La acciongerenciar

La Acción de

GERENCIAR
Un Arte y Una Ciencia

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Mario Villamizar Salinas

AGRADECIMIENTOS
Este libro es producto de mucha insistencia de parte de mis hijos y algunos antiguos alumnos. Escribirlo no
ha sido tarea fácil a pesar de la experiencia. Tampoco hubiera sido posible si a lo largo de mi carrera en el
campo de la asesoría organizacional y el adiestramiento gerencial no hubiese contado con el apoyo brindado
por muchas personas, entre las cuales deseo resaltar a Victoriano García, quién desde su alto nivel ejecutivo
en empresas como Frica y Lácteos Los Andes me proporcionó la oportunidad de enseñar y promover la
aplicación de muchos de los conceptos aquí expresados. Para él, su familia y sus colaboradores (Luis
Uzcátegui, José Madero, Rosario D‘Onofrio, Fernando Villasmil, José Miguel Méndez, Francisco Gonzáles, y
muchos otros) mi mas expresivo agradecimiento. Tampoco puedo olvidar a quien me inició en este campo y
me brindó la oportunidad de encontrar mi verdadera vocación, me refiero a Nadim Dao del Grupo DELNU..
Finalmente, a todos los veintidós mil aventajados alumnos que convivieron experiencias conmigo a través de
tantos años,

Muchas, pero muchísimas gracias.

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PROLOGO
Mis primeros pasos en el campo del adiestramiento los viví en el INCE Comercial de Barquisimeto como
responsable de los cursos de Ventas al Detal y de Agente de Ventas, a principio de los sesenta. Sin embargo,
mi segunda oportunidad en el campo del adiestramiento y la asesoría organizacional, fue, sin duda, una
experiencia verdaderamente crucial pues me encontré enfrentado al reto de preparar, ensamblar, coordinar y
ejecutar el ambicioso programa de Adiestramiento Supervisorio de Chrysler de Venezuela bajo la tutela
inicial del Profesor Jaques Piquet del Chrysler Institute de Detroit, EE.UU.. Este proyecto implicó por un
lado, la traducción y la adaptación de los Manuales del Instructor, el audio de 6 películas y los Manuales de
Apoyo para los Participantes, 180 supervisores, líderes sindicales, supervisores generales y superintendentes,
así como el dictado, junto con otros instructores, de 12 cursos con duración de 80 horas (2 semanas) a
dedicación exclusiva. Redactar y editar la adaptación de esos Manuales a la realidad de la empresa
venezolana, de la legislación laboral y de nuestra variada idiosincrasia fue labor de meses. Digo variada
idiosincrasia pues los usos y costumbres de un andino difieren bastante de los de alguien nacido y criado en
Oriente o más aún, en la tierra del sol amada, el Zulia.

Esa experiencia abrió todo un amplio e interesante panorama del campo en el cual tendría grandes
satisfacciones personales. A lo largo de más de veinte años de recorrer casi todo el país y aún otros países,
participé en el adiestramiento de unos de 22.000 gerentes a todos los niveles. el asesoramiento organizacional
de varias empresas y en algunos Proyectos Especiales como el Diseño de los Manuales de Procedimientos y
Operación del Programa de Mantenimiento Predictivo de la Refinería de Amuay. Pero debo reconocer que a
su vez todas esas personas me adiestraron a mí pues su decidido y entusiasta aporte a la discusión de los
temas, el relato de sus experiencias, la visión de su diario acontecer, sus problemas y sus soluciones,
reforzaron y en muchos casos ampliaron o modificaron mis conceptos. Este libro es el resultado de todas esas
experiencias y a todos ellos los considero coautores.

Espero que esta recopilación sirva de algún modo como elemento de ayuda para los gerentes que deberán en
el futuro próximo enfrentar los extraordinarios retos que los cambios tecnológicos, estructurales y comerciales
presentaran a los gerentes en su eterna búsqueda de los resultados que aseguren el bienestar de la gente, las
empresas y, sobre todo, del país.
Isla de Margarita, Enero de 2001

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CONCEPTO DE GERENCIA
LA ORGANIZACIÓN ANTES DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Las estructuras industriales, hasta poco antes de la Revolución Industrial, estaban representadas en su gran
mayoría por el Taller Artesanal. Su organización se componía de un Maestro, varios oficiales y algunos
aprendices. El Maestro era al mismo tiempo propietario de la infraestructura, generador o depositario de la
tecnología y de gran destreza artesanal. Los aprendices eran, por lo general adolescentes y jóvenes adultos
que recibían como contraprestación a su trabajo, alojamiento, alimentación y adiestramiento en la aplicación
de la tecnología pero rara vez sobre sus aspectos técnicos fundamentales.

Este aprendizaje duraba muchos años por tratarse de un proceso lento pues las primeras experiencias del
aprendiz consistían en ser peones o ayudantes de los oficiales o el Maestro. Cuando alcanzaban cierto grado
de dominio de las operaciones básicas, medido por un rendimiento en calidad y cantidad, entonces al aprendiz
ascendía a Oficial y empezaba a recibir una paga o salario fijado al capricho del Maestro. Estos Oficiales, si
desarrollaban mucha destreza y lograban desentrañar los misterios de la tecnología, por obra y gracia del
Maestro, podían aspirar a, por un lado, suceder al Maestro a su muerte o retiro, o bien, iniciar su propio taller
en otra localidad o mercado. La autoridad residía exclusivamente en el Maestro quien manejaba directamente
a Oficiales y Aprendices. La autoridad de los Oficiales sobre los aprendices era muy limitada y reducida.
Debemos resaltar, sin embargo, que el éxito de un Taller radicaba más en la calidad de sus productos y en la
reputación del Maestro que en cualquier otro aspecto. El Taller contaba con un mercado relativamente
reducido, restringido por dificultades geográficas, lingüísticas y de transporte.

Algunos talleres o grupo de talleres alcanzaron una reputación de tal magnitud que sus productos eran
revendidos a lejanos compradores, como es el caso, por ejemplo, de las hilanderías de Manchester y las
armerías de Toledo. La característica organizacional del taller era, por tanto, el ejercicio de una gerencia
unipersonal, con escasa o ninguna delegación, planes de trabajo a muy corto plazo elaborados en función de
los pedidos de los clientes o revendedores y un crecimiento condicionado a la capacidad del Maestro para
controlar a su grupo o al tamaño de su mercado. Al no estar dispuesto a ceder autoridad, el Maestro no podía
desarrollar horizontalmente el Taller ya sea abriendo sucursales o designado Maestros adicionales.

LA FÁBRICA COMO NUEVA ESTRUCTURA
La primera manifestación organizacional de la Revolución Industrial es la transformación del Taller en
Fábrica. Esto convierte casi de golpe y porrazo al Maestro en Empresario o en Socio Industrial de un
Inversionista, Los inversionistas, provenientes del campo comercial, eran personas que, por lo general, se
desempeñaban como revendedores, exportadores o importadores de productos y materias primas hacia y
desde mercados foráneos, el extranjero o ultramar. Estos mercaderes cuentan con grandes capitales producto,
por un lado, de sus transacciones mercantiles y por el otro, gracias a su tradicional contacto con prestamistas
o banqueros. No debemos olvidar que los prestamistas habían configurado, desde hacía siglos, una red de
servicios bancarios y comunicación bastante eficiente que facilitó el comercio de ultramar a todos los
confines.

El Maestro pasó a ser el Jefe de Fábrica, tuvo que compartir la tecnología y aceptar la presencia de expertos
en técnicas ajenas a su experiencia previa, quienes con el tiempo introdujeron muchas mejoras en las
maquinarias y en las operaciones, convirtiendo el dominio concentrado de la tecnología en una reliquia del
pasado. Los problemas del nuevo Gerente se diferenciaban en alto grado de los que enfrentaba en el Taller.

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Ahora tiene que compartir, muy a regañadientes, autoridad y conocimiento. Comienza a descubrir la
necesidad de planes a más largo plazo, visualizar y acomodarse a los requerimientos de clientes desconocidos
y con los cuales nunca entra en contacto. Muchos de estos Maestros-Gerentes son desplazados poco a poco de
la Alta Gerencia, por los inversionistas, sus familiares o por personas de la confianza de estos. Su calidad de
Socio Industrial basada en el dominio casi exclusivo de la tecnología va siendo cada vez menos necesaria y se
convierte más bien en un estorbo para el crecimiento de la empresa.

Cuando el Taller más grande contaba con apenas doce o quince trabajadores, la Fábrica tiene decenas.
Mientras un oficial operaba una estación de trabajo, digamos un huso para fabricar hilo, ahora un operario
maneja una máquina con diez a veinte husos. Pero el Jefe de Fábrica encuentra difícil manejar tanta gente y
empieza a crear grupos de operarios “especializados” (unidades de producción) comandados por un operario
de mayor nivel, alguien con don de mando, que retransmita y haga cumplir las órdenes e instrucciones del
Jefe y que vele por el cumplimiento de horarios, planes de producción, etc. pero que al mismo tiempo sea un
elemento productivo: es el antepasado del Gerente de Línea: el capataz, equivalente industrial del caporal
agrícola.

El trato recibido por el personal de operarios es despótico y desconsiderado y su contraprestación salarial
apenas se llega al nivel de subsistencia familiar gracias al trabajo de varios integrantes de la familia. Es
común el trabajo de niños y mujeres realizando duras tareas a lo largo de doce y más horas.. La mano de obra
es desechable; siempre hay disponibilidad. Poco a poco va surgiendo en las empresas industriales la figura de
alguien que resuelve los problemas técnicos que se presentan tanto en máquinas como en materiales y
procesos. Aparecen los Jefes Técnicos Estas personas han alcanzado por experiencia o por estudios un amplio
dominio tecnológico y van a convertirse en el escaño intermedio entre los capataces y la Alta Jefatura. Nace.
embrionariamente, la Gerencia Media. Una gerencia media limitada en su autoridad o responsabilidad de
dirección a su capacidad técnica pues carece de autoridad en otros campos como planificación y
organización del trabajo. Es curioso como la creación y desarrollo de los niveles jerárquicos viene de abajo
hacia arriba. Aunque para fines de siglo ya existe la gerencia de línea y la gerencia media, la Alta Gerencia se
mantiene reducida al Empresario o Director, personaje que sigue ostentando toda la autoridad, todo el poder
detentado por el Maestro en el antiguo Taller.

Son esos primeros tiempos de la organización industrial y sus prácticas gerenciales las que conducen a Carlos
Marx a ser el primer tratadista del comportamiento organizacional al criticar esas prácticas en su obra “El
Capital y el Trabajo”. La amplia difusión del libro incide en un lento proceso de modernización de las
organizaciones y mejoramiento de las condiciones laborales y genera en mucha gente inquietud y
preocupación social que va a desembocar en movimientos políticos de distinta ideología.. Además, sienta las
bases para el reforzamiento de los gremios y el surgimiento del movimiento sindical..

CONCEPCIÓN GERENCIAL DE LA I EPOCA
La gerencia en esta primera etapa de la historia moderna de las organizaciones empresariales se caracteriza
mas por lo carismático que por cualquier otra connotación. No existe noción ni expresión del organigrama a
pesar de la presencia de jerarquías, muy poco claras pero jerarquías al fin. Las características más
sobresalientes de la etapa carismática reflejan una gerencia por presión y un acendrado autoritarismo. Sus
otras características son:
1. concentración absoluta del poder en el jefe
2. uso del poder en forma irracional por efectos de lo emocional en contraposición a lo técnico
3. la jerarquía intermedia solo cuenta con atribuciones informales producto sobretodo de la inercia
operacional
4. el esquema sucesorial dentro de la jerarquía es esencialmente arbitrario
5. no existen o carecen de definición las unidades funcionales de apoyo
6. solo se toman en consideración las unidades operativas
7. debido a la concentración del poder, las decisiones son tomadas únicamente por el jefe
8. la organización es inestable pues está basada en el líder formal impuesto
9. las relaciones interpersonales entre los integrantes laborales tienen un alto contenido emocional

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EL SIGLO VEINTE
En el campo de la Gerencia, el siglo se inicia con los estudios que sobre tiempos y movimientos (Economía
del Movimiento, División del Trabajo y Método Estándar) llevan a cabo varios investigadores y que dieron
pauta para el desarrollo de una nueva disciplina: Ingeniería Industrial. El concepto básico que originó estos
estudios fue un planteamiento gremialista, sindicalista y político expresado en la fórmula de “A Igual
Trabajo, Igual Salario” y al planteamiento contable-económico del Costo Estándar. Si todos los que
realizan determinada tarea lo hacen de la misma manera, es decir aplican el mismo procedimiento y en las
mismas condiciones, todos producirán la misma cantidad de resultados, con la misma calidad y al mismo
costo. Así, la fórmula “a costo estándar: precio estándar y utilidad estándar”, aunada al resultante
aumento de producción, implanta la llamada “economía del volumen”. Los precios disminuyen, se amplía el
mercado y se introduce la factibilidad de predecir resultados económicos y financieros aunque sin tomar en
cuenta factores foráneos en estos primeros tiempos.

Otro importante avance de finales del siglo diecinueve y albores del XX, el motor de combustión interna y su
hijo predilecto, el automóvil, dieron pié a lo que muchos denominan la Segunda Revolución Industrial.
Aunque pocos investigadores de la gerencia la han mencionado, la aceptación por parte del mundo científico
y filosófico de la Teoría de la Relatividad de Einstein y de la Teoría Cuántica de Planck juegan también un
papel preponderante en esa Segunda Revolución Industrial y en la actual Revolución Tecnológica.
Efectivamente, los primitivos conceptos de la Ingeniería Industrial sirvieron de fundamento para el desarrollo
del trabajo en línea formulada por Henry Ford en la fabricación y ensamblaje de automóviles. Al dividir el
trabajo en pequeñas tareas, elevó la producción a cifras hasta ese momento desconocidas y alcanzó enormes
reducciones del costo pues el operario no tiene que aprender procedimientos complejos y se puede adaptar
rápidamente al método estándar de su pequeña tarea y, quizás de mayor importancia, disminuye el desperdicio
de material y reduce a su más mínima expresión el retrabajo. La productividad dio un gigantesco paso hacia
arriba y los costos hacia abajo. Lamentablemente, una vez alcanzado el nivel estándar de productividad, ahí se
quedaba por años, salvo que las modificaciones de diseño tanto de materiales como de productos la pudieran
incrementar. Sin embargo, cada cambio en el diseño del producto, de los materiales o de las máquinas genera
consecuencialmente cambios en los procedimientos y requiere el readiestramiento de la mano de obra.

Aparece un nuevo concepto en el campo de la acción gerencial: la eficiencia en el costo operacional (cost
efficiency) Otro beneficio desde el punto de vista gerencial lo representó el aumento substancial de la
capacidad supervisora pues la gerencia de primera línea ya no puede limitarse ahora a asegurar el estricto
cumplimiento de los métodos en la línea de producción, sino que se le pide que también asume
responsabilidad por la calidad y el costo de la producción. Ahora se involucra en la creación y manejo de
grupos o equipos de trabajo relativamente pequeños. Esta realidad descarta de la industria un personaje de
triste historial: el capataz. No vamos a entrar en esta obra a discutir todo la problemática laboral de Ford ni el
efecto que sobre la aparición y fortalecimiento de sus grandes competidores tuvo la muy personal filosofía de
Henry Ford respecto a la gente, ya fuesen sus trabajadores o potenciales compradores además de la sobre
valoración de sus propios criterios. El éxito de estas técnicas y conceptos industriales fue de tal magnitud que
todas las industrias manufactureras y de transformación se lanzaron de lleno a copiarlas y en algunos casos a
mejorarlos.

Esta nueva realidad industrial se tradujo en muchos cambios importantes. Aparecen dos nuevos
departamentos, el de Relaciones Industriales y el de Métodos. El primero desembocará con el tiempo en una
nueva realidad corporativa, el Área de Recursos Humanos. El otro va ser absorbido poco a poco y
parcialmente por las estructuras organizacionales de producción y de administración. Otra área que recibe un
poderoso impulso es el de Mantenimiento y Servicios pues el estándar de producción y el costo estándar
requieren maquinas e instalaciones que no sufran desperfectos a cada rato.

La Gerencia Media se fortalece y paulatinamente se convierte en la médula de la estructura organizacional y
lamentablemente, en el férreo filtro entre la Alta Gerencia y la Gerencia de Línea, apropiándose de la toma de
decisión operacional. La Alta Gerencia también crece pues ahora tiene que lidiar con un siempre dinámico,
evolucionador y exigente entorno externo, el Mercado, las Finanzas, el Gobierno. Ese es su gran campo de
acción, donde las experiencias que se adquirieron a lo largo de la Gerencia de Línea y de la Gerencia Media
tienen poca validez. Las destrezas adquiridas a lo largo de este periplo deben ser revaluadas y adaptadas
frente a una radicalmente distinta situación donde lo externo incide con gran fuerza en lo interno, a la hora de

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tomar decisiones. Uno de los Ejecutivos con quien tuve el placer de trabajar largo y fructífero tiempo en mis
actividades de asesor gerencial y organizacional, decía algo que a la larga ha resultado muy cierto: la Alta
Gerencia tiene que ser capaz de convertirse en un puente comunicacional, entre la línea de producción y la
gente que conforma el mercado. El éxito que este ejecutivo, quien prefiere el anonimato, ha alcanzado en
diversas empresas y durante muchos años se debe en gran parte a haber establecido y mantenido ese puente.

LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA
Como ya lo señaláramos, la aceptación de las Teorías de la Relatividad y Cuántica por el mundo científico
dio inicio al gigantesco y a veces abrumador desarrollo de la ciencia en todas las disciplinas. Las tecnologías
se suceden a un ritmo estupefactante pues hay ocasiones en las cuales la obsolescencia de una técnica, de un
producto o de sus aplicaciones aparece en poco tiempo. Ha habido casos en donde un producto es superado
antes de ser puesto a la venta (algo muy común en el campo farmacéutico). El principal efecto de las teorías
es la aceptación y presencia del cuestionamiento continuo. En este siglo, la verdad absoluta no se acepta;
mucho menos la propiedad exclusiva de la verdad. Comienza a reconocerse al hombre como un ser pensante,
capaz de tomar sus propias decisiones y resolver las dificultades que enfrenta, limitado solo por el acceso y el
manejo de la información como herramienta primordial. Sin embargo, a lo largo del siglo, numerosos
personajes con poder siguen aferrándose al hombre providencial, al líder indiscutible, al dueño de la verdad.

Estos personajes, por lo general, tienen una muy pobre visión de la capacidad del hombre. Consideran que el
nivel intelectual del hombre común es tan limitado que se “moriría de sed de no ser porque alguien lo lleva
hasta el agua”. La filosofía paternalista irrumpe tanto en el campo marxista-leninista como en el capitalista.
Las filosofías de Lenin y Ford tienen gran semejanza aún cuando sus métodos y sus entornos fuesen tan
diferentes. Ambos quieren el progreso y el desarrollo materialista pero se niegan a aceptar la participación del
hombre común en el diseño de la sociedad en la cual desea vivir. Otros líderes presumen que ellos interpretan
a cabalidad el deseo y las necesidades de sus gobernados y, por ende, tienen el derecho a formular e imponer
sus soluciones, siempre alegando que lo hacen por mandato de la mayoría. Hitler, Mussolini, Perón son claros
ejemplos de esta clase de personaje.

CONCEPCIÓN GERENCIAL DE LA II EPOCA
En el campo gerencial, el éxito industrial y comercial de Ford sugiere la conveniencia de copiarlo. El estilo
gerencial paternalista se generaliza y se ensalza aunque se le considera un mal necesario. Hay que ser duro y
exigente. Establecer normas claras y concretas y hacerlas acatar. Aparece la época BUROCRÁTICA, la cual
empieza a desplazar, sin prisa pero sin pausa a la etapa carismática. Esta fórmula de organización se identifica
por el reconocimiento de las actividades transversales, llamadas funciones staff y por la interfunción de la
asesoría técnica interdepartamental. Irrumpe con gran fuerza la gerencia profesional de gran contenido y
experticia técnica. Sus principales características se enumeran a continuación.
• el jefe comienza actuar dentro de una estructura de estilo militar
• el poder se ejerce con racionalidad pero enfatizando el aspecto tecnológico como su
fortaleza
• la empresa cuenta ahora con una cadena jerárquica muy estructurada y firme
• unidades funcionales verticales bien delimitadas y rígidas
• la toma de decisiones se delega pero bajo la coordinación del jefe
• la organización se convierte en estable y predecible
• las relaciones interpersonales están regidas por la estructura organizacional y jerárquica
• se desarrolla una fuerte dependencia del organigrama
• se planifica la sucesión gerencial y se reconocen méritos, capacidades y el desempeño
metodológico
• se implanta la gerencia por compromiso y negociación pero con un fuerte estilo militarista

AL SUR DEL RIO GRANDE
En Latinoamérica, la revolución industrial empieza a hacerse presente con la instalación de pequeñas
industrias manufactureras y de armado de partes. Curiosamente, se repite en estos países el mismo esquema
de la Inglaterra del Siglo Diecinueve. Es el comerciante quien establece las primeras industrias, la mayoría de
las veces en sociedad con su proveedor extranjero. El distribuidor de vehículos establece una ensambladora, el

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representante exclusivo de una marca de productos alimenticios se asocia con el fabricante extranjero para
procesar alimentos enlatados.

Esto genera un mestizo concepto gerencial en el cual se entremezclan las prácticas del comerciante y la
cultura organizacional del fabricante con la de nuestra gente, combinándose con las tendencias manifestadas
en las escuelas de administración de las grandes universidades estadounidenses (Harvard, MIT, Northwestern,
Stanford). En el ámbito venezolano, se crea una casta gerencial paralela: el gerente petrolero. Las políticas de
las empresas petroleras, por razones de relaciones públicas al principio, insertan al nativo en la clase gerencial
pero comenzando apenas por profesionales de la medicina y el derecho. También introducen la gerencia
media con la importación de supervisores experimentados desde subsidiarias. Establecen un programa de
becas de estudio en universidades extranjeras para desarrollar futuros técnicos y gerentes nacionales. En su
práctico afán por alcanzar niveles apropiados de rendimiento, introducen la enseñanza y el adiestramiento
vocacional, operacional y técnico, lo cual les permite ir reemplazando el costoso personal traído de sus países
de origen. Todo este entramado se traduce en una gerencia tecnocrática donde llega a erigirse el conocimiento
técnico como patente gerencial.

Pero, en el mundo de las ciencias de la administración comercial e industrial de las universidades se empieza
a gestar un movimiento contestatario de la teología leninista-fordiana. Comienzan a tomarse en cuenta las
opiniones de Maslow, Porter, McGregor, Hersberg, (todas serán discutidas, más adelante, al hablar sobre la
Dirección como proceso gerencial). Concluida la II Guerra Mundial, los Estados Unidos en general y en
particular el General Douglass Mcarthur, recién designado Gobernador Militar de Japón y su entorno llegan a
la conclusión de que no basta imponer sanciones y tratados restrictivos para eliminar el militarismo y las
aventuras imperiales. Quizás inadvertidamente, ahora empiezan a tener aceptación las palabras del Tigre
Clemanceau, estadista francés de la I Guerra: “Mientras las mercancías crucen las fronteras, será muy difícil
que las atraviesen los ejércitos”.

Los políticos de la postguerra aprendieron la lección y hoy vemos a una Comunidad Europea fuerte y
consolidada a diferencia del histórico continente enzarzado en continuas disputas territoriales. En el Asia los
países están enfrascados en desarrollar un alto grado de competitividad basada más en la calidad que en una
guerra de precios, con la sola excepción de China. En el Japón, el problema era otro. Tradicionalmente, los
fabricantes japoneses se limitaban a copiar bienes y productos americanos y europeos. Al basar su oferta en
precio muy bajo, era necesario sacrificar calidad y mantener a los trabajadores en un nivel de escasa
subsistencia. Antes de la guerra, existían localidades fantasmas con nombre como USA y Manchester para
justificar la engañosa mención de “Made in USA” o “Made in Manchester”. Convertir al Japón en un país
industrializado y democrático requería convencerlos de modificar su tradicional visión samurai pero sin
abandonar sus valores culturales.

Se lleva al Japón un profesor universitario norteamericano Edward Deming quién ha venido predicando una
nueva forma de gerenciar los entornos laborales dando importancia a la satisfacción de las necesidades del
cliente mediante la calidad de productos y servicios. (Ver LA FUNCION DE CONTROL) La revista
japonesa SUPERVISION convoca un congreso de supervisores para estudiar la mejor manera de aplicar las
directrices del control estadístico de la calidad y del concepto del trabajo en equipo. En ese congreso se
establecen las bases de lo que el sorprendido mundo occidental conoce con el nombre de Círculos de Calidad
que luego va a transformarse en una nueva manera de gerenciar: La Calidad Total.

LA NUEVA CONCEPCIÓN DE LA GERENCIA
Las empresas se están enfrentando a un nuevo comportamiento por parte del mercado. Los clientes se han
convertido en selectivos; aún cuando el precio siempre es un factor de peso en la decisión de compra ahora la
calidad tiene igual o mayor influencia. Las marcas líderes no son las de menor precio sino las percibidas como
más preocupadas por dar a sus productos y servicios las características que el público valora y necesita. El
dinamismo y la competitividad de los mercados dan inicio a la tercera etapa del concepto gerencial, en cuyos
albores todavía nos encontramos pues el camino a recorrer es largo y complejo. La gerencia futurista actúa
con base a los principios originales de la Gerencia por Objetivos, de la Participación en los Resultados y la
Calidad Total. Se le denomina la Etapa Servo Climática pues el ambiente interno de la empresa es generada
por sus propios componentes y no es mero y exclusivo resultado de copia o transferencia de experiencias
ajenas. Las características de esta etapa son:

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• dirección y decisión en equipo; coordinación con autodisciplina
• imperio de la racionalidad con énfasis en lo filosófico
• la organización continua siendo estable pero centrada en la flexibilidad
• estructura muy fluida resaltada por sus propias interacciones (servoclima)
• se diluye la influencia del organigrama como elemento de referencia de la autoridad
jerárquica
• el concepto staff (organizaciones de apoyo) hace crisis con el surgimiento de los conceptos
de la asesoría interna y “hágalo usted mismo”
• se inicia la planificación del futuro organizacional a largo plazo, las altas esferas plantean
estrategias globales y distribuyen las tácticas correspondientes (cascada estratégica)
• se tiene muy en cuenta la motivación personal y grupal, personalizándose las relaciones
• se abren paso las estructuras interfuncionales (Unidades de Negocio) con delegación y
control simultáneo

Un nuevo entorno competitivo se extiende no solo hacia los productos. Surge la necesidad de readiestrar
conceptualmente a los gerentes y reclutar personal con perfiles apropiados a la nueva realidad. El gerente
omnipresente y omnipotente empieza a no tener cabida en la carrera gerencial.

LA REVOLUCIÓN FILOSÓFICA DE LA EMPRESA
En Venezuela y muchos otros países latinoamericanos estamos empezando pero con mucha lentitud por
reticencia del liderazgo político y económico a abandonar un conjunto de presunciones históricas falsas a las
cuales, curiosamente, se aferran dos fuerzas caducas, las visiones utópicas tanto del extremismo capitalista
como del equivalente extremo socialista. Recordemos el viejo principio según el cual los extremos se tocan.
Esas presunciones surgidas de una visión secular negativa de los seres humanos parcialmente debida a una
transgiverción interpretativa de la Biblia y otros libros sagrados, con quizás la única honrosa excepción del
budismo, se expresaban de la siguiente manera:
1. el trabajador carece de mística de trabajo y muestra poca inclinación a esfuerzos constantes y
sostenidos
2. la productividad de la empresa criolla es intrínsicamente baja
3. no se cuenta con tecnología propia y es poco factible cualquier innovación criolla
Durante siglos, debido a una desinformación o incomprensión del pecado original, se llegó a la conclusión de
tener el carácter humano una tendencia hacia el mal y hacia el pecado. Posiblemente, ese fue el origen de la
popular máxima: “todas las cosas buenas de la vida son inmorales, ilegales o engordan”. Esta creencia originó
en los líderes una visión negativa de sus congéneres por lo que fueron creando un esquema de Castigos y
Recompensas destinados a corregir los malos comportamientos y no a estimular las conductas positivas. Ante
cualquier desviación conductual, padres, maestros, religiosos y jefes públicos o privados blandían el castigo.
Discutiremos ampliamente este tema cuando hablemos sobre la Motivación.

Para adaptarnos a la nueva etapa del concepto gerencial, es necesario introducir varios cambios filosóficos en
la empresa y en la sociedad.
PRIMERO
LA CALIDAD DEL PRODUCTO RESULTANTE DE UN SISTEMA LA DEFINE
EL USUARIO Y NO EL PRODUCTOR
Tecnología de Uso vs. Tecnología de Procesamiento

SEGUNDO
LA CALIDAD DEL RESULTADO DEPENDE, SOBRE TODO, DE LA CALIDAD DE SUS
COMPONENTES Y NO NECESARIAMENTE DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN, POR MAS
UTIL QUE SEA
Si a un sistema se le introduce “basura”, el proceso mas sofisticado solo produce “basura”

TERCERO
NINGÚN GRADO DE INSPECCION DE LOS ELEMENTOS O DE LA TRANSFORMACIÓN,
ASEGURA LA CALIDAD DEL RESULTADO
El proceso de transformación debe adaptarse a la Entrada en función de producir la Salida deseada

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CUARTO
A MAYOR COMPLEJIDAD DE LA TRANSFORMACIÓN, MAYOR LA POSIBILIDAD DE
ERROR, FALLA O DESVIACIÓN
Cada error, falla o desviación disminuye, progresivamente y en forma exponencial, la calidad del Resultado

QUINTO
LA AUTORIDAD ACOMPAÑA A LA RESPONSABILIDAD POR EL RESULTADO Y NO ES
FUNCIÓN INTRÍNSICA DE LA JERARQUÍA
Aquel responsable de producir o hacer producir un resultado específico, debe tener la autoridad necesaria para
convertirlo en realidad.

SEXTO
ES PREFERIBLE QUE EL REGISTRO DE UN HECHO GENERE
EL DOCUMENTO QUE LO AMPARA Y NO QUE SEA EL
DOCUMENTO QUIEN GENERE EL REGISTRO
(excepto que el documento provenga del entorno externo)

SÉPTIMO
ES MAS ÚTIL Y ECONÓMICO QUE VIAJE LA INFORMACIÓN A QUE LO HAGA EL
DOCUMENTO.
Quien genera un documento debe convertirse en el protector y conservador en el sitio donde se emite.

OCTAVO
LAS POLÍTICAS Y NORMAS DEBE FORMULARSE PARA PROMOVER EL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DESEADO Y NO PARA EVITAR EL
INDESEABLE.
Centrar el clima organizacional en crear en el factor humano la sensación de tener un “TRABAJO” y no
simplemente un “EMPLEO”; una VIDA y no un MEDIO DE VIDA.

NOVENO
LA REMUNARACION DEBEN CONFIGURARSE PARA RECOMPENSAR EL
RENDIMIENTO, LA PRODUCCIÓN DE RESULTADOS Y NO MERAMENTE EL
CUMPLIMIENTO DE UNA JORNADA DE TRABAJO
Los resultados, no la conducta, tienen que convertirse en la base del cálculo correspondiente.

DECIMO
EL TRABAJO EN EQUIPO DEBE REEMPLAZAR LA LABOR INDIVIDUAL PARA QUE A
TRAVES DEL LOGRO GRUPAL DE OBJETIVOS SE FACILITE Y ASEGURE EL ALCANCE
DE LAS METAS DE CADA PERSONA.

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EL PROCESO GERENCIAL
Cuando nos referimos a GERENCIA no nos estamos refiriendo a ningún cargo o posición jerárquica. El
concepto abarca a toda actividad realizada dentro de una organización por una........
PERSONA RESPONSABLE ANTE OTROS POR ALCANZAR DETERMINADOS
RESULTADOS MEDIANTE LA ORDENADA, APROPIADA Y OPORTUNA
ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y MAQUINARIAS
QUE SE LE HAN SUMINISTRADO O QUE LE SON ACCESIBLES.
En consecuencia, consideramos también como Gerente a todas aquellas personas que ocupan un cargo de
Jefe, Supervisor, Coordinador, Supervisor General, Superintendente, Habilitado, (de equipo, grupo, sección,
departamento, servicio, división, área, región, seccional, sucursal o unidades).

En algunas organizaciones, se designan cargos sin incluir una mención a su responsabilidad de dirección,
como es el caso de Almacenista, Receptor, Cajero Principal, Administrador y Contador General. Sin embargo,
al aplicar la regla del primer párrafo, debemos colegir que quienes ocupan esos cargos son y así deben
considerarse, Gerentes. La práctica y los especialistas en el área de organización estructural han identificado
tres niveles de gerencia en las organizaciones, ya sean estas públicas o privadas:

Gerencia de Línea
Supervisores, Supervisores-Generales y Jefes de Equipo o sección y equivalentes (en la estructura
militar: sargento mayor, subteniente, teniente y capitán)

Gerencia Media
Superintendentes, Gerentes y Jefes de Departamentos Operacionales, Área, Región, equiparados a
los rangos militares de Mayor y Teniente Coronel

Alta Gerencia
También conocido como Nivel Ejecutivo, lo conforman Gerentes de División, Departamentos
Corporativos, Gerentes o Directores Generales y Sectoriales, Ministros y vice ministros,
Vicepresidentes y Presidentes (Coroneles, y Generales)

Lo que diferencia a un nivel de otro dentro de una organización es la discrecionalidad en la disposición de los
recursos y así como la formulación y establecimiento de Políticas, Presupuestos, Normas, y Procedimientos.
Efectivamente, la Alta Gerencia de una empresa tiene como papel principal la administración global de la
organización. Uno de los roles de mayor relevancia en el entorno administrativo es la aprobación y el control
del Presupuesto, el cual expresa en forma cuantitativa, en términos unitarios y monetarios, los planes y
objetivos de la empresa y rigen las operaciones durante su vigencia. Con base a la determinación de tales
objetivos, la Alta Gerencia formula y aprueba las Políticas que regirán el comportamiento comercial,
operacional y administrativo. Como consecuencia de su actuación en estas dos esenciales áreas, es el único

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nivel con autoridad para representar oficial y legalmente al organismo y para disponer de los recursos
monetarios, económicos y financieros. Es ahí, al final de cuentas, donde reside su Poder.

El papel de la Gerencia Media consiste en asegurar la aplicación de las pautas presupuestarias, velar por la
fiel aplicación de las Políticas mediante la formulación y establecimientos de Normas que reglamenten dichas
Políticas en sus respectivas áreas y dotar a las áreas operativas con el personal, los materiales, máquinas e
instalaciones requeridos por el personal de línea para desarrollar sus actividades. Quizás podamos decir que es
el Nivel Intermediario que de alguna manera transmite los resultados deseados por la Alta Gerencia a la Línea
y retroalimenta al nivel superior con las necesidades, realidades y problemas enfrentados por la Línea para
alcanzar los resultados presupuestados.

En la sección referida a Planificación, se ahondará en toda la compleja madeja de la materia presupuestaria y
se despejará, dentro de lo posible, una serie de tabúes, misterios y distorsiones conceptuales que la mayoría
de las personas tienen al respecto, debido fundamentalmente a lo que discutiremos en EL LENGUAJE Y LA
GERENCIA, La terminología técnica creada por los especialistas es el principal causante de ese entorno de
desinformación que envuelve el tema presupuestario.
Por último, la Gerencia de Línea es el nivel encargado de poner en práctica lo planeado y regulado y lo
puede hacer solo mediante el manejo apropiado, adecuado y oportuno de los recursos, Gente, Materiales y
Máquinas, que se le proporcionan: .

EFICIENCIA, EFICACIA, EFECTIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Estos términos son manejados un poco alegremente y con distinto enfoque por diversas organizaciones. La
mayoría de las personas no tienen una idea clara de lo que significa cada uno de ellos y los utilizan muchas
veces como si fueran sinónimos o expresaran ideas similares. El Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española les concede un sentido casi idéntico: capacidad para producir los resultados esperados. Sin
embargo, los tratadistas del entorno organizacional les asignan un significado muy diferente aunque tienen
relación entre sí pues se refieren a la producción de efectos (resultados). Antes de seguir adelante quisiera
señalar que el estamento militar utiliza los términos eficiencia y eficacia en forma diametralmente opuesta al
entorno gerencial. Etimológicamente, ambos entornos tienen buenos argumentos a favor de su manera de
enfocar el tema. Agradecemos a nuestros lectores provenientes del ámbito militar visualizar, al leer estas
líneas, tales palabras dentro del enfoque empleado en el mundo empresarial.

EFICIENCIA
El vocablo representa la capacidad para obrar adecuadamente en la búsqueda de un fin o propósito. Podemos
decir que una persona es eficiente si obra bien, si hace un adecuado uso de los recursos a su disposición para
alcanzar resultados preestablecidos. Ahora bien, al ubicarnos dentro de un ambiente operacional, la definición
nos conduce a identificar a una persona que actúa con fiel apego y diligencia a las normas, métodos y
procedimientos administrativos y tecnológicos establecidos para la tarea que desempeña. Su actuación se
traduce en el alcance de un nivel aceptable de resultados en comparación con las metas establecidas o
esperadas. Ese eficiente desempeño depende, por lógica, de los apropiados conocimientos, habilidades y
destrezas, de una adecuada supervisión y de la presencia de condiciones y circunstancias que promuevan y
posibiliten esa actuación.

Precisamente, al repasar los factores incidentes en la eficiencia nos damos cuenta que casi todos son producto
de una gerencia inmediata que a su vez es eficiente ya que en vez de limitarse a dar órdenes, procura reforzar
y ampliar los conocimientos, habilidades y destrezas del supervisado y crea, asegura y mantiene un entorno
(condiciones y circunstancias) favorable al desempeño eficiente. La eficiencia no es definitivamente un rasgo
de carácter ni una condición propia e inherente del ser humano. Tampoco es aplicada por el individuo en
todas sus actividades. Un ejemplo claro y común lo encontramos en el hogar donde son pocos los esposos
eficientes en la mayoría de las tareas hogareñas, tales como lavar platos, barrer, etc. El origen de esta
ineficiencia puede ser la falta de identificación con los objetivos de las tareas dado que los resultados no se
traducen en satisfacción personal directa o indirecta. En cambio, en los hogares de modernos matrimonios
jóvenes en los cuales se ha acordado en común una distribución de áreas de responsabilidad basada en las
posibilidades y capacidades de cada uno y no en obligaciones impuestas, la eficiencia es una regla mas que
una excepción. En los matrimonios tradicionales, los roles estaban claramente definidos por la sociedad y

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hombres y mujeres recibían un largo adiestramiento práctico y psicológico (la crianza hogareña) destinado a
prepararlos para asumir sus respectivos papeles. La inmensa mayoría se desempeñaba eficientemente.

EFICACIA
El empleo organizacional del término eficacia tiene que ver no con la actuación o el desempeño de las
personas sino con los resultados alcanzados. Jerry Hall, experto en comportamiento organizacional del
Chrysler Institute, decía que “la eficiencia no necesariamente conduce a la eficacia pero no se puede ser eficaz
sin ser eficiente”. El empleado eficiente obtiene resultados aceptables y ajustados a las metas esperadas
mientras que el trabajador eficaz logra resultados cualitativa y cuantitativamente superiores al simple nivel de
aceptabilidad. Cuando se establece una meta, implícitamente se establece un grado de tolerancia respecto al
logro. La tendencia universal está en el orden del +/-10%. Si deseamos alcanzar 100, nos conformamos con
90 y en el otro extremo nos gustaría obtener 110. Por ende, si se alcanza 91, lo consideramos un logro
positivo. Un logro dentro del –10% es considerado eficiente, pero si está por encima del 100% entonces,
presumiblemente, hubo eficacia.

Hace muchos años, tuve la oportunidad de estudiar la fijación de estándares de calidad en una empresa
automotriz y encontré que para cada producto existían varios márgenes de tolerancia. El cliente tiene el suyo,
el diseñador configura otro y el productor un tercero. Dentro de la organización se les conoce como Estándar
de Mercado, Estándar de Diseño y Estándar de Producción. Adicionalmente y desconocido para los demás,
también existe el Estándar de Control. Veamos como funciona el proceso de fijación de estándares en
funcionamiento.

El cliente fija su estándar con base a la presencia de determinadas características en el producto en función de
los beneficios percibidos y deseados. El diseñador, gracias a los estudios de mercado, reconoce las
limitaciones tecnológicas y económicas de cumplir con todas las expectativas del cliente, fija el estándar
tratando de aproximarse al máximo a esas expectativas. El productor compara el estándar de diseño con los
recursos a su disposición y determina el estándar lograble. Finalmente, el controlador establece un punto
medio entre el estándar de diseño y el de producción. Todo estándar, por norma, tiene un margen de tolerancia
expresado en forma cuantitativa, incluyendo los aspectos de tipo cualitativo. Desconocemos la razón, aunque
probablemente proviene del más usual margen de error estadístico pero es muy común aceptar un margen de
más / menos 5%. Una última observación: las máquinas y los procedimientos pueden ser eficientes pero
nunca podrán ser eficaces. La gente y las organizaciones (al estar constituidas por gente) si pueden serlo.

EFECTIVIDAD
Esta palabra no existe oficialmente en nuestro idioma pues se trata de un anglicismo que engloba la eficiencia
y la eficacia y termina por ser redundante ya que la efectividad es, por antonomasia, expresión de la
conjunción operativa de la eficiencia y la eficacia. Como los usos y costumbres, con el tiempo, se constituyen
en válidos, la efectividad tiene un resaltante papel en el mundo de la gerencia al interpretársela como una
calificación evaluativa del máximo esfuerzo posible aplicado a la ejecución de una tarea. Su medición no está
claramente definida pero con base a la acepción anglosajona, podemos decir que existe cada vez que se
sobrepasa el nivel meramente aceptable y simultáneo de resultados cualitativos y cuantitativos. En una
ocasión, al visitar una reputada empresa industrial, recibí la invitación a compartir un festejo para celebrar
que ese día un determinado grupo de trabajadores había superado el record unitario de producción en un 12%.
Lamentablemente, el gozo se fue al pozo cuando pregunté por el índice de rotura (medición cualitativa). Al
revisar las cifras se descubrió que la velocidad aplicada a producir una alta cantidad de unidades se tradujo en
un elevado volumen de piezas dañadas y en razón de ello, alcanzar y superar el record de producción resultó
en una pérdida económica. Por lo tanto, cualitativamente, se trabajó sin efectividad.

Medir la efectividad sin tomar en cuenta todos los factores no es saludable pues muchos olvidan que la
efectividad tiene que involucrar siempre e inevitablemente la rentabilidad de la operación. Producir grandes
cantidades per se no es un éxito. Producir altos volúmenes de unidades de la mejor calidad posible al menor
costo, si lo es.

PRODUCTIVIDAD
La prensa abunda con declaraciones de personajes del mundo de la política y de la economía en las cuales se
manifiesta que es primordial elevar la productividad del trabajador latinoamericano a fin de poder competir

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dentro de la globalización. Eso es cierto. Pero, ¿cuantos de esos personajes saben realmente de lo que están
hablando?. Productividad es la relación que existe entre los recursos utilizados y/o consumidos y el volumen
de bienes o servicios producidos.
El modelo matemático se expresa como HH+HM+CM=1, donde HH representan las horas hombre,
HM las horas máquina, y CM el consumo de materiales, que en forma combinada se requieren para
producir 1 unidad.

En consecuencia, debemos concluir que el trabajador no puede elevar su productividad sino a base de mejorar
su eficiencia y su eficacia. La productividad de un grupo, departamento o empresa es un problema gerencial y
le concierne no solo al operario de primera línea pues en ella inciden, además de su eficiencia y su eficacia,
las eficiencias y rendimientos de materiales y máquinas, sin olvidar al ambiente operacional. No importa
cuan eficientemente un operario utilice la máquina para transformar un material, puesto que el suministro
cuantitativa y cualitativamente apropiado y oportuno de los materiales, por un lado, y la operatividad y
capacidad de la máquina o equipo, por el otro, se pueden convertir y de hecho lo son, en limitantes sobre las
cuales el operador tiene un reducido control.

Tradicionalmente, la empresa industrial latinoamericana mejoró la productividad mediante la modernización
de la maquinaria, la importación de tecnologías y diseños pero con deficiencia o ausencia de programas de
adiestramiento que elevaran anticipadamente la capacidad de la mano de obra. Las técnicas de mejoramiento
de la productividad solo tienen tres caminos:
• incrementar la eficacia de la gente
• mejorar el ambiente organizacional de producción
• aumentar el rendimiento de materiales y máquinas

La gerencia latinoamericana en general tiene que modificar su enfoque sobre la capacidad, creatividad e
inventiva de la mano de obra. Es lamentable como la visión negativa del mestizaje étnico y social hace
exagerado énfasis en los aspectos negativos de los aportes de las razas en lugar de ensalzar y recalcar sus
numerosas características positivas. Siempre me ha llamado la atención que en los Estados Unidos y en la
Argentina se apreciara en alto grado la cultura y dotes artísticas y musicales del General José Antonio Páez,
gran héroe de la independencia venezolana y suramericana, mientras que acá solo se menciona su historial en
las luchas independentistas y políticas.

Muchas personas ignoran que para el momento de la nacionalización de la industria petrolera, muchos
venezolanos ocupaban altas posiciones ejecutivas de empresas petroleras en Norteamérica, Europa y Asia. El
tercermundismo que nos agobia es producto del paternalismo político, empresarial y social que nos ha
distinguido desde Bartolomé de las Casas: Pobrecitos indios, como son ignorantes vamos a protegerlos. Pobre
trabajador étnicamente ineficiente, nosotros nos convertiremos en su protector. Vamos a proporcionarle
alimento, vestido y vivienda pues es incapaz de procurárselo por su cuenta, pero, ojo, al mismo tiempo
tenemos que vigilarlo pues es indisciplinado y anárquico; debemos hacerlo trabajar pues es holgazán y vago.
Es triste pero esa es la visión de muchos de nuestros líderes quienes aceptan sin discusión la lamentable
declaración de un supuesto intelectual de cuyo nombre no quiero acordarme: “El latinoamericano resultó una
mezcla del anarquismo español, la pereza del negro y la indolencia del indio” Vaya estupidez más grande.
Dentro de un entorno filosófico como ese no pareció factible elevar la productividad sino mediante avances
tecnológicos.

Hoy en día estamos más conscientes de la realidad y sabemos que el camino hacia una productividad
realmente competitiva implica invertir en la instrucción, educación y formación de los factores humanos sin
olvidar, desde luego, el mejoramiento de los otros recursos. Dejemos de hablar del hombre como Recurso
Humano y ubiquémoslo en su verdadero papel de Factor. En mis primeros tiempos de gerente, durante una
reunión de trabajo, uno de los participantes se quejaba, como explicación de malos resultados, de los
trabajadores venezolanos expresando que además de indolentes y perezosos no sabían hacer bien las cosas.
Su jefe, extranjero, le preguntó “¿De donde son tus padres?”. La respuesta fue “Venezuela”, a lo cual el jefe
comentó“. Entonces tú debes estar muy mal hecho”.

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FUNCIONES GERENCIALES
Como ya se ha señalado, el papel del gerente es obtener resultados gracias a las acciones de sus subordinados.
El Chrysler Institute en su Manual de Supervisión tiene una definición más simple y expedita: “El rol del
Gerente es lograr que las cosas se hagan”. Es interesante el empleo del verbo LOGRAR. Lograr no imponer,
mandar o exigir. La diferencia idiomática puede ser sutil pero de gran importancia pues en el verbo lograr
encontramos una serie de aspectos cruciales como condicionantes de la actitud gerencial. Al estudiar la
definición surge una pregunta ¿Qué debe hacer una Gerente para lograr que las cosas se hagan?. A la
respuesta se le conoce como las Funciones Gerenciales. Son solo cuatro:

• PLANIFICACIÓN
• ORGANIZACIÓN
• DIRECCIÓN
• CONTROL

En los últimos años de la década de los sesenta se presentó una discusión pues dos tratadistas agregaban una
quinta. Mckenzie, el gran experto en eficiencia gerencial, estipulaba la Coordinación mientras que Hall y sus
asociados señalaban la Dotación de Recursos. Sin embargo, el análisis de los dos argumentos zanjaron el
asunto al llegar a la conclusión que se coordina las actividades de la gente y ello es parte intrínsica de la
Dirección pues es la función relacionada con el factor humano. Dotación implica proporcionar los recursos, lo
cual es algo propio de la Función de Organización cuyo ámbito es precisamente ocuparse de los recursos en
general.

Una panorámica de las funciones nos muestra que el orden del enunciado de las mismas responde a la
secuencia en que se ejercen sin que ese orden le proporcione preponderancia a ninguna de ellas,
independientemente del hecho de tener cada una de esas funciones diferente peso en cada nivel gerencial
como se puede observar en la gráfica anexa.

Efectivamente, el primer paso hacia la obtención de un objetivo es la planificación; función que en su
esencia, como veremos en el capítulo correspondiente, es la determinación de Que hacer y Como. La
organización se va ocupar de los primordiales aspectos de Quienes y Con qué. Si se desconoce lo primero, es
imposible determinar lo segundo. Por lógica, la dirección se ocupa de hacer realidad lo planificado y
organizado mientras el control es el medio a través del cual verificamos si los tres anteriores nos están
conduciendo hacia donde queremos llegar. En consecuencia, no existe preponderancia pero si una muy
estrecha y clave interrelación entre las cuatro. El fiel y dedicado desempeño de las cuatro funciones es lo que
nos va a convertir en gerentes eficientes y eficaces.

MODELO MATEMÁTICO
Utilizar un modelo matemático para expresar el rol de la gerencia dentro de las empresas e instituciones
públicas o privadas nos clarifica la visión conceptual del campo específica de acción del gerente moderno. El
modelo se expresa en la siguiente ecuación:
Gr = (Ac + Af) ⇒ (Ef + Ec) ƒ (Oi + Og)
Donde
Gr = gerencia
Ac = Actos Conceptuales
Af = Actos Físicos
⇒ = para crear
Ef = Entorno físico
Ec = Entorno conceptual
ƒ = en función de
Oi = Objetivos individuales
Og = Objetivos grupales

De acuerdo con todos los tratadistas modernos del arte de la administración. la acción gerencial se enmarca
con precisión dentro del modelo puesto que el trabajo del gerente consiste en realizar determinados y
específicos

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Actos Conceptuales (Planificación y Organización) y
Actos Físicos (Dirección y Control)
de manera que se pueda apropiadamente crear y mantener
un Entorno Físico (métodos, instalaciones y herramientas) y
un Entorno Conceptual (visión, misión y metas),
en los cuales los supervisados puedan alcanzar los deseados
Objetivos individuales de cada uno de ellos,
conjuntamente con los
Objetivos del grupo (empresa, departamento, etc.)

Las experiencias vividas por las empresas que han venido aplicando parcial o profusamente los principios
generados por la filosofía de la Calidad Total demuestran fehacientemente la realidad de este modelo.
Planificación y Organización son actos conceptuales del Gerente puesto que se trata de decisiones
estructurales de la razón y el orden de las actividades requeridas para cumplir las metas preestablecidas. La
Dirección y el Control implican actividades físicas del gerente en la supervisión directa de las actividades
operativas a ser desempeñadas por los supervisados. Pero todos estos actos del gerente deben tener en cuenta
que los mismos tienen como propósito, en primer lugar, asegurar que instalaciones, herramientas, equipos y
métodos sean los mas adecuados y apropiados para facilitar una segura y ordenada ejecución de las tareas
encomendadas a los supervisados, sin olvidar los efectos negativos de temperaturas muy altas o muy bajas o
niveles excesivos de ruido, todo lo cual constituye el Entorno Físico.

En segundo lugar, para crear el Entorno Conceptual esencial, el gerente debe asegurarse que los supervisados
tengan y apliquen los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas, así como que conozcan y
comprendan la importancia de las tareas y de la calidad de las mismas para producir los resultados esperados,
todo lo cual indefectiblemente afecta a quienes están destinados esos resultados.

PESO DE CADA FUNCION SEGÚN EL NIVEL GERENCIAL
Aunque el desempeño gerencial, desde la primera línea hasta la alta gerencia, se compone del mismo grupo
de funciones, en el trabajo de cada gerente el peso o grado de incidencia de cada una es diferente, como
puede observarse en el siguiente modelo matemático:
Ge2 = Pp + Op + Dp + Cp
donde
Ge2 = Gerencia eficiente y eficaz
Pp = Peso de la Planificación
Op = Peso de la Organización
Dp = Peso de la Dirección
Cp = Peso del Control

En la gerencia de primera línea o supervisión, la planificación y la organización se convierten, por efecto de la
repetibilidad de los objetivos, en actos mas o menos rutinarios pero es necesario evitar convertirlos en
repetitivos. En cambio, por ser el nivel donde se producen los resultados que afectan la productividad y, en
alto grado, la rentabilidad de la empresa, la Dirección y el Control ostentan un peso mucho mayor. En
general, se estima que la Dirección y el Control asumen entre un 75 y un 85% del trabajo de un supervisor por
ser las funciones centradas en la producción de los resultados. No debemos olvidar nunca que la justificación
social, económica y financiera de nuestra posición gerencial radica solo en la consecución de los resultados
cualitativa y cuantitativamente exigidos de nosotros. Antes de seguir adelante, consideramos necesario
aclarar con un poco de mayor exactitud la composición de los tres niveles de la Gerencia mediante el
siguiente cuadro y con la salvedad de las lógicas diferencias propias del volumen de operaciones, el tamaño
de la fuerza laboral y el ramo de la empresa.

Nivel I (Planificación 5%, Organización 5%, Dirección 60%, Control 30%)
Primera Línea
Supervisores directos del personal operativo, operarios o empleados de oficina.
Segunda Línea
Supervisores-Generales, dirigen actuación de equipos de Supervisores de primera línea (solo
existe en empresas grandes, con una fuerza laboral numerosa)

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Nivel II (Planificación 25%, Organización 25%, Dirección 20%, Control 30%)
Gerencia Media
Superintendentes, jefes de Secciones o Departamentos Intermedios, Gerentes de Área o de
Unidades especiales de Alta Tecnología
Nivel III (Planificación 30%, Organización 30%, Dirección 10%, Control 30%)
Alta Gerencia
Gerentes de Departamento, División, Distrito, Operaciones Gerentes Corporativos
Generales, Directores, Presidente. Es conocido como Nivel Ejecutivo.

Uno de los aspectos a tomar en cuenta a la hora de estudiar los distintos niveles gerenciales de una empresa es
el lapso de actuación de cada uno de ellos. En la gerencia de primera línea, la supervisión operacional, por lo
general la planificación tiene un alcance máximo de una semana pues su esfuerzo está centrado en la actividad
diaria. Este lapso puede variar hasta un mes o un ciclo en el área de ventas, dependiendo del ramo, mercado y
tipo de cobertura. Por lo tanto, el supervisor de primera línea tiene que ocuparse de la situación inmediata, de
las condiciones y circunstancias que rodean la operación del día. Solo a finales del turno es que debe
inmiscuirse en las actividades y tareas del día siguiente. La razón para ello deviene de la necesidad de una
casi permanente y continua interrelación estrecha entre el supervisor y su equipo de trabajo y en su
disponibilidad para apoyar y contribuir con ellos a la solución de los problemas que enfrentan. La supervisión
de segunda línea, si bien forma parte del Nivel I, tiene la responsabilidad de los objetivos planteados durante
un lapso que oscila entre un mes y tres meses, dependiendo del área de desempaño, así como del tipo y
tamaño de la compañía. En consecuencia el peso de la Planificación y de la Organización es mayor que el de
primera línea, la Dirección disminuye pero el Control permanece igual. Para evitar ser repetitivos, dejemos
sentado que el peso de la función de Control es idéntico para todos los niveles gerenciales, independiente de
cualquier consideración.
El hecho de ir disminuyendo el peso de la Dirección se debe a que el grupo de trabajo se limita al equipo de
colaboradores inmediatos que le está asignado. Este tema de las responsabilidades lo discutiremos
profusamente en el capítulo referente a Organización.

En el Nivel II, la actuación de la gerencia media se dedica a los acontecimientos y actuaciones planificados y
programados para un lapso que oscila entre los tres meses y un año, siendo lo más común períodos
trimestrales y semestrales. Sin embargo, el Nivel II tiene una involucración bastante pronunciada en la
formulación de planes a mayor plazo por ser el nivel mas estrechamente ligado con los procesos estadísticos y
los estudios relativos a los entornos externos e internos de la empresa. Por lo general este nivel es quien
prepara y propone los presupuestos operacionales unitarios. Esta parte de su trabajo proporciona a la Alta
Gerencia la información básica requerida para sus decisiones. Por lo tanto, de nuevo vemos reducida la
función de Dirección, mientras se amplía el papel de la Planificación y de la Organización.

Por último, el Nivel III, la Alta Gerencia, está abocado primordialmente a dos factores cruciales de la
empresa: la supervivencia y el crecimiento. Es en la búsqueda de estas dos metas donde tienen que centrar los
ejecutivos su actuación y como consecuencia sus más esenciales áreas las constituyen el Mercado, las
Finanzas, y sin duda, las Operaciones. En su esencia la Alta Gerencia está conformada por tres grandes
responsabilidades: Ventas, Producción y Administración.

Toda empresa nace y se desarrolla alrededor de un producto o servicio (incluyendo una inmensa diversidad de
variaciones de ellos). El Bien o Servicio debe ser PRODUCIDO, VENDIDO y FINANCIADO. Es por eso
que a estas tres áreas se les conoce como LA LINEA pues las respectivas actividades son manejadas
verticalmente, en colaboración permanente y estrecha pero sin interdependencia. Un supervisor de producción
siempre responderá, al final, a las políticas y normas definidas por el Ejecutivo de Producción. Igual ocurre
con la primera línea en ventas y en administración. Las otras áreas corporativas, aún cuando tienen gran
importancia, siempre serán sectores de apoyo y colaboración hacia La Línea y entre sí. Las unidades de apoyo
basan su desempeño en una autoridad funcional técnica y no operacional. El capítulo de Organización cubrirá
detalladamente esta diferencia.

Un principio elemental establece que las Normas de las áreas de apoyo no pueden interferir con los planes y
actuaciones de La Línea. Un gerente de apoyo, Recursos Humanos por ejemplo, no puede establecer Normas
y Procedimientos que impidan o interfieran con la ejecución de planes, estructuras, o programas de unidades

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de las organizaciones de Línea pero si debe velar por el acatamiento de las disposiciones legales y
contractuales. No obstante, los gerentes de Línea están obligados a tomar en cuenta las observaciones,
advertencias y consejos de las unidades de apoyo quienes cuentan con conocimientos, habilidades y destrezas
especializadas muy útiles o a veces, determinantes en el curso de las actuaciones. De todo esto se desprende
que la Planificación, la Organización y el Control tengan mas peso a este Nivel que la Dirección. A medida
que se sube en la estructura organizacional, menor es la cantidad de personas supervisadas y estas personas
están cada vez mas preparadas para actuar con mayor grado de discrecionalidad en la toma de decisiones
dentro de las Políticas vigentes. Otro aspecto singular es que a mayor discrecionalidad en el desempeño de su
responsabilidad operativa, mayor la autoridad para la utilización de recursos, inclusive y de gran relevancia,
para aprobar desembolsos, presupuestados o no, según sea el caso específico.

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Aunque este tema será ampliamente discutido en el Capítulo sobre Organización, no podemos dejar de señalar
en este momento que para cada gerente es esencial acordar y convenir con su supervisor inmediato el ámbito
de su responsabilidad y de su autoridad. Como dijera uno de mis alumnos en General Motors de Venezuela,
hace muchos años: “es necesario saber hasta donde te alcanza la cobija”. Saber utilizar oportuna, apropiada y
adecuadamente la autoridad para poder cumplir con su responsabilidad es lo que distingue a los gerentes
exitosos.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE GERENTES
El reclutamiento, evaluación y desarrollo de Gerentes de Oro es una especie de quimera perseguida por casi
todas las grandes empresas. Pero esa búsqueda está guiada por la pretensión de asegurar la sucesión del
Ejecutivo Máximo (C.E.O.) desde adentro de la organización sin tener que reclutarlo afuera. Ese ha sido el
objetivo primario de Procter & Gamble en su política de reclutamiento y desarrollo de gerentes, evitando al
máximo la contratación de personal experimentado. Aunque apoyamos y compartimos los principios básicos
de tales programas, sabemos que en las empresas verticales de tamaño mediano, se carece de los recursos
necesarios para ofrecer una carrera con metas y recompensas preestablecidas

Perfil Gerencial
Muchas veces se nos plantea a quienes nos hemos desempeñado como asesores en el campo organizacional, la
definición de un perfil modelo que de alguna manera permita, globalmente, la evaluación de candidatos para
cargos gerenciales. Esa es una tarea imposible! Cada cargo gerencial representa un reto diferente en épocas y
condiciones diferentes. Los adeptos a la creación y formulación de la Carrera Gerencial reconocen que tal
carrera no puede funcionar sino en grandes empresas, con posiciones jerárquicas sumamente estructuradas,
con numerosas oportunidades de asignaciones especiales laterales y crecimiento futuro previsible.

En Hispanoamérica ese tipo de empresa es muy escaso pues los inversionistas prefieren organizaciones de
tipo vertical y no horizontal. Tampoco tienen disposición hacia las empresas de capital abierto por temor a la
pérdida del control accionario y en consecuencia la limitada posibilidad de inversión del público en general
reduce la factibilidad de obtener suficiente capital para la expansión. Las excepciones son la industria
petrolera, el sector bancario multinacional y algunos pocos conglomerados industriales / comerciales así como
las multinacionales con operaciones en varios países del continente. Las corporaciones multiempresa,
multiproducto y multimercado se pueden contar con los dedos de la mano. Muchos capitalistas consideran
preferible efectuar inversiones en varias compañías que no tenga relación entre sí, lo cual evita que el fracaso
o dificultades de una de ellas afecten a las otras.

La razón radica en el relativamente reducido mercado en el que operan. Sin embargo, la consolidación de los
Mercados Regionales y su futura y ansiada consolidación de un solo mercado panamericano, la previsible
ampliación del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, así como la Globalización
introducirán enormes cambios en esos mercados y en su potencial económico y financiero. Otro aspecto muy
tomado en cuenta a la hora de establecer industrias es su ubicación. Existe una cierta tendencia a instalar las
fábricas en centros urbanos cercanos a los centros de poder político y económico. Esta es una tendencia
basada en realidades históricas que ya no son válidas. La ubicación de las oficinas de la alta gerencia si tiene
que considerar aspectos como la ubicación de los centros de toma de decisiones en el área financiera pues no
debemos olvidar que el papel principal de los ejecutivos se relaciona esencialmente, aparte de la orientación
estratégica de los negocios, con el manejo de los fondos.

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Si bien en Latinoamérica, los poderes públicos ejercen una enorme influencia decisoria en la reglamentación
de los negocios y los mercados, la posibilidad de incidir directamente en el estamento político es muy escasa
y lo será aún menos en el futuro por la descentralización de muchas de las atribuciones de los organismos
públicos, la disminución del papel empresarial o inversionista del Estado. El cabildeo debe ser manejado por
instituciones empresariales colectivas, las cuales dispone de mejores y mayores recursos para ejercer la
representación de las empresas. Otra razón esgrimida para la concentración industrial tenía que ver en el
pasado con el establecimiento de Zonas Industriales bien dotadas de servicios y con excelentes vías de
comunicación, sin olvidar que el origen de las industrias es el comercio importador, el cual, por lógica, desea
la proximidad a los puertos.

También se señaló como un beneficio la “abundancia” de mano de obra resultante del desplazamiento de la
población rural a las áreas urbanas. Sin embargo, este último argumento viene perdiendo peso a pasos
agigantados. El costo y la calidad de vida en las grandes ciudades redundan en un encarecimiento de la mano
de obra y las necesidades de esa mano de obra en cuanto a vivienda y servicios incide en un continuo
incremento de la carga de costos. En cambio muchas pequeñas y medianas ciudades del interior de estos
países tienen enormes atractivos. Hoy también cuentan con excelentes vías y medios de comunicación. El
desarrollo de instituciones educativas locales y regionales, de segundo y tercer nivel, ha incrementado las
aptitudes y los conocimientos a umbrales asombrosos en comparación con la realidad existente hace apenas
unos pocos años..

Conozco el caso de una compañía con una plantilla de 500 trabajadores, ubicada en una pequeña población de
unos 8.000 habitantes, cuya gerencia de primera línea, los supervisores, son todos universitarios y provienen
de la localidad y de zonas vecinas. Esta ciudad y su vecindario cuentan hoy en día con varias muy activas
plantas industriales y empresas de servicio. Sus habitantes tienen acceso a telefonía fija y móvil (celular),
televisión por cable, centros de instrucción de primaria, secundaria, técnica y universitaria así como
numerosas oportunidades de esparcimiento y turismo local de primer orden tanto de playa como de montaña.
La calidad de vida mejora cada día.

Todos estos aspectos dificultan la formulación de un perfil del candidato deseable para cargos gerenciales. Sin
embargo, la mayoría de los tratadistas modernos, independientemente de la filosofía escolástica a la cual se
adscriben, reconocen la existencia de ciertos rasgos indicadores de un potencial de eficiencia gerencial:
1. Habilidad Comunicacional. Capacidad para interrelacionarse positivamente con los integrantes de
su entorno interno y externo
2. Razonamiento Matemático. Facilidad para recabar, estudiar y deducir información expresada en
cifras o con modelos matemáticos.
3. Antecedentes de Liderato. Experiencias anteriores vividas en situaciones donde sus opiniones y
criterios, no su jerarquía, han influido en el comportamiento y desempeño de su grupo.
4. Capacidad de Riesgo. Actitud prudente pero atrevida respecto a las consecuencias de planes,
decisiones y acciones ya que la actividad gerencial esta mas centrada en el futuro que en el pasado.

Los rasgos enunciados tienen una apreciación cualitativa aunque siempre es posible medirlos
cuantitativamente. Algunos se reconocen por la presencia de resultados anteriores positivos mientras que los
demás se medirán por el grado de ausencia de resultados negativos.

Tomemos por ejemplo la Habilidad Comunicacional. Una de manera de medirla es el conocimiento del
lenguaje y para ello existen numerosos Tests. Además. Los instrumentos evaluativos de Johari (ver El
Lenguaje y el Gerente), al permitir estudiar al candidato con base a su propia percepción y bajo la percepción
de superiores, subordinados, colegas y familiares, nos pueden ilustrar mucho, cuantitativamente, al respecto,
pero el grado de ausencia de conflicto interpersonal en el grupo donde se ha desempeñado hasta ahora es
también altamente significativo. No obstante, hay una segunda parte en todo perfil que debe estipularse en
función de los resultados que deseamos que sea capaz de alcanzar. Aquí, las preguntas son:
• ¿sabe hacer?
• ¿puede hacer?

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Siempre quedará como interrogante la tercera ¿Querrá hacerlo?. La razón de no poder dilucidar esa pregunta
es que la voluntad de hacer va a depender de factores intrínsicos y extrínsicos pocas veces bajo el control del
individuo.

En la Universidad de Harvard se desarrolló hace muchos años una técnica para formular el contenido
curricular de una actividad académica: el Dacum (Development of curricula). Esta técnica consiste en
constituir un grupo de trabajo compuesto por expertos y usuarios que determinan, primero, lo que desean que
el producto (graduado) de la actividad sea capaz de realizar. Luego establecen cuales son los conocimientos (y
el grado o nivel de los mismos) que la persona debe adquirir durante la actividad académica para alcanzar ese
potencial deseado. Muchas veces he pensado que debería formularse un “Dapro” (Development of a Profile)
que aplique la misma técnica en el campo organizacional, en el umbral de cada uno de los tres niveles
gerenciales. En este asunto siempre debemos recordar una máxima esencial:
los éxitos en la posición anterior no garantizan
la eficiencia y la eficacia en la siguiente.

En el reclutamiento de un Gerente de Línea, establecer un perfil deseable es relativamente fácil puesto que los
requisitos son bastante sencillos. Antes que todo debemos definir algunas cosas. Por ejemplo, ¿es preferible
ascender a alguien que ya está en la organización y que ha mostrado aptitudes tales como liderazgo, iniciativa,
creatividad? o ¿queremos un Profesional Universitario, con o sin experiencia? ¿Debe conocer el ramo? ¿El
entorno operativo es de alta tecnología? ¿Que tipo de mercado tenemos? Y el sexo, ¿juega un papel
importante? El diseño de un perfil de candidato para un cargo gerencial debe estar centrado en la Descripción
Operacional del Cargo. Los resultados cualitativos y cuantitativos esperados y los conocimientos mínimos
requeridos deben ser los elementos a considerar a la hora de formular el perfil del candidato. En un viejo
manual de organización de una empresa industrial norteamericana se señalaba como básico descubrir en el
candidato ¿Qué sabe hacer?. Mas adelante señalaba el manual que solo en el desempeño del cargo es que se
puede determinar si Puede Hacer y, más importante, si Quiere Hacer. Estos dos últimos interrogantes son
responsabilidad de su superior inmediato, como se discutirá en el capítulo sobre DIRECCIÓN.

PLANIFICACIÓN
La función de planificar da inicio al Proceso Gerencial y su propósito es determinar aquello que se desea
alcanzar en un plazo dado. Específicamente y en su forma más simple, la definición organizacional de
planificar es:
ESTABLECER OBJETIVOS
CONCRETOS
DEFINIDOS y
FACTIBLES

Es lógico que no debemos seguir adelante sin aclarar a fondo este concepto. En primer lugar, un objetivo es
un resultado deseado, necesitado o esperado como corolario de un conjunto de acciones. En el campo
personal, los objetivos pueden ser tangibles o intangibles, abstractos o reales, y destinados fundamentalmente
a satisfacer necesidades personales (ver el capítulo sobre Motivación). En el área operacional también pueden
ser tangibles o intangibles pero no les cabe ser abstractos pues quedarían a la interpretación individual
aspectos cruciales para el logro. De ahí que los objetivos deben expresarse en términos concretos, es decir, en
términos medibles (cuantificados). La terminología apreciativa o sea términos como Mucho, Poco, Bastante,
Suficiente, etc. que podemos aceptar en el campo de lo personal, no tienen cabida ni practicidad en el
ambiente organizacional. Efectivamente, la expresión “suficiente arroz para nosotros cuatro” es fácilmente
entendible para los miembros del ambiente familiar pero sería totalmente inadecuado en el campo industrial.
El volumen del objetivo tiene que ser especificado metrológicamente para garantizar el entendimiento cabal y
universal de la meta buscada.

También se hace necesario dejar en claro las características cualitativas y de oportunidad del objetivo. Aquí,
mucho menos tienen cabida términos ambiguos como alto, bajo, bonito, algún día, más o menos. Lo
cualitativo debe ser expresado cuantitativamente en referencia a aspectos deseados o indeseados. Usted no va
donde un carpintero y le dice que desea le fabrique una mesa grande y bonita. Usted le especifica que es una
mesa de comedor, para seis personas, redonda, de caoba y laqueada en color blanco. Usted ha cuantificado el

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objetivo en términos entendibles para ambos. Cuando el objetivo se plantea en un entorno tan reducido de
comprador / suplidor, esa forma de cuantificación es válida pues la comunicación permitirá a ambos aclarar
cualquier duda. Pero ese tipo de relación es imposible en el mundo organizacional y del mercado, dado el
tamaño y la complejidad de esos entornos.

El criterio final sobre los objetivos es su factibilidad. Establecer un objetivo que no es lograble constituye una
fuente de conflictos y frustraciones debido a la insatisfacción de las necesidades del mercado, de la empresa o
del hombre. La factibilidad del logro de un objetivo está en directa proporción a la existencia, disponibilidad o
accesibilidad de los recursos humanos y materiales necesarios. Sin embargo, planificar involucra no solo el
establecimiento de objetivos, también envuelve la estipulación de la estrategia para su logro.

ESTRATEGIA
La definición oficial de la Real Academia Española, en su segunda acepción, nos dice que es el arte de dirigir
un asunto. Sin embargo, esa definición se amplía en el contexto gerencial a la estipulación de las políticas
operacionales básicas consideradas esenciales para alcanzar el objetivo establecido. Debemos resaltar que no
estamos hablando de las Políticas Conductuales de la Organización pues estas corresponden a la táctica, es
decir a la Función Gerencial de Organizar. Las políticas operacionales se ocupan de determinar cuales son las
actividades a ser realizadas y como agruparlas a fin de producir el resultado que identifica al objetivo.
Aclaremos este concepto. En el fondo, todo objetivo persigue, implícitamente, la satisfacción de una
necesidad lógica o sicológica de las personas, individual o colectivamente. Se considera logrado el objetivo
cuando la necesidad ha quedado razonablemente satisfecha aun cuando sea de manera temporal. Las personas
identifican el logro de esos objetivos mediante símbolos tangibles o intangibles. A estos símbolos se les
denomina “resultado del esfuerzo productivo”. El objetivo de saciar el hambre tiene como símbolo un
alimento. El resultado productivo es entonces el alimento en cuestión. Por antonomasia, trasladamos el
término objetivo al resultado deseado.

El conjunto de acciones o actividades diseñadas para la producción o consecución del objetivo constituye la
estrategia operacional. En el capítulo relativo al Razonamiento Operativo se explica la pirámide operativa que
se descompone en sistemas, procesos, actividades y tareas. Como se verá en el capítulo sobre Organización,
las empresas cuentan con tres grandes sistemas, Ventas, Producción y Administración. A su vez cada uno de
ellos cuenta con no menos de tres procesos operacionales: Entrada (información, materiales, materia prima,
etc.), Transformación (producción, manufactura, registro o traslado, etc.) y Salida (producto vendido,
entregado y cobrado). Le ejecución de cada uno de los procesos requiere varias actividades, cuantificadas en
no menos de tres y no más de nueve por razones de lógica ordenancista (ver Organización), Es acerca de estas
actividades que hablamos en este capítulo. Dado que hasta ahora solo conocemos el objetivo, no podemos
proceder a diseñar sistemas y procesos hasta no conocer a cabalidad cuales son las actividades a desarrollar
para alcanzar ese objetivo. De ahí que el último paso de Planificación consiste en agrupar tales actividades en
Procesos y Sistemas Organizacionales, como veremos a continuación. Paso que así mismo, servirá de puente
o interconexión entre las Funciones de Planificación y de Organización.

AGRUPACIÓN
A la configuración de Procesos y Sistemas Organizacionales destinados al alcance del Objetivo, se le conoce,
gerencialmente hablando, como el Agrupamiento de Actividades. Este agrupamiento responderá a la
aplicación, por parte del gerente, de alguno o combinación de varios de los siguientes criterios.
CRITERIOS DE AGRUPACIÓN
• La naturaleza intrínsica o tipificación de cada actividad.
• La tecnología o ciencia utilizada para su ejecución
• Las herramientas, equipos o máquinas que se emplean en la transformación
• La ubicación geográfica de la acción (lugar)
• La oportunidad de actuación (tiempo)

Por ejemplo, de escoger la naturaleza de las actividades como el criterio apropiado de agrupamiento,
entonces, es muy común y tradicional, que se reúnan primero aquellas que tienen que ver con el suministro de
materiales e información; en segundo lugar todas las que se refieren a la transformación de tales suministros
y, finalmente todas las que tenga que ver con el manejo del producto o resultado. Sin embargo, puedo decidir
utilizar una combinación de criterios y aplicar naturaleza + ubicación. Entonces puedo agrupar las actividades

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de suministro, de producción o de ventas realizadas en una ciudad o región o sitio en particular. Las variantes
y combinaciones son demasiado numerosas para ejemplarizarlas aquí. Lo importante es definir el criterio o
combinación de criterios que mejor responda a facilitar el agrupamiento más proclive al logro del objetivo.

EL PROCESO DE PLANIFICAR
Alguien señaló una vez que la planificación no es sino la manifestación de un deseo: “quisiera que en el
futuro exista o se produzca cierto y determinado hecho que me satisfaga”. En lo personal y por mi
experiencia, me adscribo a esa concepción. Después de todo, según varias escuelas de pensamiento gerencial,
la Planificación es la Función Gerencial que se ocupa del futuro (algo incierto) de los recursos, mientras que a
su vez, a la Organización le concierne al orden de esos recursos. La Dirección tiene su campo de acción en el
presente de los recursos mientras que el Control se centra en el pasado inmediato de esos mismos recursos. Al
manejar la Planificación con la realidad anhelada en el futuro y puesto que nadie puede predecir el futuro, la
planificación, para no ser simplemente la formulación de un deseo, tiene que convertirse en una herramienta
ágil y flexible, con capacidad para enfrentar los probables y posibles vaivenes de condiciones y circunstancias
de los entornos en el futuro pronosticado. A mas largo plazo futuro, mayor será la incertidumbre y en
consecuencia, mayor la necesaria flexibilidad en la planificación. Muchas empresas modernas, al utilizar el
modelo de Visión, Misión y Principios están planificando a largo plazo y, lo que es más importante, están
creando el marco conceptual para la planificación a corto plazo. De ahí proviene que en esos instrumentos se
manifieste una cierta ambigüedad o indefinición cuantitativa de los objetivos. Este modelo de Misión y
Objetivos Generales desciende en cascada a lo largo y ancho de la estructura gerencial de la organización. El
proceso de planificar parte de un concepto elemental básico: Nadie sabe hacia donde debe o quiere ir si no
sabe donde está.

Como se verá en el capítulo de Toma de Decisiones, la planificación es nuestra respuesta al problema de la
incertidumbre y todos los procesos decisorios parten del mismo punto inicial: conocer e identificar el
problema. De hecho, en las ciencias matemáticas existe el axioma que señala la imposibilidad de resolver un
problema si el mismo está mal planteado. Para identificar el problema tenemos que recurrir a la información y
no solo a la intuición y menos aún a la presunción. Es esa información la que nos va a decir donde estamos.
En la historia y en la realidad de los seres humanos existe una serie de preguntas que la gente ha venido
empleando desde tiempos inmemorables para escoger cursos de acción. Lo inadecuado es que las preguntas
nos las hacemos, mentalmente, en forma desordenada y muchas veces, incompleta. Hay un viejo refrán
español que lo reconoce y que se utilizaba para resaltar la importancia de las preguntas. POR QUE DONDE
CUANDO COMO SIRVEN MAL ME DESESPERO. Pero el proceso gerencial de planificación exige un
orden lógico y sistemático a la hora de plantearlas. La razón de ese orden estriba en una concatenación
resultante del hecho de ser cada respuesta complementaria y aclaratoria de la pregunta anterior. Ese orden es:
¿QUÉ?
¿POR QUÉ?
¿PARA QUÉ?
¿CÓMO?
¿DÓNDE?
¿CUÁNDO?
¿CUÁNTO?
¿QUIÉN?
¿CON QUE?

En la vida privada de cada uno de nosotros, probablemente por una cierta inclinación hacia la aventura, pocas
veces acatamos no solo el orden sino la cabalidad del análisis a la hora de establecer objetivos a corto plazo.
La factibilidad de logro en esos planes depende de numerosas variables incontrolables, a veces tomadas en
cuenta o en otras ocasiones descartadas. Esta desordenada planificación mental explica muchos de los
conflictos y frustraciones que vivimos en nuestro entorno privado; desorden que en oportunidades también
afecta nuestro desempeño en el trabajo. Analicemos cada una de estas preguntas y su interactividad.

¿QUÉ?
Acción o resultado que consideramos sea la mejor respuesta al problema o situación que enfrentamos
y el cual queremos solucionar. Escuetamente, sin adorno ni calificación.
¿POR QUÉ?

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Expresión clara y precisa de la razón que nos impulsa a establecer el objetivo. Es el enunciado del
problema actual. Indudablemente identifica la carencia o insatisfacción actual.
¿PARA QUÉ?
Beneficio que esperamos alcanzar mediante el logro del objetivo, expresado en términos, por
ejemplo, de eficiencia, eficacia, productividad, mercado y rentabilidad. El beneficio representará la
satisfacción de la necesidad individual o colectiva.
¿CÓMO?
En planificación, esta pregunta, tajante y radicalmente, no tiene relación alguna con métodos,
tecnología ni procedimientos. Por el contrario, es la expresión medible de aquella calidad que
contribuirá directamente a satisfacer el PARA QUE. Es imperativo que esa calidad sea expresada en
términos cuantitativos referenciados a la presencia de cualidades deseables y/o a la ausencia de
características indeseables.
¿DÓNDE?
Tenemos que definir en cual sitio, área o unidad física o estructural es conveniente y preferible
desempeñar aquellas actividades que nos van a garantizar el cumplimiento de los requisitos
cualitativos y responder satisfactoriamente a la razón y al beneficio del objetivo.
¿CUÁNTO?
La concretización del objetivo (QUE) y la satisfacción de la razón y el beneficio reclaman un
volumen específico de acciones y resultados. Debemos señalar en cuantas veces, unidades, grados,
kilos, litros, metros, etc., se traducirán los esfuerzos y las acciones.
¿QUIÉN?
La respuesta a esta pregunta identifica el Factor Humano; es decir, la persona o grupo que va asumir
la responsabilidad por el logro del objetivo. El criterio de selección es solo uno: la capacidad
(conocimientos, habilidades y destrezas, existentes o potenciales).
¿CON QUE?
Estipularemos aquí los recursos humanos, técnicos y financieros, materiales y máquinas que se
requieren para la ejecución de las acciones y actividades conducentes al logro del objetivo.

Visto a la inversa, podemos decir que planificar es saber con que va quién a producir cuanto, donde y como
de manera que sea la respuesta al problema planteado.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La nomenclatura, aunque correcta, se presta a confusión pues en su esencia, planificación implica determinar
estrategia. La planificación estratégica, como veremos mas adelante, es la definición del marco conceptual
organizacional dentro del cual los gerentes podrán ejercer mancomunada y cohesionadamente las respectivas
Funciones Gerenciales. Los componentes básicos de la planificación estratégica son la VISIÓN, la MISIÓN,
los PRINCIPIOS y los Objetivos Globales o Generales. Su técnica difiere en alto grado de la planificación
operacional pues su finalidad es crear y regular el ambiente o entorno interno de la empresa como elemento
integrante e interactuante dentro del entorno externo, la sociedad. Así mismo busca definir las Políticas y
Normas que amalgamen los esfuerzos corporativos en función de la supervivencia y el crecimiento de la
organización en pleno al dotarla de mecanismos éticos y filosóficos pero prácticos y sustentadores de la
competitividad. Es lógico que en el transcurso del tiempo, la empresa debe evaluar y revisar periódicamente
estos mecanismos.

VISIÓN
Su intención es patentizar el papel o rol que le empresa desea representar dentro del concierto de
organizaciones e instituciones que actúan dentro de la sociedad. En otras palabras, define la imagen
que desea transmitir al público en general mediante su desempeño social y/o mercantil. Expone la
personalidad y el carácter de la entidad.

MISIÓN
Establece el nivel, la forma y el grado en que va a funcionar y desempeñar, racional y
cualitativamente ese papel como proyección a futuro de su propia y deseada realidad, tanto en
relación con el mercado como con la sociedad misma.

PRINCIPIOS

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Es la enumeración de aquellos conceptos éticos y morales en los cuales va a basar la organización el
diseño de sus operaciones productivas, mercantiles y financieras así como el cumplimiento de sus
obligaciones con trabajadores, compradores, usuarios, proveedores y la sociedad en general.

OBJETIVOS GLOBALES o GENERALES
Constituyen la expresión de la actividad estratégica de la empresa para su mejor desempeño dentro
del mercado en apoyo al concepto misionario ya definido. Resumen el alcance y la significación de
las Políticas Organizacionales que rijan, racional y éticamente, la conducta operativa de todos sus
integrantes en la búsqueda y obtención de aquellos resultados imprescindibles para así satisfacer al
mas alto grado factible la necesidad intrínsica de supervivencia y crecimiento, no solo de la empresa
o entidad sino también y al unísono, la supervivencia y el crecimiento de la gente que la compone y
constituye. A continuación puede verse un modelo de la visión y la misión, así como un listado de
términos que se pueden emplear en su redacción..

VISIÓN
LA EMPRESA DEBE TENER UNA PRESENCIA DESTACADA EN EL MERCADO
AGROALIMENTARIO BASADA EN SU RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ECONÓMICA MEDIANTE
UNA CONDUCTA CÓNSONA CON LOS PRECEPTOS ÉTICOS Y MORALES DE LA SOCIEDAD
DONDE SE DESENVUELVE.

MISIÓN
ALCANZAR Y MANTENER UN LIDERAZGO MERCANTIL Y COMERCIAL EN LOS MERCADOS
DE CONSUMO MASIVO ALIMENTARIO ASEGURANDO EL MAS ALTO NIVEL DE SATISFACCIÓN
DE SUS EXIGENCIAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS MEDIANTE LA APLICACIÓN Y
DESEMPEÑO DE POLÍTICAS Y ACTIVIDADES DE PROCURA, PRODUCCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN QUE GARANTICEN LA ACCESIBILIDAD Y LA ADQUISIBILIDAD DE LOS
PRODUCTOS SIN MENOSCABO DE LA IMAGEN DE ALTA CALIDAD DE LAS MARCAS NI DE LA
JUSTA RENTABILIDAD DE SUS OPERACIONES.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GLOBAL
TÉRMINOS PARA DEFINIR Y REDACTAR VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS GENERALES
DE UNA ORGANIZACIÓN, DEPARTAMENTO O ÁREA

QUE COMO CUANDO PORQUÉ PARA QUE
Promover Eficiente Continua Debido a Mejorar
Garantizar Eficaz Permanente En razón de Satisfacer
Asegurar Cabal Periódica Ya que Ampliar
Administrar Veraz Diaria Existe Cubrir
Aportar Oportuno Semanal Se necesita Cumplir
Programar Suficiente Mensual No hay Llenar
Suministrar Amplio Semestral Asentar
Obtener Confiable Anual Facilitar
Transmitir Cumpliendo Global Permitir
Desarrollar Cubriendo Parcial Garantizar
Formular Satisfaciendo A petición Aportar
Estructurar Mediante A solicitud Dar
Alcanzar Total Siempre Lograr

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La definición y el establecimiento del marco estratégico dentro del cual se desempeñará la empresa para
satisfacer su Visión y cumplir su Misión, acatando sus Principios, hace imprescindible ahondar tanto en el
entorno externo como en el ambiente interno y tomar muy en cuenta las cuatro condiciones y circunstancias

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