Una oportunidad a uno mismo para salir adelante con un trabajo digno y responsable.

1. El poder de lo simple: 20 principios (sencillos
pero eficaces) para la Gestión de la I+D+i en
la Pyme
Amalio A. Rey
eMOTools SL
arey@emotools.com
En esta ponencia se resumen un conjunto de principios que, a pesar de su
sencillez (o gracias a ella), tienen un eficacia contrastada en la gestión de
las Pymes innovadoras.
EL PODER DE LO SIMPLE
El título de esta ponencia se inspira en el conocido libro de Jack Trout y
Steve Rivkin, “El Poder de lo Simple” (Mc Graw Hill), pero su contenido
reúne básicamente la experiencia de eMOTools SL en el ámbito de la
consultoría en gestión de la I+D+i.
En esta ponencia rescatamos también otros textos menos ortodoxos pero
muy ingeniosos para explicar con pocas palabras lo que deben y no deben
hacer las empresas en este ámbito, como “La Ley de Murphy”, de Arthur
Bloch, o el “Principio de Dilbert”, de Scott Adams, entre otros.
Como alguien ha dicho con certeza, los consultores lo que hacen es manejar
bien la linterna, y eso es lo que intentaremos hacer en esta ponencia:
enfocar la luz hacia unos cuantos principios de gestión que funcionan de
maravilla en la gestión de las empresas innovadoras.
Como además somos fieles defensores del principio de “menos es mas”,
intentaremos resumir de un modo simple y claro estos 20 principios que
sirven de título de esta ponencia.
¿DE QUÉ INNOVACIÓN HABLAMOS?
Al contrario de lo que muchos creen, “innovación” no es “creatividad”.
La creatividad es IMAGINAR cosas nuevas; la innovación es HACER
cosas nuevas.
En realidad hablamos de la explotación con éxito de nuevas ideas,
propiciando que estas ideas se transformen en algo vendido o usado. Vale
decir, convertir ideas en productos o servicios nuevos o mejorados, que el
mercado (la sociedad) valore positivamente.
Por otra parte, en esta exposición caben todos los tipos de innovación. No
nos referimos aquí solo a la “innovación absoluta”, es decir, la que es
totalmente nueva para el mercado, sino también a la “relativa”, que implica
la creación o mejora de productos o procesos respecto de lo que posee la
empresa, aunque estas mejoras ya existan en el mercado.
Por otra parte, nos negamos a usar como referencia en esta ponencia a
empresas como Coca Cola, General Motors y otras que poco tienen que ver
con la realidad de la Pyme andaluza. Dicho en pocas palabras, aquí vamos a
hablar de “innovación de guerrilla... para Pymes”.
Amalio A. Rey –eMOTools SL ©: 20 principios de gestión de la I+D+i Pág. 1

2. 20 PRINCIPIOS QUE FUNCIONAN...
A continuación enumeramos los principios que vamos a comentar en esta
ponencia:
1. La innovación es arriesgada, pero no innovar es aún más arriesgado. Si
no innovas, “te” innovan.
2. Pretender innovar sin esfuerzo es una estupidez. Ni lo intentes.
3. Planificación vs. intuición e improvisación. Sin planificación, lo urgente
se confunde con lo importante.
4. Estrategia, costes de oportunidad y Ley de Pareto. Definir una
estrategia significa renunciar a cosas, saber a qué decir que no.
5. Todos los problemas del marketing se reducen a tres tipos: de
contenidos, de target y de comunicación.
6. Marketing proactivo vs. Marketing reactivo. Marketing de ráfagas vs.
Marketing de francotirador.
7. Si no eres (verdaderamente) diferente en algo, solo te queda ser el
más barato.
8. Si añades costes que no puedes transformar en valor para el cliente,
tendrás productos difíciles de vender.
9. Aprovéchate de TODO lo que hay. Busca alianzas con proveedores de
recursos complementarios.
10. Atraer a los clientes no es más que la mitad del trabajo. La otra mitad
es retenerlos y, sobre todo, ¡¡¡asombrarlos!!!.
11. Eficiencia vs. Flexibilidad: Sigue un “enfoque de catálogo” en la gestión
de tu cartera de nuevos productos y servicios.
12. Convierte tus “dispositivos tecnológicos” en “productos completos”.
13. Las personas, tus trabajadores... son (con diferencia) lo más
importante (pero DE VERDAD).
14. Creatividad y rentabilidad no necesariamente se llevan bien.
15. Ofrece “empleabilidad” en lugar de “seguridad de empleo”.
16. En la Vigilancia Tecnológica, no es el radar lo que marca la diferencia,
sino tu capacidad de codificarlo.
17. No te empeñes en acumular know-HOW de todo tipo. Dedica más
tiempo a desarrollar know-WHO.
18. La imitación creativa es una forma (legítima y rentable) de innovación.
19. ¿Quién ha dicho que lo que saben tus empleados es (necesariamente)
“capital intelectual de la empresa”?
20. La principal fuente de innovación en las empresas son las TIC: Si
tienes que empezar por algo, empieza por ahí.
A continuación vamos a comentar cada uno de estos principios siguiendo un
formato de comunicación breve y directo, basado en guiones o “bullets”,
que contribuyan a lograr la economía del lenguaje que practicamos en
eMOTools.
Amalio A. Rey –eMOTools SL ©: 20 principios de gestión de la I+D+i Pág. 2

3. P1- La innovación es arriesgada, pero no innovar es aún más
arriesgado
? Si no innovas, “te” innovan. Espabílate, intenta ser el “cambiador”
?
(innovador) en lugar del “cambiado” (innovado).
? Los que innovan sufren más a corto plazo, pero a la larga, son los que
?
menos sufren: “Los caminos más difíciles conducen casi siempre a las
soluciones que hacen la vida más fácil”.
? No es posible mantenerse al margen de la innovación: “Cada empresa,
?
sea grande o pequeña, participa en el cambio tecnológico como
ORIGINARIA, USUARIA... o VÍCTIMA de la innovación” (W.Howard &
B.R.Guile)
P2- Pretender innovar sin esfuerzo es una estupidez. Ni lo intentes
? Desmitifiquemos un poco. Innovar (de verdad) obliga a salirte de tu
?
zona de comodidad. No innovamos (casi nunca) por placer. Solo se
innova por necesidad, porque no queda mas remedio. Ser “innovador”
parece glamoroso (una vez que lo consigues), pero el proceso es
agotador, y es bueno que lo sepas para que estés preparado antes de
intentarlo.
? (De lo anterior se deduce que) la innovación no es un fin en sí mismo,
?
sino un medio para alcanzar determinados objetivos. Esto se olvida a
menudo, y termina pagándose caro. Parafraseando a la Ley de Gordon:
“Si una innovación no merece la pena, tampoco merece la pena hacerla
bien”.
? En cualquier caso, no olvides que en cuestiones de innovación: “las
?
cosas empeoran antes de mejorar” (Ley de Murphy). Por eso, no te
asustes, es cuestión de ser perseverante.
? No esperes a estar “motivado” para innovar. Empieza haciendo cosas. Al
?
revez de lo que muchos piensan: primero es la acción y después la
motivación.
? Los innovadores se notan por el lenguaje. No les gusta la palabra
?
“imposible”. Para ellos está claro que “Difícil no significa imposible”
P3- Planificación vs. Intuición e improvisación. Sin planificación, lo
urgente se confunde con lo importante.
? Nadie puede dudar que la intuición, e incluso la improvisación, son
?
buenas compañeras del éxito empresarial, pero se necesitan también
dosis constantes de previsión y gestión profesional. A más complejidad
en los procesos e intensidad de la competencia, más necesaria es una
adecuada planificación.
? Es bien conocido que “la innovación tiene un 10% de inspiración, y un
?
90% de esfuerzo (PERO éste último bien organizado y gestionado)”
? Las Pymes deben tener una ESTRATEGIA para gestionar la innovación y
?
su crecimiento. Pero ¿Qué es “ESTRATEGIA”? El concepto entraña tres
dimensiones: 1) VISIÓN A LARGO PLAZO: Mirar más allá del día a día,
Amalio A. Rey –eMOTools SL ©: 20 principios de gestión de la I+D+i Pág. 3

4. del corto plazo, 2) RIVALIDAD: Interactividad, enfoque competitivo,
pensar que todo lo que hacemos tiene una respuesta por la
competencia, 3) RECURSOS ESCASOS: Necesidad de concentrar los
recursos en determinadas líneas. Los recursos no alcanzan para todo.
P4- Estrategia, costes de oportunidad y Ley de Pareto. Definir una
estrategia significa renunciar a cosas, saber a qué decir que no.
? Las Pymes no pueden ser excelentes en todas las tecnologías, servicios y
?
productos, por eso tienen que definir prioridades y concentrarse en ellas.
? La “estrategia” significa, ante todo, el claro propósito de RENUNCIAR a
?
cosas. No olvides que si los recursos fueran infinitos, no haría falta una
estrategia. La verdadera razón de una estrategia es la focalización, la
necesidad de optar por una o más opciones a costa de otras.
? Lo que está detrás de esta idea es un concepto capital en economía, los
?
llamados “costes de oportunidad”. Si dedicas unos recursos a un área,
estas dejando de destinarlos a otra y por tanto, estas renunciando a
ciertos beneficios.
? Renunciar a cosas es tener la capacidad, y la valentía, de decir que “NO”
?
a determinados negocios. Esta es la parte fea de la planificación
estratégica, la parte que muchos directivos no se atreven a asumir y que
los lleva al “café para todos”, que es por definición la anti-estrategia
porque significa improvisación y falta de liderazgo.
? La Ley de Pareto, o también conocida como la Ley 20/80 tiene muchas
?
lecturas. Por ejemplo, “el 20% de los clientes justifica el 80% del
volumen de ventas”. ¿Has pensado dónde está ese 20% de tus
problemas que provocan el 80% de tus dolores de cabeza como
empresario? Centra tus prioridades estratégicas en ellos.
P5- Todos los problemas del marketing se reducen a tres tipos: de
contenidos, de target y de comunicación
? ¡¡¡Simplifiquemos el marketing!!!: Todos los problemas de marketing en
?
las empresas innovadoras se reducen a tres tipos:
o De contenido: La oferta es intrínsecamente poco interesante. Aquí
existe un problema de fondo: ¡¡es que el producto no sirve!!! ( y éste
es también un problema de marketing).
o De target: El segundo problema es de elección de los targets. Una
buena tecnología dirigida a interlocutores inadecuados será siempre
un fracaso. Dicho más sencillo: no te empeñes en vender la mejor
carne del mundo a un vegetariano porque no lo vas a conseguir.
o De Comunicación: El tercer problema es de comunicación. El
producto es bueno, y está dirigido a los clientes adecuados, pero su
escaso éxito obedece a fallos de comunicación, a cómo se
promociona.
? Hay que distinguir siempre entre estos tres tipos de problemas, cada
?
uno de los cuales requiere una solución diferente.
Amalio A. Rey –eMOTools SL ©: 20 principios de gestión de la I+D+i Pág. 4

5. P6- Marketing proactivo vs. Marketing reactivo. Marketing de
ráfagas vs. Marketing de francotirador.
? La mayoría de las empresas tiene una cartera de clientes de la que se
?
queja. Algunos directivos nos dicen: “a mi me gustaría tener otros tipos
de clientes, que paguen más, que paguen mejor, que sepan lo que
quieren, etc, etc.” Pues bien... ¡¡¡salga a buscarlos, no se quede sentado
ahí esperando... porque le seguirán viniendo los peores!!!
? Uno de los fallos más comunes en marketing es la falta de una adecuada
?
segmentación del mercado -objetivo. La mayoría de los directivos de las
Pymes no sabe contestar con claridad a la pregunta: ¿Quiénes son
realmente tus clientes?
? Utilizando una simple analogía militar, lo que queremos decir es que una
?
acción comercial “a ráfagas”, sin orientación, ni objetivos, ni “dianas”
previamente seleccionadas, será mucho menos efectiva que una “de
francotirador”, que identifique primero los blancos más factibles para
conseguir los tipos de clientes que desea la empresa.
P7- Si no eres (verdaderamente) diferente en algo, solo te queda
ser el más barato
? Según las propias palabras de Jack Trout: “Hay que proporcionar a los
?
clientes una razón para que nos compren a nosotros, en lugar de a
nuestros competidores. Si no existe esa razón, entonces hay que tener
un precio muy, pero muy bueno”.
? La Pyme debe desarrollar singularidades, ser distinta eligiendo
?
deliberadamente un conjunto de servicios o prestaciones que signifiquen
una combinación única para el mercado-objetivo.
? Más allá de las características de un producto, el
? potencial de
diferenciación está limitado sólo por la imaginación del empresario. Sólo
comprendiendo qué quieren los clientes, cómo eligen y cuáles son las
motivaciones subyacentes en las decisiones de compra es posible
identificar oportunidades para una diferenciación rentable.
? Una buena idea diferenciadora y simple, es lo que funciona... Demasiado
?
a menudo, las empresas i tentan impresionar a los clientes potenciales
n
con un surtido deslumbrante de complejidad, en lugar de venderles unas
pocas ideas sencillas que quieren comprar.
P8- Si añades costes que no se pueden transformar en valor para el
cliente, tendrás productos difíciles de vender
? Algunas empresas tecnológicas ofrecen una calidad que es cara para los
?
tipos de clientes a los que se dirigen, porque éstos no están preparados
para valorarla en su justa dimensión. Esto plantea un conflicto bien
conocido en la gestión de la llamada Cadena de Valor: Añadir costes a la
Cadena que cuesta transformar después en valor para el cliente.
Resultado final: productos difíciles de vender.
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6. ? Los conflictos de este tipo se suelen resolver básicamente por dos
?
caminos: 1) Disminuyendo los costes que no generan valor para el
cliente (insistimos: ¡¡¡para el cliente!!!... y no desde el punto de vista de
la empresa), lo que siendo radicales significaría sustituir la tecnología
empleada por otra más eficiente o barata, 2) Reorientando las ventas a
otros segmentos de clientes que realmente perciban el valor asociado a
esos costes.
P9- Aprovéchate de TODO lo que hay. Busca alianzas con
proveedores de recursos complementarios
? APROVÉCHATE DE TODO LO QUE HAY (que no es poco...). Para eso
?
tienes que estar informado y tener disposición a COMPARTIR RECURSOS.
Es imprescindible conocer tu entorno, entenderlo muy bien e interactuar
intensamente con los agentes.
? Siempre hay un potencial socio que puede tener un objetivo común y
?
compartido. Tu trabajo consiste básicamente e escudriñar el entorno,
n
buscando posibles SINERGIAS y “complementariedades” aún no
explotadas.
? Dos requisitos son imprescindibles para que las alianzas funcionen:
?
AFINIDAD y COMPLEMENTARIEDAD entre los socios.
P10- Atraer a los clientes no es más que la mitad del trabajo. La
otra mitad es retenerlos y, sobre todo, ¡¡¡asombrarlos!!!.
? Los verdaderos beneficios muchas veces no se consiguen en la primera
?
venta, sino en las posteriores, cuando se consigue una fidelidad, una
lealtad por mucho tiempo.
? Lamentablemente, la mayoría de las empresas no tienen ni idea de lo
?
que es superar la mera satisfacción, y muchas ni siquiera se preocupan
de ello a pesar de que hay abundante estadística que evidencia las
ventajas de retener a los clientes. Por ejemplo, se dice que por cada
cliente contento, es posible atraer por lo menos a cuatro clientes más.
Asimismo, que cuesta seis veces más vender algo a un cliente nuevo que
vender lo mismo a un cliente antiguo. No lo olvides, tus clientes son tu
mejor fuerza de ventas.
? ¿Qué puedes hacer por tus clientes que ellos nunca esperarían? ¿Cómo
?
los puedes ASOMBRAR? Asombrar y deleitar a tus clientes = FIDELIZAR
El mejor modo es hacer bien lo que la competencia no hace o suele
hacer mal. Donde falla la competencia comienza tu oportunidad
? ¡¡¡No lo olvides, tus clientes son tu mejor fuerza de ventas!!!
?
P11- Eficiencia vs. Flexibilidad: Sigue un “enfoque de catálogo” en
la gestión de tu cartera de nuevos productos y servicios
? ¿Sabes cuál es la contradicción fundamental del crecimiento en muchas
?
Pymes innovadoras?: La que se produce entre: FLEXIBILIDAD
(adaptación al cliente) vs. EFICIENCIA (reducción de costes).
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7. ? Destacar por la FLEXIBILIDAD para adaptarse a las demandas de los
?
clientes es bueno... PERO los mayo res márgenes de RENTABILIDAD se
obtienen reproduciendo desarrollos ya hechos (“vender más de lo
mismo”)
? POR ESO: Una flexibilidad sin límites, demasiado generosa (“para cada
?
cliente, un producto exclusivo”) atenta contra la RENTABILIDAD a menos
que la sepas cobrar.
? El reto del crecimiento de una PYME innovadora, que madura para
?
convertirse en una gran empresa, es saber sustituir gradualmente la
flexibilidad infinita para el cliente (personalización de servicios) por una
flexibilidad condicionada por la rentabilidad, en definitiva, una flexibilidad
modular.
P12- Convierte tus “dispositivos tecnológicos” en “productos
completos”
? El concepto de "productos completos” (whole products) permite entender
?
a los productos como algo más que un artilugio o dispositivo tecnológico.
Este puede ser inferior técnicamente al de la competencia, pero el
"producto completo" ser mucho mejor para el cliente.
? Dicho más claro, una desventaja tecnológica puede más que
?
compensarse con una mejor distribución, servicio de post-venta o un
conjunto de intangibles como reputación, confianza, etc.
? Debes identificar todas las necesidades que plantean tus clientes-
?
objetivo para sacar el máximo provecho a tu producto y entonces,
incorporar todas las soluciones al mismo.
? Las Pymes innovadoras no venden soluciones completas que garanticen
?
el rendimiento prometido sino productos verdes que sólo en condiciones
ideales funcionan como el cliente espera. Esta es precisamente la
ventana de oportunidad que aprovechan las grandes compañías para
apropiarse de las mayores rentas generadas por una innovación
realizada por la Pyme.
? ¡Convierte tu “producto tecnológico” en un “producto co mpleto” antes de
?
sacarlo al mercado!
P13- Las personas, tus trabajadores... son (con diferencia) lo más
importante (pero DE VERDAD)
? No lo olvides: La empresa no innova, innovan las personas. “Fideliza
?
primero a tus empleados, sin ellos no fidelizarás a tus clientes”.
? “Empieza por mejorar lo básico: mira de forma honesta a tu plantilla”
?
(Jack Trout). La integridad, o la honradez, no pueden ser simplemente
una “política de empresa”. Una política de motivación y respeto al
personal debe ser, ante todo, auténtica, coherente en todas sus
dimensiones y sinceramente abrazada por los directivos que la impulsan.
? Al trabajador hay que respetarlo y motivarlo no para aumentar su
?
productividad sino porque es la única forma humana de dirigir personas.
El directivo debe motivar al personal sencillamente porque a él le
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8. gustaría que como trabajador le trataran de ese modo. Cuando así se
hace, así se nota.
? Por ejemplo, en e-Dreams han desaparecido las secretarias, también los
?
despachos individualizados. Todos los empleados so n co-propietarios de
la empresa. El consejero -delegado viste vaqueros y envía faxes. No hay
horarios, sólo importan los objetivos. Todo esto forma parte del
“contrato psicológico” que fomenta la empresa con los empleados.
P14- Creatividad y rentabilidad no necesariamente se llevan bien
? Alguien ha dicho con razón que “la dinamita puede matar... pero
?
también resuelve muchos problemas” (anónimo). También se podría
decir: “La creatividad resuelve muchos problemas, pero (en exceso)
también puede matar (a la empresa)”.
? El problema: La I+D+i necesita de ciertas condiciones que fomenten el
?
esfuerzo creativo, la imaginación y la inteligencia, pero al mismo tiempo,
ser RENTABLE. La respuesta: Hay que “encauzar por canales
ordenados” la creatividad de la empresa. La I+D+i como “sistema”
necesita una SISTEMÁTICA efectiva para dar buenos resultados. El
desafío: Introducir ORDEN, es decir, más GESTIÓN, sin matar la
creatividad.
? No castigues el fallo honesto. Una formula muy sencilla... pero a menudo
?
olvidada: “Los empleados deben percibir que lo s beneficios de la
experimentación (innovación) exceden el coste; de otra forma no
participarán en iniciativas creativas” (David Garvin)
? Según estudios realizados, los clientes son una de las principales fuentes
?
de innovación para la empresa. Saber escuchar a los clientes y capturar
de forma ordenada esta información es vital para diseñar nuevos
productos o servicios, así como mejorar los existentes.
? En algunas empresas se ha legitimado una práctica llamada “Puenting”
?
que consiste en reconocer el derecho de todo empleado a elevar sus
inquietudes hasta el más alto nivel organizativo. ¿Consagrarías este
“principio” en tu empresa?
P15- Ofrece “empleabilidad” en lugar de “seguridad de empleo”
? Como directivo no deberías
? prometer a un futuro empleado, por
ejemplo, en la entrevista de selección, que le aseguras su puesto de
trabajo por cierto número de años, porque eso te compromete
moralmente a algo que una empresa que trabaja para un mercado
incierto no puede asegurar.
? Si bien una empresa moderna no puede dar “seguridad de empleo”, sí
?
tiene la obligación moral de ofrecer una constante mejora de la
“empleabilidad” a las personas que contrata.
? El término “empleabilidad” significa la capacidad del trabajador de
?
conseguir un nuevo trabajo con igual o mejor calidad al salir al mercado
laboral, en caso de perder su empleo.
Amalio A. Rey –eMOTools SL ©: 20 principios de gestión de la I+D+i Pág. 8

9. ? Si una empresa garantiza “empleabilidad” (por ejemplo, a través de
?
puestos de trabajo creativos, que desarrollan a la persona, y una
formación constante) el trabajador no tiene que preocuparse tanto
porque se le ofrezca “seguridad de empleo” porque sabe que si tiene que
irse, no le será tan difícil colocarse en otra empresa teniendo en cuenta
lo que se ha valorizado en su puesto actual.
P16- En la Vigilancia Tecnológica, no es el “radar” lo que marca la
diferencia, sino tu capacidad de codificarlo.
? Vigilancia
? Tecnológica: ¿Qué es? Reconocer los principales
acontecimientos tecnológicos del entorno y sobre todo, de los
competidores, con el fin de detectar a tiempo OPORTUNIDADES y
AMENAZAS para la empresa.
? Dicho en términos más sencillos, consiste en un sistema preventivo de
?
alerta oportuna que actúa como una especie de “radar” rastreando
sistemáticamente el entorno, para detectar los cambios que son
relevantes para la organización.
? La clave está en codificar bien el “radar” para evitar la “infoxicación”. Y
?
esto no es tan fácil como parece, sobre todo porque exige que la
empresa tenga claras sus “prioridades informativas”.
? La mayoría de las organizaciones vigilan el entorno utilizando alguna
?
forma de vigilancia PERO... es el establecimiento de un sistema, de un
método, que garantice un seguimiento sistemático y ordenado, lo que
marca la diferencia
P17- No te empeñes en acumular know-HOW de todo tipo. Dedica
más tiempo a desarrollar know-WHO
? No te empeñes en saberlo todo por ti mismo. La clave está en saber,
?
rápido y a un bajo coste, dónde y cómo encontrar el conocimiento que te
hace falta.
? No te empeñes en acumular KNOW-HOW (Saber-qué) de todo tipo.
?
Dedica tiempo a desarrollar KNOW-WHO (Saber-quién): “No es más
sabio aquel que sabe, sino aquel que sabe dónde está el saber”
(Anónimo).
P18- La imitación creativa es una forma (legítima y rentable) de
innovación
? Edison tenía razón. Decía que no pasa nada por tomar prestada una idea
?
de otra persona: “Haga de ello un hábito, estar al acecho de ideas
novedosas e interesantes que otros han usado con éxito”.
? La copia o imitación tiene una mala prensa inmerecida porque: 1) Al
?
final, TODOS copian. El que es copiado hoy, copia mañana, 2) Si no
fuera por la copia, ¿qué sería de los precios que pagan los
consumidores? Es la copia la que obliga a innovar constantemente, y a
bajar los precios, 3) ¿Qué sentido tiene no copiar lo que otros han
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10. demostrado antes que funciona?, 4) (Casi) nadie copia las cosas tal
como son. (Casi) nadie es tan poco original para no intentar mejorar
algo.
P19- ¿Quién ha dicho que lo que saben tus empleados es
(necesariamente) “capital intelectual de la empresa”?
? Un conocimiento tácito, que no se codifica, organiza y facilita su
?
recuperación, sigue siendo (a todos los efectos prácticos) un capital
INDIVIDUAL de su depositario, NO se ha transferido a la empresa, NO es
realmente un “capital intelectual” de la EMPRESA....
? Es legítimo que la empresa se preocupe por exigir al personal la
?
codificación de su know-how, incluso como parte de su contrato. En
definitiva, la empresa le ofrece un trabajo y la posibilidad de enriquecer
su conocimiento, el cual debería por lo menos compartirse.
? ¿Cómo codificar el conocimiento? Pues asegurándonos que el personal-
?
clave traslade su know-how a manuales de procedimientos, instrucciones
de procesos, algoritmos de decisión, bases d datos con sistemas de
e
expertos, etc. A cualquier documentación que permita reproducir dicha
tecnología en ausencia de esa persona.
? ¡“Documenta” lo que sabe tu personal!
?
P20- La principal fuente de innovación en las empresas son las TIC:
Si tienes que empezar por algo, empieza por ahí
? Las “Tecnologías de la Información y las Comunicaciones” (TIC)
?
constituyen hoy en día la principal fuente de innovación en cualquier
empresa. Las oportunidades de aprovechar las TIC para mejorar los
procesos de negocio son palpables y merecen una atención especial.
? Una idea para inspirarte: “Todo lo que pueda ser móvil o digital, lo será”.
?
Piensa en ello y aplícalo a tu negocio.
? Digitaliza todo lo que puedas: “No compres 30 tomos de una
?
enciclopedia, cómprate la clave de acceso” (David Casacuberta, profesor
de la UAB)
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