1. Cuadro de Mando Integral Aplicación Práctica para una Cadena Hotelera

2. PREAMBULO En la primera de esta serie de presentaciones hablábamos sobre conceptos básicos del Cuadro de Mando Integral, objetivos, beneficios y pasos para su diseño En la segunda parte explicábamos la metodología a seguir para hacer una implantación adecuada de esta poderosa herramienta Y finalmente, en esta tercera entrega enseñamos un ejemplo práctico de la construcción de un Cuadro de Mando Integral para una cadena hotelera

5. FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA PREPARAR LA NUEVA VISIÓN A PARTIR DE UNA PROPUESTA DE VALOR Liderazgo de producto Intimidad con el cliente Excelencia operacional Fuente: “Execution Premium”: Kaplan y Norton 2008

6. FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Liderazgo de producto Intimidad con el cliente Excelencia operacional NUEVA VISIÓN Visión: ”Estar entre las cinco primeras cadenas hoteleras vacacionales por número de habitaciones al final del año 2012” Accionista: Obtener 460M de Ebitda en 4 años Propuesta de valor: Ser excelente en Relación de Intimidad con el Cliente Procesos Internos Mejorar de eficiencia de los procesos operativos Desarrollar relaciones de alto valor con los clientes Desarrollar nuevos clientes con servicios innovadores Aprendizaje y Crecimiento Atraer, desarrollar y retener los mejores empleados Fuente: “Execution Premium”: Kaplan y Norton 2008

7. FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

8. FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI Paso 1: Diseñar el “MAPA ESTRATÉGICO” definiendo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS en las cuatro dimensiones, uniéndolos entre sí por medio de relaciones causa-efecto Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos servicios Aumentar la prima de precio de la marca Aumentar el volumen de hoteles rentables Valor “Conoce y anticipa mis gustos y necesidades” “Dame un servicio diferenciado a un precio competitivo” “Mejora los servicios actuales y desarrolla nuevos servicios innovadores” Clientes Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir nuevos hoteles Mejorar la eficiencia de los procesos internos de los hoteles Procesos Implantar los principios deResponsabilidad SocialCorporativa Atraer, retener y desarrollar profesionales orientados al servicio Desarrollar sistemas integrados de gestión de clientes Promover una cultura de transformación y cambio Infraestr.

9. FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI Número de clientes incluidos en el programa de fidelidad. Responsable: AGH Porcentaje de clientes reconocidos en el momento del ckeck in con un tratamiento diferenciado. Resp: ADD 2012 2012 2010 2011 2010 2011 42% 48% 250.000 35% Paso 2: Definir 1 ó 2 INDICADORES por cada objetivo que midan su cumplimiento, y definir las METAS (valores que deben tomar los objetivos) y los RESPONSABLES Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos servicios Aumentar la prima de precio de la marca Aumentar el volumen de hoteles rentables Valor “Conoce y anticipa mis gustos y necesidades” “Dame un servicio diferenciado a un precio competitivo” “Mejora los servicios actuales y desarrolla nuevos servicios innovadores” Clientes Mejorar el conocimiento del cliente y potenciar los puntos de contacto 320.000 450.000 Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir nuevos hoteles Mejorar la eficiencia de los procesos internos de los hoteles Procesos Implantar los principios deResponsabilidad SocialCorporativa Atraer, retener y desarrollar profesionales orientados al servicio Desarrollar sistemas integrados de gestión de clientes Promover una cultura de transformación y cambio Infraestr.

10. FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI Paso 3: Definir INICIATIVAS ESTRATEGICAS o proyectos en aquellos casos en los que la meta sea diferente del valor real para poder compensar el gap en el futuro Línea estratégica 1: Mejora de eficiencia Línea estratégica 2: Desarrollo de relaciones de alto valor con clientes Línea estratégica 3: Desarrollo de nuevos servicios Aumentar la prima de precio de la marca Aumentar el volumen de hoteles rentables Valor “Conoce y anticipa mis gustos y necesidades” “Dame un servicio diferenciado a un precio competitivo” “Mejora los servicios actuales y desarrolla nuevos servicios innovadores” Clientes Nuevo proceso de gestión de campañas Nuevo programa de fidelidad Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto Aprovechar las oportunidades de negocio para abrir nuevos hoteles Mejorar la eficiencia de los procesos internos de los hoteles Procesos Implantar los principios deResponsabilidad SocialCorporativa Atraer, retener y desarrollar profesionales orientados al servicio Desarrollar sistemas integrados de gestión de clientes Promover una cultura de transformación y cambio Infraestr.

11. FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI Paso 4: CONTROLAR periodicamente el valor de los INDICADORES y el avance de los PROYECTOS

12. FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI Paso 5: Valorar cada mes el cuadro de mando completo, calculando el “score” de cada objetivo a partir de los valores que toman los indicadores y el avance de los proyectos.

13. Esta presentación es la última de esta serie de conocimientos relacionados con el Cuadro de Mando Integral

14. Marzo_10 Autor: Antonio Díaz Díaz antonio.diaz@thelastmile.es Autora: Maribel Rincón rincon.maribel@gmail.com Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Execution Premium, Harvard Business www.presentationpoint.com www.maribelrincon.com