Crg evaluación del desempeño y gestión estratégica de rrhh

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UNIVERSIDAD DE CHILE
ESCUELA DE GOBIERNO y GESTION PUBLICA
Gestión Estratégica de Recursos Humanos y
Evaluación del Desempeño en
la Administración pública chilena
Profesor Carlos Ramírez Guerra (*)
Publicado en Revista “Gobierno y Administración del Estado”. ISSN 0717-0742. Año VIII,- 4, Número 88,
noviembre 2000, Editorial jurídica ConoSur Ltda., Santiago de Chile, pp. 57- 81.
Hoy se reconoce unánimemente que el principal aspecto que permite diferenciar
los productos, marcas y a las propias organizaciones, así como la competitividad
de las empresas, pasa, fundamentalmente, por los recursos intangibles o invisibles
de las empresas. 1
Entre éstos, sobresalen las competencias del personal, normalmente entendidas
como “conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se
aplican en el desempeño de un quehacer productivo”. Su estudio, en aquellos
países en que su utilización ha alcanzado mayor desarrollo y eficacia, han
generado sistemas complejos, dirigidos a su normalización y certificación, así
como a la formación.
Adoptar un enfoque centrado en las competencias, implica asumir una visión
global de las calificaciones, en contraposición a los análisis detallados,
exhaustivamente desagregados, propios por ejemplo del análisis ocupacional.
Tiene en cuenta el conjunto de elementos que necesita el trabajador en el
desempeño en el medio laboral. Pero su referencia ya no es el puesto de trabajo,
sino el trabajador trabajando. Por otra parte las capacidades deben ser
verificables, a través de procedimientos rigurosos de evaluación (Lasida).
Asimismo, se reconoce que cualquier iniciativa de cambio en la organización
requiere actuar sobre aquello que la materializa (su estrategia, su estructura, sus
productos, etc.) y sobre aquello que la anima (sus valores compartidos, sus
competencias, sus reglas informales, etc.) y, por cierto, también, exige considerar
la influencia mutua y la interpretación de esos dos tipos de componentes, los
cuales están íntimamente ligados entre sí (Grouard y Meston).
Lo anterior, entre muchas otras consecuencias, supone reconceptualizar la función
tradicional de la administración de personal y avanzar hacia una perspectiva
1
A medida que se acelera la velocidad de las transformaciones, los invisible assets ⎯idea preconizada por los teóricos
japoneses del management⎯, se constituyen, según Hiroyuki Itami (Mobilizing Invisible assets, Harvard University
Press, 1991), en la fuente real de la competitividad y el factor clave de la adaptación corporativa, lo que explica el
aumento de su valor estratégico y su influencia en la gestión ⎯valores sociales y culturales (Villafañe : 35 – 36).

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estratégica de la gestión de recursos humanos y, dentro de ésta, replantear la
concepción, técnicas y orientaciones de la evaluación del desempeño.
En lo que sigue, se intentará contribuir a aclarar las razones de este cambio que,
muchos califican de paradigmático, para lo cual se abordarán las tendencias de la
función de recursos humanos, sus fases evolutivas, las principales diferencias de
la gestión de personal y la de recursos humanos; las características principales de
las orientaciones hard y soft y de las visiones tradicional y renovada de la gestión
de personal, para culminar caracterizando a la denominada Gestión de Recursos
Humanos (GRH).
Luego, se referirán las principales características del proceso de desarrollo de
recursos humanos en el sector público a nivel internacional, así como las acciones
que plantea para nuestro país el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado
recientemente difundido en el website: http://www.modernizacion.cl.
Finalmente, se intentará contextualizar la evaluación del desempeño en el nuevo
marco que supone la gestión de recursos humanos, tanto en lo que son sus
finalidades y orientaciones como refiriendo algunos alcances y reflexiones sobre el
sistema que hoy impera en el sector público chileno.
Tendencias de la función de Recursos Humanos
Según el profesor M. Ozaki, actual Jefe del Servicio de Derecho del Trabajo y
Relaciones Laborales de la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.), al
analizar las tendencias en la evolución de la gestión de recursos humanos en
Europa, América del Norte y Japón (1994), es posible advertir las siguientes fases:
a) Administrativa. Concentrada sólo en la contratación de personal, la aplicación
de los términos del contrato de trabajo o de las disposiciones de la legislación
del trabajo (por ejemplo: baja por enfermedad, permiso por maternidad), el
mantenimiento de la disciplina dentro de la empresa, y la remuneración de los
empleados. Era una función principalmente administrativa, y contribuía al
funcionamiento cotidiano de la empresa.
b) Relaciones Humanas. Vigente desde los años treinta hasta los sesenta, vio la
ampliación de la competencia de la función, sobre nuevas materias tales como
las relaciones laborales, la información, la higiene y la seguridad, así como la
formación. Este desarrollo tuvo lugar bajo la influencia de la “escuela de
relaciones humanas” que tiene su raíz en el trabajo de Elton Mayo y en sus
experiencias en la fábrica de Western Electric en Hawthorne, y que hace
hincapié en la necesidad de las buenas relaciones sociales dentro de cada

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equipo de trabajo ⎯y entre equipos de trabajo y la gerencia⎯ como factor
contribuyente a la creación de un lugar de trabajo con alta productividad y con
trabajadores comprometidos.
c) Difusión del concepto “gestión de recursos humanos”. Esta tercera fase
empezó con el “shock” petrolero de 1973 y siguió con la intensificación de la
competencia internacional en los mercados de productos en los años ochenta,
en la que es posible apreciar una integración creciente de la función personal o
recursos humanos en la estrategia empresarial y cuyas características
principales pueden resumirse en:
a. el reconocimiento de la importancia del factor humano en la búsqueda
de la “excelencia”, es decir el alto grado de productividad y de
competitividad;
b. la supremacía de las relaciones individuales, entre la gerencia y el
trabajador, sobre las relaciones colectivas entre la gerencia y los
sindicatos u otras instituciones representativas de trabajadores, y
c. la búsqueda de una mayor flexibilización en la organización de la
empresa y del trabajo (Ozaki: 119 - 122).
Coincidiendo con este autor, Sisternas (1999), también sostiene que durante los
años ochenta fue imponiéndose una nueva concepción de la función de personal
que se denominó: Gestión de Recursos Humanos (GRH).
Este enfoque, se inicia en la Harvard Business School y es difundido a través de
obras de gran impacto como la de M. Beer et alt. 2
Otros autores como J. Belcher,
siguiendo a E. Lawler III, 3
también se refieren a los enfoques y supuestos en que
se ha basado la evolución de la gestión de personal como: a) «relaciones
humanas» (se trata de elevar la satisfacción laboral y reducir la resistencia al
cambio); b) «recursos humanos» (las personas son un recurso valioso y hay que
aumentar las prácticas participativas), y c) el enfoque de «alta participación» (los
empleados son capaces de decidir y se obtiene un máximo desempeño cuando la
gente ejerce considerable control sobre sus actividades).
En similar sentido, R. Valle, contextualiza la influencia de los factores que han
originado y determinado esta evolución, señalando:
la mayor especialización demandada por el cambiante entorno tecnológico;
2
Beer et alt (1989) : Gestión de Recursos Humanos. Perspectiva de un director general, The Free Press, Nueva York,
1985, edición en español del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid.
3
Lawler III, E. (1986) : High Involvement Management, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, California.

4
la legislación laboral al condicionar y establecer los marcos para las políticas
organizacionales;
la evolución sindical y su mayor fuerza para contrarrestar la predominancia y
discrecionalidad de las empresas;
la mayor competitividad e interdependencia de los mercados que reclaman
más calidad y menores costos;
la evolución de los métodos de gestión y las ciencias humanas y el
consiguiente desarrollo de nuevas tecnologías, y
la creciente complejidad de las organizaciones que han impuesto nuevos
modos de coordinación e integración (sobre la base de Valle: 10 - 11).
El mismo autor, siguiendo a Bosquet, 4
identifica los siguientes estadios por los
que ha pasado la gestión de recursos humanos:
Una fase administrativa, sobre la base de una orientación fundamentalmente
productivista, con una abundante mano de obra y en la que los problemas de
fabricación reclaman una atención prioritaria, por lo que la gestión se orienta
hacia el control y el estímulo de los rendimientos, apoyándose en dos ejes: las
remuneraciones y las acciones disciplinarias.
Además de las características planteadas por Ozaki para esta misma fase,
Tyson sostiene que dos rasgos característicos de esta etapa son: a) la
consideración del recurso humano como un coste que hay que minimizar, y b)
la adopción de una orientación reactiva.
Una fase de gestión, en la que se comienzan a considerar las necesidades de
tipo social y psicológicas de las personas, buscando la adaptación del hombre
a la organización, aunque continúa presente la consideración del recurso
humano como un coste a minimizar, pero las acciones tienen un carácter
proactivo.
Una fase de desarrollo, que busca conciliar las necesidades económicas de la
organización con las necesidades de sus integrantes; la consideración de las
personas como un elemento determinante del desarrollo de la empresa, y la
motivación y eficiencia del personal dependiendo, fundamentalmente, de la
forma en que éste es empleado (sobre la base de Valle: 7 – 10).
Es a partir de esta fase, en donde las acciones tienen un carácter más
proactivo al considerar que el recurso humano se puede optimizar y comienza
propiamente tal la denominada fase de gestión estratégica.
4
Bosquet, R. (1982) : Evolution et perspectives de la fonction personnel, en Practique de la Fonction Personnel, Weiss-
Morin, Les Éditions d’ Organization, Paris.

5
Gestión estratégica, en la cual se trata de incorporar el método de análisis que
implica dicho paradigma. 5
Los rasgos distintivos de esta fase, según Valle,
serían: los ya indicados de orientación proactiva y la concepción del personal
como un recurso por optimizar; el diagnóstico de amenazas y oportunidades
del ambiente, y de las fortalezas y debilidades de la organización (FODA); la
formulación de objetivos y estrategias congruentes con ese diagnóstico; la
implantación de estrategias a partir de políticas de personal, y la concepción
del recurso humano como un factor determinante en la mejora de la posición
competitiva de la empresa (Valle : 9 – 10).
Para Dolan, Schuler y Valle, “el elemento que actualmente distingue con mayor
claridad la gestión estratégica de los recursos humanos es el de su vinculación
directa a la estrategia empresarial” (299).
Un resumen esquemático de las distintas asunciones implícitas en la gestión de
personal y en la gestión de recursos humanos es el que ha preparado Guest y que
se reproduce en el siguiente recuadro:
Esquema de Diferencias entre
la Gestión de personal y la Gestión de Recursos Humanos
Gestión de personal
Gestión de los
Recursos Humanos
Perspectivas del tiempo y de la
planificación
Corto plazo
Reactiva
Ad hoc
marginal
Largo plazo
Proactiva
Estratégica
Integrada
Contrato psicológico Sumisión Compromiso
Sistemas de control Control externo Auto control
Perspectiva de las relaciones con los
empleados
Pluralista (colectiva) Unitaria (individual)
Estructura preferida Mecanicista
Centralizada
Definición formal de roles
Orgánica
Descentralizada
Roles flexibles
Roles Profesional, especialista Integrado en la línea
Criterio de evaluación Minimización de los costes Utilización máxima
Orientación «hard» y «soft»
En el trasfondo de la evolución de la función de recursos humanos, algunos
autores han planteado que sus prácticas y conceptos han estado influenciados por
5
V., por ejemplo, Porter, M., (1980) : Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free
Press, New York, y (1985) : Competitive Strategy: Techniques for analysing industries and competitors, The Free Press,
New York.

6
dos grandes orientaciones. Por una parte, la orientación «hard» (o dura) y, por
otra, la denominada «soft» (o blanda).
Según Trouvé, la «hard» propugna un énfasis en los resultados, en incrementar la
productividad, la disminución de costes, etc., y cuyos vocablos y conceptos
asociados son:
- corto plazo
- alinear a los trabajadores
- inversión material
- management operacional
- planificación de plantillas
- óptica jurídica
- organización científica, y
- racionalidad económica.
La orientación «soft», por su parte, enfatiza la colaboración y participación de los
empleados en las decisiones empresariales. Sus características principales,
siguiendo a Claver et alt, pueden advertirse en su preocupación por aspectos
como los siguientes:
- actitudes y comportamientos
- cultura empresarial
- dirección participativa
- flexibilidad, innovación
- individualización de las relaciones
- inversión inmaterial
- liderazgo
- management estratégico
- mecanismos psicológicos
- movilización del elemento humano
- no especificación de la función, y
- optimización del recurso humano.
Por último, y utilizando la misma distinción terminológica ⎯planteada por la
consultora MacKinsey⎯, Perdiguero, plantea que frente a las dos almas
existentes en las empresas, el soft (lo blando), y el hard (lo duro), es posible
apreciar que el management ha tenido históricamente una sensibilidad
dominantemente tecnocrática, más atento a las lógicas estrictamente técnicas o
económicas, o sistema fuerte de la empresa, que al desarrollo de los recursos del
sistema débil. 6
6
El sistema fuerte lo constituye la organización básica de la empresa. Se gestiona a partir de una serie de políticas
funcionales, e incluye: productos, servicios, y mercados; estructura organizativa y sistemas de decisión; procedimientos
técnicos de planificación y control, y sus capacidades y el saber hacer tecnológico y comercial.

7
Visión tradicional y visión renovada
Entre la concepción taylorista - fordista para la que el personal era un factor que
sólo actuaba ante estímulos económicos, hasta la perspectiva actual, según la
cual el recurso humano es un elemento estratégico (por ej.: Valle; Dolan, Schuler y
Valle, y Renau Piqueras), la evolución de la función de recursos humanos ha
estado influenciada por las siguientes visiones:
a) Una concepción tradicional, a principios de los ochenta en la que lo social y
lo económico resultan ser incompatibles, en que el personal es un coste
que hay que reducir al mínimo, y
b) Una concepción renovada, posterior a los ochenta, en que se asienta la
apreciación sinérgica entre lo social y lo económico, en que al personal se
le concibe como un recurso al que debe optimizarse.
Al respecto, las empresas a la vanguardia, “están adoptando para su función de
recursos humanos una concepción renovada, a la vez que un enfoque proactivo”
(Claver et alt: 40).
Las características principales de estas dos concepciones, conforme con Besseyre
des Horts pueden apreciarse en el siguiente recuadro:
Por su parte, el sistema débil, de naturaleza mucho menos tangible, está constituído por la identidad visual corporativa;
la cultura corporativa y la comunicación corporativa (Villafañe : 37).

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Concepción tradicional y renovada
de la función de recursos humanos
Personal = Coste Personal = Recurso
Amenaza
Corto plazo
Cuantitativo
Dependiente
Inadaptable
Inflexible
Minimizar
Resultados
Oportunidad
Largo plazo
Cualitativo
Autónomo
Adaptable
Flexible
Optimizar
Medios + resultados
Besseyre des Horts
Del mismo modo y en forma paralela, en la actualidad, cada vez se asienta con
más fuerza, la noción de que la Gestión de Recursos Humanos consiste en
“gestionar las competencias de la organización, esto es, las capacidades y
conocimientos de sus miembros”, así como la idea de que “las competencias
constituyen el único elemento diferencial clave entre unas organizaciones y otras”
(Sisternas: 315).
Por último, tampoco puede desconocerse la influencia que ha ejercido en esta
transformación, la evolución de las concepciones de la naturaleza del hombre y la
propia evolución de la función de personal.
En tanto, la primera supone partir concibiendo al hombre como un ser racional –
económico (Smith, Taylor y McGregor); como hombre social (Mayo, Roethlisberger
y Trist); como hombre autorrealizado (McGregor, Argyris, Maslow), hasta concebir
al hombre como un ser complejo (Schein), 7
y la segunda, asumir que las
competencias y estatus del órgano especializado, los roles asignados y el perfil
profesional de los gerentes de los recursos humanos y las denominaciones de
estas áreas, también han debido modificarse por efecto del contexto reseñado (V.
Valle).
7
V. Schein, E. (1982) : Psicología de la Organización (Organizational Psychology: 1979), editorial Prentice Hill, edición
1996, México, capítulos 4, 5 y 6.

9
El Enfoque de Gestión de Recursos Humanos (GRH)
Para Sisternas (294 – 295), las características distintivas de este enfoque son:
Una concepción estratégica. La concepción tradicional de la gestión de personal es
operacional, aséptica y lejana; se centra en el día a día y hace énfasis en las técnicas a
emplear. La gestión de recursos humanos es más proactiva y parte de una concepción
estratégica. Concibe a los empleados como activos potenciales que deben ser activamente
gestionados, maximizando su aprovechamiento en favor de la organización.
Una visión integrada. Esta facilita un programa coherente conectando todos los aspectos
de la gestión de personal. Aquí la preocupación es global y responde al conjunto de los
requerimientos cuantitativos y cualitativos del personal de la organización. Se piensa más
en términos de estructura, de cultura organizativa o de competencias que de técnicas e
instrumentos de gestión de personal.
Una función directiva. La gestión de personal ha sido vista tradicionalmente como una
función horizontal que se le confía a los especialistas. En cambio, la GRH se concibe como
una función directiva inseparable de todas las demás; la GRH es vista como una
responsabilidad de todos cuantos detentan funciones directivas.
La eficacia de la organización como objetivo. La GRH concentra sus esfuerzos en cerrar la
brecha que separa los requerimientos de la organización y las capacidades de los
empleados, buscando soluciones que mejoren los aportes de cada uno de ellos a la
eficacia de la organización.
El potencial humano como base. La clave del éxito radica en saber atraer, retener y
desarrollar las competencias que la organización necesita para cumplir sus funciones. La
GRH reconoce que los conocimientos, las habilidades y la creatividad de los empleados
constituyen el fundamento de los mejores o peores resultados que cada organización
obtenga.
El nuevo enfoque, propiciado por Beer et alt, propone evaluar las políticas de
personal de las organizaciones a partir del impacto que éstas generan en los
siguientes ámbitos:
Compromiso: Se trata de evaluar si las políticas sirven para aumentar la implicación, 8
si
crece la identificación, si se están desarrollando valores en esa dirección, y si se debe
recurrir a prácticas tradicionales de control directo sobre los trabajadores;
8
La «implicación», es un concepto que se define como “una situación de coherencia, compatibilidad o adecuación entre
la persona y el grupo (la empresa) en el que trabaja. La relación entre individuo y empresa ya no es unívoca: se da una
interacción entre ambos que hace que se cree y se amplíe dicha implicación. En concreto, ya no es una función de la
empresa el construir sistemas que desarrollen esta implicación, si no que ella debe más bien encontrar un área de
entendimiento y compatibilidad entre ambos sistemas de valores. Un empleado se siente implicado en la medida en que
su éxito personal coincide con el de su empresa. Por tanto sólo puede existir implicación en la intersección entre el
sistema de valores de la persona, de su propia percepción del éxito personal y del concepto que ella tenga de sí misma
con el sistema de valores de la empresa y su cultura”.

10
Competencias: Se persigue analizar si se están desarrollando las capacidades y los
conocimientos profesionales; si las competencias evolucionan de acuerdo con las
necesidades y estrategias; si aumenta el capital humano, y si se está consiguiendo atraer y
retener y desarrollar al personal que la organización necesita;
Congruencia: Se busca evaluar si las políticas y las prácticas son congruentes entre sí; si
se refuerzan mutuamente, o más bien incentivan comportamientos contraproducentes, y si
se generan incoherencias, contradicciones o agravios comparativos.
Costos: Se trata de evaluar si los sistemas de gestión de personal, resisten un análisis
costo-beneficio; si existen alternativas más eficientes, si permiten la disminución de costos
y cuál es la magnitud del costo en personal en comparación con los de otras
organizaciones similares (sobre la base de Sisternas: 296).
Sisternas, complementando este análisis para la Administración pública plantea
que al estar la gestión de personal sometida a rígidas normas y procedimientos,
también corresponde evaluar “cuáles de éstas regulaciones contribuyen a una
GRH eficaz y austera, y cuáles dificultan el trabajo directivo inhibiendo esfuerzos
para mejorar la gestión” y, por cierto, “también cabría evaluar la contribución de las
normas y de las políticas de gestión de personal al cumplimiento real de los
principios de mérito y capacidad que suelen estar en la base misma de los
sistemas de servicio civil profesional” (296).
La preocupación mundial por favorecer el desarrollo de los recursos humanos
en el sector público, puede advertirse clara y nítidamente en el documento
presentado a la Asamblea General y al Consejo Económico y Social de Naciones
Unidas para que fuera examinado por la Asamblea en la continuación de su
quincuagésimo período de sesiones y por el Consejo en la continuación de su
período de sesiones sustantivo de 1995.
El informe del Grupo de expertos en materia de administración y finanzas públicas
sobre la labor realizada en su 12ª reunión, en cumplimiento de la resolución
49/136 de la Asamblea General, de 19 de diciembre de 1994, planteaba:
121. Cada vez son mayores las pruebas de la importancia de la gestión de los recursos
públicos y la necesidad de mejorar la formación de capacidades en la administración pública,
especialmente en un ambiente en que declinan los recursos y crecen las necesidades y las
demandas de servicio del gobierno. La integración en la economía mundial, el incremento de
la competitividad, la necesidad de hacer frente a las complejidades e incertidumbres, y la
concentración de la atención en el desarrollo y el crecimiento económico sostenibles ponen de
relieve la función capital del factor humano en la conducción del mundo hacia una nueva era
de buena gestión de los asuntos públicos y sólido desarrollo económico y social.
En todas las definiciones de implicación, hay que distinguir dos aspectos: un «estado» (coherencia entre la persona y
los objetivos y el sistema de valores de la empresa), y una «consecuencia» (se expresan en términos de cantidad o
calidad de trabajo, posibilidad o no de movilidad). Al efecto, resulta muy útil el modelo A.D.O.P. de Holodis. //En M.
THEVENET (1992) : Auditoría de la Cultura Empresarial (Audit de la Culture D’Enterprise, 1986), ediciones Díaz de
Santos S.A., España, pp. 32-47.

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122. El desarrollo de los recursos humanos del gobierno es un instrumento estratégico
que deben utilizar los dirigentes políticos y los funcionarios superiores a fin de equipar a sus
países para hacer frente a los continuos cambios.
123. Los dirigentes que reconocen que los recursos humanos son un activo estratégico
tienen más éxito en el enfrentamiento de los cambios y la incertidumbre provenientes de la
mundialización, las innovaciones tecnológicas y la gestión de la crisis.
124. La formación de capacidades en el sistema de administración pública en su relación con
el desarrollo de los recursos humanos habrá de definirse mediante varias cuestiones
fundamentales. La primera clave para la formación de capacidades es la elaboración de
políticas estratégicas de recursos humanos. Esa política debe formularse intentando
mantener niveles elevados de profesionalismo e imparcialidad, y haciendo que el compromiso
de los funcionarios superiores con el desarrollo de los recursos humanos se exprese
abiertamente y sea auténtico y visible.
125. La inversión en la gente, poniendo de relieve la atracción, la retención y el desarrollo de
personal de calidad, está centrado en el desarrollo de personal superior y en el desarrollo
profesional constante e innovador.
126. Un tercer elemento de la formación de capacidades radica en establecer sistemas y
prácticas flexibles en materia de recursos humanos, que se concentren en la definición de las
competencias centrales, brindando programas de desarrollo y capacitación profesional que
satisfagan las necesidades especializadas y cambiantes, en la combinación de capacidades
necesarias para mantenerse a tono con los cambios mundiales y en el mejoramiento de los
procesos de contratación y despliegue a fin de lograr una mayor movilidad dentro del sector
público y entre éste y los sectores privado y no gubernamental.
127. También contribuirán a formar capacidades un sistema de gestión del rendimiento que
tenga en cuenta el mejoramiento de las condiciones de servicio, por ejemplo, remuneraciones
competitivas en el mercado y perspectivas de progreso en la carrera, y un ambiente en el cual
los dirigentes mejoren las comunicaciones internas a fin de elevar la motivación del personal.
128. Para que pueda tener lugar el desarrollo de los recursos humanos es necesario mejorar
el proceso de elaboración de decisiones a fin de que sea más consensual y horizontal, y de
que se mejoren las capacidades de toma de decisiones.
129. Los sistemas y prácticas eficaces en materia de recursos humanos deberían: a) Fundarse
en el mérito y el rendimiento, la rendición de cuentas, la capacidad de respuesta, la flexibilidad
y la transparencia; b) Brindar a los distintos funcionarios públicos la potenciación, los desafíos
y la motivación necesarios para que contribuyan a la labor del sector público; c) Tomar como
punto de referencia las mejores prácticas.
Para una eficaz formación de capacidades: a) Los dirigentes deberían asignar a los recursos
humanos la misma prioridad que asignan a los demás instrumentos de liderazgo de que
disponen; b) Las estrategias en materia de recursos humanos debería centrarse e,
idealmente, fundarse, en arreglos de asociación y colaboración dentro del sector
público y con la sociedad en su conjunto; c) Los dirigentes políticos y los funcionarios
superiores deberían asegurar que las estrategias en materia de recursos humanos formasen
parte integrante de la formación nacional y de su "plan empresarial".

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130. Para que el liderazgo en la formación de capacidades en materia de recursos humanos
sea eficaz es necesario que los dirigentes inviertan en la gente a fin de generar soluciones
innovadoras y brindar servicios de calidad y con capacidad de respuesta.
131. La eficacia de la inversión en la gente depende de que los propios dirigentes superiores
se integren al aprendizaje. Las investigaciones indican que cuando ello ocurre se generan
varios resultados positivos, entre ellos los siguientes: a) sus organizaciones trabajarán mejor;
b) los dirigentes obtendrán un rendimiento global positivo de sus inversiones en capacitación
en la generalidad de sus organizaciones; c) crearán redes eficaces; d) mejorarán la posición
de la administración pública en un ambiente mundial competitivo, y e) estarán mejor
capacitados para dirigir, gestionar y asimilar el tipo de participación pública necesario para
promover el desarrollo nacional.
En nuestro país, en tanto, diversos acuerdos del Gobierno con la Agrupación
Nacional de Empleados Fiscales (ANEF), así como documentos del propio
Gobierno (p. Ej.: Plan estratégico de modernización, 1997), han reconocido y
relevado la función de recursos humanos.
El recién difundido Proyecto de Reforma y Modernización del Estado (2000)
(website: http://www.modernizacion.cl), en el acápite sobre los objetivos de la
Modernización de la Gestión Pública, considera como una de sus principales
líneas de acción el tema de los Recursos Humanos, a través de la cual se “busca
lograr un desarrollo integral de los trabajadores del sector público. Esto se debe
traducir en el mejoramiento de la calidad de vida de los funcionarios públicos, un
aumento de las proyecciones de carrera para los trabajadores del Estado y en un
cambio cultural en la administración, orientando a sus trabajadores hacia una
actitud proactiva, especialmente en lo referente a la calidad del servicio que el
Estado entrega a la población. Tres son las iniciativas a desarrollar. En primer
término, una dirigida al funcionariado en general, en que se busca mejorar las
condiciones de la carrera funcionaria, vinculándola a conceptos de productividad y
competitividad, es decir, centrada en el mérito y no sólo en la antigüedad; a ello es
necesario agregar la flexibilidad necesaria en la gestión de recursos humanos,
como una manera de asegurar un desempeño óptimo de cada funcionario.
“En segundo lugar, se abordará una política dirigida a los directivos públicos, que
apunta a fortalecer la función directiva en el Estado, procurando contar con un
cuerpo directivo profesional, orientado a objetivos, a la eficiencia interna, gestión
participativa y a la excelencia en el servicio a la ciudadanía. Se modificarán
sustantivamente los procedimientos de selección, de evaluación y remuneraciones
de los directivos públicos. Asimismo, en un trabajo conjunto con las Universidades,
por una parte se actualizará el sistema de formación de la alta dirección pública,
en la perspectiva de que las certificaciones universitarias en cuanto a postgrados
sean un requisito básico de los antecedentes de quienes ejerzan funciones de
conducción en el Estado; y por otra se asegurará que los directivos públicos estén

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en constante proceso de aprendizaje para que logren mantener sus competencias
técnicas de gestión en el tiempo.
“Por último, se desarrollarán iniciativas de intervención organizacional apuntando a
medir y mejorar el clima actual de los servicios públicos”.
En resumen, gestionar estratégicamente los recursos humanos no sólo es un
imperativo para el sector privado, si no también para el sector público. Avanzar en
pos de la misma supone, entre otros, cambiar la mentalidad predominante de ver
al personal como un coste al cual hay que disminuir, y por el contrario, entender
que por encima de los medios y materias primas de que pueda disponer una
organización, el factor diferencial lo constituye el talento, la iniciativa y capacidad
de su personal, coherente con el planteamiento de que una población activa,
comprometida y preparada es la principal fuente de crecimiento económico. 9
Asumir que las personas son el recurso más valioso de una organización; que son
la fuente de la productividad y de las utilidades y que, por ende, se les debe tratar
con cuidado (French y Bell : 78 – 79), también, obliga a avanzar hacia
organizaciones que, por una parte, sean humanas, que estén orientadas al
desarrollo y que deleguen autoridad y, por otra, que sean de un desempeño
superior en términos de la productividad, la calidad de la producción y las
utilidades (ibídem).
Por lo expresado en los párrafos precedentes, la función de personal ha
experimentado un cambio y transformación en cuanto a su orientación,
perspectiva y posicionamiento que la obliga a desempeñar un rol de liderazgo
transformador (Alvarez), y a integrar objetivos y necesidades, tanto individuales
como organizacionales, para lo cual es imprescindible el desarrollo de una
concepción estratégica (Valle).
En ese contexto, las metas que debe alcanzar la gestión de recursos humanos, se
orientan a lograr:
a) La integración de los recursos humanos en el proceso estratégico mediante la
coherencia de las políticas, el reconocimiento de los directivos de la
importancia del tema y la búsqueda de la identidad de intereses por los
empleados dentro del negocio;
9
Como sostiene Warren BENNIS, la investigación social muestra que el recurso diferencial de pueblos y empresas es el
factor humano (Why leaders can’t lead, Josset-Bass, San Francisco, 1989, p. 88). La historia económica más reciente
puede ofrecer más de un ejemplo que corrobore empíricamente esta afirmación. El espectacular desarrollo de la
economía japonesa desde el final de la Segunda Guerra Mundial, y los logros alcanzados por la economía israelí, entre
otros. V. ÁLVAREZ DE MON, S. (1999) : La empresa humanística y competitiva. La persona, socio de la organización:
participación, identidad y pertenencia, ediciones Deusto, España, capítulo IV.

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b) el compromiso de los empleados con la organización que se traduzca en una
mayor satisfacción, productividad y adaptabilidad;
c) flexibilidad y adaptabilidad mediante una gestión del cambio de carácter
proactiva, y
d) calidad en los órganos y políticas sobre recursos humanos, los rendimientos de
los individuos y la transmisión de una imagen pública de calidad (sobre la base
de Valle : 24 – 26).
Evaluación del Desempeño
Desde una perspectiva estratégica, “la evaluación del rendimiento es un elemento
clave a la hora de implantar o mantener con éxito la estrategia empresarial ya que
determina la orientación de los comportamientos y resultados buscados” (Dolan et
alt: 312).
De acuerdo con Sisternas, “por lo general en las administraciones públicas el
trabajo y el rendimiento son intrascendentes en lo que hace a la retribución y a la
carrera de los funcionarios”, siendo la evaluación, tal vez, “el elemento de la GRH
que genera más pasiones, especialmente en el sector público” (323).
Al igual como en muchos otros países del mundo, la evaluación del desempeño en
Chile, por lo general, se ha transformado “en un proceso rutinario de rellenar
impresos que carece de impacto alguno en el comportamiento de los empleados o
en la mejora de los resultados” (Sisternas: 323), al punto que un destacado
profesor ha conceptualizado a este proceso como un “ritualismo sin contenido”
(Orellana), el que, finalmente, genera, además, malentendidos y conflictos, así
como percepciones de trato injusto que provocan insatisfacción en los evaluados.
En nuestro país, las autoridades han reconocido que los funcionarios no “son
adecuadamente evaluados en su desempeño, visualizándose el proceso de
calificaciones como un problema antes que un instrumento de gestión” (Marcel:
21).
Sin embargo, las calificaciones son fundamentales para hacer realidad la carrera
funcionaria que consagra y garantiza la Constitución Política, y por tanto, parece
evidente e insoslayable avanzar hacia su plena y efectiva utilización. 10
10
Las normas generales sobre el proceso de calificaciones se encuentran contenidas en el artículo 49 de la Ley N°
18.575, Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado; el párrafo 3°, artículos 27 al 47
del Título II de la Ley N° 18.834, que aprobó el Estatuto Administrativo, y en el Decreto Nº 1.825, de 7.09.98, del
Ministerio de Interior, que aprobó el Reglamento de Calificaciones del personal afecto al Estatuto Administrativo.

15
En teoría, “la medición o valorización en forma sistemática y periódica de las
características personales de cada trabajador en relación a su trabajo efectivo, así
como su potencial para asumir labores de mayor complejidad y/o responsabilidad,
no sólo permite el perfeccionamiento del propio calificado al conocer su respectiva
calificación, sino que, además, mejora la responsabilidad de quien ejerce la
supervisión, amén que permite resolver en mejor forma movimientos de personal,
como traslados y promociones, instituir incentivos, validar y perfeccionar
mecanismos y procesos de reclutamiento y selección, formular y readecuar
programas de capacitación, etc.” (Ramírez: 1994: 71).
Es evidente que las autoridades, preocupadas del tema, han favorecido el
establecimiento de prácticas participativas y consensuadas al interior de los
servicios públicos lo que, sin duda, es un avance.
En el mismo sentido, se han formulado propuestas como el incorporar a los
colegas y a los subordinados en el proceso, por ej.: Hormazábal y Ramírez (1994),
e inclusive, se han establecido mecanismos que destacan la necesidad de
conversar, voluntad de diálogo (Rojas), y la instauración de mecanismos de
retroalimentación periódicos (por ej.: Dirección del Trabajo: 1998), en el marco de
nuevos reglamentos especiales y complementarios al Reglamento General de
Calificaciones.
Pese a los cambios normativos, el sistema sigue sin funcionar para lo cual fue
concebido, en razón de lo cual, urge contar con definiciones y prácticas
coherentes con una adecuada gestión de recursos humanos, considerando,
especialmente, que “la evaluación del desempeño se relaciona con los perfiles de
cargos, descripciones de puestos, estándares de rendimientos, calidad de los
servicios, sistemas de recompensa e incentivos, desarrollo y renovación del
personal, etc., que si no se tratan profesional y seriamente, dejan carentes de
sentido y significación los resultados de los procesos calificatorios” (Ramírez:
1996).
Al respecto, se estima que una de las varias razones de que el sistema no opere,
es de orden «cultural» y no «de tipo normativo» la cual encuentra su fundamento
en “la falta de racionalidad de la acción de precalificadores y juntas calificadoras,
cuyo comportamiento significa que, a fin de cuentas, una abrumante mayoría opte
«por no complicarse» y califique de capitán a paje a toda su gente en lista de
distinción y con el máximo de puntaje” (Ramírez: 1996). Por otra parte, los
problemas y controversias e insatisfacciones que ha generado el sistema vigente,
se agravan si se atiende a los cambios de paradigmas que hoy se está dando en
la gestión de recursos humanos, y que según Rodríguez (p. 77), pueden resumirse
como sigue:

16
Ayer Hoy
Énfasis en el individualismo e iniciativa personal Énfasis en el trabajo e iniciativa grupal
Confinamiento a los cargos Flexibilidad en la asignación de tareas.
Multifuncionalidad
Jefe único «cliente» Atención a «clientes» internos y externos
Evaluación personal e individualizada hacia el
desempeño pasado
Evaluación grupal orientada al futuro, logro de
metas y resultados
Tendencia a lo permanente y definitivo Compromiso con el cambio y la innovación
Funcionario seguidor de normas (cumplirlas sin
limitar iniciativas)
Funcionario comprometido con los procesos
(iniciativa, creatividad, responsabilidad)
Estructuras verticales Estructuras horizontales
Visión dirigida para el presente y pasado (corto
plazo)
Visión dirigida al futuro (mediano y largo plazo)
Remuneraciones fijas, basadas en el nivel del
cargo
Remuneraciones basadas principalmente en los
resultados alcanzados
Rodríguez, M. C. (77)
Adicionalmente, los esfuerzos gubernamentales por avanzar hacia una gestión de
calidad ponen, a lo menos, en entredicho la pertinencia del propio sistema de
calificaciones, si se recuerda que W. Edward Deming, uno de los más destacados
propulsores de la calidad total, ha calificado a la evaluación del rendimiento en la
forma de sistemas de revisión personal, revisión anual, calificación de méritos y
evaluación de las actividades como obstáculos formidables para su mensaje
(Bank: 68).
Objeción que el mismo Deming complementa al punto en que respecto de una de
las practicas más refinadas de evaluación como lo es la administración por
objetivos (MBO) ⎯que, en parte, ha inspirado el Programa de Mejoramiento de
Gestión (PMG), la instauración de indicadores y la asociación a incentivos
individuales a los resultados de las calificaciones en nuestra Administración
Pública⎯, 11
igualándola a la gerencia por temor a la que califica como “una de las
siete plagas de la administración occidental”, y una de las principales causas de la
pobre calidad de las empresas que la practican (Mariño: 92).
Ello, en consideración a cuestionamientos y críticas como las siguientes:
11
Situación que, por cierto, no es exclusiva de nuestro país. V.: SARAVIA, E. (1998) : La Situación Laboral del Personal
de la Administracion Pública, CLAD, Serie Documentos Reuniones Internacionales, Documento Nº 1.

17
se concentran exclusivamente en el resultado final, descuidando la forma en que ha sido
obtenido;
generan el síndrome de Dios en la mente del jefe y del evaluado, atendido a que el jefe es
el principal responsable de la evaluación del desempeño, olvidando que éste es un ser
humano;
Provocan efectos destructivos en los que no son bien evaluados como sentimientos de
inferioridad, impotencia y desolación;
Evalúan el corto plazo (resultados alcanzables en menos de un año);
Fomentan el individualismo y no promueven el trabajo en equipo, con lo cual se resiente el
desempeño de toda la organización, “pues el individualismo, cuya peor imagen es un
escalafón que clasifica de mayor a menor el desempeño individual, implica rivalidad
malsana, jugar a la política y crear desconfianza”;
Inhiben el mejoramiento del sistema y la asunción de riesgos, promoviendo la mediocridad
al favorecer la fijación sólo de objetivos alcanzables;
Responsabilizan únicamente al recurso humano por los resultados, restando importancia a
la influencia que podrían tener las políticas, manuales, procedimientos, normas,
estándares, maquinaria, materiales y el medio ambiente (físico y psicológico);
Vinculación con el sistema salarial, con lo que se tiende a forzar a los evaluadores a que
los resultados se distribuyan conforme con la curva normal de Gauss (considérese la
similitud con el reparto del actual incentivo institucional e individual que establece la ley N°
19.553); 12
12
La Ley Nº 19.553, publicada en el Diario Oficial del día 4 de febrero de 1998, en su artículo 1º, concede una asignación
de modernización a los personales de planta y a contrata, y a los contratados conforme al Código del Trabajo, de las
entidades a que se aplica el artículo 2º de esa ley.
A su vez, el artículo 3º de la ley en comento dispone:
"La asignación de modernización contendrá los siguientes elementos:
"a) Un componente base, a que se refiere el artículo 5º de esta ley;
"b) Un incremento por desempeño institucional, que se regirá por las normas del artículo 6º de esta ley; y
"c) Un incremento por desempeño individual, según lo que expresa el artículo 7º de esta ley.
El referido artículo 7º en su inciso 1º, dispone:
"El incremento por desempeño individual a que se refiere la letra c) del artículo 3º, será concedido teniendo como base
los resultados de los sistemas de calificación del desempeño.
Dichos sistemas deberán contemplar procedimientos que aseguren su objetividad e imparcialidad, permitan la debida
participación de los trabajadores en dichos procesos y sirvan, entre otras finalidades, de respaldo técnico para el
otorgamiento del incremento de que trata este artículo".
Enseguida, la misma norma legal en su inciso 2º letra a), establece:
"Los funcionarios beneficiarios de estos incrementos sólo tendrán derecho a percibirlos durante el año inmediatamente
siguiente al del respectivo proceso calificatorio, según el siguiente procedimiento:
"a) Será equivalente a los siguientes porcentajes, calculados sobre la suma de las remuneraciones señaladas en el
artículo 4º, que correspondan, conforme a los siguientes tramos decrecientes:
"i) 4% para el treinta y tres por ciento de los personales de cada planta, mejor evaluados, separadamente, por la
Junta Calificadora Central o por cada una de las Juntas Calificadoras Regionales, por varias de ellas
conjuntamente, o por el organismo que haga sus veces.
"ii) 2% para los funcionarios que les sigan en orden descendente de evaluación, hasta completar el 66% de los
mejor evaluados respecto de cada planta, según la forma señalada en la letra i) precedente".

18
Atenta contra la calidad, al facilitar el que la gente se concentre en alcanzar cuotas
numéricas, predominando la cantidad por sobre la calidad;
Evalúa sólo una pequeña parte del desempeño del empleado, ignorándose el trabajo en
equipo, la atención al cliente, la capacitación, etc.;
Incrementa la variabilidad en el desempeño individual por los efectos de clasificar al
personal en escalafones de niveles de desempeño, fundamentalmente, a partir de la
percepción de los jefes (sobre la base de Mariño : 92 – 94).
Cuestionamientos que, sin embargo, no son totalmente compartidos por otros
especialistas en Gestión de Calidad, quienes sostienen la necesidad de cambiar
de paradigmas y mejorar las desventajas de los sistemas tradicionales. Entre
éstos, se plantean los siguientes fundamentos como base de una nueva
propuesta de evaluación de desempeño:
Los objetivos estratégicos y de mejoramiento, tanto de la organización como de los individuos,
deberían definirse a partir de las necesidades y expectativas de los cliente externo e interno;
Los parámetros de evaluación dejan de basarse exclusivamente en los resultados, pues,
también, se incorporan las etapas y actividades del proceso necesario para alcanzar los
resultados;
Se generan expectativas sobre los aspectos relevantes del trabajo como trabajo en equipo;
participación y enfoque al cliente;
Se elimina el escalafón, pues no se trata de poner a competir a unos contra otros y forzar la
evaluación a seguir una distribución normal inexistente, permitiendo que cualquier persona
obtenga un desempeño exitoso;
El gerente se convierte en profesor, al poner sus conocimientos, experiencias y habilidades en
función del desarrollo de sus colaboradores, prestándoles apoyo, guía, asesoría y
retroalimentación para que alcancen el éxito y logren satisfacer las necesidades del cliente;
Se gerencia sobre los sistemas y los procesos, pues se reconoce la importancia de éstos en el
desempeño de las personas;
El cliente se transforma en el mejor evaluador, los esfuerzos se orientan a satisfacer al cliente y
no al jefe;
Es un sistema informal, pero permanente que evita los formalismos del sistema ortodoxo, y
propende a que los gerentes estén en permanente contacto con su personal, ayudándoles a
mejorar su desempeño;
N.: El establecimiento de los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) del sector público, se encuentra
reglamentado por el decreto N° 475, de 1998, del Ministerio de Hacienda.

19
Se eliminan las conexiones de la evaluación individual con el aumento salarial, favoreciendo, en
cambio, aproximaciones que vinculan el aumento salarial a los resultados que obtenga toda la
organización en la satisfacción del cliente. En términos del sector privado: mayor rentabilidad y,
en los del sector público: aumento del impacto de los resultados (out comes). 13
Por tanto, el principal objetivo de esta propuesta de sistema de evaluación del
desempeño, “es servir como medio para que cada persona contribuya al
mejoramiento continuo de la organización como equipo de trabajo y al de sí mismo
mediante la satisfacción del cliente, ligando la evaluación de un individuo o de una
unidad organizacional con los indicadores de satisfacción del cliente” (Mariño: 95 –
98).
En el mismo sentido, Sisternas, declarándose contrario a quienes sostienen que la
evaluación inhibe los esfuerzos para la mejora continua y destruye el trabajo en
equipo, sostiene que ésta puede generar efectos muy positivos siempre y cuando
esté bien planteada y aplicada (323).
Para este autor, las finalidades de la evaluación pueden “centrarse en la
consecución de una gama muy variada de objetivos que a veces son
contradictorios entre sí”, orientaciones que resume en el siguiente cuadro:
Enfoques de Evaluación
Enfoque de Valoración Enfoque de Desarrollo profesional
Evaluación del rendimiento en el sentido
tradicional. Se orienta a buscar una base
sobre la cual se puedan fundamentar
decisiones de la GRH respecto a
retribuciones, promoción y despidos, entre
otras.
Evaluación como instrumento para la
mejora. Se propone impulsar el desarrollo
profesional de los empleados a través de
la identificación de áreas de mejora y de la
orientación, apoyo y establecimiento de
compromisos en materias como
capacitación y carrera.
El trabajador espera recompensas concretas
de esta evaluación; si no las obtiene, o las
que consigue están por debajo de sus
expectativas, experimentará frustración.
El empleado espera obtener información y
orientaciones para su desarrollo y carrera
profesional, así como retroalimentación y
reconocimiento por la tarea realizada.
Sisternas (324)
Según este mismo autor “sin una cultura de evaluación consolidada, sin unos
valores competitivos aceptados y sin unas metas claras y medibles para cada
persona, no parece fácil poder conseguir evaluaciones más formalizadas que
puedan traducirse en decisiones directas de retribución o promoción” (324).
13
Sobre la base Mariño (95 – 98).

20
Para Sisternas, un sistema de evaluación para un organismo público, debiera:
a) cohesionar la GRH;
b) desarrollar la responsabilidad de los directivos reforzando su papel como
gestores de sus empleados, y
c) tener incidencia en el comportamiento de los empleados orientando las
conductas hacia las necesidades de la organización” (Ibídem).
Complementariamente, Villorria siguiendo a Coates, Jarrat y Mehaffie, refiriéndose
a una de las implicaciones que plantean las tendencias de futuro para la gestión
de recursos humanos, sostiene que el crecimiento de las expectativas de la
sociedad con respecto al servicio público se traduce, entre otros, en que es
necesario “diseñar e implantar sistemas de evaluación del rendimiento de forma
participativa y que garanticen la máxima objetividad posible (Lawler, Mohrman y
Pernick, 1989), vinculándolos esencialmente a fines de retroalimentación,
comunicación y desarrollo” (Villorria: 339 – 344).
Por su parte, Sisternas, plantea que “los frutos de la evaluación sólo pueden
obtenerse en el mediano y largo plazo en aquellas organizaciones que hayan ido
creando una cultura de evaluación y de responsabilidades personales. El sistema
empleado ha de ser visto por sus destinatarios como justo y equitativo para evitar
que genere en ellos una profunda insatisfacción derivada del sentimiento de ser
tratados en forma injusta o desleal por parte de la organización”, agregando que, a
pesar de todo, “una evaluación eficaz depende más de la capacidad de los
directivos encargados de aplicarla que del sistema empleado”, y por otro lado,
diciendo que “la evaluación es un proceso de aprendizaje continuado”, para lo cual
es necesario “implantar el sistema progresivamente, analizar con espíritu crítico
los resultados obtenidos y abrir mecanismos participativos para su revisión”,
advirtiendo que no se puede mezclar en las mismas proporciones un enfoque de
valoración con otro de desarrollo profesional, debiendo uno de los dos predominar
claramente y constituir la finalidad principal del proceso (325).
Adicionalmente, un estudio de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), ha comprobado que la instauración de sistemas de
evaluación de desempeño ⎯por cierto, acordes a la realidad de cada país⎯,
resultan ser “un factor clave en las reformas del sector público” (Helgason: 205).
El sistema de evaluación del desempeño aplicable al sector público chileno, se
reconoce en gran medida, obsoleto, pues no responde a las orientaciones
actualmente vigentes; la normativa no se aplica en forma adecuada; las Juntas

21
calificadoras no conocen el trabajo ⎯ni siquiera el rostro⎯ del evaluado; el
sistema no distingue entre el buen y mal desempeño, etc. (Pardo: 171 - 172).
La evidencia indica que pese a la difusión de reglamentaciones especiales en
nuestra Administración pública quedan, aún, importantes desafíos que acometer.
No obstante, de persistir el sistema vigente, la valoración seguirá siendo,
esencialmente, un proceso subjetivo y consecuentemente no exacto, resultando
clave el disponer de información sistemática, reunida con regularidad y revisada
periódicamente con el empleado (Claver et alt : 157).
Finalmente, diversos estudios demuestran que “cuando se delega poder en los
subordinados, y éstos se responsabilizan de su comportamiento, se hace más fácil
la gestión del rendimiento” (Dolan et alt : 238), lo cual ha servido de fundamento
para favorecer la autogestión.
Del mismo modo, entre los avances de esta temática como la necesidad de formar
a los evaluadores, no puede dejar de mencionarse la tendencia de pasar de
evaluaciones realizadas exclusivamente por el supervisor a sistemas con varios
evaluadores, en los que los iguales también evalúen (Ibídem : 219).
En las organizaciones que han introducido equipos de trabajos, sistemas de
involucramiento de los empleados y calidad total, en la actualidad han funcionado
muy bien los sistemas de evaluación de 360 grados que constituye uno de los
últimos planteamientos. El mismo se ampara en un enfoque amplio que supone
proporcionar retroalimentación en el desempeño de parte del círculo completo de
contactos diarios que puede tener un empleado como: clientes, jefes, compañeros,
proveedores, etc. (Robbins: 652).
Los desafíos están planteados y sólo resta avanzar, decididamente, por parte de
las autoridades en conjunto con los propios funcionarios en procura de un
rediseño del actual sistema de evaluación que rige al sector público que sea
coherente y se haga cargo de la demanda de transformar a nuestras
organizaciones burocráticas en servicios que cumplan eficientemente sus
cometidos y logren el mejor impacto de las políticas y programas sociales
satisfaciendo oportunamente las necesidades que están llamados a servir.
Santiago de Chile, Octubre de 2000.

22
( *) Administrador Público, Universidad de Chile. Magíster en Desarrollo y Comportamiento Organizacional.
Director fundador de la Revista Chilena de Administración Pública. Profesor de la Escuela de Gobierno y Gestión Pública de
la Universidad de Chile. Consultor de la Comisión Económica para América Latina y del Caribe (CEPAL) en Gestión de
Programas y Proyectos Sociales. Consultor de la Agencia de Cooperación Internacional de Chile en Modernización de la
Administración Pública del Trabajo.
Premio Excelencia Académica de la Asociación Chilena de Relaciones Laborales (1999); Premio Excelencia Académica del
Magíster en Desarrollo y Comportamiento Organizacional de la Universidad Diego Portales (1999); Administrador Público
Destacado del Año 1996, Máxima Distinción que entrega el Colegio de la Orden por servicios destacados a la profesión y al
prestigio profesional; Graduado de Honor de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos (1991).
Comunicaciones con el Autor
Revista Gobierno, Gestión Pública y Ciencia política. Revista Chilena de Administración Pública
Compañía 1413, Santiago
Teléfono: 562-6455191
e-mail: cheramig@gmail.com
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25
RESUMEN
Gestión Estratégica de Recursos Humanos y
Evaluación del Desempeño
Profesor Carlos Ramírez Guerra
El artículo aporta antecedentes orientados a conocer las razones para
reconceptualizar la función tradicional de la administración de personal y cómo hoy
se ha avanzado hacia una perspectiva estratégica de la gestión de recursos
humanos y, dentro de ésta, cómo hoy es necesario replantear la concepción,
técnicas y orientaciones de la evaluación del desempeño.
El artículo plantea contribuir a aclarar las razones de este cambio que, muchos
califican de paradigmático, para lo cual se abordan las tendencias de la función de
recursos humanos, sus fases evolutivas, las principales diferencias de la gestión
de personal y la de recursos humanos; las características principales de las
orientaciones hard y soft y de las visiones tradicional y renovada de la gestión de
personal, para culminar caracterizando a la denominada Gestión de Recursos
Humanos (GRH).
Luego, se refieren las principales características del proceso de desarrollo de
recursos humanos en el sector público a nivel internacional, así como las acciones
que plantea para Chile el Proyecto de Reforma y Modernización del Estado
difundido en el website: http://www.modernizacion.cl en octubre de 2000.
Finalmente, el artículo intenta contextualizar la evaluación del desempeño en el
nuevo marco que supone la gestión de recursos humanos, tanto en lo que son sus
finalidades y orientaciones como refiriendo algunos alcances y reflexiones sobre el
sistema que hoy impera en el sector público chileno.

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