Fundamentals slides 2008_trans11 espanol nbia final ver1
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El documento presenta información sobre elementos fundamentales en la incubación de negocios. Explica brevemente la historia de la incubación de negocios en Estados Unidos y cómo ha evolucionado de enfocarse en el edificio a enfocarse en el proceso de incubación. También describe principios clave como tener una misión clara, procesos de selección de clientes, sustentabilidad financiera y medición de resultados.
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- 1. Elementos Fundamentales en la Incubación de Negocios Vigésima Segunda Conferencia sobre la Incubación de Negocios Grand Hyatt Riverwalk San Antonio, Texas The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA
- 10. Objetivos de un programa de Incubación The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA From 2006 State of the Business Incubation Industry , by Linda Knopp, published by NBIA Objetivo Porcentaje de encuestados que consideran ese objetivo como alta prioridad Generación de empleo en la localidad (n=211) 84% Fomentar una actitud empresarial en la comunidad (n=210) 77% Comercializar tecnologías (n=196) 54% Diversificar la economía local (n=202) 48% Construir o acelerar el crecimiento de la industria local (n=199) 48% Retener empresas en la comunidad (n=201) 45% Promover actividad empresarial por minorías y mujeres (n=195) 30% Generar utilidad para la incubadora o su entidad patrocinadora/ fundadores/ inversionistas (n=196) 28% Identificar oportunidades potenciales de negocios secundarios (n=199) 25% Generar beneficios complementarios para la organización patrocinadora (n=194) 19% Revitalizar áreas marginadas (n=191) 18% Transferir a las personas que reciben asistencia publica a trabajar (n=183) 8%
- 20. Sustentabilidad de la Incubadora y Liderazgo Elementos Fundamentales en la Incubación de Negocios The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA
- 30. Políticas de la Incubadora Elementos Fundamentales en la Incubación de Negocios The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA
- 41. Medición de Resultados y Promoción Elementos Fundamentales en la Incubación de Negocios The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA
- 44. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL A TRAVÉS DE SCORECARD The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA El ScoreCard es un formato que contiene todos los elementos importantes en la implementación de su estrategia de entrada al mercado. En este formato se puede calificar el avance y la calidad de cada uno de estos elementos, así como el peso relativo de cada uno. Veamos los gráficos que arroja este formato de información de las empresas
- 45. The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA Resultados Q1 y Q2 “Scorecard Derrama Economica Directa Ventas Q1 Q2 $9,519,242 $593,300 TOTAL $ 10,112,542 NUMEROS EXPRESADOS EN U.S. DOLARES
- 46. Derrama Economica Directa Compras The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA EN MEXICO Q1 EN MEXICO Q2 EN U.S. Q1 EN U.S. Q2 $307,650 $94,554 $431,360 $226,092 TOTAL $ 1,059,656 NUMEROS EXPRESADOS EN U.S. DOLARES
- 47. Derrama Economica Directa Salarios + Impacto Fiscal The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA Q1 Q2 $308,400 $509,995 TOTAL $ 818,395 Q1 Q2 SALARIOS IVA, ISR, IMSS, INFONAVIT, SAR $254,137 $78,335 TOTAL $ 332,472 NUMEROS EXPRESADOS EN U.S. DOLARES
- 48. Derrama Economica Directa Q1+Q2 Compras, Ventas, Salarios e Impacto Fiscal The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA COMPRAS VENTAS SALARIOS FISCAL DERRAMA ECONOMICA TOTAL $ 332,472 $12,323,065 NUMEROS EXPRESADOS EN U.S. DOLARES $ 1,059,656 $ 10,112,542 $ 818,395
- 49. The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA Empleos Directos Generados Q1 Q2 51 38 89 TOTAL Q1 + Q2
- 50. The Fundamentals of Business Incubation Copyright 2008, NBIA Empleos Indirectos Generados Q1 Q2 229.5 171 400.5 TOTAL Q1 + Q2
Notas del editor
- BATAVIA ABRE SUS PUERTAS EN 1959 DESPUES DEASSEY FERGUSON QUE OCUPABA 850,000 M2 CIERRA SU PLANTA EN 1957 DEJANDO A 2,000 PERSONAS SIN EMPLEO. LA FAMILIA MANCUSO SE DEDICABA A LA RENTA DE PROPIEDADES, SE DA POR VENCIDO EN ATRAER CLIENTES QUE RENTARAN LA PROPIEDAD Y LA DIVIDE EN PEQUENIOS ESPACIOS PARA PEQUENIAS COMPANIAS. EN ESA EPOCA LA ACTIVIDAD ECONOMICA Y EL APOYO DEL GOBIERNO ERA MUY POCO. POR OTRO LADO EN 1964 EL CENTRO DE CIENCIAS DE CIUDAD UNIVERSITARIA EN PHILADELPHIA FUE CREADO EN CONJUNTO CON 28 COLEGIOS, UNIVERSIDADES, ASI COMO ACADEMICOS EN EL AREA DE SALUD PARA FORMAR UN CENTRO DE INVESTIGACION TECNOLOGICA QUE AYUDARA A LOS PROBLEMAS DE LA COMUNIDAD. ESTE FUE EL PRIMER PARQUE URBANO TECNOLOGICO DEDICADO A LA INVESTIGACION, PERO CON EL DETALLE DE QUE NO CONTABA CON UN EDIFICIO DONDE ALBERGABA EMPRESAS. FUE HASTA EL ANIO 2000 CUANDO YA CONTANDO CON UN EDIFICIO EMPEZARON A ALBERGAR EMPRENDEDORES. EN LOS ANIOS 70’S A LOS 90’S LAS AGENCIAS DE DESRROLLO ECONOMICO FUERON SE FOCALIZARON EN ATRAER GRANDES EMPRESAS, SACRIFICANDO VALOR DE LA TIERRA, BAJANDO IMPUESTOS, APOYAR A LAS UNIVERSIDADES TODO CON EL FIN DE GENERAR EMPLEOS EN LA REGION. SIN EMBARGO ESTOS ESFUERZOS FUERON EN VANO YA QUE LOS INDICES DE DESEMPLEO ESTABAN EN AUMENTO. MUCHAS PERSONAS DESEMPLEADAS EMPEZARON CON SUS NUEVOS NEGOCIOS FAMILIARES Y ESTO EMPEZO A GENERAR NUEVOS EMPLEOS Y A QUE OTROS PEQUENIOS SE NUTRIERAN DE ESTOS MISMOS LO CUAL AYUDO A QUE NO CERRARAN SUS PUERTAS PREMATURAMENTE.
- CANDANCE CAMPBELL DEL INSTITUTO DE RELACIONES PUBLICAS EN MINESOTA, SUGIERE QUE LA INCUBACION DE NEGOCIOS PODRIA AYUDAR A REDUCIR EL INDICE DE FRACAZO DE EMPRESAS DE RECIENTE CREACION, LO CUAL ES ATRIBUIDO PRINCIPALMENTE A LA FALTA DE CAPITAL SEMILLA EN EL INICIO DE OPERACIONES DE LAS MISMAS, TAMBIEN LA FALTA DE HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LOS NUEVOS EMPRESARIOS, Y LA FLEXIBILIDAD EN LOS COSTOS DE UN ESPACIO PARA OPERAR SU EMPRESA Y DE UN BUEN ASESOR DE NEGOCIOS. LAS RAICES HISTORICAS…..3 PUNTOS 1.- ESFUERZOS PARA PROMOVER EL DESARROLLO EN AREAS MARGINADAS 2.- LA FUNDACION NACIONAL DE LA CIENCIA REALIZA UN EXPERIMENTO CON EMPRENDEDORES Y LA INNOVACION EN LOS PROGRAMAS DE NEGOCIOS EN LAS UNIVERSIDADES MAS IMPORTANTES DEL PAIS….DONDE SE GENERAN LOS PROGRAMAS EMPRENDEDORES 3.-EMPRESARIOS E INVERSIONISTAS EXITOSOS EMPIEZAN A COMPARTIR SUS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS CON NUEVAS COMPANIAS LLEVANDOLAS A UN AMBIENTE DE NEGOCIOS EXITOSO EN EL AREA BASICAMENTE DE INNOVACION TECNOLOGICA Y LA COMERCIALIZACION DE LA MISMA LA INCUBACION DE NEGOCIOS EMPIEZA A ECHAR RAICES, MUCHOS PROGRAMAS DE DESARROLLO ECONOMICO EMPIEZAN A TOMAR ESTE EJEMPLO Y A DESARROLLAR INCUBADORAS EN SUS REGIONES, PERO A MEDIADOS DE LOS 80’S LOS DESARROLLADORES PROFESIONALES DE INCUBADORAS ADVIERTEN QUE UNA INCUBADORA “NO ES EL EDIFICIO” YA QUE SE EMPIEZAN A FORMAR GRANDES ESPACIOS PARA ALBERGAR NUEVOS EMPRESARIOS SIN NINGUN VALOR AGREGADO PARA ELLOS, ADEMAS DE QUE ESTOS GRANDES ELEFANTES NO PODIAN SER AUTOSUFICIENTES Y EMPEZABAN A CERRAR SUS PUERTAS POR FALTA DE FONDOS PARA MANTENERLOS.
- 54% mixed-use incubators...increase over last survey... 73% offer pre-incubation, post-incubation, or both. We think this might be a trend (68% reported this in 2002). Incubators are taking greater interest in client after they leave (perhaps to help fulfill their mission to keep companies in the area?). Also, incubators are looking for more kowledgeable entrepreneurs before the come through the doors. Example: USF entrepreneurship program.
- 93% either technology or mixed-use. Can see this in the industry sectors that North American incubators produce companies for.
- La misión refleja el propósito para el que fue diseñada su incubadora. Ella refleja exactamente que tipo de miembros de su consejo requiere, clientes potenciales, agrupaciones o instituciones que provean recursos a su incubadora. El alma de su misión recaerá en lo que usted responda a estas preguntas. Esta le servirá para cuando usted vaya a pedir patrocinios o recursos para desarrollar su incubadora. Para esto básicamente esta diseñada la misión. La misión también define, que es exactamente lo que estamos tratando de hacer, pero nadie podría ayudarnos si no entienden realmente lo que estamos tratando de hacer y para que.
- Especificar la razón por la que debe de existir su incubadora (para crear empleos), establecer el alcance de actividades (técnicas, de servicios, una mezcla de ellas, base tecnológica, etc.), la dirección correcta (tener presencia nacional), y reflejar sus fortalezas (un centro de incubador de servicios de internet). Algunas preguntas que debemos de responder: Cual será el propósito general de la incubadora Cuales son los componentes principales Quien sería mi competencia Quienes mis aliados Cuales serian mis principales fuentes de financiamiento En el ámbito político, seria restrictiva o conducente a negocios Que necesidades tendríamos con respecto a gente, dinero, recursos, y equipamiento
- INCUBADORA SAN PEDRO La incubadora de negocios tiene como misión el incubar empresas innovadoras, con alto potencial de crecimiento, capaces de generar empleos de alto rendimiento y que puedan propiciar y derramar en el mediano o en el largo plazo, beneficios sociales y económicos para la comunidad.
- Cada edificio o instalaciones físicas, trabajan de diferentes maneras dependiendo la región o comunidad en la que se ve envuelta, el tamaño del edificio y el grado de compromiso de su comunidad, sector público y privado. Durante el arranque y primera etapa de operación de su incubadora (fase uno-primer año) usted debe de contar con los adecuados contactos y soportes”$” del sector federal, y estatal para renovar o edificar sus instalaciones.
- El ir generando ingresos en sus etapas iniciales de operación, hablara muy bien de su incubadora y será un parámetro de éxito de la misma. Otra sugerencia para reducir costos de operación es que no contrate desde un principio a todo su personal administrativo. Uno de los factores más importantes dentro de esta etapa es la correcta administración de este rubro. Inicie con el personal de limpieza y su director, y si es el caso con el personal de seguridad interno. Después con alguna secretaria recepcionista, y ya cuando tenga el suficiente flujo de inquilinos, contrate a su administrador.
- Necesita investigar en su comunidad, sus principales fuentes de financiamiento para trabajar el primer año, y administre estos costos con los fondos para el desarrollo de las siguientes etapas de construcción o renovación de su proyecto. Utilice patrocinios para adquirir equipos y algunos suplementos de su construcción como pisos, alfombras, muebles y equipos de telefonía e internet. En otras palabras, utilice sus principales recursos (dinero fresco o barato) para operar de doce a dieciocho meses. En mi experiencia al llegar al mes dieciocho, si nuestras instalaciones tienen el tamaño suficiente, sus ingresos deben de cubrir sus gastos operativos y de ser posible algunos gastos administrativos.
- Otra forma de generar ingresos a su incubadora, es controlando los gastos de operación. Ofrezca servicios de mecanografiado, copias, impresiones láser, de inyección, servicio de envío a través de fax, de redacción de cartas a través de un procesador de textos, escáner de imágenes, rentas a precios preferenciales de equipos de audio y video, retro proyectores y salas de juntas. Estos servicios pueden ser directos a sus incubados como mencione anteriormente, a precios preferenciales, y/o a clientes externos a la incubadora, proveedores de servicios y visitantes esporádicos. El ofrecer este tipo de servicios le ayudará con sus ingresos ya que muchos de los anteriores servicios los tendrá usted a través de un patrocinador y esto le generará mayores utilidades a su incubadora.
- para reducir costos de operación es que no contrate desde un principio a todo su personal administrativo. Uno de los factores más importantes dentro de esta etapa es la correcta administración de este rubro. Inicie con el personal de limpieza y su director, y si es el caso con el personal de seguridad interno. Después con alguna secretaria recepcionista, y ya cuando tenga el suficiente flujo de inquilinos, contrate a su administrador. Utilice patrocinios para adquirir equipos y algunos suplementos de su construcción como pisos, alfombras, muebles y equipos de telefonía e internet. En otras palabras, utilice sus principales recursos (dinero fresco o barato) para operar de doce a dieciocho meses. En mi experiencia al llegar al mes dieciocho, si nuestras instalaciones tienen el tamaño suficiente, sus ingresos deben de cubrir sus gastos operativos y de ser posible algunos gastos administrativos. Si un programa de incubación depende de fondos de fuera, es altamente aconsejable que no dependa de una sola fuente, y hacer todo lo posible por mantener a estos patrocinadores satisfechos: proveerlos con metas para la medición de desempeño, darles reconocimiento, incluirlos en comunicarse con ellos constantemente.
- Un consejo consultivo en una incubadora de negocios es una pieza muy importante de ayuda y toma de decisiones. El consejo ayudara principalmente en tres aspectos: Promocionando la incubadora y sus proyectos Atrayendo fondos para el desarrollo y crecimiento de la misma Evaluando los candidatos a incubar. Ejemplo de algunas funciones: Colaborar activamente con asesorías sobre la operación de la incubadora, admisiones de emprendedores, planes de financiamiento y desarrollo de negocios que se quieren en la incubadora de negocios. Ejemplo de actividades de un comité evaluador de proyectos, surgido principalmente por miembros del consejo. Analizar, calificar, evaluar y efectuar las observaciones pertinentes de todos los proyectos de empresa presentados por la dirección de la incubadora de negocios como candidatos al proceso de incubación.
- A continuación menciono algunas recomendaciones o “tips” que usted puede utilizar para crear el mejor y más eficiente consejo consultivo para su incubadora. Sobre el desarrollo de políticas y reglamentos internos de la incubadora, así como de su aplicación y sanciones. La operación diaria de una incubadora muchas veces tapiza de trabajo al staff que la esta operando el cual muchas de las veces tiene que aplicar diferentes políticas y controles que antes deben de ser vistos y pasados a través del mismo consejo. Y este para eso esta. Políticas de precios, de estadía y permanencia de proyectos en la incubadora, así como beneficios y/o castigos, aplicación rigurosa de reglamentos etc. Esto no quiere decir que el staff tenga que consultar antes al consejo para tomar estas decisiones. El director de la incubadora debe de tener mano libre en estas decisiones pero es conveniente se apoye de algunos miembros para la toma de algunas decisiones, sobre todo las de indisciplina o faltas graves al reglamento y políticas internas.
- “ Seleccionando Empresas Para Incubar” Decida que empresas apoyar Emprendedores que ejecuten, decidan, pasen del dicho al hecho, no solo que tengan buenas ideas. Enfóquese en el campeón del proyecto. ¿tiene carácter?, ¿se le ve decidido?, ¿cómo trabaja bajo presión? Entreviste personalmente a los líderes del proyecto y analice sus actitudes hacia su empresa y el sueño que desean realizar. Acepte diversos tipos de empresas en el orden de incrementar las sinergias entre ellos y disminuir la competencia por un mismo mercado. No acepte empresas que sean competidores directos entre ellos. La empresa que desea ser incubada pagara sus rentas con lo que vaya vendiendo de sus productos o servicios? Su “staff campeón” ¿ tiene capacidad para atender y apoyar a sus inquilinos o solo entiende que es lo que debe de hacer? ¿qué beneficios económicos proveerá a la comunidad o región esa empresa o proyecto que busca incubación?
- Algunos de los criterios que directores de incubadoras con experiencia toman en cuenta al analizar los proyectos y sus “Campeones” son por mencionar algunos: 1.- La capacidad directiva del “Campeón”, 2.- El nivel necesario de financiamiento del proyecto, 3.- Un producto o servicio con relevancia en el mercado además de tener un efecto positivo en el medio ambiente. Bajo esta perspectiva, una compañía que no tiene suficiente financiamiento para arrancar su empresa, pero tiene un alto potencial en la creación de empleos, aún así puede ser un excelente candidato a incubarse. ¿Tienen ustedes un plan de negocios? ¿Haz comenzado a hacer uno? ¿Qué tan bien formado tienes el concepto o idea del negocio?
- Publicidad de boca en boca El consejo consultivo Los patrocinadores Empresas de la localidad con alta rotacion de empleados calificados o profesionistas Brand Image Open House, Eventos de Networking, prensa succeed stories
- La misión de la incubadora y su enfoque en la comunidad determinarán, quienes serán los seleccionados para incubarse. Una buena señal de que nuestros candidatos son viables a incubar es que ellos mismos en la entrevista empiezan a pedirnos ayudas de lo que necesitas, sin embargo, cuando detectamos a un candidato, que cree que se las sabe todas, y nos empieza a decir como trabaja todo, es aquí donde debemos de poner una bandera roja. Algunas otras banderas rojas se ven cuando los empresarios no contestan sus correos electrónicos o teléfonos que nos dejaron en su solicitud, otra de las más importantes es que el candidato “no tenga contacto visual” con el entrevistador, esta es la señal que consideramos más importante, otra es que cambie su cita en la primera entrevista (falta de interés o no es su prioridad el proyecto), estas clases de actitudes comienzan a decirnos algo referente a nuestro candidato. Con todo esto nos preguntamos… ¿con esos mismos comportamientos podrá salir adelante con su negocio?... ¿podrá respetar nuestras reglas?...la respuesta a estas preguntas podrá decirle mucho, pero mucho más que repasando horas y horas el plan de negocios de sus candidatos.
- A continuación incluimos una lista de las preguntas más comunes que se preguntan durante una entrevista de selección de una empresa a una incubadora: ¿Que tipo de asistencia de negocios cree usted que su empresa necesita? ¿Describa brevemente los productos y servicios de su compañía Por qué hace sentido desarrollar ese producto o servicio en este momento? ¿Cuál es su estructura legal? ¿Tiene un plan de negocios? ¿Tiene un plan de mercadeo? ¿Tiene proyecciones financieras? ¿Cuál es su nicho de mercado y qué tamaño tiene? ¿Por que son necesarios sus productos o servicios? ¿Qué ventajas tienen sobre su competencia? ¿Ha identificado canales de distribución? ¿Hay barreras de entrada competitiva en el mercado (patentes, distribución, etc.)? ¿Tiene su producto/servicio un precio definido actualmente? ¿Cómo determinó precio? ¿Si usted no tiene este producto, cuánta investigación y desarrollo se requiere para traer su tecnología y que funcione? Enumere el personal administrativo y describa su experiencia y aspectos relevantes. ¿Es este el equipo completo y apropiado para la compañía? ¿Usted utiliza ya a grupo de consejeros externos? ¿Si es así quiénes son ellos y qué papeles juegan en su organización? ¿Usted tiene una junta directiva? ¿Quién es el presidente? ¿Cuánto financiamiento la compañía ha recibido hasta la fecha y de qué fuentes (familia incluyendo, uno mismo, las tarjetas de crédito, los bancos, los inversionistas, los fondos de préstamo, etc.)? ¿Cómo el presupuesto se compara con los recursos financieros y las proyecciones financieras? ¿Qué tipos o que tanto financiamiento adicional necesitará para el éxito de su empresa? ¿Indique el plan para pagar su nómina, el alquiler y a otros costos operativos durante los primeros 12 meses? ¿Usted tiene capital intelectual? ¿Si es así qué tipo y quién posee sus derechos? ¿Qué instalaciones o equipo usted tiene y qué más necesitará para producir su producto/servicio?
- El ayudar a sus clientes en el crecimiento de sus finanzas para prepararlos a su graduación es una etapa crítica en el proceso. El mayor reto para apoyar a una compañía a que se gradúe es el construir una base sólida en sus finanzas así como una buena base de clientes cautivos de la misma, que le asegure un adecuado flujo de efectivo. No es recomendable tener compañías graduadas, si todavía no pueden ni siquiera comprometerse a firmar un contrato de un local comercial por varios años. Otra técnica para saber si su inquilino esta listo para graduarse es el escalamiento en sus rentas año con año o cada vez que le renueve su contrato de arrendamiento tratando de llevar ese aumento hacia las rentas existentes en su localidad. Si tiene algún inquilino potencialmente para graduarlo y empieza a batallar con esos aumentos, este es otro indicador de que no esta listo para graduarse. Señales que deben de tomarse en cuenta para la graduación de sus inquilinos.- Tiene ventas anuales por $1 millón de pesos Puede ser adquirido por una compañía más grande Tiene en la incubadora más de 2 años Ya no asiste con frecuencia a los cursos de capacitación y/o eventos de la incubadora Crecimiento en su personal Necesidades de más espacio para su empresa
- Criterios para la graduación de las compañías.- Evaluación de las siguientes tres áreas: I. “Milestone” objetivos y avances en su plan de negocios. a. Mercadotecnia b. Operacional c. Financiero II. Espacio físico y requerimientos de servicios a. Empezar a buscar espacio físico para su compañía en otra parte b. Empezar a ver como van satisfacer las necesidades de los servicios que reciben en la incubadora ahora que estarán fuera de esta. Criterios.-. ¿La incubadora tiene suficiente espacio para que las compañías sigan creciendo dentro de sus instalaciones? ¿Las compañías en incubación candidatas a graduarse, aún siguen utilizando los servicios de la incubadora con frecuencia? III. Tiempo máximo de estancia • Contratos trimestrales o semestrales • Incremento en las rentas anualmente, tratando con el tiempo a que sean iguales al precio del mercado real. • Maximizar el periodo de estancia en la incubadora