años. Esto es especialmente importante en la relación entre un gerente y un colaborador. No todos son iguales, y algunos llegarán más lejos que otros en el desarrollo de una capacidad cognitiva. Lo que sí es cierto es que si uno entrena, siempre puede mejorar su propia versión anterior respecto de una capacidad cognitiva en particular. 3) ¿Cómo se entrenan las capacidades cognitivas? Se pueden entrenar mediante la teoría de la mente y la experiencia. Por ejemplo, uno puede entrenar la capacidad de frenar un impulso mediante la repetitividad. El autocontrol se entrena practicando. La perseverancia puede entrenarse en el sentido de hacer las cosas que uno debe hacer y no hacer algo mejor o más divertido en lugar de lo que uno debe hacer.
  49. 49. 49 4) ¿Cómo las neurociencias pueden ayudar a las empresas? No es común que ayuden, porque se refieren a una disciplina. El interlocutor, o sea, aquel interesado en las neurociencias, toma lo que interesa. Como se dijo anteriormente, la neurociencia puede proveer información respecto de la sociedad en general, pero no respecto de lo que se requiere de un gerente particularmente. En la sociedad, la neurociencia permite entender que el otro es distinto y no le puedo pedir cualquier cosa a cualquier persona. Lo importante es que yo entienda que no le puedo pedir cualquier cosa a alguien, porque esa persona no ha desarrollado todas las capacidades posibles. En definitiva, la neurociencia no es una especie de autoayuda, sino que apunta a qué tener en cuenta para entender y ayudar al otro.
  50. 50. 50 V. Entrevista - Analía Remedi En un momento de mi vida, tuve la necesidad de trabajar y estudiar al mismo tiempo. La universidad UADE me ayudó y me otorgó una beca, si mantenía un promedio mayor a 8, y me dio la posibilidad de realizar una pasantía de tres meses en HP. En ese momento HP era una empresa pequeña que se dedicaba a instrumental electrónico y nada que ver con la informática. Yo me uní al equipo de comercio internacional y tenía el sueño de ser la supervisora del departamento de comercio exterior. En el 2010 me terminé retirando como presidente de la compañía. La pasantía se fue renovando hasta que me efectivizaron. Yo entré en HP con todos los conocimientos que me había dado la universidad y con la ambición de aplicar todo. Sin embargo, en los primeros meses mi función era ordenar el archivo, pero lo hice con pasión. Luego de quedar efectiva, seguí evolucionando en el área de comercio exterior. Alguien en la empresa luego vio cierto potencial en mí y me dijo que tomara también a cargo toda la parte de relaciones institucionales y relaciones con gobiernos. En el gobierno de Menem, que las importaciones se abrieron, la empresa creció. En ese momento me llamó el gerente general de HP y me dijo que era una persona valiosa pero que en este momento mi valor era cero. Entonces me ofreció hacerme cargo y desarrollar el mercado del área nueva de negocios que era el de impresoras y computadoras. Siempre que a uno le ofrecen crecer y pasar a un rol más alto, hay cierto rechazo o preocupación de que todo el bagaje técnico se va a diluir en el tiempo y que vas a entrar a un mundo desconocido donde no tenes fortalezas. Uno siente fortalezas en lo que uno domina, por lo que el cambio de entorno y posición y cuando pasas a hacerte cargo de cosas donde no estás familiarizado te genera rechazo o dudas al principio, y es algo que se ve en cada paso de la carrera de uno. Es como que te parece que siempre estas por saltar al vacío pero tu determinación hacen que no saltes al vacío. También te das cuenta que todo tu bagaje de conocimientos universitarios es extremadamente valioso, y más aún mientras seguís avanzando en la carrera. Cuando me ofrecieron hacerme cargo del desarrollo del mercado de impresoras y computadoras, lo sentí al principio como un salto al vacío, porque mi especialidad era el comercio internacional. Cuando le dije al gerente general que estaban equivocados en elegirme, él me dijo unas cosas que me quedaron grabadas. Una era que yo podía llegar hasta donde quisiera porque mi único límite era mi cabeza. Otra cosa que me dijo era que yo soy gerente general y tengo todo derecho a equivocarme. Lo tercero que me dijo fue que este era un negocio incipiente así que si lo hacía mal no tenía nada que perder. Al principio intenté desarrollar una red de distribuidores, entre ellos Garbarino. Éramos un grupo independiente tratando de desarrollar un nuevo negocio para la empresa, y yo le respondía al gerente general directamente. El primer año facturamos U$ 1 millón y
  51. 51. 51 a los cinco años ya ese número pasaba a ser U$ 50 millones y a los diez años era de U$ 250 millones, siendo el área más importante de HP. Luego pase a ser gerente de ventas, directora de ventas, directora de canales, directora de marketing, directora de pequeñas y medianas empresas, hasta llegar a ser directora general de la empresa. Todo lo blando era como una especie de salto al vacío, pero lo vas adquiriendo con prueba y error. Por eso es muy importante que las empresas den un margen de prueba y error, porque si penalizan el error las personas nunca dan el salto y no se desarrollan. 1) Quizá vos podes equivocarte con la compañía pero no con tu equipo desde lo blando, porque los conocimientos técnicos uno lo tiene. Cuando las compañías te dan el marco de prueba y error, no es tan grave equivocarte con tu equipo porque la cultura de la compañía también formó a tu equipo para esa prueba y error. Si cometes muchos errores igualmente te vas a ir. Un punto de inflexión fue que me diga que era una persona valiosa pero que no agregaba valor a la empresa y me ofrecieron hacerme cargo de un área de la cual yo no sabía casi nada. Otro punto de inflexión fue cuando HP adquirió Compaq, porque terminamos fusionando dos compañías que tenían la misma oferta de producto y puestos, y terminamos siendo dos personas en cada puesto. Eso fue en 2001, y el mercado informático se reducía y nosotros teníamos que adaptarnos y cada gerente debía competir por el puesto. En ese momento la compañía se dividió por unidades de negocios, donde yo asumí como directora de la unidad de negocios de PCs. Yo podría haberme quedado con la unidad de printers porque era lo que venía manejando hasta ahora, pero pensé que después de dar tantos saltos al vacío si no era bueno dar otro. Hacer ese salto en medio de la crisis argentina fue muy desafiante. Era momento de adquirir un nuevo conocimiento blando que era como fusionar culturas diferentes una vez hecha la fusión de empresas. Como hacer que un ex competidor pasara a trabajar con vos luego de la fusión. Solamente nos quedamos el 30% de los empleados de HP. En 2005, el gerente general de ese momento, que era el que venía de Compaq, se retiró y asumí yo la presidencia de la empresa. En el año 2010 me retire por mutua decisión, cuando éramos más de 5.000 personas en la empresa. Pensaba que el CEO mundial estaba tomando decisiones que no eran beneficiosas para la empresa en Argentina. Hoy hago consultoría de negocios a diferentes empresas. 2) ¿Cómo era tu relación con tus jefes y que cosas tomaste de ellos o que cosas cambiaste para tu carrera? Yo no creo en las compañías exitosas que por productos exitosos. Creo que una empresa es exitosa porque además de un buen producto tiene buena gente y al final todo es

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