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Acierta y luego escala
- 1. Acierta luego escálalo www.altainstitute.com/es/ info@altainstitute.com
- 2. Acierta y luego escálalo (AYLE) Disponible en Amazon.com o Nathan Furr, PhD en www.NailThenScale.com Paul Ahlstrom, VC Confidential Copyrighted Training Materials: 2 Do Not Distribute
- 3. Introducción Paul Ahlstrom Casado, seis hijos, un perro. Viví en Utah & México Innovador, Emprendedor, Inversionista Fudador de Alta Ventures Mexico, Monterrey México Fundador de Alta Growth Capital, Ciudad de México Fundador de vSpring Capital Fundador de KickStart Seed Fund Más de 100 inversiones durante los últimos12 años. Ancestry.com, Rhomobile.com, Senforce, Aeroprise, Altiris, Juxta Labs, CrimeReports.com, Mural.ly BYU – Graduado de BYU, Centro de Emprendedores Rollins de BYU Universidad de Utah & del estado de Ohio - Consejo y comité ejecutivo de la Oficina de Comercialización de Tecnología Mentor Emprendedor & Mentor ENLACE E+E - México
- 5. ¿Cómo creas consistentemente esa inovación revolucionaria que hará del mundo un mejor lugar? 1. Gestión Buscar un buen socio. 1. Mercado Tamaño, crecimiento, entorno, problemas en el mercado 1. Tecnología (Producto) Innovación revolucionaria (¿Acertaron?) 1. Estructura del negocio 2. Impulso 5
- 6. El emprendedor ¡Listo.. Dispara… Apunta!
- 8. La mayoría de las nuevas empresas fracasan ¿Por qué es esto aceptable? porcentaje todavía vivo añ o Fuente: Tendencias de pequeños negocios Publicado en 2008. Información del Bureau de Censos
- 9. Desde 2000 – Participé en más de100 Inversiones $400,000,000 – Inversión Directa 7 Fondos $850,000,000+ - Co-inversión X $1,250,000,000+ - Total Invertido X X X X X X X X A ER pr ise O X 9
- 10. ¿Existe un proceso de éxito repetible? “La mayoría de los emprendedores que he conocido no tienen idea sobre las razones de su éxito. Mi éxito fue un misterio para mí en ese entonces, y sólo un poco menos ahora”. - Bob Metcalfe, 3Com -Inventor de Ethernet
- 11. ¿Por qué fracasan la mayoría de las empresas nuevas? ¿Personas? ¿Producto? ¿Mercado? ¿Dinero?
- 12. Observación: no he visto un equipo de emprendedores que no esté trabajando duro… Hacer cosas buenas… Crear versiones alfa & beta de sus productos Escribir material de marketing Contratar equipos de venta Acuerdos de desarrollo de negocios Hablar con analistas Hablar con clientes Construir prototipos Etc…
- 13. Trabajar duro para… cruzar el abismo Escálalo Acierta El gran temeroso abismo Innovadores Primeros usuarios Mayoría inicial Mayoría tardía Rezagados November 4, 2011 Confidential Copyrighted Training Materials: 13 Do Not Distribute
- 14. Observación: pocas empresas nuevas llegan al cliente convencional, fracasan mucho antes en el proceso La mayoría de los productos nuevos y empresas nuevas no fallan en el ejercicio de escala del mercado, sino en etapas pre abismo en el… Agujero negro de la Etapa Temprana 14
- 15. Observación: todos los emprendedores trabajan duro para innovar
- 16. Observación: Pocos entienden qué es la innovación Ciencia Industria INVENCIÓN CONOCIMIENTO
- 17. Dos categorías básicas de innovación Muchas áreas en las que se puede innovar 1. Tecnológica Memoria flash Nuevo almacenamiento portable 2. Desempeño de productoIntel Ley de Moore 3. Modelo de negocios Dell Pedido por el cliente en línea 4. Cadena de suministro Staples Directo del fabricante 5. Proceso de negocios LendingTree.com Ofertas hipotecarias en línea 6. Servicio Lexus, Mercedes Ofrecer autos prestados 7. Experiencia del consumidor Starbucks Emocional, sentirse bien(*Katz) Al final, dos categorías básicas: Incremental Mejor, más rápido, más barato Sostenible, Iterativo Radical (Nuevo mundo desafiante) Factor u orden de la magnitud de la mejora Abre nuevos mercados o destruye viejos mercados Disruptivo, Arquitectónico
- 18. Observación: las grandes empresas comprenden y aprovechan sus competencias clave Fortuna 500
- 19. Observación: Pocos emprendedores y empresas comprenden su competencia clave. ¡Conócete a ti mismo!
- 20. ¿Cuál es la competencia clave de Honda? motores Honda
- 21. ¿Cuál es la competencia clave de Honda? motores Honda
- 22. Competencia clave de Honda: motores
- 23. Observación: Cuanto más dinero invierto en una nueva empresa, más empleados contrata Gerente General VP Marketing Gerente de Tecnología VP Ventas Gerente Financiero Dir Mktg de Gerente Marcomm RP VP Desarrollo Dir ventas Oeste Dir Ventas Central Dir Ventas Este Producto Gerente de Producto Ingeniero Rep de Ventas Rep de Ventas Rep de Ventas Gerente de Producto Ingeniero Rep de Ventas Rep de Ventas Rep de Ventas Ingeniero Rep de Ventas Rep de Ventas Rep de Ventas 23
- 24. Observación: Cuantos más empleados contratan antes de acertarla, más tiempo les lleva acertarla. Function of Employee to Months to Value Proposition Empleados en relación a meses para llegar a la propuesta de valor 30 25 Months 20 meses 15 10 5 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Employees empleados 24
- 25. Observación: Los equipos pequeños son el tamaño justo para innovar, aprender y ajustarse. (Una máquina de innovar) Producto (definirlo) Ventas & Marketing Tecnología (Posicionar & Vender) (construirlo) 25
- 26. Observación: Los emprendedores están muy ansiosos por ejecutar (Ej. Fin de semana de empresas nuevas) 26 *
- 27. Observación: La mayoría de los emprendedores priorizan mal sus actividades Riesgo 4 demanda del consumidor estimación Los emprendedores están haciendo * Riesgo 6 mezcla de producto cosas buenas pero en el orden equivocado. Más del 80% del tiempo los Riesgo 1 desarrollo de un sitio web emprendedores ignoran que el cliente Riesgo 3: inventario y exige la mezcla de producto correcta consignación hasta después de que han comenzado a Riesgo 2 creación de capacidad de almacenamiento escalar su negocio. Riesgo 5 operar * Revista de Negocios de Harvard: Beating the Odds When you Launch a New Venture de Clark G. Gilbert y Matthew J. Eyring
- 28. Observación: En general no es la culpa del ingeniero (¿o si? ) Las nuevas empresas fracasan porque los clientes no quieren comprar la solución. NO porque el ingeniero no lo puede construir.
- 29. Observación: El 70% de las empresas nuevas fracasan por esta razón: Escala prematura Construir productos antes de acertar el dolor Escribir material de marketing antes de acertar la solución Contratar equipos de ventas antes de saber cómo vender Gastar dinero antes de comprender el modelo de negocios
- 30. Si no funciona para los emprendedores, tampoco funciona para los inversores… Los turistas se van a casa: El número de fondos de capital de riesgo que recaudan dinero en USA llega a un mínimo histórico.
- 31. La industria del capital de riesgo pasa por una alteración "... La mayoría de las veces las mismas ideas que impulsan a una organización a tener éxito en circunstancias sostenibles sistemáticamente echan a perder las mejores ideas por crecimiento alterado. Las capacidades de una organización se convierten en sus discapacidades cuando la alteración está en marcha." Clayton Christensen, The Innovator's Solution
- 32. La inversión inicial creció un400% el año pasado Flujo de tratos iniciales y serie A en internet últimos 10 trimestres Iniciales Serie A
- 33. El número más alto de nuevas empresas desde la época de las punto com.
- 34. Proliferación de fábricas de nuevas empresas, incubadoras y aceleradoras… Programas de aceleración destacados en EEUU por ubicación mostrando número total de nuevas empresas financiadas hasta 2010. Nota: el tamaño de la barra indica el número de empresas financiadas hasta 2010.
- 35. Las incubadoras y las aceleradoras están llenando el espacio… programas de aceleración nuevos por año de fundación - lista en funcionamiento
- 36. La industria de la nueva empresa está evolucionando…
- 37. & los emprendedores ansían nuevos modelos
- 38. No es tu culpa. El origen del fracaso de las nuevas empresas viene del modelo tradicional de desarrollo de producto. Basado en el Modelo de Desarrollo de Producto en Cascada
- 39. ¿Cuál es el modelo tradicional de nuevas empresas? Construir ahora, Vender después. Cómo NO construir un negocio 1.0 Reafirmado en la mayoría de las universidades & capitalistas de riesgo por la clase del plan de negocios
- 40. El modelo roto X Modelo de desarrollo de producto basado en Ejecución no investigación Etapa de Etapa de Etapa de Etapa de Etapa de Etapa de “Genialidad de “Genialidad de “Definición de “Definición de “Problema de canal “Problema de canal medianoche” medianoche” características” características” de ventas” de ventas” Ruleta Ruleta Rusa Rusa Estapa de Estapa de Etapa “American Etapa “American “Intensificación del “Intensificación del Idol” Idol” compromiso” compromiso”
- 41. Un emprendedor tiene una idea… * En la foto Seth Godin, autor y emprendedor
- 42. ¿Tu idea está basada en tu competencia clave? * Modelo de girasol de Rob Ryan’s – Entrepreneur America
- 43. P: ¿Cómo arreglar un modelo roto? R: Colocar al cliente primero en el proceso Llegar a una innovación revolucionaria centrada en el cliente.
- 44. El dolor paga “Cualquier gran problema es una gran oportunidad… Nadie te pagará por resolver algo que no es un problema.” – Vinod Khosla (Kleiner Perkins) Mordida de tiburón VS. Picadura de mosquito 44
- 45. ¿Por qué enfocarse en el dolor? Como empresa nueva no tienes… Reputación Marca Trayectoria Dinero Construir tu negocio sobre la base de un dolor monetizable incrementará tus posibilidades de éxito exponencialmente 45
- 46. Los roles del emprendedor y del cliente Los emprendedores innovan Los clientes validan
- 47. Las cinco etapas de AYLE 47
- 48. Lo básico de AYLE 1. Entrar al entorno 1. Cambiar o fracasar rápido 1. Honestidad intelectual cruel 2. Mantenerlo simple 3. Comenzar modestamente 48
- 49. Básico #1: Entrar en el entorno (centrado en el cliente) “¡Salgan del edificio!” –Steve Blank
- 50. 2. Cambia o fracasa rápido “Las nuevas empresas exitosas son aquellas a las que les queda suficiente dinero para probar su segunda idea.” – Clayton Christensen Probar las suposiciones rápido Iterar rápidamente Cambiar de dirección o probar idea nueva November 4, 2011 50
- 51. 3. Honestidad intelectual cruel “Al problema que le doy más importancia es si los emprendedores son honestos consigo mismos.” – Arthur Rock ¡Tu rol no es estar en lo correcto, tu rol es descubrir la verdad! Kriptonita del emprendedor No estar dispuesto a ver información que no confirma su perspectiva Re utilizar ideas que tal vez ya no sean apropiadas Confundir exceso de confianza con determinación November 4, 2011 51
- 52. 4. Mantenerlo simple El mercado moderno crea complejidad Como seres humanos somos más felices con la simplicidad Se aplica a los negocios Experimento con mermelada Ventas de cámaras Vanguardia Objetivo: Comenzar por identificar el conjunto de características mínimas y luego crear el producto viable mínimo (MVP, por sus siglas en inglés) Ejemplo: ClassTop
- 53. YAHOO: $18.37 mil millones de capitalización de mercado en $1.3 mil millones en ventas trimestrales Confidential: All material trademarked and copyrighted
- 54. GOOGLE: $205 mil millones de capitalización de mercado en $10.6 mil millones en ventas trimestrales Confidential: All material trademarked and copyrighted
- 55. Manténlo simple– Menos es más. Menú chino Chinese Menu Tienda de comestibles estadounidense
- 56. 5. Comenzar modestamente La empresa nueva respaldada por capital de riesgo tiene un promedio de 15-20 integrantes Venden pero no está claro qué Los equipos grandes traen problemas Problema de comunicación Problema político Los equipos pequeños son mejores para el descubrimiento del mercado Se necesitan 2-3 personas para llevar adelante, acertar y luego escalarlo Compromiso interno de mantener la honestidad Muy pocos serán objeto de desviación de interpretación
- 57. El Mantra de AYLE Sueña en grande… Comienza modestamente… ¡Mantente flexible!
- 58. Resumen: AYLE provee alineación organizacional con las necesidades del cliente Objetivos de AYLE centrados en el cliente – I. Establecer la visión correcta. Proceso científico para informar tus instintos. (mercado correcto, cliente correcto, producto correcto) II. Aceptación del equipo. Alinear a todos los accionistas principales con la visión del equipo fundador (empleados, junta, inversores) III. Adherencia del cliente. Hacer que para el cliente sea cómdo comprar. Lo que AYLE te puede prometer Ayudar a crear un lenguaje común dentro de tu organización Descubrir si vale la pena llevar a cabo una idea Construir algo que alguien quiera comprar 58
- 59. Acierta luego escálalo: Disponible en español Disponible en Amazon.com info@altainstitue.com www.altainstitute.com/es/
Notas del editor
- Nathan Furr earned his PhD from Stanford Technology Ventures Program at Stanford University and is currently an entrepreneurship professor at Brigham Young University (recently ranked in the top five entrepreneurship programs nationally). Nathan has acted as the founder or advisor to startups in web 2.0, clean technology, professional services, retail and financial services industries. Nathan also sits on the investment board of the Kickstart Seed Fund, an innovative early-stage venture fund and is an expert contributor to Forbes. Nathan also worked as a consultant at Monitor Group, a premiere international strategy consulting firm, working with senior executives on a range of strategic and market discovery initiatives. Nathan writes a blog for Forbes, “The New Entrepreneur.” http://blogs.forbes.com/nathanfurr Paul Ahlstrom is an entrepreneur and investor who focused most of his career on the early-stage startup process. Paul has founded multiple high-technology startup companies and investment funds in the United States and Mexico. Paul’s current focus is opening up capital sources to Mexican entrepreneurs and supporting Mexico’s vibrant entrepreneurial ecosystem. As a leader of Mexico’s venture capital industry, Paul and his partner, Rogelio de los Santos, have launched Alta Venture Mexico located in Monterrey, Mexico. (www.altaventures.com) Prior to founding Alta Ventures Mexico, Paul co-founded vSpring Capital (www.vspring.com) (2000) and Kickstart Seed Fund (www.kickstartseedfund.com) (2007) in the Rocky Mountain region and Alta Growth Capital (www.agcmexico.com) (2007) in Mexico. As an entrepreneur and through his funds, Paul has founded and invested in more than ninety startup companies. Some of these companies include Ancestry.com (www.ancestry.com, NASDAQ:ACOM); GlobalSim (www.globalsim.com), which was sold to Kongsberg Maritime (KOG – Oslo Stock Exchange); Senforce, which was sold to Novell (www.novell.com, NASDAQ: NOVL); and Altiris (NASDAQ:ATRS), which went public and was then sold to Symantec (NASDAQ: SYMC). Paul has also served on the boards of many successful venture-backed startups. including Rhomobile (www.rhomobile.com); Public Engines (www.crimereports.com); Aeroprise (www.aeroprise.com); 7degrees (www.mypeoplemaps.com); The American Academy (www.TheAmericanAcademy.com); and FamilyLink (www.familylink.com ). In addition to fund creation and investment experience, Paul has direct entrepreneurial and operating experience, having personally founded multiple startups, including Knowlix in 1997. Knowlix was a knowledge management IT company which raised venture capital financing in 1998 and sold to Peregrine Systems in 1999. Peregrine in turn sold to Hewlett Packard (www.hp.com) (NYSE: HPQ). Paul was a founding advisory board member of Brigham Young University’s Rollins eBusiness Center, and he is listed as one of the Founders of Brigham Young University’s Center for Entrepreneurship and Technology. Paul also serves on the executive committee and board for the University of Utah’s Technology Commercialization Office (http://www.tco.utah.edu), which is ranked number one in university-generated spinouts in the United States.
- Q: What is common to all of these regions? A: Entreprenreurs trying to change the world
- How to create breakthrough innovation. What is within your control? 1) management, you are who you are, 2) Tough to change markets 4) we will worry about the deal if the other things are in place 3) you can innovate 5) great innovation creates momentum
- How often do we approach life like the seat of the pants entrepreneur. I have spent my entire career trying to understand this guy As an entrepreneur myself, as an mentor trying to help him as an angel investor as a venture capitalist in the US and Mexico
- If entrepreneurs have enough money, they eventually get it right… don’t they? Pareto principle named after Italian economist in 1906 Vilfredo Pareto, 80/20
- As entrepreneurs, we are failing 80% to 90% of the time. We are not beating pure chance. This drove me to the research behind the NISI book. Can someone explain to me why it is perfectly acceptable in our industry to have an 80% failure rate? In which other industry in the world is this acceptable?
- I started seeing patterns of success and patterns of failure Here are a few of the patterns of success and failure I have observed over the years
- “ If you would have told me 10 years ago that I would have mortgaged my house and still not have figured it out, I would have said you are crazy.” Steve The level of sacrifice is not the only factor of success. (Pay to work :-) The problem is most startups never leave the “Pay to Work” stage.
- Most new ventures die before they even reach the chasm. Book Crossing the Chasm addresses how to cross the chasm. Paul asked Geoffrey Moore, author of Crossing the Chasm, how to companies can get to the Chasm. His answer? I have no idea This training is intended to help you reach the chasm. Future book / training will detail how to scale an emerging business.
- Most attention, research, and publishing has been either on: Chasm and Mainstream Market The Idea creation and business plan The early stage has been treated like a voodoo, black art category Successful teams tend to be serial successes They fail for a number of different reasons, related to process and experiment problems
- [What drives entrepreneurs? We all have a deep need to create. We also have a built in instinct to “protect our creation” defend that creation to the death … whether it is the Mona Lisa or Frankenstein, we don’t know.. It is still our baby.]
- All are working hard to innovate, but few can give me the definition of innovation. Innovation means connecting your invention with the customer (putting it in context)
- There are many types of innovations. Innovation is one of the ways to build a moat around your business. It is these breakthrough innovations that create a sustainable competitive advantage.
- Most people don’t know what their core competency is. If you don’t know what your core competency is, then go work for someone else until you have identified your inner genius. Not everyone should be an entrepreneur, that is OK.
- Easier to create a breakthrough value proposition in smaller teams
- Easier to create a breakthrough value proposition in smaller teams
- Why do entrepreneurs misprioritize their activities? That is how they have been taught… human nature… investors also contribute to the problem. Too much money, too early encourages premature scaling.
- Clark Gilbert & Matt Eyring. Why do entrepreneurs misprioritize their activities? That is how they have been taught… human nature… investors also contribute to the problem. Too much money, too early encourages premature scaling.
- Not the Hindenburg problem
- This is where Nathan and I connected. His PHD research and my street level observations Doing goo things, but doing them out of order. What is the right order and process we should follow to have consistent success?
- La mayoría de las veces las mismas ideas que impulsan a una organización a tener éxito en circunstancias sostenibles sistemáticamente echan a perder las mejores ideas por crecimiento alterado. Las capacidades de una organización se convierten en sus discapacidades cuando la alteración está en marcha.
- In the middle of the disruption, interesting things are happening…
- More then 40 members of the Techstars network
- Entrepreneurs are starting to reject the tired & failed models
- The difference is the companies are leveraging and building off of their core competency. Known problems, known core competencies
- The problem is that entrepreneurs are working on “unknown problems” and this model was developed for “known problems” What’s the difference? Unkown problems, unknown core competentices, unknown customers, unknown business models, ??? Is it possible that entrepreneurs are failing because they are following in the footsteps of established companies, without understanding the key elements that made these companies successful?
- Let’s go back to that idea… once you have that idea… stop right there
- If your idea isn’t based on your teams core competencies you are going to run out of steam… (it could be a nice lifestyle business, but it isn’t going to be a billion dollar business.) Go recruit a world class team that can execute on this idea Rob Ryan – Ascend $24 billion, Silicon Spice $1.2 billion to Broadcom, Right Now Technologies $1.5 billion sold to Oracle, and LookSmart IPO hit $6 billion of market cap at its’ peak. Netcracker $304 million exit Build your business at the intersection of your core competency, breakthrough innovation & monetizeable pain.
- Once you have your idea, set it aside for a minute and start listening to the voice of the customer. (Does your product or idea address a monetizeable pain?(
- Shark Bite not a mosquito bite Need to find a pain that it so interesting that you would return a cold call if someone from an unknown startup left a message on your voice mail wanting to discuss it. At least 4 out of 5 on the pain scale. Easier to apply to B2B but certainly also applies to B2C – Focus on delighters Meet needs of love, friendship, diversity, entertainment, to look cool, etc. Maslow’s hierarchy Movie theaters solve a need for entertainment Facebook fulfills the innate desire for social connection Same concepts apply – rapidly iterate and look at engagement and retention to see if your customers actually care or not
- Allows you to quickly communicate your idea to customers. A monetizable customer pain represents a pain so significant that the customers recognize the pain, have money to pay for a solution, and will return the cold calls of an unknown startup to solve it. Specific customer group – The big idea hypothesis needs to be very targeted. You can have different BIHs for different customer groups. At this point it is only a guess / hypothesis and a guess. It needs to be tested. Entrepreneurs become attached to actual solutions so using a hypothesis is less dangerous and is easier to change.
- This is the perfect partnership…
- This model is literally based on tens of millions of dollars and years of research coupled with the wins and losses from a billion dollars of equity investments. NISI transforms the guessing and planning in the traditional product-based process into an evidence-based approach where you rapidly test your assumptions in the market so that you understand exactly what you need to build and how exactly to communicate with customers so that they will buy your product. Wernher developed the V-2, Redstone, and Saturn rockets (October Sky)
- Everybody talks about “pivoting” these days. Getting to Plan B book. Clayton Christensen is a Harvard Professor and the world’s foremost authority on disruptive innovation. Story PayPal was founded to develop cryptography software for handhelds (Palm Pilots), moved to enterprise applications for handhelds, moved to consumer applications for handhelds, moved to a digital wallet application which allowed them to raise $5 million VC money, then finally moved to email to email payments with a focus on eBay and the rest is history.
- Be honest with yourself, create a learning culture in your organization. Do some exercises on this? Arthur Rock was one of the early and most successful VCs Story Polaroid. A small team inside the company saw the digital photography transformation coming, developed the most advanced digital camera prototype of the era, presented to management who shelved the idea to focus on their traditional business model of selling film. Once digital photography took off it was only a short time before Polaroid ended up in bankruptcy.
- 65% gross margins
- It is not that people like choice taken away from them, but the entrepreneurs get to know the customers so well, they anticipate the choice they would make and provide a useful service.
- Sales rep example: sales call, customer feedback to sales person, passes it to CTO, who would need to talk to product manager, who would need to talk to engineer or developer. Unlikely to happen
- Doesn’t replace common sense Organizational behavior model