A pesar de los esfuerzos y de los avances, todavía el área de gestión de personas está luchando por su lugar. Cada vez estamos más cerca de cuantificar el aporte de la gestión de personas en los indicadores del negocio, estableciendo cadenas causales de los resultados del negocio. El análisis de la rotación de personas es un ejemplo de ello. - Qué es - Cuánto cuesta - Cuándo preocuparse - Qué se puede hacer

1. El desafío de gestionar la rotación en
las organizaciones

2. Agenda
• La caja negra de la gestión de personas
• Analítica Humana y Cadenas causales
• Rotación
• Qué es
• Cuánto cuesta
• Cuándo preocuparse
• Qué se puede hacer
• Ejemplos

3. A pesar de los esfuerzos y
de los avances, todavía el
área de gestión de
personas está luchando
por ganarse un lugar.
En este proceso, ha
debido enfrentar una línea
de críticas sobre su real
relevancia y contribución
de valor.
Este número de la revista
Fast Company cumple una
década este año…

4. Sin embargo la insatisfacción puede proyectarse hasta estos días.

7. ¿Socios estratégicos?

8. Existe una brecha de información
para los CEOs
Aún los que creen en la relevancia de los “temas de personas”
consideran que no reciben información comprensiva

9. Caja negra de los Recursos
Humanos
Gestión de
Personas
Desempeño
de la
organización
En la actualidad, la gestión de personas no tiene una respuesta definitiva
frente a algunas preguntas fundamentales
Cuánto contribuyen las prácticas de recursos humanos a los indicadores
del negocio, cuál es el mecanismo específico y cómo potenciarlo son
temas para los cuales todavía estamos ensayando respuestas.

10. • Una nueva ola de desarrollo ha abierto la
posibilidad de profundizar nuestro
conocimiento de la caja negra.
• Surgimiento del Big Data: Información en
altos volúmenes, a alta velocidad y desde
muchas fuentes
• Aplicación en negocios, principalmente en
análisis y predicción del comportamiento
del consumidor
• Pasar de estadística descriptiva a
predictiva: Regresiones, Relaciones no
lineales, Modelos predictivos
Desde principios de los años 2000
• Aplicarlo a la gestión de personas nos permitiría revelar relaciones,
dependencias y, eventualmente, efectos causales

11. Analítica delTalento
Modelo de Madurez de Bersin
Reactivo – Reportes Operacionales
Reportes Operacionales para medir la eficiencia y cumplir requerimientos legales
Integración de datos
Proactivo – Reportes Avanzados
Reportes Operacionales para benchmarking y toma de decisiones. Análisis
multidimensional y dashboards
Análisis Estratégico
Segmentación, Análisis estadístico para comprender causas y
generar soluciones que generan acción
Análisis Predictivo
Desarrollo de modelos predictivos, Planificación de
Escenarios
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4

12. Construir la Cadena Causal
• Es la secuencia de pasos que permiten implementar una
estrategia de recursos humanos
• Describe de manera lógica y basada en los datos cómo las
conductas de las personas generan resultados de negocio

13. Rotación
• En el mundo anglosajón, la rotación equivale al número
de individuos que salen de una organización como
porcentaje de la dotación promedio.
• A diferencia de ello, en el mundo latino algunos
incluyen el flujo de ingresos en el mismo período

14. Rotación
Porcentaje de personas que salen de una organización en
un período de tiempo
• Voluntariamente
• Involuntariamente

15. Ciclos de Rotación

16. ¿Cuánto cuesta la rotación?
Si bien existen valores referenciales,
ninguno de los que usualmente se
utilizan ha sido verificado con datos
chilenos.
Adicionalmente, la realidad de cada
organización puede afectar de manera
relevante el cálculo.

17. ¿Cuánto cuesta la rotación?
• Avisaje
• Entrevistas y evaluaciones
• Bienvenida e inducción
• Entrenamiento adicional
• Tiempo (jefes y áreas de gestión de
personas)
• Horas extras
• Reemplazos y servicios temporales
• Productividad

18. ¿Cuánto cuesta la rotación?
Tipo de cargo Costo de reemplazo
(Sueldos Anuales)
Trabajador por horas 0,3 a 0,5
Cargos de entrada 0,5 a 1
Trabajadores de nivel medio 1 a 1,5
Senior 1,5 a 2
Ejecutivos o especializados 2 a 4
Visier, 2014

19. Cuándo hay que preocuparse
• Primero, considerar la realidad del país
• Chile es un país con baja permanencia en los empleos

20. Cuándo hay que preocuparse
• Las tasas promedio varían mucho dependiendo del sector…

21. Qué hacer
Preparar
Business
Case
Reconstruir
cadena
causal
Diseñar y
elegir
método
Preparar
datos
Rastrear y
predecir el
efecto
Plan de
acción
Medir y
mejorar

22. Cadena Causal
EquipoEmpresa
1
2
3
45
Líder

23. Cadena Causal
Búsqueda
de Trabajo
Rotación
1
2
3
45
Bajo
Compromiso
Bajo porcentaje
de planes de
desarrollo
“Topé techo”
“Hay favoritos”
“Mi trabajo es
la Evaluación”

24. Algunos drivers de la
permanencia en la organización
• Ayudar a que los empleados logren sus objetivos de carrera
• Fomentar sentido de pertenencia en el trabajo
• Diseñar cargos que generen sentido de logro
• Entregar compensaciones que sean percibidas como justas
• Tratar a las personas como activos valiosos
• Recompensar a los empleados por su desempeño
• Apoyar el equilibrio trabajo / vida personal
• Reconocer a las personas por sus logros
• Desarrollar jefes que apoyan a sus equipos

25. Estrategias para bajar la rotación

26. El desafío de gestionar la rotación en
las organizaciones