Análisis estratégico del negocio y sus bases conceptuales

3

BASES CONCEPTUALES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO Y SUS APORTES
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
DEL NEGOCIO

CARLOS DE CARLOS STOLTZE

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARAÍSO
Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO

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HECHO EN CHILE

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CONTENIDO

CAPÍTULO I
Pág
Introducción ............................................................................................................................................... 11
I. Marco de Referencia del Proceso de Negocio ................................................................................. 14
II. Un modelo de Alta Dirección Estratégica ......................................................................................... 18
III. Componentes del Proceso de Negocio .............................................................................................. 19
IV. Modelo de Análisis y Diseño del Proceso de Negocio de la Empresa ............................................. 28
V. Algunos Alcances y Conclusiones con el Sistema de Alta Dirección ............................................... 29

CAPÍTULO II
LA DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS DE UN NEGOCIO (SBA) Y SU ANÁLISIS EMPRESARIAL
I. Presentación ........................................................................................................................................ 43
II. El Cliente como una base de la Planificación Estratégica ............................................................... 44
III. Nuevas oportunidades que potencialmente es posible abordar .................................................... 45
IV. La Segmentación y sus Niveles de Aplicación al Negocio ................................................................ 49

CAPÍTULO III
UN MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................ 60

CAPÍTULO IV
REFLEXIONES ACERCA DE APLICACIÓN PRÁCTICA DE MODELOS Y
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA AL SECTOR PÚBLICO
Resumen ...................................................................................................................................................... 86
I. Presentación ........................................................................................................................................ 86
II. Estrategia y Planificación Estratégica y Breves Enunciados de algunos Modelos Operativos ..... 89
III. Aplicaciones de los Modelos de Dirección Estratégica
en Escenarios de Empresas e Instituciones Públicas ......................................................................... 95
IV. Algunos Alcances y Consideraciones ................................................................................................. 96
V. Anexos .................................................................................................................................................. 99

6 CAPÍTULO V
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y FORMAS ESTRUCTURALES EMPRESARIALES:

ANÁLISIS DE SU COHERENCIA Y ADECUACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
I. Resumen ............................................................................................................................................. 117
II. Presentación introductoria: Propósitos y Metodología ................................................................. 118
III. Síntesis de las formas organizativas empleadas en la actualidad ................................................ 126
IV. Algunas notas acerca de la continuación de la investigación
hecha en Chile, ahora a Empresas argentinas ................................................................................ 131
V. Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto al Trabajo
de Investigación realizado en Empresas chilenas y argentinas .................................................... 131

CAPÍTULO VI
ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS: ASPECTO FUNDAMENTAL
Y DETERMINANTE EN LOS NEGOCIOS DEL SIGLO XXI. ANÁLISIS DE SU COHERENCIA
Y ADECUACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
I. Resumen ............................................................................................................................................. 143
II. Presentación Introductoria: Propósitos y Metodología ................................................................. 144
III. Síntesis de las Formas y Contenido Actual de la Estrategia
de Recursos Humanos: Perspectivas y Problemas, Modelos .......................................................... 152
IV. Algunas notas sobre la investigación realizada en Empresas
chilenas y del noroeste argentino ................................................................................................... 163
V. Conclusiones, Comentarios y Alcances respecto de la investigación
y sus perspectivas en este siglo ........................................................................................................ 164

CAPÍTULO VII
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO Y FORMAS ESTRATÉGICAS
DE ASOCIACIÓN, ALIANZAS Y JOINT VENTURES
I. Resumen ............................................................................................................................................. 175
II. Planteos Generales Introductorios, Propósitos y Metodología .................................................... 175
III. Aspectos Estratégicos de las Asociaciones Empresariales en los Procesos
de Internacionalización Empresarial: Breves consideraciones conceptuales ............................... 179
IV. Aplicaciones en Muestra y Casos de Empresas chilenas:
Hallazgos de las investigaciones ...................................................................................................... 181
V. Algunos Alcances y Consideraciones ............................................................................................... 192

CAPÍTULO VIII 7

REFLEXIONES SOBRE ÉTICA EMPRESARIAL Y DIRECTIVA

Resumen .................................................................................................................................................... 201
I. Planteos Generales Introductorios .................................................................................................. 201
II. La Ética Empresarial y su concreción conceptual y privada: las
responsabilidades sociales y humanas de las Empresas y Organizaciones
en general y su dirección .................................................................................................................. 203
III. Premisas y Criterios para una orientación y actuación ética en
las organizaciones social y humanamente responsable ................................................................ 206
IV. Algunas premisas para una Formación Ética Empresarial:
social y humanamente responsable ................................................................................................ 208

CAPÍTULO IX
CASOS EMPRESARIALES REALES COMO EJERCICIOS DE
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO (AEN)
1. Admiral Electrical Corp (AEC) .......................................................................................................... 215
2. ¿Cambiar a Japón S.A.? .................................................................................................................... 224
3. Continental ........................................................................................................................................ 228
4. Agrícola Casazul S.A. ........................................................................................................................ 237
5. Empresas ARIAS (A) y (B) ......................................................................................................................... 244
6. Intra S.A. (A-B) ................................................................................................................................... 246
7. Electrodomésticos BARNA ....................................................................................................................... 249
8. Exd. Dilema de Empresas Globales .................................................................................................. 254
9. Fabiani y Cía. ..................................................................................................................................... 256
10. Estimado Huésped ............................................................................................................................ 258
11. Proyecto de Clínica especializada .................................................................................................... 259
12. Industria Automotriz ........................................................................................................................ 261
13. Fabricante Peruano ........................................................................................................................... 262
14. La nueva estrategia de Gillette: Las mujeres en el siglo XXI ........................................................ 265
15. Mary Kay Cosmetics .......................................................................................................................... 268

8

9

CAPÍTULO I
Bases Conceptuales del Análisis
Estratégico del Negocio y sus Aportes


10

11

INTRODUCCIÓN

La estrategia de una empresa* puede conceptuar- Sumariamente: Estrategia es opción de futuro
se como un conjunto sistemático de orientacio- elegida con:
nes integrativas, suficientemente especificadas
para pasar a su implementación, que se dan en a) Orientaciones (definiciones, pautas, criterios).
una perspectiva del más largo plazo posible, pre- b) Integrativas (de la empresa u organización
cisando qué tipo de empresa o institución se en sus subsistemas y con el entorno).
quiere lograr, en qué ámbitos de actividad debe
desarrollarse, y cómo se ordenará para conseguir- c) A largo plazo (hacia delante).
lo. Este concepto es una derivación de las princi- d) Implementable, o con racionalidad hacia la
pales obras publicadas en el tema entre los años acción y realismo.
1971 y 1986, de autores como Andrews, Ansoff,
Chandler, Steiner, Gluweck, Stanford, Humble, Contempla definiciones del:
Drucker, y otros.
1) Ambito: producto-mercado-tecnología, selec-
De esta manera, la estrategia es una opción ele- cionados o sucesivas.
gida de futuro que debe comprender indicacio-
2) Un vector u orientación de crecimiento en
nes precisas o determinables para todos los ob-
cada ámbito producto-mercado-tecnología.
jetivos que establece la dirección en la búsque-
da de una situación futura mejor para la entidad: 3) Señalamiento de ventajas competitivas o “ba-
ses” en las que descansa la obtención de re-
En:

Producto(s) Ambitos geográficos donde operar

Tecnología(s) Relaciones competitivas
Segmentos de mercado(s) Definición de riesgos aceptables
Orientación y volumen de inversión Diversificación (Productos, Mercados, Establecimientos)

Orientación y formas de distribución Definición de riesgos aceptables

Personal Operativo y directivo Rasgos distintivos o bases del negocio de la entidad y de cada una de
sus áreas de actividad

* Estrategia o filosofía de empresa (como base estratégica mínima), o como SOP completo (filosofía, objetivos, políticas y planes), o
planificación estratégica.

12 sultados para la empresa en su conjunto y sa requiere ser, en qué negocios estar o no es-
para cada uno de sus ámbitos o áreas pro- tar”.1 A este concepto se asemejan en su base

ducto-mercado-tecnología (de qué dependen los de Chandler (La estrategia como estructura)2 ,
para la obtención de resultados y en qué se Andrews (como “proceso”), Ansoff (estrategia
diferencian estos factores de dependencia de como “proceso”)3 , todas ellas situaciones en las
los resultados en nuestra empresa y en los que la estrategia aparece reducida a lo “princi-
competidores). pal” o “esencial” (en planes, políticas, objetivos)
4) Capacidades o condiciones de recursos huma- la que lleva implícita la idea de que hay otros
nos y materiales para su implementación. aspectos “no principales” o “secundarios” (que
no serían estratégicos sino tácticos u operativos).
La estrategia es, entonces, una opción elegida Además, el concepto de estrategia corporativa
de entre varias como respuesta a un diagnóstico hace alusión a la estrategia total de la organiza-
efectuado en términos proyectivos (enseñanzas ción, realizada principalmente por el “top” de
del pasado) como prospectivo (análisis de esce- ella, que proporciona las “líneas muestras” del
narios futuros). Resultan así estos enfoques diseño del futuro: una especie de “filosofía de
“atrás-adelante” (el proyectivo), y “adelante– empresa” que posteriormente deberá ser
atrás” (el prospectivo). Existen diversos instru- explicitada y detallada en objetivos, políticas y
mentos (métodos) empleables para avanzar en planes concretos.
la interpretación de los signos y perspectivas del Lo incierto del diagnóstico cambiante y turbu-
entorno (sectorial y macro) y del ambiente inter- lento, la necesidad de tiempos adicionales para
no. Sin embargo, es aquí donde aparece un ne- completar con un detalle que permita hacer
cesario análisis de los requerimientos (o necesi- operativa la estrategia diseñada, la dependen-
dades concretas) y de los factores y orientacio- cia tan grande del “top”, único “dueño” y “orien-
nes del “negocio” de los interlocutores de la di- tador” de la estrategia y su implementación, la
rección de la empresa, que está ocupada anali- necesidad de acotar, medir y verificar más los
zándolos para optar por una opción estratégica. antecedentes para evitar diagnósticos equívocos
No sólo la estrategia requiere dar respuesta a producto de una interpretación un tanto
las “demandas” u “orientaciones” (“estrategias” intuitiva y no formalizada, llevó a pensar en com-
particulares) de los accionistas, sino también, y a plementar este análisis con un modelo posterior.
la vez, de los demás actores relevantes que plan- b) La Planificación Estratégica, ya concebida en
tean requerimientos y tienen (en forma explíci- los escritos de Peter F. Drucker de los ’50 y pri-
ta o implícita) sus opciones estratégicas particu- meros ’60, ha sido recogida por sinnúmero de
lares respecto a la relación con la entidad, tanto autores posteriores, y desarrolladas. Así, apare-
actuales como potenciales o futuras, manifies- ce la Planificación Estratégica como “el esfuerzo
tas o latentes (potenciales), que requieren ser sistemático, formalizado y cuantificado por el
indagadas para responder a ellas con la estrate- que una organización establece sus propósitos,
gia que se adopte. objetivos, políticas y estrategias básicas, para
De esta manera, y haciendo un enfoque muy re- desarrollar planes detallados con el fin de poner
sumido, podemos señalar las respuestas científi- en práctica dichas estrategias y políticas y así lo-
cas al problema de cómo optar por una estrate- grar un diseño acucioso, completo y preguiado
gia, por tres grandes perspectivas que han ido
apareciendo en el tiempo frente a los problemas
que en cada momento han ido planteándose a 1
Kenneth Andrews: The Concept of Corporate Strategy.
la alta dirección en el diseño de su estrategia: Dow-fones, Irwing Inc., N.Y., USA., 1971, pág. 87.
2
A.D. Chandler: Strategy and Structure, MIT PRESS.
a) La estrategia corporativa o “patrón de los prin- Cambridge, USA., 1962, pág. 235.
cipales objetivos y políticas y los planes esencia- 3
H. Igor Ansoff en Corporate Strategy Mc Graw Hill,
les para llevarlos a cabo que definan qué empre- N.Y., USA., 1965, pág. 79.

de los objetivos y propósitos básicos y comple- tégica, es necesario sistematizar y hacer coheren- 13
mentarios de la empresa”4 . te con ella el desarrollo estructural y el desarro-

llo de capacidades para que en la estructura las
Lo importante en este caso es la generación de
personas se encaminen efectivamente hacia la
una estrategia formal y completa (“planificada”
estrategia planificada. Al anterior factor: 1) Es-
y detallada), rigurosamente contrastada con
trategia (Planificada y detallada), se le agreguen:
modelos, ojalá cuantificables, para diagnosticar
2) Desarrollo de Estructuras acordes a la estrate-
y desarrollarla metódicamente. 1) Una identifi-
gia y 3) Desarrollo de las capacidades humanas y
cación sistemática de las oportunidades y peli-
materiales para lograrla, todo ello en un enfo-
gros del entorno y de la fortaleza y debilidades
que sistémico integrado. La administración Es-
de la empresa con todos los datos y anteceden-
tratégica así indica que es necesario planificar
tes necesarios. 2) Un proceso continuo para es-
estratégicamente, apoyar estratégicamente y
tablecer metas generales organizacionales (filo-
desarrollar capacidades y procesos de avance
sofía de empresa); definir estrategias y objetivos
hacia la estrategia en un modelo integrado de
y subobjetivos en una malla desarrollada, y pla-
Dirección Estratégica. Si no, fallará por alguno
nes o proyectos detallados para asegurar su
de estos tres conceptos8.
implementación. 3) Una actitud y un sistema for-
mal con planes estratégicos, programas depen- Sin embargo, la administración estratégica siste-
dientes a mediano plazo, y presupuestos y pla- mática requiere, además de lo indicado para la
nes operativos a corto plazo. Todo ello permiti- planificación estratégica:
ría planear con casi “absoluta certeza, estratégi-
a) Análisis de la filosofía de la empresa y su nú-
camente, y con ello obtener el éxito”.5
cleo de resultados: las “bases estratégicas del
También en Europa, el Concepto de Sistemas de negocio” o naturaleza de la empresa.
Filosofía, Objetivos, Políticas y Programas
b) La distinción de la organización en áreas de
(SEFOP), desarrollado por el profesor Antonio
actividad porque las turbulencias no afecten
Valero (IESE, Universidad de Navarra) sigue esta
por igual a todas, incluso algunas se ven fa-
línea con su “sistema coherente, interrelaciona-
vorecidas mientras otras pueden desaparecer.
do, interdependiente y exhaustivo de filosofía,
objetivos, políticas y planes de acción que seña- c) La distinción y diseño de objetivos y políticas
lan precisamente la situación futura deseable de para cada área, consolidados en las bases es-
alcanzar.6 tratégicas observadas primero.
c) Administración Estratégica. Ya Fayol había in- d) El señalamiento de planes y programas de los
dicado en forma general que para dirigir hacia que depende la obtención de resultados (y ga-
el éxito a las organizaciones no bastaba un “pro- nancias o ingresos) en cada área de actividad
ceso” sino cinco: los procesos administrativos diferenciada.
interactuantes. Esa premisa básica, ya con unos
e) El establecimiento de una distribución de la
ochenta años, ha sido desarrollada por los auto-
acción, estructuración de la estructura para la
res de la más moderna y actual Administración
Estratégica7 . Así, no basta la Planificación Estra-
7
Igor Ansoff en Bases Conceptuales de la administración es-
tratégica sistemática (artículo publicado en Rev. SINERGIA,
4
George Steiner en Strategic Planning, The Free Press Esc. Ing. Comercial UCV, Valparaíso, diciembre 1986) y en
(Mac Millan Din), 1979, pág. 21 y siguientes. La perspectiva cambiante del Problema Estratégico,
5
Véase Nagy HANNA La Planificación Estratégica y la Ges- (SINERGIA Nº 3, 1985).
tión del Cambio. En Finanzas y Desarrollo, FMI/B. Mundial, 8
Carlos De Carlos, Un modelo Integrado de Dirección estra-
marzo 1987, página 30 y siguientes. tégica, Cap. II., Documento Docente Nº 4, Escuela de Inge-
6
Al respecto puede verse El sistema de objetivos y políticas niería Comercial UCV., Primera edición, junio de 1980 (cua-
de José Luis Lucas, DGN-172, IESE, Barcelona, 1975, tro años antes de Implanting Strategic Management de Igor
pág. 10 y siguientes. Ansoff, 1984).

14 Estrategia y sus áreas (unidades y subunidades 1) Las actividades de apoyo, que son aquellas que
de negocio). proporcionan un soporte, facilitación, servi-

cio, que colaboran o contribuyen a los propó-
f) El desarrollo de los recursos humanos y mate-
sitos de la organización pero que en sí mis-
riales para conseguir lo estratégicamente pla-
mas no constituyen su objeto esencial propio,
neado y estructurado.
o no definen a la organización como tal enti-
g) Responsabilidad humano social con personas dad que es. Lo que aportan es entregar un
y grupos, de contribuir a otras necesidades y sustrato que posibilite la realización de lo que
desarrollo, y no perjudicarlos, dañarlos o afec- constituye su quehacer propio, pero en sí mis-
tarlos, para así hacer deseable la empresa y mas no representan la razón de ser de la or-
direcciones y obtener y asegurar su desarro- ganización; y
llo sostenido a largo plazo (estratégico) Ética
2) Las actividades de la naturaleza, típicas o de
y Negocio veremos juntos para que este últi-
negocio, que son las esenciales, característi-
mo pueda perdurar.
cas, propias y definitorias de las que depen-
Todo ello configura un proceso que debería es- den los resultados en términos de cumplimien-
tar analizado en su coherencia con el diseño es- to de la naturaleza que define la organiza-
tratégico para que no resulte que se planifique ción, o aquellos de los que dependen, en for-
estratégicamente, o se administre estratégica- ma directa e inmediata los ingresos y resulta-
mente, pero no para la obtención de los resultados económicos en pérdidas o ganancias para
dos sino para “cumplir” con el requisito teórico la empresa (esta última situación cuando se
de tener estrategia, objetivos y políticas. refiere a una empresa de negocios).
Otra versión: no basta estrategia (y filosofía, ob- Mientras las actividades de apoyo, servicio o so-
jetivos, políticas y planes) para tener éxito por la porte facilitan o colaboran en forma mediata a
organización, es necesario que éstas se encami- la obtención de los resultados, las de la natura-
nen a la comprensión de resultados y en razón leza o negocio son las típicas o características con
de los requerimientos para obtenerlos es que se inmediata o directa relación con aquéllos.
debe analizar la estrategia y sus componentes.
Planteando algunos ejemplos para general ilus-
Tal es la idea central del Proceso de Negocio o tración del proceso, una empresa industrial de
de la Naturaleza de la Organización que pasare- licores tendrá como actividades de la naturaleza
mos a describir y analizar. lo que la define: fabricación, venta de licores
(pues ello la identifica), y el manejo financiero
contable, personal, investigación de mercado,
I. MARCO DE REFERENCIA DEL PROCESO DE transporte, serán de apoyo y facilitación. Un hos-
NEGOCIO, TÍPICO DE LA NATURALEZA DE LAS pital tendrá como actividades de la naturaleza
ORGANIZACIONES la atención de urgencias, cirugía, ginecología,
etc.; y de apoyo serán los servicios de enferme-
Actividades de apoyo y actividades de negocio, ría, laboratorio, administración y finanzas, pen-
típicos y de la naturaleza. sionado, etc. Una distribuidora de electrodomés-
ticos, una universidad, un club deportivo, etc.,
Desde el punto de vista estratégico, es posible pueden también clasificarse de esta manera.
distinguir en todas las organizaciones varios
subconjuntos de actividades y, consiguientemen- Para ello debe tenerse presente la definición del
te, de orientaciones respecto de ellas, que inten- servicio o producto que caracteriza a la organi-
tan regularlas y conducirlas. Entre ellas encon- zación y que define su rol, contribución a la so-
tramos: ciedad y a su establecimiento por aportes priva-
dos o públicos.

Actividades actuales y potenciales. ción estratégica de una organización consiste en 15
conducir a una entidad (sea empresa de negocio

Además, estratégicamente, las actividades ante-
o institución sin fines lucrativos) desde la situa-
riores de las organizaciones pueden clasificarse
ción 1 a una situación 2 en un tiempo hacia el
en actuales y potenciales. Serán así, actividades
futuro (desconocido). Ver Gráfico Nº 1.
actuales las que al momento del análisis de ella
se están realizando, y potenciales, las que son La relación entre la ESTRATEGIA (o sistema de
susceptibles de implementarse en el futuro a más objetivos y políticas) y el proceso de negocios
breves o largos plazos (son nuevas para ella). indica una necesidad de correspondencia entre
“Otros casos más” son como “otras posibilida- ambos, ya que como la estrategia es una opción
des adicionales”. definida de futuro con orientaciones y premisas
(objetivos, políticas, planes o proyectos) para lo-
A su vez, las actividades potenciales pueden
grarlo, debería establecer pautas e instrucciones
clasificarse en: a) descubiertas (que están siendo
de qué y cómo se quiere lograr esa situación fu-
desarrolladas por otras organizaciones aun cuan-
tura, tanto en lo que se refiere a las actividades
do para la propia sean novedosas) y b) origina-
de apoyo como las de negocios o propia natura-
les (novedosas absolutamente para todos los
leza (típicas) de la organización; en ambos casos
intervinientes en la industria del ámbito en que
incluyen instrucciones de qué hacer y cómo en
la organización se desenvuelve).
las actividades actuales (incorporándolas, desa-
El desarrollo de estas actividades potenciales (adi- rrollándolas, especificándolas, relacionándolas).
cionales, novedosas, perfeccionadas), serán las Ver Gráfico Nº 2.
que permitan mejorar los resultados a futuro.
El problema que se describe en el Gráfico Nº 3
Así, entonces, podríamos clasificar las activida- radica en que la estrategia o sistema de objeti-
des (y por supuesto, las orientaciones que sobre vos y políticas diseñe una opción de futuro, con
ella se dispongan para gobernarles estratégica- completas prescripciones de contenido (objeti-
mente en lo futuro: metas, objetivos, políticas, vos, políticas, planes o proyectos), y sin embargo
planes o proyectos) en: ellos no incorporen las actividades de soporte y
negocio o de naturaleza, sean ac-
tuales como potenciales, existien-
Tipo de actividades do una discordancia entre las
Realización de ellas Apoyo, soporte Naturaleza Negocio orientaciones que se enuncien y
las actividades de las que depen-
Actuales de la obtención de resultados eco-
nómicos (negocios, cuando ello es
Potenciales: lo requerido por la organización)
a) Descubiertas ya o del cumplimiento de la propia
b) Originales naturaleza de la entidad. Ejemplo,
una estrategia que para una em-
presa fabricante de artículos de
cosmética implique dedicarse fundamentalmen-
Existirían así unos procesos (o secuencias interre- te a desarrollar investigaciones avanzadas en tra-
lacionadas y ordenadas de actividades y orienta- tamiento del cáncer y no hacer nada para mejo-
ciones): a) de apoyo o soporte; b) de la naturale- rar el “negocio de la cosmética” (abandono del
za, típico o de negocio en todas las organizacio- mismo no puede significar resultados mejores en
nes. Así, el Proceso de la Naturaleza, típico o de dicho campo), o una universidad que se dedique
negocio, estaría compuesto por las actividades a enseñanza secundaria o capacitación de tra-
de dicha índole. bajadores y no indica ninguna orientación de
Como se muestra en la serie de gráficos que se mejora en sus propios procesos de educación
presentan a continuación, el proceso de direc- superior, etc. Ambos son ejemplos muy obvios.

16 GRÁFICO Nº 1: Esquema del Proceso Estratégico de Dirección
Conducir a la Empresa

GRÁFICO Nº 2

GRÁFICO Nº 3: Problema Estrategia o SOP 17

Pero, afinando más, uno podría pensar en una económicos, sino al cumplimiento de los objeti-
empresa de transporte marítimo que no consi- vos que por naturaleza y esenciales característi-
dera para nada en sus orientaciones estratégi- cas corresponden a la organización.
cas las formas de transporte conteinerizada y con
Mientras el proceso de la naturaleza es propio
flujos hacia determinados países, pretendiendo
de toda organización (familia, región, organiza-
tan sólo transportes tradicionales y a otros esce-
ciones con o sin fin de lucro, privados, estatales
narios geográficos que aquellos en los cuales los
mixtos, etc.), el proceso de negocio, una espe-
flujos estén creciendo; su estrategia de adquisi-
cialificidad dentro de aquél, agrega el aspecto
ción de naves, establecimiento de sucursales,
financiero de ingresos, pérdidas o ganancias, en
orientación de operaciones e inversiones, con-
las organizaciones en las que esto es requerido.
tratación y capacitación de personal sería discor-
dante o sólo coincidente en muy pequeña parte Ahora bien, en principio, casi todas las activida-
con las actividades de las que depende el aporte des que se realizan en las empresas u organiza-
a resultados como empresa de transporte (natu- ciones tienen algo que ver con sus resultados eco-
raleza o típicos) o desde el punto de vista de ren- nómicos o tienen repercusiones económicas, pero
tabilidad futuras. no todas son igualmente determinantes del lo-
gro de dichos resultados.
Es así como el Análisis del Proceso de Negocio o
Naturaleza de las organizaciones, modelo muy Hay así una jerarquización de la mayor depen-
actual y que recién se está incorporando en for- dencia de los resultados de unos u otras orienta-
ma sistemática al mundo empresarial y directivo ciones, funciones o actividades, si bien todas ellas
para enriquecer el análisis estratégico, consiste se realizan en las empresas9 .
en la identificación del conjunto de orientacio-
nes, funciones, actividades y conjuntos de los
anteriores que tienen directa relación y de los
que dependen en forma decisiva, y principal, los
9
resultados económicos en términos de ingresos Al respecto puede verse: El concepto de objetivos y políti-
(mayores o menores) o las pérdidas o ganancias, cas y el Proceso de Negocio de la empresa por José Luis
Lucas, IESE (1974, España); Análisis del Proceso de Nego-
o el cumplimiento de sus propósitos esenciales. cio: experiencias europeas del mismo autor (1975); Pensar
El Proceso de Negocio es una parte del Proceso en negocios (mismo autor: Revista de Antiguos del IESE,
1985). Autores posteriores como Michael Porter (Estrate-
de la Naturaleza de la organización, ya que este gia Competitiva, 1982) e Igor Ansoff (Implanting Strategic
último hace referencia a los resultados no sólo Management, 1984), lo tratan.

18 Se trata, entonces, de descubrir, describir y clasi- ventas, etc., cargas financieras, materias primas,
ficar prácticamente en qué orientaciones, fun- stocks, amortizaciones, personal, etc. Sin embar-

ciones y actividades de la organización están en go, estos son sólo totales, y, por más desgloses
juego los ingresos y retornos de la empresa de que se efectúen, no permiten visualizar las fuen-
manera más destacada (de qué dependen los tes reales de ingresos y resultados, y particular-
resultados en beneficios o pérdidas: proceso de mente, las fuentes potenciales de ellos.
negocio); y/o de qué depende cumplir o no con
Ejemplos: de estos datos no es posible visualizar
los objetivos y propósitos de la naturaleza que
que es mejor envejecer un componente de me-
tipifican a la tal organización (proceso de la na-
nor volumen (las “holandas”, base de cognac)
turaleza, ampliable a instituciones aun sin fines
en los lugares de origen, y no incluido en el pro-
de lucro sea para particulares o para el Estado).
ducto terminado, de mayor volumen y en el lu-
gar donde las cavas (o depósitos) son más caros;
ni descubrir que es conveniente entrar en la fa-
II. UN MODELO DE ALTA DIRECCIÓN
bricación de embutidos por parte de un mata-
(ESTRATEGIA)
dero que presta servicios de matanza de anima-
les a terceros; ni percibir la conveniencia de ofre-
En cualquier organización es necesario llegar a
cer servicios de transporte, más seguros, embar-
identificar de qué depende o qué actividades o
que de las cargas además de transportarlas en la
aspectos son los que de una manera más impor-
nave, muelles, etc.
tante inciden sobre los resultados de ella, tanto
en términos de cumplir mejor su naturaleza como Se requiere así de un modelo de análisis que per-
tal organización que es como un “negocio”, o mita encontrar los orígenes actuales y potencia-
de qué depende ingresar dinero, y ganar o perderlo. les, y todo a ser posible, de los beneficios y pér-
didas de una empresa, y los factores actuales y
Sin embargo, con demasiada frecuencia, la di-
potenciales que permitan cumplir cabalmente
rección de las organizaciones no sabe en qué
con los objetivos que por naturaleza caracterís-
pierde o gana en el logro de sus objetivos natu-
tica le corresponden a la organización.
rales, o en dinero. “A través de la contabilidad
financiera y de la contabilidad de dirección se En síntesis, los sistemas de información y regis-
obtiene una indicación de si gana o pierde dine- tro contable tradicional consignan globalidades
ro; no obstante, se gana o se pierde dinero en en los montos de ingresos y resultados, consta-
las empresas a través de acciones que no apare- tan que se han producido y en cuánto, pero no
cen registradas en dicha contabilidades, o éstas por qué se han dado, dependiendo de qué acti-
no ofrecen más que la parte de la información vidades se lograron en forma pormenorizada, y
que da a luz sobre los beneficios y pérdidas.”10 mucho menos, dependiendo de qué aspectos
concretos pueden incrementarse en lo sucesivo.
Las afirmaciones anteriores se basan en la expe-
riencia real de encontrar, en distintas empresas, Lo mismo en el caso del cumplimiento de los
orígenes de beneficios o pérdidas que no que- objetivos y propósitos de la naturaleza o típicos
dan recogidos, o sólo muy limitadamente, en los de la organización, se sabe o puede visualizar si
sistemas contables. Balances y Cuentas de Resul- se están logrando, pero se ignora por qué se han
tados y otras informaciones contables para la conseguido y del hacer qué actividades han de-
Dirección recogen volúmenes y montos de fac- pendido o dependerán en lo sucesivo.
turación; costos administrativos, generales, de

10
Antonio Valero en Métodos de Alta Dirección para saber
dónde y por qué se pierde o se gana dinero en una empre-
sa, DGN-178. Serie Investigación IESE, Univ. de Navarra,
Barcelona, España, 1976.

III. COMPONENTES DEL PROCESO DE NEGOCIO, se espera conseguir los resultados generales y, 19
TÍPICO, DE LA NATURALEZA DE LA sobre todo, económicos. En general, es una pre-

ORGANIZACIÓN gunta por la “diferencia” (¿rasgos distintivos?)
que hacen a una empresa u organización lo que
El modelo de Análisis del Proceso de Negocio o es, y la separan de otras que actúan en un sector
de la naturaleza o típico consta de los siguientes o ámbito (¿por qué había interés en comprarle,
componentes, a partir de los más generales y esen- en pertenecer a ella como socio, directivo, em-
ciales para descender a los más operacionales: pleado, o en vincularse con ella como financista,
cliente, proveedor?, ¿qué de diferente ofrece
• Bases del Negocio o Naturaleza de la organi- como producto, forma de distribución, cobro o
zación. pago, servicios complementarios, por vivencia,
etc.?). En el fondo está describiendo en qué se
• Areas de Negocio de la naturaleza o típicas.
apoya la organización para desarrollarse, y si sus
• Operaciones de Negocio de cada área (u ope- bases, propias, identificatorias, diferenciales de
raciones típicas o de naturaleza). las de otros son muchos, tendrá más cimientos
en los que apoyarse para la consecución de sus
• Acciones y subacciones de Negocio para el de-
resultados.
sarrollo de las operaciones.
Las características son:
1. El primer componente son: • Varias pautas (sobre producto, distribución,
Las Bases del Negocio o de La definición de la mercado, proveedores, inversión y financia-
Naturaleza de la Organización. miento, personal, relaciones con actores in-
ternos o externos).
Su identificación y definición en la organización
constituye el primer paso para el análisis del Pro- • Medibles en dinero ($) o equivalentes en él.
ceso de Negocio, o típico, o de la naturaleza de • Identificatorios, distintivos, ojalá únicos (que
la organización. nadie más los posea): diferenciación y especi-
Las bases del negocio sean “los rasgos distinti- ficación (semejanza con “rasgos distintivos”).
vos, identificatorios, claves y originales que ha- • Que digan relación con la obtención de resul-
cen a una empresa u organización lo que es (su tados (y que éstos sean económicos: “Nego-
naturaleza) y la definen desde el punto de vista cios” en las empresas que son de negocio).
de sus resultados “económicos y/o típicos o pro-
pios de su quehacer”.11 • Aspectos claves, fundamentales, esenciales, de
duración al máximo plazo posterior posible.
La definición del negocio es conveniente que se
haga en forma precisa y clara, y ello se hace ne- • Constituyen la “filosofía de obtención de re-
cesario explicitarlo a través de varias ideas (cua- sultados”, o sea, una parte de la estrategia
tro o cinco); no es un refrán o slogan simplista ni básica o filosofía empresarial, que en sí podrá
un largo libro de 50 páginas. Consiste en mati- contener otras orientaciones adicionales que
ces identificatorios que describan por qué y cómo no apuntan a los resultados sino a valores o
preferenciales y vocación extraeconómica.
Son el “núcleo económico de la filosofía o estra-
11
Al respecto puede verse: Análisis de las Bases para una es- tegia general de la empresa”.12
trategia de exportación para una empresa chilena, por
Carlos De Carlos. Ponencia presentada al Seminario “El Ejemplo: en una empresa del sector automotor,
Negocio de Exportar: un desafío estratégico y operativo”. que fue una de las primeras en efectuar estos
Universidad Diego Portales-CINTAL, Junio 1987. Publica-
do por Revista Planteamientos Nº 4, agosto 1987. Univer-
12
sidad Diego Portales, Santiago de Chile. Págs. 31 y siguien- De Pensar en Negocios por José Luis Tomás, Revista de An-
tes. tiguos IESE, 1985.

20 estudios (1976) se puede observar, entre las ba- to (granel, carga general a Europa, Japón,
ses inspiradoras de su negocio: USA, cabotaje, etc.).

Mientras, otra sólo se dedica a algunas, es-
a) ser una empresa con determinante participa-
pecificadas y segmentarias dada su menor di-
ción en su propio mercado nacional (más del
mensión relativa.
66%, en un país mediterráneo);
b) Mientras una de ellas emplea barcos nuevos
b) ser una empresa que aborda la producción de
de alto costo y de la más avanzada tecnolo-
múltiples áreas de productos (la más diversifi-
gía disponible, la otra adquiere unidades usa-
cada del sector en el mundo: aviones, barcos,
das, depreciadas, etc.
camiones, tractores, automóviles, etc.);
c) Mientras una emplea sistemas de contratos
c) en automóviles, privilegiar y no admitir ser se-
con clientes amarrados a largos períodos y a
cundario en los coches más pequeños y de
menores precios obviamente; la otra no de-
menor precio, cambiando sus modelos tras 12/
sea contratos, sino que se mueve por contac-
15 años de fabricación;
tos directos y ofertas derivadas de sus mayo-
d) no instalar plantas extranjeras sino por excep- res tráficos.
ción trabajando en asociación con capitales
d) Una con operaciones de descentralizadas por
locales y denominación diferentes de la matriz.
áreas de negocio (o “subempresas”), la otra
(NOTA: otras empresas del sector tienen bases actúa en forma centralizada, etc.
muy distintas e incluso opuestas a la anterior:
Esencialmente, las bases del negocio descansan,
concentración en algunos modelos, cambios fre-
para su descubrimiento por parte del directivo y
cuentes de modelo, etc.). Entonces, su “negocio”
para su posterior relación y formulación, en la
no es tan sólo “producir y vender autos”.
definición de unos rasgos distintivo, diferencia-
Otro ejemplo, una Escuela de Administración de dores que singularicen la empresa y que se refie-
Empresas, como supuesto podría tener sus bases ran a los ámbitos productivos, tecnología, mer-
en: a) muy buen contacto con los empresarios cado, financiamiento, personal, ámbito geográ-
privados y sus egresados; b) disponer de una plan- fico, formas y orientaciones de distribución, etc.
tilla académica relativamente reducida pero de Manifestando unas “ventajas competitivas” apo-
alto nivel de experiencia y contactos empresa- yadas en la realidad de los antecedentes obser-
riales; c) conectarse con un determinado segmen- vables en el sector y propia empresa u organiza-
to poblacional de altos ingresos de colegios pri- ción (la base sería “buscar la diferencia ventajosa”
vados; d) tener convenios con algunas universi- en la generación de resultados).
dades y asociaciones internacionales académicas
Superar a los competidores de algún modo no-
de cierto tipo o nivel; e) tener independencias
vedoso y original, observar carencias o necesida-
económicas a través de realización de semina-
des no atendidas (anticipación). Esto requiere
rios, cursos, programas, costo de matrículas, etc.
que tales ventajas “sean sostenibles” en el tiem-
No dependiendo de fondos aportados en forma
po, es decir, no fácilmente duplicables por el res-
estatal o exógeno a ella, etc. Como puede verse,
to de las empresas del sector;13 ellas pueden sig-
es un núcleo filosófico del negocio y la consecu-
nificar primacías en costos, variedad de produc-
ción de resultados diferente e identificatorio
tos, facilidades de pago para adquisición, nue-
frente a otras escuelas que podrían tenerlos dis-
vos procesos productivos o de distribución, ter-
tintos (o incluso no vinculados a aportes econó-
minaciones y calidad al lado de un precio, van-
micos si su naturaleza es distinta).
guardia tecnológica, segmento definido de mer-
Otros ejemplos: dos compañías de transporte cado, etc.
marítimo tienen entre otras las siguientes bases
del negocio:
13
Del discurso inaugural sobre Dirección o Strategic
a) Una de ellas, ser una empresa que cubre to- Management del profesor Edward Bellarin, Presidente de
das las líneas o tráficos existentes en su ámbi- la Fifth Strategic. Management meeting.

Sin embargo, no son definiciones vagas y gene- (áreas potenciales), o sea, generar ingresos o 21
rales, sino opciones muy orientadas a “lo que se beneficios o identificar actividades, gravámenes

necesita o se carece en el medio”. o restricciones a éstos. Se identifica cada área de
negocio por relaciones de demanda y oferta,
Depende en síntesis de las fortalezas o apoyos
producto, mercado, tecnología que se dirige al
con que se cuenta en la empresa, asociados a las
sector (demanda) y/o se entregan por éste o por
oportunidades vistas por la vía de la diferencial
algunas empresas integrantes del mismo. Ejem-
supuesta de la existente.
plo: en el sector de exportaciones de muebles de
2. El segundo componente del Proceso de madera habrá varias áreas de negocio identifi-
Negocio son las denominadas: cables desde el punto de vista:

ÁREAS DE NEGOCIO14 Del producto: Hogar, oficina, fábricas y dentro
de cada uno de los sub-sectores de producto (li-
El Concepto de Areas Estratégicas de Negocio ving, dormitorio, comedores, closets, etc., en el
(SBA o Strategic Bussiness Area) lo desarrolló el caso de hogar).
profesor Igor Ansoff a partir de los trabajos pio-
neros de Mc. Namara y C.J. Hiteh, a principios de Además, hay sub-clasificaciones por materiales
la década de los ’60 en el Pentágono, con el con- empleados: maderas finas, enchapados, made-
cepto de “misión estratégica”, equivalente mili- ras comunes, aglomerados, etc., originando múl-
tar de las áreas de Negocio. Otros trabajos pre- tiples áreas de negocio actual (si las estoy desa-
cursores en este sentido fueron los de la aplica- rrollando o potenciales, si no lo estoy ahora).
ción del concepto de misión a la esfera empresa- Inclusive, pueden existir intersecciones, entre las
rial por el Departamento de Estudios de General áreas actuales que permitan descubrir nuevas
Electric, desarrollando el concepto de “Unidades demandas dirigidas al sector, como ser plegables
estratégicas de negocio”. Estas dicen relación con de playa, esteras, etc.
divisiones, departamentos, secciones, unidades
organizativas de la empresa, que se crean y tie- Del mercado: Altos, medios, bajos, intermedios
nen la responsabilidad de desarrollar la orienta- segmentos, y respecto de cada país el significa-
ción estratégica y dirigir la organización “para do de producto de calidad alta, media, baja tie-
obtener resultados en una o más áreas de nego- ne diferentes sentidos y precios y tratamientos
cio” (tomado en los documentos de trabajo de legales o canales de distribución. Ella da origen
la compañía, diciembre de 1971). a múltiples áreas de negocio.

Obvio es que las áreas de negocio no tienen por De la tecnología: Sea por razones de caracterís-
qué coincidir con las áreas funcionales tradicio- ticas de los insumos o de los componentes em-
nales si no son combinadas de ellas. pleados, los procesos de fabricación, transporte,
almacenaje, carga, descarga, packing, recepción,
Areas de Negocio (SBA15): Son segmentos distin- etc., van dando lugar a otras tantas posibilida-
tivos e identificables del entorno en el cual la des de área de negocio.
empresa hace (actuales áreas) o puede hacer
Las diferencias, sea en producto, mercados, o
tecnología, van a dar origen a las áreas de nego-
cio en que mi empresa se desenvuelve (actuales
14
Al respecto puede verse, además de nuestro breve trabajo
áreas), siendo el resto áreas potenciales de ac-
ya aludido y publicado en la Revista Planteamientos de la
Universidad Diego Portales, el libro Implanting Strategic ción que requeriría para poder incorporarlos a
Management del Profesor Igor Ansoff, Prentice Hall,
Englawood Chiffs, N.Y., 1984, donde se desarrolla el enfo-
que de las áreas de negocios. También Bases Conceptua-
15
les de la Administración Estratégica Sistemática “del Prof. Concepto de SBA (Estrategic Bussiness Area) tomado del
Ansoff, publicado en Revista Sinergia Nº 4 (1986) Escuela profesor Igor Ansoff en su Implanting Strategic
de Ingeniería Comercial, Universidad Católica de Valparaíso, Management (1984), en español “Dirección Estratégica en
páginas 115 y siguientes. la Práctica Empresarial” Addison W., USA, 1998.

22 “mi negocio”. Obviamente que en otras organizaciones habrá “áreas de la naturaleza o típicas” de
cumplimiento de su misión o esencia.

Un portafolio o combinado de áreas permitiría mejorar la posición de la compañía, un estudio detalla-
do de ellas, anticipar el comportamiento de cada una, su evolución y la estrategia a seguir respecto del
“cultivo” de las áreas actuales, y el “desarrollo” contenido, movimiento y acciones, para hacer apare-
cer nuevas áreas en mi empresa (diagnóstico de cada área de negocio actual y prospección de los
potenciales).

GRÁFICO Nº 4

En cada área de negocio se debe intentar 2. Perspectivas de beneficio: Que no sólo se
identificar: refieren a perspectivas de utilidades ni se aso-
cian al crecimiento del mercado sino a:
1. Perspectiva de crecimiento: Que no sólo ex-
• Hábitos de compra (Extranjeros).
presa en simples tasas porcentuales históricas,
sino en identificación (a través de las caracterís- • Estructura competitiva (Nacional y Extranjera).
ticas de cada una) de las etapas de ciclo de vida • Intensidad competitiva (Actuaciones).
producto/mercado en que se encuentra (innova- • Sistema de distribución (Intermediación).
ción, crecimiento, madurez, declinación).
• Regulaciones (Gubernamentales y asociativas
Dependerá: (nacionales y extranjeras).
• Estado de la demanda. 3. Turbulencias: (Cambios sorpresivos e inten-
• Tamaño del mercado. sos). Esperados que hace más erráticas las pers-
• Poder de compra y evolución. pectivas:
• Barreras de intercambio (financieras, legales, • Económicas (Monetarias, laborales, etc.).
comerciales existentes y anticipación de las • Tecnológicas (Incorporación nuevas formas).
futuras).
• Sociopolíticas (Cambios gobiernos extranjeros).

No es raro así encontrar 30-50 áreas de negocio Las áreas de negocio pueden ser actuales (las que 23
en una gran corporación, un número de 10-20 hoy está desarrollando la organización) o poten-

en una mediana empresa y dos o tres en una ciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro).
empresa naciente, cada una de las cuales requiere
Estas últimas van a nacer de la observación de:
un análisis separado y el examen de las restantes
a) las que actualmente está desarrollando la com-
para descubrir áreas potenciales o de futura in-
petencia local o internacional (de otros escena-
corporación estratégica. Lo mismo es aplicable a
rios geográficos) para analizar su posible incor-
organizaciones sin fin de lucro (áreas típicas o
poración a la empresa; b) del descubrimiento de
de naturaleza).
otras absolutamente nuevas y originales, que a
De esta manera, las SBA van a significar una “par- partir de un examen de “qué falta” o “qué adi-
celación” del ámbito de actividad de la organi- ción o mejora o variación sería apetecida”.
zación, sea por productos, por mercados, por
La postura para el descubrimiento de nuevas
tecnología, por ámbitos geográficos, etc. en que
áreas de negocio es la de ubicarse como si estu-
actúa, etc. Pero parcelación integrada por la de-
viera en el lugar del interlocutor de la empresa
finición que previamente se haya efectuado en
(cliente, proveedor, distribuidor, financista, inver-
términos de bases del negocio.
sor, personal operativo o directivo, etc.).
Así, por ejemplo, observando a los dos principa-
Así, Morita,17 introdujo la variante “personal
les competidores alemanes de automóviles de
stereo” derivada del radio portátil, para hacerlo
lujo, podemos apreciar que ambos están ubica-
“verdaderamente portátil” para un joven que
dos en los cuatro segmentos, hasta hoy identifi-
hace ejercicios, un oficinista que podría moles-
cados del sector de coches de lujo: cupés depor-
tar a sus vecinos con el ruido, etc. Así nació en
tivos, sedanes de gran tamaño, sedanes de ta-
Marantz el equipo de radio de alta fidelidad lla-
maño medio superior y de tamaño medio, sepa-
mado “MIDI” (para espacios más pequeños que
rados por tecnologías diversas (cilindradas, di-
los con rack tradicional); el automóvil familiar
mensión física, calidad de componentes, peso,
de tracción en cuatro ruedas de precio medio y
velocidad, consumo, espacio ofrecido, maniobra-
bajo, partiendo de las necesidades de países con
bilidad, forma de construcción, componentes
heladas invernales y caminos de difícil tránsito
suministrados, control de calidad y verificación,
en ciertas épocas (Subaru) y así las tarjetas de
etc.) Y dirigidos a mercados diferentes en ingre-
crédito, el rent-a-car, la instalación de tiendas de
sos, edades, sexos, etc. Ello da lugar a cuatro
departamentos en ciudades de provincia con
áreas de negocio diferentes para cada empresa,
extensiones como las de nuestra región metro-
sin embargo, sólo uno de ellos tiene además, las
politana; los programas de diplomado para no
variadas áreas de negocios que implican los ca-
profesionales en administración de empresas, los
miones, los buses, los vehículos a todo terreno
programas de post-grado monográficos y actua-
deportivos y militares, etc. Pero, además, y basa-
lizados para egresados de administración de
do en sus bases del negocio, es posible observar
empresas en Chile, etc. Son nuevas áreas de “ne-
que uno de dichos competidores se caracteriza
gocio” o cumplimiento de la naturaleza que, por
porque en cada una de las áreas, sus coches son
supuesto, cada una de ellas supone: diferencias,
más veloces y potentes que el de su competidor,
sea en Producto/Mercado/Tecnología, o en los
que sus precios son ligeramente inferiores (alre-
tres aspectos (obvio SBA diferente).
dedor de un 20%), sus diseños son más estilizados
y modernistas, sus equipamientos son más juve-
niles y deportivos, su resistencia y duración es
16
menor, etc. Todo ello viene inspirado por las ba- Análisis efectuado a la lectura de informes internos de
ambas compañías (una ubicación en Stuttgart y otra en
ses del negocio que previamente ha definido y Munchen), y en folletos de información a sus representan-
que identifican el negocio de cada una de las tes o dealers, amén de la verificación personal de las carac-
empresas.16 terísticas técnicas y de utilización de los coches.
17
Aludimos al Presidente de SONY CORP., of Japan.

24 3. El tercer componente del Proceso de Negocio representan aspectos diferentes de la lechería u
son las: otra área.

OPERACIONES DE NEGOCIO En el caso de un exportador de frutas, por ejem-
plo, hay que preguntarse sobre el papel de la
Estas son las actividades o elementos identifica-
compra de frutas, las diferencias económicas por
bles en cada área de negocio y de las que de-
compras anticipadas, a “ojo” o “por preferen-
pende y tiene mayor impacto relativo en el lo-
cias” de los consumidores y distribuidores u or-
gro de los resultados de dicha área de negocios.
ganismos fiscalizadores externos, y las formas al-
Cada área de negocios tiene sus propias opera- ternativas de embalaje y despacho, los costos y
ciones de las que depende obtener resultados formas de transporte, las exigencias sanitarias
económicos (o extraeconómicos: Logro): depen- según los distintos escenarios a los que van diri-
de del desarrollo de actividades diversas. gidos (en todos ellos éstas variarán), de pronti-
tud de entrega, la estimación de las responsabi-
Se trata de examinar cada área de negocios para
lidades concretas que se deben desarrollar con
ver qué actividades, funciones, tareas hay que rea-
la consignación de mercancías a terceros, los ti-
lizar para que esa área específica genere ingresos
pos de seguros (por unidad enviada, por conjun-
o aportaciones a los resultados. Descubrir los com-
to de procesos), etc. En el ámbito académico, por
ponentes operativos de ella, y que suelen ser con-
ejemplo, tres áreas diferenciadas de actividad o
creciones específicas de las funciones típicas de la
negocio en una escuela de administración (rela-
empresa: diseñar, comprar, producir, verificar ca-
ciones específicas Producto/Mercado/Tecnología)
lidad, vender, promocionar, distribuir, financiar,
como son: a) un programa de licenciatura de
cobrar, pagar, trabajar con personas, etc.
pregrado; b) un programa de diplomados a per-
Identificar, desglosar, describir, calcular, en sín- sonas que ya son graduadas en otra especiali-
tesis, conocer las 15 ó 20 operaciones de las que dad y que se encuentren trabajando; c) un pro-
depende cada área de negocio clave de la orga- grama de post-grado (magíster o cursos
nización, su descripción cualitativa y la cuantifi- monográficos post-licenciatura en la disciplina),
cación relativa de su incidencia económica y el dependerán necesariamente de operaciones dis-
aporte a los beneficios, o al logro de resultados tintas como es por ejemplo: formación y califica-
(en organizaciones sin fin de lucro) que va a per- ción de personal que lo imparte, horarios en que
mitir dirigir mejor el negocio. se den las sesiones, posibilidades de cobro de
matrícula y sus montos, tipo de docencia (activa,
Ejemplos: en un predio agrícola puede haber
teórica, aplicada, y “dosis” de cada una), pro-
varias áreas de negocio identificables: lechería,
grama de materias, articulación curricular, tipo
engorda, crianza, cultivo de trigo, frutales (ej:
de casos, literatura empleada, tipo de local e ins-
duraznos y mandarines), viñedos, cultivo de flo-
talaciones, etc. Y ello condicionará el logro de
res. Si los poseo todos, tendré tantas áreas de
resultados, concurrencia y aprovechamiento de
negocio, actuales; si algunas no las poseo, ten-
los alumnos; generación de ingresos, o aun posi-
dré entonces algunas áreas potenciales a ser de-
bilidad de realización o de éxito o fracaso de tal
sarrolladas. El área de cultivo de flores depen-
o cual programa (o áreas de actividad o negocio
dería de operaciones diversas para obtener re-
que se intente implantar).
sultados que las otras áreas, como es obvio. En-
tre ellas podrían estar: la creación de un ambien- Debe tenerse en cuenta que las operaciones de
te artificial para evitar problemas de heladas, negocio dependen entre otras de: a) la situación
regadío y abonos en tales o cuales característi- actual de la organización, su fortaleza, debilida-
cas, conexión con tales o cuales intermediarios, des, posibilidades, incapacidades o capacidades;
ahorros de tal o cual especie, ser transportadas b) de la evolución de las respuestas que otras
en tal medio, época, frecuencia y condiciones (di- organizaciones están dando y de éxito o fracaso
ferente de otros productos); producir en tales o con que las están realizando (búsqueda de dife-
cuales entidades y tamaños, etc., todo lo cual renciación aporte nuevo o condiciones severas);

c) de la evolución del entorno sectorial (clientes, secución de resultados no financieros, en or- 25
intermediarios, financistas, disponibilidades eco- ganizaciones sin fin de lucro).

nómicas, apetencias, etc.) y macroentorno.
Ejemplo: de listado concentrado de una em-
Por ello, las operaciones de negocio de las que presa cárnica chilena (1988). Incluye el listado
depende el desarrollo de un área (SBA) son cam- de las primeras 45 operaciones de negocio de-
biantes, y las que fueron identificadas como apro- tectadas (de entre 180 observadas), ordena-
piadas en un escenario, no necesariamente con- das en forma decreciente del aporte con que
tinuarán siéndolo en otros y ante otros requeri- contribuyen a los resultados económicos de
mientos. la compañía.
Obsérvese, si se quiere, el mercado de los
radiorreceptores, que en una época podrían de- LISTADO DE OPERACIONES DE NEGOCIOS
pender de incrementar potencia, calidad de so-
nido, equipamientos sofisticados, etc., para pa- 1y2 Faenamiento mecanizado de ganado
sar después a depender de precios más bajos, mayor y menor.
calidad tan sólo satisfactoria, facilidades de pago, 3 Compras de porcinos en pie a buen pre-
tamaño menor (y comparación de los componen- cio.
tes), etc. 4y5 Venta de porcinos en vara y
despostados a buen precio.
Metodología:
6 Compra de bovinos en pie a buen pre-
cio.
1) Definición de cada una de las SBA de la em-
presa, actual o potencial. 7y8 Venta de bovinos en vara (propios, con-
signaciones).
2) Análisis de cada una de ellas en términos que
9 Venta de carnes de vacuno al detalle.
depende la realización económica en cada
una. 10 Ventas institucionales de carnes de va-
cuno.
3) Jerarquización en los temas u operaciones
11 y 12 Compra y venta de ovinos a buen pre-
para medidas y cuantificar su aportación a los
cio.
ingresos y resultados de cada área.
13 Servicios de cámaras frigoríficas.
Descripción acotada de cada operación y su
14 Mantención de buenas relaciones con
medición.
los grandes ganaderos.
4) Jerarquización de las diferentes operaciones 15 Mantención de buenas relaciones con
de negocio de las que depende cada área de los pequeños ganaderos.
la compañía según el grado de aporte al lo-
16 Mantención de buenas relaciones con
gro de los resultados. Primero las que apor-
los consignatarios.
tan más (y si es empresa de negocio, con la
medición del aporte efectivo en unidades 17 Ventas de subproductos de porcinos.
monetarias) para seguir descendiendo hasta 18 y 19 Elaboración y venta de grasa comesti-
aquéllas que en su aporte es menor. ble y sebo industrial.
5) Ordenar todas las operaciones de negocio (en 20 Elaboración y venta de harina de astas,
una compañía con cinco o seis áreas de nego- pezuñas y carne.
cio obtendremos en total más de 100 opera- 21 Elaboración y venta de decomisos.
ciones de negocio, a razón de 15 a 20 por SBA), 22 Elaboración y venta de huesos, tripales,
en forma jerárquica, empezando por aquéllas sangre, páncreas y bazos.
de las que dependen en mayor medida los re-
23 y 24 Compra, salado y ventas de cueros a
sultados económicos o los ingresos (o la con-
buen precio.

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