T5. Implantación de un sistema de control

Implantación de un sistema de
control
Control de gestión

Índice
 Implantación de un sistema de control
 Limitaciones del proceso de control clásico
 Características del nuevo control de gestión
 Nuevas herramientas de control (contable)
 Presupuesto base cero
 Sistema de planificación, programación y presupuestación
(PPBS)
 La Administración por objetivos (APO)
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)

Tema 5: Implantación de un sistema de control

Objetivos
 Analizar los aspectos a tener en cuenta de la implantación
de sistemas de control
 Qué herramientas de control de gestión se están
aplicando actualmente
 Conocer herramientas de control de gestión que
abarquen más aspectos que la contabilidad, sus objetivos
y metodología

Tema 5: Implantación de un sistema de control

Implantación de un sistema de control
 Una obviedad: el sistema de control debe facilitar información,
adaptada al tipo de decisiones que toman los distintos
responsables
 Por lo que su diseño debe tener en cuenta las necesidades del
usuario final del mismo
 Su implantación debe ser transparente y sencilla para facilitar
su uso y consulta
 La dirección debe encargarse de promoverlo e impulsarlo para
su posible éxito
 Los recursos económicos no deben influir en su implantación

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásico

Implantación de un sistema de control
 Otros aspectos importantes:
 Comunicar el porqué de la importancia de su aplicación
 Dotar de recursos para la obtención clara y precisa de la
información
 Asignación de responsables y un calendario de ejecución
 Recoger la información de los factores claves
 Adaptar el sistema a la estructura organizativa y a sus cambios
 Participación en el diseño de los propios usuarios
 Nutrir el sistema de información actualizada
 Señalar lo que se espera de cada miembro y responsables: objetivos
y grados de alcance

Tema 5: Implantación de un sistema de control clásiico

Limitaciones del proceso de control clásico
 Las principales limitaciones derivan de tres ámbitos
principalmente (Nevado Peña, 1999).
 Limitaciones de la contabilidad financiera
 Limitaciones de los sistemas de costes tradicionales
 Limitaciones de los sistemas de control de gestión
tradicionales


 A. Limitaciones de la contabilidad financiera
 Demora en la obtención y presentación de los estados contables
 Contabilidad sistemática, incapaz de suministrar información sobre la
causalidad de los gastos
 Ausencia de inversiones inmateriales que se amortizan en el mismo
año y son imputadas como gastos: I+D, marketing, formación…
 Cuando no se identifican los productos en curso, siendo ésta la de
mayor potencial económico de la empresa en el L/P


 B. Limitaciones de los sistemas de costes tradicionales
 El funcionamiento de una contabilidad de costes exhaustiva es muy
complejo y costoso.
 Costes imputados a productos o períodos con los que no están
relacionados.
 No conduce a una identificación significativa de las causas que
originan las desviaciones.
 La contabilidad de costes se centra en actividades productivas
industriales, dejando de la lado las actividades de servicios y los
costes que se derivan de ellas.
 Los sistemas tradicionales suministran información errónea para
apoyar la adopción de decisiones Productos/Mercado.


 C. Limitaciones de los sistemas de control de gestión tradicionales
 Divergencias entre quienes constatan las desviaciones (controllers) y los niveles
directivos superiores encargados de los costes
 La pretensión de que todas las decisiones tomadas por los directivos estén
basadas en indicadores financieros
 Necesaria combinación de indicadores cualitativos, cuantitativos y financieros
 No evalúa los posibles efectos del control del C/P en el L/P
 Simplificación del control de gestión al simple control presupuestario
 Posibles consecuencias no deseadas en el comportamiento individual
 Enfocados a una visión cuantitativa, no fijándose en aspectos como la calidad o la
responsabilidad social
 No suele existir información adecuada para las diferentes áreas de negocio
 Las actividades de control se trasladan los distintos centros de responsabilidad
de la empresa. La cultura se convierte en elemento crítico para gestionar las
organizaciones

En resumen, los sistemas de control tradicionales son sistemas de
información que no identifican las causas del resultado obtenido,
centrándose en el corto plazo, en detrimento del medio y largo plazo

Características del nuevo control de gestión
 El control de gestión actual debe caracterizarse por:
 Los procedimientos contables deben ser más flexibles para que se
adapten fácil y rápidamente a la evolución del entorno.
 La contabilidad de costes debe utilizar criterios más adaptados a la
situación actual.
 Orientarse hacia un control de gestión operacional
verdaderamente estratégico.
 El control de gestión debe suministrar informaciones fiables para la
toma de decisiones y con un coste de información reducido.
 Debe estar orientado hacia el largo plazo, centrándose en
planificación y evaluación, tomando aspectos motivacionales y
culturales, profesionalización e identificación del personal de la
empresa.


 El control de gestión actual debe caracterizarse por (2):
 El proceso presupuestario debe ser flexible, con análisis críticos de
presupuestos pasados y técnicas de simulación y evaluación de
riesgos económicos y financieros.
 Competencias adecuadas de los directivos.
 Que preste atención tanto al entorno externo como interno.
 Establecimiento de procedimientos para la medición de aspectos
no financieros (p.ej. el capital intelectual).
 La necesaria integración de herramientas de gestión como la
calidad total y six-sigma, just-in-time, benchmarking…


Figura 5.1: Características del nuevo control de gestión

ESTRATEGIA

MEDICIÓN
RECURSOS CONTROL DE FINANCIERA Y
HUMANOS GESTIÓN RENOVADO NO
FINANCIERA

INSTRUMENTOS

Fuente: Nevado Peña (1999)


Figura 5.1 (b): Características del nuevo control de gestión

PLANES DE ACCIÓN
PRIORITARIOS
SISTEMAS DE
RETRIBUCIÓN

CUADRO O MAPA
INSTRUMENTOS DE
COMPETENCIAS

CONTABILIDAD

CUADRO DE
MANDO
ESTRATÉGICO
Fuente: Nevado Peña (1999)


Nuevas herramientas de control (contable)
 Presupuesto base cero
 Desarrollado por Pyhrr (1973)
 Error clásico de gestión: usar datos del ciclo económico anterior para realizar el
presupuesto del siguiente.
 Conclusión: Lo realizado anteriormente se asume como correcto para la
empresa
 PBC cree que “se debe partir de cero” para elegir actividades, objetivos y
recursos necesarios
 Interesante para actividades no productivas: comerciales, calidad, recursos
humanos…
 Dos problemas:
 Necesidad mucho tiempo
 Generación clima desconfianza
 Aportaciones:
 Sistema más participativo
 Identificación continua de centros de gasto
 Permite reducir (optimizar) costes
 Evita extrapolaciones injustificadas de gasto


 Sistema de planificación, programación y presupuestación
(PPBS)
 Método integrado de planificación y control.
 Objetivo: Vinculación más real y permanente de los objetivos
operativos y estratégicos de la organización.
 Para ello, 4 elementos: planes, programas, presupuestos y control.
 El control se centra en analizar la eficacia de las acciones (nos
estamos basando en resultados).
 Después, corregir desviaciones corrigiendo planes, programas y
presupuestos.
 Horizontes temporales del PPBS:
 Corto plazo (presupuestos)
 Medio plazo (programas)
 Largo plazo (desarrollo de planes generales)
 Rompe esquemas, ya que no se ajusta a las barreras departamentales
(su principal dificultad).

 Sistema de planificación, programación y presupuestación (PPBS)
 PPBS permite:
 Coordinar planes y objetivos con presupuestos de forma continua y rigurosa
 Evita despilfarros de recursos, debido al control continuo
 Logra gestión más eficaz por ofrecer información costes reales y realizar
comparativas

Programas

Presupuest
Planes
os

Control


La Administración por objetivos (APO)
 Creado por Peter Drucker, The Practice of Management (1954)
 Sistema de planificación y control con dos objetivos básicos:
 La orientación a los resultados
 El comportamiento y la motivación de las personas
 Los objetivos se establecen en forma de “cascada”
 Objetivos generales se traducen en objetivos específicos nivel siguiente
 Los dirigentes primera línea participan en la elaboración de sus propios
objetivos
 Finalmente, el sentido es doble (descendente-ascendente)
 Es un procedimiento por el que superiores y subordinados establecen de
forma conjunta las metas, los objetivos y la evaluación de su desempeño
(control)
 Definir áreas de responsabilidad, fijar objetivos, desarrollar medidas de
actuación
 A través de la motivación: mayor responsabilidad, implicación en el
cumplimiento objetivos, mejora productividad
 Puede existir amplia tipologías de programas APO


De forma genérica podemos distinguir cinco fases:
 1. Definición de objetivos
 2. Desarrollo de planes de acción
 3. Revisiones periódicas
 4. Evaluación anual de resultados
 5. Recompensas


 1. Definición de objetivos
 Superior transmite directrices
 Subordinado desarrolla lista de objetivos (supervisada y
aprobada por superior)
 Compromiso ambas partes
 2. Desarrollo de planes de acción
 Se establece la secuencia: recursos y tiempo
 Lo interesante: diseñado por trabajador


 3. Revisiones periódicas
 Establecimiento sistema de evaluación y control
 Objetivo, claro, simple, que transmita confianza
 4. Evaluación anual de resultados
 Más amplio, considerando todas las aportaciones y su impacto.
 Señala las acciones incorrectas (proceso de feedback)
 Marca el APO del siguiente año


 5. Recompensas
 La APO reconoce la necesidad de implantar un sistema de
incentivos
 Objetivo: mayor compromiso, motivación y recompensa

Ventajas APO:
 Planificación más eficaz
 Estimula creatividad y mayor implicación y motivación personal
Inconvenientes:
 Necesita de cultura corporativa adecuada
 Habilidades gerenciales: confianza (delegar), motivador, líder
 Relación con la estructura de poder


Figura 5.2: Proceso de administración por objetivos (Sánchez Vizcaíno et al., 2011)

Confianza Libertad

Definición de Desarrollo de Revisiones
objetivos planes de acción periódicas

Evaluación
Recompensas
anual

Año siguiente
Definición de
objetivos

El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Es el sistema de control más aceptado por la comunidad académica
y profesional (Kaplan y Norton, 1992)
 Visualiza perspectiva global y rápida de la empresa
 4 aspectos claves que analizar
 ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes)
 ¿En qué tenemos que destacar? (perspectiva interna)
 ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de aprendizaje y
crecimiento)
 ¿Qué les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera)
 Limita el número de medidas utilizadas. Evita sobrecargas de
información
 Existe interrelación entre las cuatro áreas
 Objetivo1: Traducir visión y estrategia en conjunto coherente de
objetivos y medidas.
 Objetivo2: Reunir en un solo informe los elementos necesarios para
lograr ventaja competitiva sostenible

 Cuatro premisas fundamentales
 La capacidad de adaptación se convierte en un reto
continuo, debido a la incertidumbre del entorno existente
 El verdadero valor de una organización radica en sus recursos
intangibles, en las formas de hacer las cosas, el tipo de
organización (capacidades)
 El equilibrio entre la perspectiva a corto plazo y a largo plazo
es fundamental
 Una organización no se considera rentable sólo por su
beneficio a corto plazo, sino por la obtención de una ventaja
competitiva sostenible por la empresa en el tiempo.


 Qué evalúa cada una de las perspectivas
 Perspectiva cliente:
 Conocer segmentos, gustos, forma de satisfacer demanda
 Fundamental, dependemos de satisfacer necesidades cliente
 Perspectiva proceso interno:
 Todo proceso realizado por la organización (input-transformación-output)
 Ej: Tiempo entrega, % producto defectuoso, tiempos de espera…
 Perspectiva aprendizaje y conocimiento:
 Asegura renovación a largo plazo a través del conocimiento, la formación, el
aprendizaje
 Adelantarse al futuro, necesidad de actitud proactiva
 Ej: Tiempo/Inversión en formación, clima laboral, tasa absentismo, inversión en I+D…
 Perspectiva financiera:
 Lo esperado por los inversores respecto a rentabilidad y crecimiento
 Ej: Indicadores financieros, beneficio, nivel de ingresos, valor/cuota de mercado…


Perspectiva financiera
Objetivos Medidas

Perspectiva interna
Perspectiva clientes
VISIÓN Objetivos Medidas
Objetivos Medidas

Perspectiva aprendizaje
Objetivos Medidas


Bibliografía
 Fernández Sánchez (2010), Administración de empresas,
Madrid: Paraninfo.
 Nevado Peña. El control de gestión renovado. Factor
humano y nuevos instrumentos de gestión empresarial,
AECA Monografías: Madrid (602/01 NEV)
 Sánchez Vizcaíno et al (2011), Administración de Empresas,
Madrid: Pirámide.

Tema 3: El control. Marco conceptual y objetivos

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