2. El presente documento es una síntesis del “Modelo de Gestión
Sustentable de Destinos”, elaborado por la Fundación Empresarial
EuroChile y SERNATUR, con el co-financiamiento de InnovaChile
de CORFO. Su objetivo es apoyar los esfuerzos de articulación
público-privada a nivel local, para aumentar la sustentabilidad
ambiental y económica de los territorios turísticos de nuestro país.
El modelo desarrollado tiene su génesis en el documento
“Gestión Integral de Destinos Turísticos” elaborado el año 2000
por el Departamento de Planificación de SERNATUR, a lo que
se ha sumado el aporte de EuroChile a través de una acuciosa
revisión de experiencias internacionales y el trabajo asociativo de
instalación y seguimiento de experiencias piloto a nivel nacional
otorgando valor empírico al modelo teórico inicial.
La aplicación masiva del modelo es una tarea en conjunto,
donde participarán servicios públicos, municipios, empresarios y
toda la comunidad de aquellos territorios nacionales que quieren
ser destinos turísticos competitivos, capaces de maximizar el
emprendimiento empresarial sin arriesgar el patrimonio natural y
cultural que da origen a su esencia turística.
Ejecuta:
Co-financia:
Asociado:
San Pedro de Atacama

3. E l sostenido crecimiento del turismo ha incrementado la
competencia y ha hecho necesario que los territorios ya no sólo
necesiten servicios turísticos empresarialmente eficientes, sino
que además deban ser concebidos y gestionados como productos
turísticos.
El objetivo es asegurar una experiencia turística integral. Desde la
mirada del turista, el viaje es un todo que se inicia desde la salida
de su lugar de residencia hasta el retorno. Si bien esta experiencia
implica el consumo de una serie de bienes y servicios independientes,
estos conforman un “producto integral”, que operativamente se
puede acotar en el destino turístico.
En este sentido, la presente propuesta se fundamenta en las tres
afirmaciones siguientes:
• No todo el territorio nacional tiene el mismo
potencial turístico.
• La calidad del producto-destino depende de
la eficiente articulación de sus servicios. A su vez,
la competitividad de cada servicio, depende de
la calidad integral del destino.
• La sustentabilidad del destino es un factor
estratégico para su competitividad, ya que le da
consistencia a la promesa subyacente en la
imagen de la oferta. Asimismo, evita invertir
en recuperar áreas dañadas por el mal uso de
los recursos.
3

4. Definición de destino turístico
Sólo los lugares del territorio que tienen condiciones de excepción
capaces de motivar flujos turísticos relevantes caben en la categoría
de “destino turístico”. El concepto es definido por la Organización
Mundial del Turismo (OMT) como un “espacio físico donde el visitante
permanece y consume al menos una noche. Incluye diversos tipos de
productos, servicios y atractivos dentro de un radio de influencia de un
día de ida y regreso. Tiene un límite físico y administrativo que define su
administración. Su imagen y percepción determina su competitividad
en el mercado. Incluye distintos grupos de interés, entre ellos la
comunidad local. Puede conformar destinos más amplios”.
Un destino está integrado por elementos que inducen el viaje como
atractivos naturales o culturales; centros poblados que actúan como
núcleos de servicios; instalaciones turísticas; red vial e infraestructura;
precio e imagen. Todos condicionan la distribución de los flujos turísticos,
así como su intensidad de uso potencial.
En la práctica, el contacto entre el visitante y el lugar delimita lo que
se denomina destino turístico, por lo que el radio de desplazamiento
del turista es determinante.
Cerro Castillo, Aysén
4

5. Por qué gestionar los destinos turísticos a través de un modelo
El turista demanda una amplia gama de bienes y servicios que sólo
si actúan como un sistema integrado (producto) podrán cumplir sus
expectativas de viaje. El modelo es una herramienta capaz de articular
este sistema asegurando la sustentabilidad del destino.
Sistema turístico local
Fuente: Rivas, 2006
Cerro Castillo, Aysén
5

6. 1. PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN MODELO DE GESTIÓN
INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS
1.1 Visión integral
Lo satisfactoria que sea una experiencia de viaje no depende de la
suma de parcialidades de un destino sino de su calidad integral. Ésta
se sustenta en tres premisas:
1. La especialización del producto-destino permite satisfacer de
mejor forma las expectativas, por cuanto concentra los
esfuerzos en determinadas motivaciones.
2. La diversificación de la oferta de servicios del destino, bajo el
prisma de la especialización del producto, permite dar
consistencia a éste.
3. La eficiente articulación de las ofertas relacionadas permite
consolidar un producto- destino y proyectar una imagen fuerte
y atractiva.
1.2 Sustentabilidad
El turismo es un fenómeno económico que tiene un soporte territorial
y otro sociocultural. Los impactos en estas tres estructuras pueden
disminuir la capacidad de atracción del destino. El uso de un modelo
puede aunar esfuerzos en torno a reducir estos impactos.
Valdivia: Taller mesa público-privada del destino
6

7. San Pedro de Atacama
1.3 Coordinación entre actores e instituciones
Un modelo de gestión de destinos es una herramienta indicativa que
desde una perspectiva sistémica, busca que los distintos actores
compartan instrumentos de gestión en el área de la planificación y
control de programas y proyectos. Por eso, es clave que exista una
base asociativa sólida, ya que el modelo opera a partir de la confianza
entre los actores.
1.4 Innovación
El crecimiento de los destinos genera un proceso de clusterización que
amerita nuevas formas de cooperación público-privada. Al mismo
tiempo, el dinamismo del sector, marcado por la permanente evolución
de las preferencias del público, implica la constante necesidad de
innovación. El modelo de gestión de destinos es una apuesta en ambos
sentidos.
Para poder implementar ésta y otras innovaciones es necesario
identificar la estructura de cluster existente y las brechas en los
encadenamientos productivos.
7

8. 2. ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL MODELO
El modelo de gestión turística tiene cuatro componentes: territorio del
destino, actores del destino, organización de gestión del destino y el
plan estratégico.
2.1 El territorio del destino
Las condiciones y conservación del territorio son fundamentales en la
motivación de la visita de los turistas. Es preciso entonces analizar las
siguientes variables estratégicas:
1. Tipo de recursos naturales y culturales posibles de integrar a la
oferta.
2. Estado de conservación del medio ambiente (clima,
vegetación, suelos, etc.).
3. Calidad y estado de conservación de los atractivos turísticos
naturales y culturales.
Cabo de Hornos, Isla Navarino
8

9. Alto del Carmen, Valle del Huasco
4. Características de los eventos turísticos que se realizan en el
territorio del destino.
5. Calidad y estado del equipamiento y de las instalaciones
turísticas.
6. Cobertura y calidad de la infraestructura de conectividad y
de los servicios básicos.
7. Cobertura y calidad de los servicios de transporte internos en
el destino.
8. Variedad y calidad de los productos turísticos.
9. Variedad y calidad de los servicios turísticos.
2.2 Los actores del destino
Los actores locales son quienes concertados en torno a objetivos
comunes podrán promover el desarrollo turístico local. Las variables
a considerar para este componente del modelo son:
1. Grado de asociatividad existente.
2. Nivel de capacitación de los recursos humanos que trabajan
en el sector turismo.
3. Grado de involucramiento de las autoridades locales en el
turismo.
9

10. 4. Existencia y cumplimiento de instrumentos de planificación que
afecten al turismo.
5. Técnicas de marketing y de comercialización de productos
turísticos.
6. Monto del presupuesto público destinado a turismo.
7. Conciencia turística de los habitantes locales no involucrados
en la actividad.
8. Perfil y comportamiento de los actuales visitantes del destino.
9. Pertenencia de la comunidad al destino.
10. Involucramiento de la población local en proyectos turísticos.
11. Participación de la comunidad en empleos e ingresos.
12. Percepción y grado de satisfacción de la comunidad con el
turismo.
Seminario Herramientas para la gestión de destinos turísticos
XIII Salón Internacional de turismo, Santiago
10

11. Cerro Castillo, Aysén
2.3 Organización de Gestión del Destino
La gestión integral de un destino requiere una instancia formal que
aplique un sistema de gobernanza, denominado Organización de
Gestión de Destino (OGD).
La OGD ha sido empleada como instrumento de coordinación público-
privada en reconocidos lugares turísticos del mundo. Andalucía, Castilla
La Mancha, Galicia, Miami, Barcelona, Hong Kong, París y Viena son
ejemplos de la concurrencia del organismo turístico gubernamental,
la administración local y las principales empresas sectoriales.
2.3.1 Áreas operativas de la OGD
11

12. La estructura del modelo no necesariamente será la misma en todo el
país, pero deberá considerar las siguientes características que según
la experiencia parecen decisivas:
1. Participación de organismos públicos, empresas privadas
y la comunidad local.
2. Estructuras de administración orientadas al cumplimiento de
objetivos estratégicos generados a partir de procesos de
planificación participativa.
3. Sistema de inteligencia de mercados, para desarrollar
productos y servicios.
4. Conducción del proceso por parte de SERNATUR: identificación
de oportunidades de desarrollo turístico, guía de los
planes sectoriales y articulación de los actores regionales.
5. Estructura organizacional con un grupo directivo
público-privado, un equipo técnico representante de las
instituciones especializadas, una gerencia y un equipo
administrativo financiado con aportes mixtos.
Torres del Paine
12

13. 6. Involucramiento de los municipios:
estos pueden constituir unidades de
turismo y ser plataformas de gestión.
Si el destino no coincide con límites
administrativos comunales, se recomienda
integrar a todos los municipios.
7. Recursos públicos para el fomento
turístico (CORFO, SERCOTEC, INDAP, FOSIS,
SENCE, etc.). Es probable que las
recientemente creadas Agencias
Regionales de Desarrollo Productivo,
tengan un activo rol para la destinación
de financiamiento.
Taller diagnóstico del mapa de actores destino Pica, Tarapacá Ojos del Caburga, Araucanía
Parque nacional Huenquehue, Araucanía
13

14. Inaguración oficina de gestión Cabo de Hornos, Isla Navarino
Coordinación modelo de
gestión - Territorio Emprende
Palena Queulat, Aysén
Mesa público privada destino Valdivia Corral
Origen turistas extranjeros destino Cabo de Hornos
(En porcentaje)
Fuente: EuroChile, 2007
14

15. Alto del Carmen, Valle del Huasco
Las principales funciones del directorio o consejo estratégico, son las
siguientes:
1. Proponer lineamientos para el plan estratégico en función de
directrices nacionales.
2. Seleccionar los destinos regionales que serán priorizados y sobre
los que se focalizará la acción del plan mediante la ejecución
de programas y proyectos específicos.
3. Evaluar su desempeño, aplicando eventuales acciones
correctivas o complementarias.
4. Formalizar compromisos con los distintos organismos nacionales
y regionales, especialmente financieros, para implementar los
planes estratégicos.
2.3.2 Gerencia de destino
La gerencia de destino es responsable ante el directorio de la ejecución
de los planes elaborados con los actores locales y también controla el
funcionamiento del modelo.
El gerente debe ser externo a la administración pública y el perfil
sugerido es el siguiente:
• Profesional universitario del área de la gestión, con al menos
cinco años de experiencia.
• Cabal conocimiento del modo como funciona la
administración pública chilena.
• Formación en turismo o desarrollo económico local con
enfoque en sustentabilidad.
• Capacidad de negociación y de establecer relaciones con
actores públicos y privados.
• Alta vocación de servicio público.
• Experiencia en gestión y manejo de proyectos de desarrollo
regional y local.
15

16. Reserva de la biosfera Lauca
La gerencia tendrá las siguientes funciones prioritarias:
• Proponer el plan estratégico del destino.
• Gestionar los compromisos de los distintos organismos,
especialmente financieros, para ejecutar las iniciativas
propuestas por el plan.
• Administrar la asignación de recursos para la ejecución del
plan estratégico.
• Coordinar y supervisar la ejecución de los proyectos y
programas.
• Evaluar el desempeño de los proyectos y programas
específicos.
Para ello, la gerencia debe apoyarse en el trabajo
coordinado de cinco áreas operativas:
1. Sensibilización, educación y capacitación.
2. Ordenamiento territorial y medioambiente.
3. Fomento productivo.
4. Desarrollo de productos turísticos y servicios
de calidad.
5. Difusión y marketing.
Las áreas deberían operar con funcionarios
remunerados, sin embargo, inicialmente estas labores
pueden ser asumidas por personal de las instituciones
comprometidas.
XIII Salón internacional de turismo
16

17. ESQUEMA BÁSICO DE LA ESTRUCTURA PROGRAMÁTICA DEL
MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE DESTINOS TURÍSTICOS *
*Nota: Se presentan programas para abordar las principales brechas que comúnmente enfrentan los destinos
turísticos. Deben agregarse los surgidos de las brechas detectadas en el diagnóstico local.
Alto del Carmen, Valle del Huasco
17

18. 2.4 Plan estratégico para el destino turístico
Inicialmente, es fundamental organizar y financiar la elaboración de
un plan estratégico (talleres, entrevistas, informes, etc.) que exprese la
visión de los actores locales.
En esta etapa se debe generar también un banco de proyectos
orientados sinérgicamente al logro de los objetivos, indicadores
para evaluar las variables estratégicas, planes de contingencia
y un mecanismo para lograr el desarrollo complementario de los
programas.
Además, es preciso trabajar participativamente en el plan de
ordenamiento territorial en función del turismo, un instrumento con
fuerza legal vinculante para definir el uso de suelo.
Geyser del Tatio, San Pedro de Atacama
18

19. Reserva de la biosfera Lauca
3. PAUTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
3.1 Pasos a seguir
En general, SERNATUR promoverá la aplicación de este enfoque, pero
el proceso también puede iniciarse a partir del interés de los actores
públicos o privados de un destino.
a. Difusión del modelo de gestión: SERNATUR explicará el modelo
entre sus más probables ejecutores (municipios, cámaras, etc.).
b. Contacto con autoridades locales: SERNATUR dará a conocer
los beneficios del modelo a autoridades y funcionarios locales
estratégicos.
c. Formalización de una alianza estratégica SERNATUR-municipios:
se formará un equipo gestor que diseñará una estrategia para
involucrar a los actores estratégicos locales. Su última tarea
será transferir la coordinación a la gerencia del destino.
d. Elaboración de la malla de actores estratégicos del destino:
es preciso identificar y jerarquizar actores determinantes para
el desarrollo del sector en el destino, incluyendo actores
externos influyentes, como grandes operadores nacionales.
19

20. e. Evaluación del grado de asociatividad de los actores:
el equipo gestor debe evaluar el funcionamiento de las
agrupaciones existentes ligadas al sector. Si alguna está bien
cohesionada, puede ser la base para el modelo. Si no hay
formas sólidas de asociatividad, o es muy difícil crearlas, es
necesario evaluar la viabilidad del proceso.
f. Involucramiento de actores estratégicos: se comunicarán
los beneficios, riesgos y costos que implica el modelo a los
actores estratégicos, buscando lograr su compromiso para
continuar activamente la implementación del modelo.
g. Puesta en marcha de la OGD: implica la constitución del grupo
de personas que promoverán la adopción del modelo y que lo
administrará durante su aplicación.
h. Focalización territorial: el directorio debe priorizar las zonas
con mayor potencial a nivel regional, para hacer más
eficientes las acciones de fomento y promoción.
Cabo de Hornos, Isla Navarino
20

21. Coordinación público-privada para la gestión de destinos en Aysén
3.2 Acciones para implementar el modelo de gestión
Luego de que se ha constituido la OGD, los profesionales que
la componen, liderados por el gerente, buscarán financiamiento
para talleres y actividades de coordinación, que facilitarán la
elaboración de un plan estratégico. Éste debe ser aprobado por
el directorio.
3.3 Ejecución y evaluación de las acciones
Tras la implementación del modelo, se inicia la ejecución de
los programas y proyectos que permitirán cumplir los objetivos
definidos en el plan estratégico.
Regularmente, se aplicarán indicadores para evaluar las variables
estratégicas que garanticen la sustentabilidad del destino.
Es fundamental realizar cuentas anuales a los actores locales
para informar las acciones emprendidas y sus resultados. También
efectuar talleres de autoevaluación y recepción de nuevas
propuestas para mejorar la competitividad del destino.
21

22. GENERAR DECISIONES OPORTUNAS
Y PERTINENTES PARA RESPONDER
A MOTIVACIONES, EXPECTATIVAS
Y DEMANDAS DE LOS TURISTAS
NACIONALES E INTERNACIONALES Y
ASEGURAR LA SUSTENTABILIDAD DE
LOS DESTINOS TURÍSTICOS.
San Pedro de Atacama

24. Ejecuta: Co-financia: Asociado:
www.eurochile.cl