Emprendimientos Dinámicos

Ing. Dennis García Ocaña
II Congreso Técnico de Ing. Industrial
Cochabamba, Abril de 2013
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE ORURO FACULTAD NACIONAL DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Contenido
Introducción: Emprendedor
GEM
El tejido empresarial boliviano
Definición de emprendimiento dinámico
Importancia de emprendimientos
dinámicos
Promoción del emprendimiento dinámico
Conclusiones y recomendaciones
Ing. Dennis García O.

BOLIVIA PAÍS DE
EMPRENDEDORES

Tasa de actividad emprendedora en etapas iniciales – TEA para los 58
países en el 2010, por fase de desarrollo económico
Fuente: GEM Bolivia 2010

Tasa de actividad emprendedora en Etapas Iniciales - TEA
y PIB per cápita en el 2010

EMPRENDER
Acometer y comenzar
una obra, un negocio,
un empeño,
especialmente si
encierran dificultad o
peligro

Global Entreprenurship Monitor (GEM)
El GEM indaga las razones que llevan a
los emprendedores a crear una nueva
empresa
Más de la mitad de la
población boliviana 18 y 64
años posee un emprendimiento
39% están empezando un
emprendimiento, a los cuales se
suman 18% que ya tiene un
emprendimiento establecido

Santa Cruz confirma un alto perfil
emprendedor en actitud y
actividad emprendedora de su
población.
La Paz destaca por tener una
mayor proporción de
emprendimientos en el sector de
transformación (manufactura) y
posee además la población con
mayor educación para el
emprendimiento.
Cochabamba muestra una mayor
inclinación a los mercados
internacionales y posee la menor
tasa de discontinuación de
emprendimientos.

UNA MIRADA AL TEJIDO
EMPRESARIAL BOLIVIANO

Base Empresarial Activa
Fuente: “Estadísticas del Registro de Comercio de Bolivia”, Fundempresa Marzo, 2013

Base empresarial
según tipo
societario
Fuente: “Estadísticas del Registro de Comercio de Bolivia”, Fundempresa Marzo, 2013

Base empresarial
según actividad
económica
Fuente: “Estadísticas del Registro de Comercio de Bolivia”, Fundempresa Marzo, 2013Ing. Dennis García O.

Clasificación de los establecimientos
económicos de Bolivia
Clasificación de
los
establecimientos
CEDLA año 2001
Ministeri
o de
Trabajo
año
2005
Estudio Banco
Interamericano de
Desarrollo
UDAPE año 2005
Número de
empresas
% %
Número
de
empresas
%
Número
de
empresas
%
Microempresas 499.591 98,8% 95%
600.000 98%
29.885 82%
Pequeñas
empresas 3.511 0,7%
5%
5.242 14%
Medianas
Empresas
12.000 2% 1.155 3%
Grandes
empresas 2.508 0,5%
TOTAL
505.610 100% 100% 612.000 100% 36.252
100
%
Fuente: “Plan sectorial de desarrollo productivo con empleo digno” Ministerio de desarrollo productivo y
economía plural, Ministerio de trabajo, empleo y previsión social

¿POR QUE EMPRENDEMOS?

La motivación para
emprender en etapas
iniciales, puede ser:
– Motivado por incrementar
ingresos
– Motivado por buscar
independencia
– Ambos motivos (oportunidad y
necesidad)
– Por necesidad y mantener
ingresos

¿Por qué emprendemos?

NO TODOS LOS NUEVOS
EMPRENDIMIENTOS SON
IGUALES

Empresas pequeñas  Start Up’s
Son el 99% de las
empresas
Contratan más del 50% de
la fuerza laboral
Ejemplos:
– Lavanderías
– Cafés y restaurantes que no
sean cadenas
– Supermercados chicos
– Empresa de consultoría
Start – Up Empresa
pequeña
•Producto conocido
•Cliente conocido
•Alimentar a la familia
•No quieren comerse el
universo
Criterio de salida
• Equipo gestor
existente
•Ventas < 1000 $us/año
Steve Blank, 2011Ing. Dennis García O.

Emprendimiento social  Start Up’s
Ejemplos:
– Administradoras de sistema de riego
– Banco rotativo de semillas
Start – Up
Social
Non profit
•Resuelve problemas sociales
•Empresa social con o sin fines de lucro  Ganar valor “Haciendo el Bien”
•Innovación social  Nuevas estrategias para resolver problemas sociales
•Triple línea final: Utilidad + Bien social + Bien Medioambiental
•Hoy se habla de Shared Value
Steve Blank, 2011

Compañías Grandes  Innovación de
sustentación
Mercados Existentes
Clientes conocidos
Para retener o descremar
clientes
Alrededor de su Core
Business
Start – Up
Escalable
Compañía
Grande
•Ejemplos:
•Teléfonos Celulares con más funciones
•Microsoft va mejorando sus productos
Steve Blank, 2011
Transición

Compañías Grandes  Innovación disruptiva
emprendimiento corporativo
Lo hacen de 2 maneras:
 Lo construyen
 Lo Compran: IP, Talento, Producto, Clientes
Nueva división
o Start Up
Corporativo
Compañía
Grande
•Nuevos Mercados
•Nueva Tecnologías, Cliente o Canales de comercialización
•Es un Start-Up escalable o una división nueva de la empresa
Steve Blank, 2011
Transición

Start Up’s - Escalables  Innovación
Típicamente requieren capital de riesgo para hacer la
transición
Start – Up
Escalable
Empresa
Grande
Su objeto es servir a:
•Clientes desconocidos
•Atributos de productos
desconocidos
•Fundadores piensan que el
universo es de ellos
Criterio de salida
• Descubrimiento del modelo de negocios
•Mercados a que se enfrentan son grandes
Mayores a $us 500000
•Ventas pueden llegar a $us 100000 $us/año
Steve Blank, 2011

Que es un Start Up Escalable
(Innovación)?
Organización Temporal utilizada para
descubrir un modelo de negocios
escalable y repetible
Start – Up
Escalable
Empresa
Grande
•Descubrir el modelo de negocio
•Armar el equipo gestor
•Calce producto/mercado
•Modelo de ingresos repetible
Steve Blank, 2011

Start Up’s Descubren  Compañías Grandes Ejecutan
Eficiencia
Procesos
Economías de escala
Replicabilidad
Start – Up
Escalable
Compañía
Funcionando
Caos
Descubrimiento
Fracasos
Disfuncional
Pruebas
Prototipos
Steve Blank, 2011
Transición
•Fundadores muchas veces tienen
que irse
•Administración profesional
•Comienzo de escalamiento
•Enfocado en mejora de procesos
•CEO es el ejecutivo de operaciones
Descubrir Algo pasa en el intertanto Ejecutar

Autoempleo
• Ama de casa que se
independiza y monta su
propio taller de costura
Microemprendimiento
• Pequeñas firmas,
iniciativas familiares con
alcance limitado de
desarrollo
Dinámico y de Alto
Potencial
• Google, Facebook
“Emprendimiento es la
creación y operación de
nuevas compañías, a través
del reconocimiento de
nuevas oportunidades o
vacíos en mercados
existentes”
Eduardo Salazar Yusti, 2010
El emprendimiento aunque
fundamental en todas sus formas,
tiene su mayor potencial en el
emprendimiento de alto impacto

Customer Development Model
Customer
Discovery
Customer
Validation
Customer
Creation
Company
Building
Descubrir Ejecutar
Pivot
Capital semilla
Inversiones de riesgo
Probar Hipótesis del
Modelo de Negocios
Modelo de Ingresos
Replicable y Escalable
Escalar Ingresos Ejecución
STOPSTOP STOP
Steve Blank, 2011

MODELO DE NEGOCIOS (CANVAS)
Instrumento por el cual una empresa define la forma en la que se
generarán sus ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una
empresa estructura y asigna sus recursos con el objetivo de crear
un cliente.

Entendimiento Común:
– El emprendedor es el jugador mas importante en
una economía moderna y por lo tanto se le debe
apoyar con subsidios, prestamos, exenciones
tributarias y regulatorias si comienzan un nuevo
negocio. (Laezer2005)
Hay que tener cuidado
– A medida que los países crecen el % de
emprendedores disminuye. De necesidad a
oportunidad. (GEM)
– Gobiernos que intervienen poniendo incentivos a
la creación de empresas estimulan a que un
numero desproporcionado de personas formen
empresas en industrias con bajas barreras de
entrada y por lo tanto con altas tasas de falla.
(Johnoson2004)
– Los emprendedores típicos tienden a elegir
industrias donde es mas fácil entrar y por lo
tanto donde la mayoría de los nuevos entrantes
fracasan. (Shane2009)
– Quienes responden a los estímulos del gobierno?
“Grant Seekers”, con poco costo alternativo.
(Shane2009).
– Un numero desproporcionadamente pequeño de
nuevas empresas (Gacelas) dan cuenta por la
mayor parte de la creación de riqueza y empleo
=> NO es un juego de números.
KauffmannFundation, 2009

Pero existen paradigmas limitantes
Proliferan políticas “estándar” que ignoran la
diversidad y potencialidades específicas de cada
región:
– El mundo decidió imitar la misma estrategia genérica
de emprendimiento: promover incubadoras, parques
científicos, y fondos de capital de riesgo – “El síndrome
Silicon Valley”.
– Se ha tratado de mejorar en todas las direcciones, con
poca información las áreas de mayor impacto. “El
síndrome del mejoramiento continuo”
– Se le ha quitado énfasis a la importancia y escasez del
emprendedor, su mentalidad y su ambición – “El
síndrome del plan de Negocios”.
La promoción del emprendimiento se abordó como
un beneficio más social que económico, más masivo
que selectivo y más en hacer que en lograr.
Eduardo Salazar Yusti, 2010

¿Qué se denomina
Emprendimiento Dinámico?
“Aquél nuevo o reciente proyecto empresarial
que tiene un potencial realizable de
crecimiento gracias a una ventaja competitiva
- tecnológica o no - como para al menos
convertirse en una mediana empresa, es
decir, que opera bajo una lógica de
acumulación generando ingresos muy por
encima de los niveles de subsistencia del
propietario que son reinvertidos en el
desarrollo del emprendimiento y que crece
muy por encima de la media de su sector. Se
diferencia del denominado emprendimiento de
supervivencia o autoempleo cuyo objetivo es
cubrir los niveles de subsistencia del
propietario y su familia o atender las
necesidades especificas de ciertos sectores
sociales desfavorecidos”

Diferencias entre Microempresa,
PyME y emprendimiento dinámico
Microempresa PyME Emprendimiento dinámico
Forma de definirla Categoría estática
relacionada con el tamaño
actual de las ventas y/o el
empleo que genera
Categoría estática relacionada con
el tamaño actual de las ventas y/o
el empleo que genera
Categoría dinámica, relacionada
con el crecimiento de las ventas
y/o el empleo
Definición Variable según país Variable según país Venta inicial variable según
país, crecimientos
de un mínimo de +35% anual,
alcanzando fácilmente tasas de
50-100% año.
Forma de apoyo Asistencia técnica
Micro crédito
Subsidio no reembolsable
Consultoría y Formación individual
en Gestión
Asistencia técnica especializada
Crédito Bancario / Fondos de
capital (para crecimiento
Potenciación de redes de
negocios para acelerar el
crecimiento de la empresa
Aceleración empresarial
Redes de inversionistas privados
nacionales o internacionales
Subsidio asociado a
expectativas de crecimiento
Enfoque Usual Supervivencia y
contención social.
Autoempleo.
Resolución de problemáticas de
gestión para el
mantenimiento de la
empresa en el tiempo. No
necesariamente asociado a
Crecimiento
Visualización de rápido
crecimiento. Enfoque de
experimentación para la
captura de grandes
oportunidades de negocios
Tipos de organismos
asociados
Organismos públicos y
ONG's
Agencias de consultoría y formación Potenciadoras empresariales
Redes de Inversionistas

Dinámico
Alto potencial de
crecimiento
Alto valor
agregado
Gacela
EMPRENDIMIENTO

EMPRENDIMIENTOS DINÁMICOS
Inician con ventas de
100 mil USD primer
año.
Tasas de crecimiento
de 35%, a lo menos.
Clara voluntad de
acumulación.
Alto grado de
diferenciación cuando
no de innovación.
Potencial de ser al
menos mediana
empresa.

EMPRENDIMIENTOS
DINÁMICOS o “GACELAS”
TRANSICIÓN
Microempresa a Pequeña Empresa
Microempresa a Mediana Empresa
Microempresa a Grande Empresa
Pequeña Empresa a Mediana Empresa
Pequeña Empresa a Grande Empresa
Mediana Empresa a Grande Empresa

LOS que CRECEN MÁS versus
LOS que CRECEN MENOS
Tienen más apetito de
crecimiento
Más de un dueño y a veces
mixtas
Incorporan socios no familiares
Se orientan más al mercado
(no a la tecnología)
Amplían sus redes sociales
Se apoyan en grandes clientes
Aceptan inversores
No se limitan al mercado local
Hacen alianzas para ampliar
oferta
Pagan menos motivan más con
proyecto y futuro
Experimentan y
fallan rápido
(“Factores que favorecen rápido crecimiento en América Latina”
H.Kantis y otros)

EJEMPLO BOLIVIANO

• Dos productos desarrollados
enteramente en Jalasoft.
• Ventas en el mercado global con
clientes en todo el mundo.
• Los Ingenieros de Jalasoft han
demostrado tener un nivel mundial.

• Es el producto
bandera de Jalasoft
• 8 años de vida y
actualmente en la
versión 3.5.
• Provee una solución de
administración de
dispositivos de red
para Microsoft
Operations Manager .
• Escalabilidad de
monitoreo de hasta
1700 dispositivos por
servidor.
¡Software
hecho en Bolivia!

• Nuevo producto de Jalasoft.
• Una consola móvil para
Operations Manager.
• Blackberry
• Windows Mobile
• iPhone / iPad
• Windows Phone 7 (pronto).
Xian Wings

Clientes más importantes
Más de 400 empresas usan Xian en el mundo.

Características de un
emprendedor dinámico
1. Se conocen así mismos, saben lo
que saben y lo que no saben –
se complementan
2. Tienen una gran necesidad de
lograr cosas (repetidamente!)
3. Solo se sienten satisfechos cuando
no están satisfechos
4. Creen en que son capaces, se
sienten comprometidos a lograr
resultados extraordinarios
5. Tienen un carisma inspirador,
optimistas, audaces,
apasionados e increíblemente
persistentes
6. No le temen al fracaso, ni a la
experimentación ni a la
ambigüedad
“No permitan que el ruido
de las opiniones ajenas
silencien su propia voz
interior. Y más importante
todavía, tengan el valor de
seguir su corazón e
intuición, que de alguna
manera ya saben lo que
realmente quieren llegar a
ser” – Steve Jobs

¿Y qué hace / puede hacer
dinámico a un emprendimiento?
Alto grado de
DIFERENCIACIÓN,
cuando no de
INNOVACIÓN

…NO ES TECNOLOGÍA
ES MODELO DE NEGOCIOS +
UNA PIZCA DE TECNOLOGÍA !
Propuesta de
Valor
Cadena de
producción y
distribución
Cliente
Objetivo
Oferta de
producto y
servicio
Tecnología
del proceso
Tecnología
aplicada
Innovación
del modelo
de negocios
Innovación
de la tecnología
Fuente: La Innovación que sí Funciona, T. Davila, M. Epstein, R. Shelton

Importancia de los
emprendimientos dinámicos
Principales efectos
Crea nuevas compañías, nuevos trabajos
de calidad
Abren mercados que potencian el
crecimiento e innovación
Dinamiza clusters emergentes
Desembotella industrias estancadas.
Ha sido el único experimento real
Capaz de crear nuevos clusters.
EL EMPRENDIMIENTO NO ES UNA
MODA SINO UNA NECESIDAD

Alternativas
El objetivo en América Latina y el Caribe es incrementar los
emprendimientos dinámicos o de alto valor, sea transformando los
emprendimientos por necesidad en empresas de mayor
crecimiento al lograr adecuados niveles de diferenciación y
organización, sea atrayendo emprendedores con mayor potencial
para iniciar negocios de mayor valor.
En ambos casos, un nuevo modelo de formación enfocado en el
desarrollo del emprendedor puede jugar un papel clave que, unido
a otros elementos del ecosistema, produzca un impacto
significativo en la calidad y cantidad de emprendimientos en la
región

¿Cómo apoyar?
1) Formación del
emprendedor,
2) Promoción del
valor del
emprendimiento
e innovación y
3) Desarrollo de
un ecosistema de
apoyo

Fuente: Alan Farcas, 2004
Rol del Gobierno para la
innovación
“Regar” con recursos
finacieros para apoyar
proyectos de innovación.
“Podar” barreras
(competencia,
desregulación)
“Nutrientes”
(investigación, educación,
información)

Implicancias en la política
Apoyar al emprendedor para que llegue al inversionista.
Apoyar el descubrimiento del modelo de negocio mas que la
ejecución.
Mentoring y acompañamiento es fundamental.
Mercados globales desde la partida Descubrimiento Global.
Prototipaje y pruebas de concepto rápido.
Inflexiones de valor progresivas para el financiamiento. Mucha
Flexibilidad requiere de intermediarios capaces
Universidades juegan un rol fundamental en el proceso de
formación e intermediación en el proceso de descubrimiento

Un proceso de selección
1000
100
10 5

LAS IDEAS
COMO EL
TALENTO
VIENE EN
BRUTO Y NO
ES FACIL DAR
CON EL…
ENFOQUE MASIVO A LA VEZ QUE
SEGMENTADO

INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO SON
CLAVE PARA HACER LA TRANSICIÓN
HACIA UNA ECONOMÍA MÁS CENTRADA
EN EL CONOCIMIENTO

Tres caminos para ser
innovador
1. Buscadores de necesidades (piensa como Apple)
– Apple no inventó la pantalla táctil interactiva. Pero la
empresa ha hecho mucho más dinero con ella que
cualquier otro al enfocarse en cómo la usa la gente y en
entregar una mejor experiencia de uso
2. Lectores del mercado (piensa como Samsung)
– Samsung no hubiese escalado cinco puestos en tres
años en el ranking de las empresas más innovadoras
del mundo si hubieran creado versiones chafas del
iPhone. La compañía desarrolla nuevas versiones de los
productos, lo cual se ha convertido en una efectiva
estrategia de innovación.
3. Dominadores de la tecnología (piensa como
Google)
– Este modelo es el que por años ha definido a la
innovación, pero ser el primero en idear algo no
siempre es la mejor manera de generar más ganancias

La importancia de la Mentalidad
Las percepciones colectivas sobre el
emprendimiento, el éxito y el fracaso son
fundamentales.
La percepción social y legitimidad social del
emprendimiento como opción de vida.
Disposición individual a asumir riesgos y el
estigma social sobre el fracaso.
En agregado, los componentes de
mentalidad son aún más significativos para
explicar el éxito del emprendimiento que
variables como capital de riesgo o
regulación.

Conclusiones
Bolivia es un país líder en emprendimientos, mas no en
innovación
Los emprendimientos dinámicos generan más y mejores
empleos y aportan al crecimiento
El apoyo al emprendimiento dinámico debe ser más
selectivo, principalmente para descubrir y validar los
modelos de negocios
El gobierno debe tener políticas para promover
emprendimientos dinámicos
Las universidades juegan un rol importante
Lo importante es el cambio en la actitud de las personas

“EL SER HUMANO DEL SIGLO XXI
NO SE GANARÁ EL PAN CON EL
SUDOR DE SU FRENTE, SINO CON
EL DE SU MENTE”

MUCHAS GRACIAS
dennisgarcia1@gmail.com

¿Alguna Pregunta? Respuestas

Bibliografía
MIF FOMIN, Guía de emprendimientos dinámicos, 2010
Eduardo Salazar Yusti, La promoción del emprendimiento en el siglo XXI,
2010
Gabriel Hidalgo, Emprendimiento Dinamico, 2011
Adrian Magendzo, Políticas Publicas y el Rol de las Universidades, 2012
Marco Antonio Fernandez, Global Entrepreneurship Monitor reporte
nacional Bolivia 2010, 2011
Donna Kelley, Niels Bosma, José Ernesto Amorós; Global Entrepreneurship
Monitor 2010 Global report, 2011
Red Inter Americana de Competitividad, Señales de competitividad de las
Américas 2012, 2012
Lorenzo Vicens y Sergio Grullón, Innovación y emprendimiento: Un
modelo basado en el desarrollo del emprendedor, 2011
FUNDEMPRESA, Estadisticas del registro de comercio de Bolivia, marzo
2013
Jorge Lopez Lafuente, Grupo Jala, 2013

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