Procesos administrativos saulerojas enero 2011)

El texto en borrador, expuesto a continuación es parte de la estrategia que se
ha comenzado a estructurar desde el nivel directivo, debido a la necesidad
observada en relación a la articulación del aparato funcional y la misión y visión
de la empresa, para esto se inicia un proyecto de investigación, partiendo
desde la planeación, organización, ejecución de proyecto y elaboración del
documento final. Específicamente este escrito es parte de la etapa de
planeación.

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LA GESTIÓN DE PROCESOS: BASE DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA
EMPRESA TRANSPORTES MORICHAL S.A

1. introducción
Transportes Morichal S.A., nace como una sociedad anónima, compuesta por
seis inversionistas de los cuales cerca de un 66% presentaban algún tipo de
vínculo consanguíneo o civil con la Familia Rojas Gutiérrez, fundada en el
municipio de Acacias-Meta desde 1979 y habilitada para efectos del desarrollo
de su objeto en 1981; desde entonces las variaciones en su composición
accionaria han determinado su direccionamiento y su estructura organizacional.
En la actualidad se realizan acciones encaminadas al ajuste de procesos e
identificación de nuevos procesos enmarcados en estrategias, que le permitan
posicionarse como una empresa atractiva para la inversión, con altos niveles
de calidad en servicio y como una entidad responsable social y
ambientalmente; cuenta, según manual de funciones(2007) con un potencial
humano de 145 empleados que le otorgan la asistencia y el respaldo tanto al
cliente como a la empresa, distribuido de la siguiente manera: 23 personas
ocupan el área administrativa donde se encuentran los cargos de auxiliares,
jefes y agentes comerciales en su mayoría y 122 personas el área operativa
correspondiente a los conductores de servicio de taxi y camioneta, en el
servicio intermunicipal; para el servicio de transporte urbano se cuentan 120
operarios más en la ciudad de Acacias.
Tomando la gestión registrada en el documento referenciado, la Empresa se
mueve en el sector del transporte terrestre automotor de pasajeros
intermunicipales, urbano, correo, recomendaciones y remesas, a través de
vehículos de la sociedad o afiliados, entre los departamentos de Casanare,
Meta y Cundinamarca, transportando usuarios de acuerdo a las temporadas del
año y a las rutas autorizadas por el Ministerio de Transporte; a partir de la
identificación de las divisiones, se elaboró un documento que buscaba mejorar
la gestión administrativa, definiendo la estructura de la organización según la
dinámica de la misma, para posteriormente establecer los mecanismos de
gestión humana como el análisis de cargos y sus respectivos perfiles
ocupacionales de Transportes Morichal S.A., con el propósito de organizar la

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administración del Talento Humano y “facilitar el proceso de adquisición del
personal”(sic).
Lo anterior esbozó la necesidad de generar capacidad de integración de
procesos mediante una efectiva gestión administrativa, situación que a la fecha
requiere un reforzamiento, ameritando un análisis que permita diagnosticar la
empresa desde todas las dimensiones posibles y a la vez identificar las
acciones importantes y urgentes que permitan mejorar situaciones que no
estén acordes al desarrollo del objeto de la empresa.

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2. Planteamiento del problema

La empresa durante 31 años ha logrado ser sostenible en un mercado de
transporte terrestre automotor de pasajeros por carretera, que en los últimos 40
años ha pasado gradualmente de una libertad absoluta de oferta a uno
restringido por el estado, sumado a un bajo ritmo de crecimiento de la demanda
debido a una pobre evolución de la infraestructura vial y el deficiente manejo de
la información suministrada por el mercado por parte de los agentes
interactuantes del mismo.
Esta situación influyó en una baja respuesta, de los competidores con posición
dominante y normalmente abusiva, a los cambios representados por demanda
insatisfecha, generando espacios para empresas con estructuras pequeñas y
baja oferta de servicio; oportunidades que permitieron a la empresa crecer en
su parque automotor con lineamientos que clasifican los vehículos hasta la
actualidad en tipo A (taxis, camionetas y camperos), tipo B (microbuses y
busetas) y tipo C (buses y vehículos de más capacidad), aunque su expansión
se presenta de manera irregular en periodos identificables en décadas de 1980
a 1990 con un cambio de una buena parte camperos a taxis, lo que logro
mejorar los niveles de servicio en corredores del Meta y Cundinamarca,
específicamente en rutas de Granada, San Martin y Acacias hacia Bogotá D.C
y viceversa, pero con cierta restricción de horarios; seguido en la década de
1990 al año 2000, donde a raíz de los cierres escalonados de la vía a Bogotá,
se visualizó la importancia de participar en otros mercados o corredores viales,
implementando un plan en el departamento del Casanare y tratando de
contrarrestar la situación conflictiva que en los puntos de transito de
Villavicencio para el caso de destino Bogotá y de origen para el caso destino
Yopal, de no disponer de taquillas, lo que llevo a las directivas de ese entonces
a generar continuas y flexibles estrategias que ajustaran posibilidades y
permitieran condiciones de conjuro a la desventaja de no poseer un punto de
venta. Situación que a primera vista sería incoherente, pero que debido a la
clara incidencia del sector público (clientelismo) en el desempeño de los entes
regionales reguladores del transporte, no hacía posible una operación estable y
sostenible. Solo hasta mediados de la década 2000-2010, específicamente a
finales del año 2005, se logra a través de una buena gestión, varios puntos

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estratégicos para la venta del servicio y también para el caso del parque
automotor, una racionalización consistente con las necesidades de expansión
de la empresa.

Esta secuencia de estrategias y diferentes tipos de gestión, dejo al descubierto
necesidades de mejoramiento de la estructura formal de la empresa,
empoderando la buena administración de los recursos, para lo cual se dio inicio
a un cambio de administración que pudiera proveer un sistema ajustado a las
necesidades de la empresa y del mercado, que para efectos de la inversión,
retornara de buena forma la inversión de recursos físicos y financieros, así
como también el esfuerzo de los gestores en la consecución y
aprovechamiento de los espacios brindados por el entorno; consecutivamente y
partiendo de los hechos relacionados, hasta la fecha la estructura empresarial
requiere ser revisada en sus flujos desde el nivel directivo hasta el nivel
operativo; debido en primera medida a la imperatividad de establecer o mejorar
canales de comunicación entre el nivel directivo y ejecutivo para el manejo de
estrategias y políticas claras de operación del objeto de la empresa, que
busque optimizar efectivamente los recursos disponibles por parte del nivel
gerencial, en especial del área administrativa en cuanto al manejo del riesgo
jurídico y en la parte operativa en cuanto al manejo de la informática (proceso
de flujo de información) y en su articulación con las demás áreas mediante
procesos de apoyo.

A los procesos de apoyo así como los misionales que en su mayoría
corresponden al área operativa, es necesario imprimirles especial importancia
porque estos proveen información para la toma de decisiones, acorde a su
objetivo deben estar sinergizados con el componente financiero, en cuanto la
disponibilidad de datos, esta debe ser la mejor eliminando las dificultades para
su acceso. El no priorizar la debida articulación, para el caso en presentación
de informes, al parecer hizo necesario consolidar la información para sopesar
la falta de información o para no mostrar las deficiencias de las diferentes
divisiones de la empresa; Lo anterior podría estar incidiendo en cierto
detrimento patrimonial a causa de la no generación de estrategias, con especial
relevancia de la asistencia jurídica profesional y su no articulación de lo

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financiero con lo jurídico para efectos de mitigar el impacto de pretensiones en
procesos judiciales. En lo concerniente al área operativa, la identificación de
procesos se puede mejorar, primeramente en la articulación de estos mismos
con otros que utilicen herramientas (sistematización) para mejorar el flujo de
información y así tomar los correctivos correspondientes.

Resultando entonces visibles ítems constitutivos de la problemática, lo que
requiere puntualmente un mejoramiento en el uso eficiente de canales de
comunicación, la identificación de procesos en la empresa, La disminución de
pasivos y de resultados de ejercicios contables negativos, el manejo pertinente
de bases de datos, la generación de nuevas estrategias empresariales, el
continuo diagnóstico de la empresa enmarcado en un sistema de
mejoramiento, la coherencia de los manuales de la empresa con el aparato
funcional de la misma; y algo más importante, la generación de valor en cuanto
al aspecto patrimonial en la empresa y una mejor participación en el mercado,
sumado a la necesidad de mejorar aun más la imagen de la empresa, con un
enfoque de atención al usuario

Al ver el panorama, resultaría aparente la necesidad de argumentar o
comprobar la información de primera instancia, para tener un punto inicial en la
identificación y apropiación de la empresa por áreas, su diagnóstico y la
generación de estrategias de solución a las problemáticas.

Es de anotar por su relevancia, que desde al año 2008 a la fecha se ha
intentado por intermedio de asesorías, realizar diagnósticos apoyando
diferentes áreas de la empresa, acciones que no han derivado en resultados
muy positivos o fructíferos para la empresa, así:

Área de Objetivo Observación Resultado
Gestión
Área Identificación Se inicio labor con el señor Iván fracaso
administrativa de procesos Quiroz, pero hubo inexactitud
en ocasiones y en otras

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resistencia en la entrega de
información
Área Identificación Se entrego información, se fracaso
operativa de procesos y capacitó, pero no se articulo
ajustes debidamente con el área
urgentes en operativa para realizar controles
procesos o apoyar las modificaciones.
Área Identificación Se inicia labores como jefe fracaso
administrativa de procesos administrativo en propiedad,
partiendo por la identificación
de los procesos misionales
(Área operativa)
Área Diagnóstico Se intenta crear el cargo de jefe fracaso
administrativa jurídico jurídico.
Área Proceso de Se realiza el proceso de fracaso
administrativa elección y elección por parte de una
contratación del empresa externa, pero no se da
Jefe la integración con el nivel
administrativo y directivo de la empresa.
financiero.
Área Inicio de La percepción inicial cuenta la éxito
Operativa acciones para necesidad de mejorar aspectos
la identificación del área.
de procesos y
reestructuración
del área
Gerencia Se promueve al Es relevante en la medida que éxito
Sr. Saúl Rojas es el gestor de la empresa,
Puentes como conocedor del mercado y
Gerente persona indispensable en las
general relaciones públicas y
encargado comerciales de la empresa
Área Cierre de El flujo de efectivo, sumado al fracaso

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operativa oficina por estado de pasivos de la
estados de empresa imposibilita más
resultado inversión en esa oficina,
negativos - sumado a la no presentación de
Departamento un plan de trabajo
servicios
especiales-
Puerto Gaitán

Lo anterior traza la formulación debido a la premura para el inicio del
diagnóstico de la empresa y en la generación de estrategias que permitan
conjurar los problemas identificados inicialmente, derivando entonces en
cuestionamiento del ¿Cómo la gestión de procesos es base para la gestión
estratégica en la empresa Transportes Morichal s.a?

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3. Justificación

Desde el origen de la ciencia administrativa, de la identificación de estructuras
y estrategias, las tradicionales tuvieron su inicio en la fragmentación de
procesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y la posterior
agrupación de las tareas especializadas, las cuales para la empresa, resultan
estructuradas en un área funcional o departamento, pero con un alto nivel de
intervención debido a la participación de otras áreas con distintos responsables
cuya única coordinación solo la podría conseguir la alta dirección, denotando
entonces importancia a la identificación del proceso o secuencia para la
obtención del producto o servicio.

Los beneficios de la gestión por procesos se pueden observar desde la misma
posibilidad de mejoramiento en la representación del organigrama, el cual
establece la estructura organizativa, designa las funciones de cada trabajador y
establece las relaciones jerárquicas (cadena de mando); sin embargo, el
organigrama no muestra en el funcionamiento de la empresa, las
responsabilidades, los aspectos estratégicos, ni la comunicación interna y los
flujos de información, sean bien si la información fluye de abajo a arriba o
viceversa; tampoco identifica los niveles estratégicos donde se toman
acertadamente las decisiones, ni toma en cuenta la capacidad de las personas
a la hora de mejorar las acciones que operacionalizan el objeto de la empresa.
La principal justificación respecto de una gestión por procesos en la empresa,
es que actualmente no se pueden establecer lineamientos necesarios para la
sostenibilidad de la empresa, ni saber lo que de verdad necesitan los clientes o
lo que aporta valor para ellos en cuanto a los objetivos corporativos,
dificultando la determinación de los mismos para las áreas de la organización,
sean locales, o transversales en atención a la visión u objetivos generales de la
empresa. Circunstancialmente proliferan entonces actividades y una gestión
que no aporta mayor valor, en muchos casos fomenta una nula comunicación
interna y la falta de compromiso o sentido de pertenencia del personal.

Teniendo esta percepción, se hace necesario orientar la visión hacia el cliente
(Interno-externo), observando a qué se le da valor y eliminando aquello que no

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lo añade; configurándose la necesidad de herramientas que nos permitan
cambiar a una Gestión por Procesos, por ser una forma de conseguir la
orientación requerida, convirtiendo al talento humano en el verdadero motor de
la empresa, organizándose alrededor de las actividades que generen valor,
independientemente de a qué área pertenezcan, haciendo que quienes
intervengan en los procesos, lo hagan de manera consciente, asignando
importancia a su trabajo y haciéndole entender que su aporte es importante
para el producto, es decir, funcionarios motivados e involucrados, orientados
hacia el cliente interno y el cliente externo o final.

La importancia de realizar esta labor resulta del uso del conocimiento y de su
posterior validación como herramienta de resolución de problemas
relacionados con la gestión empresarial, que vista desde una perspectiva
orientada a la toma de decisiones, en aras de la vigencia y el funcionamiento
de la empresa, direcciona la búsqueda de la efectividad empresarial desde sus
propios procesos con una visión integral de estos por parte de las diferentes
áreas; entendiendo las secuencias de actividades según satisfacción de los
requerimientos del Cliente, permitiendo la identificación de características o
condiciones como las entradas y salidas, de si un proceso cruza uno o varios
límites de área o funcionales, si lo hacen verticalmente u horizontalmente en la
organización; además este tipo de gestión permite que todas las personas
comprendan fácilmente su ejercicio funcional en el desarrollo del objeto
empresarial; brindando posibilidades de evaluar el rendimiento de las distintas
actividades llevadas a cabo, no solo de forma aislada, sino formando parte de
un conjunto estrechamente interrelacionado; mostrando el desarrollo y
seguimiento de los procesos con relación a las metas trazadas y su
contribución al establecimiento de políticas y objetivos concurrentes con un
esquema general de procesos y procedimientos que transforman elementos de
entradas en resultados; siendo entonces prioritario en el desarrollo,
implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de los sistemas de gestión,
en especial el de la calidad y estratégica, alcanzando la satisfacción de las
partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
El hecho de considerar actividades agrupadas en procesos, permite a la
organización concentrarse en áreas de resultados, para analizar y controlar en

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conjunto las actividades, construyendo indicadores como soporte de
información representados en una magnitud; de manera que a través del
análisis de los mismos, se puedan tomar decisiones sobre parámetros de
actuación (variables de control) asociados, bien sea respecto de la
representatividad, sensibilidad, rentabilidad, fiabilidad, relatividad en el tiempo o
cualquiera que implique retroalimentar para el mejoramiento de procesos,
conduciendo a la empresa a realizar acciones componentes de procesos, e
identificar la interrelación con otros; también a definir las responsabilidades,
analizar y medir los resultados, centrarse en los recursos y métodos
permitiendo la mejora y el ejercicio del control sobre los mismos.

Al ejercer también un control a los procesos individuales dentro del mapa de
procesos de la empresa, los resultados que se obtienen de cada uno de los
procesos, describen su grado de contribución al logro de los objetivos de la
empresa, partiendo del análisis de resultado y priorizando oportunidades de
mejora en actividades de área según objetivos planeados y el direccionamiento
para el cumplimiento de una estrategia.

Siendo un ítem que enriquece el modelo, es necesario para la gestión de
procesos, el que sea desarrollada por los propios funcionarios, que serían los
encargados de llevar a cabo todas las actividades que posteriormente se
analizarían, esto debido a que en la empresa son muchas las actividades que
estarían a cargo de los administradores, que encontrarían muy difícil prestarle
atención a cada una de las áreas, por ello, se hace justificable mediante
respectivo acompañamiento, el delegarle a los funcionarios la responsabilidad
de aplicar gestión de procesos en el área correspondiente, documentando
todas las aplicaciones que se llevan a cabo en los procesos de la empresa,
teniendo en cuenta los recursos utilizados en cada área, las herramientas
económicas, las maquinarias y por supuesto, la mano de obra que también se
emplea, incluso cuando algún proceso de actividad presenta un inconveniente
el mismo mandatario deberá realizar el informe correspondiente de la gestión
de procesos.

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Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que
previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de
decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que
primero son los procesos y después la organización que los sustenta para
hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización
del trabajo, entendiendo que no siempre puede coincidir con la estructura, ya
que en un mismo puesto de trabajo se pueden realizar funciones para distintos
procesos. Por tanto, es válido establecer un sistema de indicadores que
involucre tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y
los Objetivos Estratégicos, con parámetros que puedan proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio o de las ventas de la
empresa.

En razón a la relación entre la gestión de procesos y la gestión estratégica,
debe reflejar la dinámica empresarial en la gerencia de hoy, acciones en pro
del desempeño y la operatividad eficiente, buscando consolidar nichos de
gestión de conocimiento aplicado a partir de la gestión de procesos, con
objetivos claros y planificados, en beneficio de la organización en especial de
su participación competitiva en diferentes sectores y escenarios; asimilando la
estrategia como un conjunto integrado y coordinado de compromisos y
acciones diseñadas para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja
competitiva, mediante el aprovechamiento de las oportunidades en el mercado.
De aquí la importancia de un modelo que brinde estructura para administrar de
mejor forma la estrategia, requiriendo de evaluación, determinando el
contenido, su alcance, tiempo, costo y fin, el rol de los actores y su repercusión,
con el fin de hacer posible su desarrollo e implementación con un enfoque
sistémico.

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4. Objetivos
-Objetivo general
Determinar cómo la gestión de procesos se puede convertir en base para la
gestión estratégica en la empresa Transportes Morichal s.a.
-Objetivos específicos
-Identificar elementos teóricos de la gestión por procesos en la empresa.
-Identificar elementos teóricos que permitan referenciar la gestión estratégica
en la empresa.
-Caracterizar los procesos de la empresa y sus estrategias vigentes.
-Formular una estrategia empresarial basada en una gestión de procesos para
la empresa Transportes Morichal s.a.
-Implementar una estrategia empresarial con base en gestión de proyectos,
previa presentación y aprobación de Junta directiva y Asamblea General de
Accionistas de la empresa Transportes Morichal s.a.

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5. Marco referencial
Como soporte, el conocimiento existente de la gestión administrativa define y
delimita el tema, el planteamiento de los objetivos y en general identifica
aspectos de contenido como la gestión por procesos y la gestión estratégica,
en relación con el espacio, la empresa Transportes Morichal s.a. opera su
objeto social, según concesión del estado Colombiano, en los departamentos
de Meta, Cundinamarca y Casanare, con su centro de operación y sede
administrativa en Villavicencio. En cuanto al tiempo, el desarrollo del presente
se ha de dar en el año 2011, específicamente en la primera mitad lo que
corresponde al diseño de estrategias y para el restante aplicará la
implementación de la directriz resultante.
La delimitación del tema, producto de la situación problemática observada en el
campo de trabajo, como marco teórico, busca suministrar información sobre las
teorías de la gestión por procesos y la gestión estratégica, aplicables al
desarrollo de este proyecto; con la observación de las principales definiciones
acerca del tema en cuestión, pretendiendo parametrizar la construcción de
conceptos asimilables a las necesidades de la empresa Transportes Morichal
s.a.

5.1. Marco de la gestión por procesos

Consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos
desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales
procesos (ISO 9000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de
los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante
vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es
asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollen de forma
coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes
interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
La Norma ISO 9001, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar
los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación
a través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la
secuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza:

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“La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto”

El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por
Procesos en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los
empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el
liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso
eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que
conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.
Los criterios definidos para la Gestión por Procesos se definen en el cómo se
identifican los procesos críticos para el éxito de la Empresa, cómo gestionan
sistemáticamente sus procesos, cómo se revisan los procesos y se establecen
objetivos de mejora, cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la
creatividad y cómo se evalúan las mejoras.

5.1.1. Clasificación de los Procesos:

Como no todos los procesos de la empresa tienen la misma influencia en la
satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen
corporativa, en la satisfacción del personal, etc.; es apropiado clasificar los
procesos, teniendo en consideración su impacto, en Misionales, de apoyo, y
estratégicos.

-Procesos Misionales:

Los procesos Misionales añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización.
También aunque no añadan valor al cliente, están los que consumen muchos
recursos, en esencia, en la empresa de transporte, el mantenimiento de los
vehículos e instalaciones es Misional por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros, la productividad y la rentabilidad para la empresa.
Los procesos Misionales intervienen en la misión, pero no necesariamente en
la visión de la organización.

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-Procesos de Apoyo:

En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora
del sistema, que no puedan considerarse estratégicos ni misionales. Estos
procesos están muy relacionados con requisitos, como el control de la
documentación, auditorías internas, no conformidades, correcciones y acciones
correctivas, gestión de Productos no conformes, gestión de equipos de
inspección, medición y ensayo, etc.; estos procesos no intervienen en la visión
ni en la misión de la organización.

-Procesos Estratégicos:

Permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización.
Estos son genéricos y comunes como el marketing estratégico, estudios de
mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema,
vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes, etc. Los
procesos estratégicos intervienen en la visión de la empresa.

5.1.2. Determinantes

5.1.2.1 Principios de la Gestión por Procesos:

-Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una
secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir
de unas entradas o materias primas.
-Los procesos pueden ser de gestión (entra y sale información).
-Los procesos existen aunque nunca se hayan identificado ni definido: los
procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
-En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser
encuadrada en algún proceso.
-No existen procesos sin un producto o servicio.
-No existe cliente sin un producto y/o servicio.
-No existe producto y/o servicio sin un proceso.

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5.1.2.2. La Gestión por Procesos propende por:

-Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la
organización
-Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los
procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento)
como externo (indicadores de percepción).
-Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar
el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado
(costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral,
moral, etc.)
-Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las
oportunidades de simplificación y mejora del mismo.

5.1.2.3. Criterios:

-Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.
-Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo
de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva, la eficiencia de
los procesos, la calidad y la productividad que requieren atención en los
detalles.
-No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia son necesarios
bases de datos e indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los
procesos.
-Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a
las personas.
En la dinámica de la gestión de procesos, se pueden distinguir dos fases bien
diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene
por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control,
en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene
por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus
niveles de eficacia y eficiencia.

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5.1.2.4. El análisis y definición de los procesos permite:

-Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto
(definiendo indicadores de los procesos).
-Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una
organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.
-Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando
responsables por proceso y por actividad).
-Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
-Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
-Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
-Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por
convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)

5.1.2.5. Evita despilfarros de todo tipo:
-De excesos de capacidad de proceso.
-De transporte y movimientos.
-De tiempos muertos.
-De stocks innecesarios.
-De espacio.
-De actividades que no aportan valor.
-De fallos de calidad.
-De conocimiento.

Facilita la Integración de los diferentes sistemas de gestión, entendiendo que
los procesos de pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o
normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de
seguridad, de productividad; así pueden surgir nuevos requisitos o verse
modificados los actuales, pero manteniéndolos siempre estructurados con
estricto registro y justificación de sus modificaciones.

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5.2. Marco de la Gestión estratégica

El origen griego de la palabra “estrategia” denota objetivos claros, planificación
y mando. En una concepción la estrategia es un plan explícito formado en el
espacio-mercado o sector de la empresa, por los gestores, directivos o
dirigentes, que establecen objetivos y programas de acción e implementación,
construyendo un proceso en una sucesión de decisiones.

Es muy importante que los sistemas administrativos y organizacionales, sean
llevados a cabo con total eficiencia debido a la dependencia de la precisión en
los factores de éxito de la empresa en la medida que estos han sido
identificados. La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa
en su visión, lo que implica que la misma debe conducir directamente al
cumplimiento de los objetivos establecidos, contando con toda la información
necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas
precisamente respecto a la actitud y postura que la gestión estratégica debe
asumir ante cualquier situación.
Debemos tener en cuenta que el término implica una inducción continua de
resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que hay entre los
factores de la empresa, con el panorama empresarial claro y contando siempre
con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe
realizar un análisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se
pueda llegar a encontrarse y fundamental es que cuente con todas las
herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos
concretos. La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de los
elementos de causa y efecto de la empresa, planteando y direccionando el que
todos los factores se encuentren relacionados entre sí, coordinándose en
función de todos los movimientos que se produzcan en el entorno, para de esta
manera ser capaces de obtener y mantener resultados favorables. Teniendo en
cuenta que las relaciones entre los factores manifestados en la gestión
estratégica, producirán situaciones, positivas y negativas, por las que debe
atravesar la empresa en algún momento de su desarrollo.

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Es importante que se tenga en consideración que la gestión estratégica
propende por lograr un nivel de éxito en su entorno competitivo, siendo una
herramienta fundamental en la gestión, la administración de empresas y en los
objetivos que la misma plantea. Aclarando que la gestión estratégica no se
limita al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estas
metas se hayan alcanzado, la gestión estratégica pasara a tener la
responsabilidad de mantener el éxito alcanzado.

5.2.1. La gestión estratégica y los cuadros de mando

Los cuadros de mando proporcionan un marco que suele ser muy útil para
considerar la gestión estratégica en función de la creación de valor; para poder
definir y clasificar que es lo que debe ser ajustado en la perspectiva temporal,
conteniendo planes de acción que sirvan para clarificar la actividad y los
resultados que se esperan en cada momento determinado, además debe
especificar, de qué manera cada parte que conforma la empresa aportará cada
uno de los objetivos perseguidos, como también aquellos vínculos que deben
garantizar los resultados de la gestión estratégica. También el modelo de
gestión estratégica debe inducir procesos de cambio continuo en función de
que la empresa sea capaz de asegurar una sostenibilidad y posición
competitiva dentro de su entorno.

5.2.2. Criterios:

-Supervivencia a largo plazo: continuidad operacional con independencia
estratégica.
-Crecimiento sostenido: evolución positiva de las ventas, activos, capitales
propios y valor de la empresa al largo del tiempo.
-Rentabilidad adecuada: obtención de un nivel de retorno compatible con la
realización las inversiones, la remuneración de los trabajos y la retribución a los
accionistas.
-Capacidad de innovación: adaptación flexible a la evolución de los mercados y
permanente generación de nuevos procesos, productos y servicios.

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De modo genérico, se toman decisiones que determinan la vida de una
organización, lo que implica la realización de un pensamiento estratégico
complejo que, por naturaleza, envuelve percepciones e intuiciones, que no
siempre son precisas y objetivas.
La estrategia comienza con una visión de futuro para la empresa e implica la
definición clara de su campo de actuación, en la habilidad de previsión de
posibles reacciones a las acciones emprendidas y en el direccionamiento que
la llevará al crecimiento. La definición de objetivos, en sí, no implica una
estrategia. Los objetivos representan los fines que la empresa está intentando
alcanzar, mientras la estrategia es el medio para alcanzar esos fines.

5.2.3. Desarrollo estratégico empresarial

Se puede encuadrar, en tres fases:
-Análisis estratégico
-Formulación de la estrategia
-Implementación de la estrategia
En el contexto empresarial la estrategia debe ser algo consistente y
sustentable, proporcionando a los clientes más valor del que el ofrecido por la
competencia, no limitándose a producir y a vender buenos productos o
servicios a sus clientes, siendo fundamental la consistencia y continuidad de la
aplicación de procesos estratégicos, no sólo a utilizar una gestión estratégica
en los periodos de peor desempeños, cuando los objetivos no están siendo
alcanzados; siendo entonces importante y de primera atención un análisis con
base en un diagnostico, la formulación de una estrategias soportadas en la
gestión proyectada, para posteriormente implementarla con un determinado
sistema de control y retroalimentación.

5.2.4. Del análisis a la formulación e implementación

5.2.4.1. Características:

-Ser basada en los resultados del análisis del medio envolvente y del análisis
de la empresa;

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-Crear ventaja competitiva;
-Ser viable y compatible con los recursos de la empresa;
-Promover la implicación y compromiso de las personas envueltas;
-Obedecer a los principios/valores de la empresa;
-Ser creativa e innovadora.

5.2.4.2. Identificación de relevancias para la creación de la estrategia,
especialmente en la estrategia de mercado serían:

-Segmentación,
-Diversificación;
-Calidad;
-Agilidad;
-Marca;
-Sinergia;
-Diferenciación;
-Producto.

5.2.4.3. Escogencia de la metodología adecuada para orientar la formulación
de la estrategia.

Matrices MCES, Efi, Efe, Perfil competitivo, Dofa, Peyea, Interna-Externa,
Matriz general de estrategias, BCG, cuantitativa de planeación estratégica,
modelo de las cinco fuerzas de Porter.

5.2.4.4. Consistencia para implementación, validando sus características:

-¿La estrategia es clara para todos los participantes?
-¿La estrategia es viable?
-¿La estrategia es conciliable con los recursos de la empresa?
-¿La estrategia crea ventaja competitiva?
-¿La estrategia aprovecha las oportunidades y minimiza las amenazas?
-¿La estrategia potencia las fuerzas y anula las flaquezas?
-¿La estrategia respeta los valores de la empresa?

23

-¿La estrategia respeta la responsabilidad social de la empresa?
-¿La estrategia promueve la implicación y compromiso de las personas
envueltas?
-¿La estrategia es creativa e innovadora?

Así, al tener una aproximación de certeza en las respuestas, se podrán
alcanzar los objetivos de la empresa, en su defecto se tendría que reformular la
estrategia en los puntos considerados menos consistentes. Permitiendo de
cierta forma, controlar el futuro acercándose a la visión planteada como
resultante de objetivos articulados bajo la forma de un sistema integrado de
decisiones, coordinando sus actividades de forma más “racional” y forzando
una reflexión profunda de los objetivos a proseguir.

5.2.4.5. Características principales de la estrategia:

-Es un plan, que va a definir una dirección, una trayectoria;
-Muestra una coherencia de comportamientos que irán a mantenerse al largo
de determinado tiempo;
-Da una perspectiva de la forma de organización y del modo de actuar de la
empresa;
-Define claramente la posición de la empresa en cuanto a los productos /
servicios que dispone y cuáles sus mercados.

5.2.4.6. Dificultades

-A la vez que se elabora una estrategia, deben llevarse en consideración las
potenciales dificultades que pueden surgir en su implementación:
-El estado de inercia o reticencia en cuanto a los cambios;
-La falta de disciplina que podrá conducir a un desvío en la dirección a tomar;
-La percepción de no saberse quién lidera esos pasos (puede llevar a
resultados confusos o mismo contradictorios);
-Comunicación insuficiente entre las diferentes unidades de la empresa;
-La falta de una evaluación continua de los avances cuantitativos y cualitativos
del seguimiento de la estrategia;

24

-Los estados de impaciencia de obtener resultados inmediatamente;
-El no reconocer y recompensar el progreso alcanzado.

5.2.4.7. Principios de la gestión estratégica:

-Los tipos de estrategias emergen entre organizaciones en un sector, mercado
o economía.
-Las empresas no pueden evitar el aprendizaje y los cambios, cuando realizan
transacciones y trabajan juntas.
-La evolución de la estrategia es también incentivada por la competencia y
enfrentamiento; en estrategia, la necesidad, surgiendo siempre nuevas ideas y
prácticas, motivando los gestores a traspasar o enfrentar nuevos retos y
competencias.
-Las nuevas estrategias pueden ser reformulación de las antiguas. Las ideas
de estrategias antiguas no desaparecen completamente. Pasan a un plan o
fomentan nuevas prácticas.
-La estrategia es incentivada por la creatividad de los gestores que exploran
nuevas formas de hacer las cosas.
En síntesis, puede decirse que la estrategia es un plano que integra los
objetivos y políticas de la empresa, ordenando los recursos de la organización.
Teniendo claro que no hay una única estrategia que sea óptima para una
empresa del sector transporte, cada empresa necesita determinar a qué hace
más sentido ante su posición en el mercado y sus objetivos, oportunidades,
experiencia y recursos. Cada estrategia puede ser bien sucedida, desde que
las circunstancias sean adecuadas, teniendo en consideración las
características y aquello que brinde su estructura organizacional y sus
posibilidades del entorno.

Como último y factor principal en la realización de la misión, visión y estrategia
de la empresa está el talento humano, compuesto por personas que son uno
de los vectores más importantes a que hay que prestar atención, en el sentido
de orientar los colaboradores en la dirección de los objetivos y metas de la
empresa y con la estrategia de la organización. ES fundamental garantizar su
actualización de conocimientos y cualificaciones, con vista a un buen

25

desempeño, que combine las necesidades de la organización con las
necesidades individuales, mediante la construcción de un proyecto educativo
socio empresarial.

Las tecnologías, en particular de información, son aspectos relevantes que
contribuyen decisivamente para aproximar la empresa al mundo, y
consecuentemente los mercados cada vez más globales, ayudando en la
construcción de una estrategia fuerte y a la vez flexible, permitiendo que todos
en la organización puedan alcanzar sus objetivos, a pesar de la forma
imprevista como las fuerzas externas vengan la intervenir en la organización.

5.3. Glosario de Términos

-Actividad:
Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las
actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.
-Eficacia:
Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14)
-Eficiencia:
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000:2000,
3.2.15)
-Indicador:
Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia
de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca
de los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del
proceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organización
establezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de sus
procesos estratégicos y clave.
-Instrucción:
Descripción documentada de una actividad o tarea.
-Macroproceso:
Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.
-Mapa de Procesos:

26

Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describir
sus interrelaciones principales.
-Misión:
Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”.
Incluyendo el ¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o
servicios), ¿Para qué o para quién lo hace? (clientes), ¿Cómo se propone
hacerlo? (procesos básicos), ¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o
geográfico), ¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión)
-Procedimiento:
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000:2000,
3.4.5)
-Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1)
-Producto:
Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2)
-Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6)
-Sistema:
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO
9000:2000, 3.2.1)
-Sistema de Gestión:
Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos
(ISO 9000:2000, 3.2.2)
-Visión:
Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Lo
que queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempo
determinado.
-Valores:
Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una
organización. Elementos de la cultura de una organización.

27

6. Diseño metodológico

Definiendo el cómo se va a realizar el proyecto, el ítem básico es la obtención
de la información en relación con las actividades a realizar para conseguir los
objetivos planteados.

Con la prevalencia de un enfoque sistémico, los niveles de información y de
formación respecto de la gestión por procesos y la gestión estratégica deben
estar acordes a las necesidades, identificables en diferentes momentos en
orden consecutivo. Para ello, se combina el formato taller con la aplicación de
evaluación del método del Marco Lógico, junto la aplicación de matrices, Efi,
Efe, Perfil competitivo, Dofa, Peyea, Interna-Externa, Matriz general de
estrategias, BCG, cuantitativa de planeación estratégica, según disponibilidad
de la información y pertinencia del resultado, tomando desde el inicio el
instrumento causa-efecto-solución (MCES) como matriz de soporte esencial
para el registro de la información.

6.1. Diseño y tipo de investigación

El Proyecto está relacionado con la gestión por procesos y la gestión
estratégica, desde una perspectiva del sector del transporte y su calidad en el
servicio direccionado por la construcción de estrategias de generación de valor.
La investigación es descriptiva, según relación del problema y los objetivos
definidos, partiendo de la observación directa para el conocimiento de la
realidad y permitiendo identificar los procesos en relación con la delimitación de
los cargos y sus funciones según el desarrollo del proyecto; con momentos
diacrónicos que deben estar articulados de tal manera que permitan ajustar
objetivos y actividades; en un primer momento los actores serán del nivel de
asesoría que representan el desarrollo del proyecto y los integrantes de la
Organización, en la identificación de procesos y la existencia y aplicación de
componentes de gestión, lo cual de forma inicial, determinará los niveles y las
áreas o similares que estén articuladas en cuanto al desempeño del objeto de
la empresa y los niveles y estrategias existentes de acuerdo a las posibilidades
del mercado y del sector. En segundo momento, estarán las áreas de la

28

Organización, con la particularidad que los actores de primer momento
participan de los niveles y componentes definidos anteriormente como un
equipo de trabajo; y en tercer momento estará un comité estratégico,
nuevamente con la característica de la participación de los actores de primer y
segundo momento en la aplicación de componentes de la gestión por procesos
y de la gestión estratégica.

Debido al flujo de información, es de fundamental relevancia el uso de la
estructura metodológica de control y de registro como es la matriz referenciada
Causa-efecto-solución (MCES) que tiene importancia en la recolección primaria
de la información y cuyo objetivo será el de presentar un esquema de
identificación de un conjunto de causas y efectos relacionadas con gestión
administrativa.

6.2. Población y muestra

La población objeto de estudio es finita y está delimitada por el talento humano
de la empresa, según su interacción y articulación en el ámbito de operación
por procesos y de las problemáticas que pueden o no describir estrategias
existentes de hecho, la muestra se determina en un tamaño idéntico al de la
población por utilizarse instrumentos tipo censo
.
6.3. Instrumentos

Entrevistas, matrices y cuadros de registro

6.3.1. Recolección de información primaria:

-Registro de actividades por parte del asesor con los niveles y áreas de la
empresa.
- Aplicación, matrices causa-efecto-solución y subsiguientes.
- Diseño, aplicación, procesamiento, análisis de entrevistas y consolidación de
matrices.

29

6.3.2. Recolección de información secundaria:

-Identificación de actores o instituciones fuente de información, que incidan o
puedan incidir en cualquier etapa del proyecto.
- Información suministrada por los respectivos actores identificados

6.3.3. Organización codificación y análisis de datos
Los instrumentos para la codificación y posterior análisis de los datos, son las
matrices expuestas para este efecto; el posterior procesamiento se realizará
mediante el uso de SPSS, Microsoft Excel, mindjet mindmanager y Corel Draw.

6.3.4. Procedimiento en el manejo de la información

En el manejo de la información los modelos para el registro y evaluación son
los siguientes:

-Matriz Gestión de procesos
-Matrices de gestión estratégica
-Cuadros de Control

6.3.4.1. Matriz gestión de procesos

Causa-Efecto-solución-MCES

Este procedimiento metodológico se usará para identificar procesos, las causas
y efectos producidos por las acciones realizadas por actores de las diferentes
áreas, a la vez construye una línea de problematización y solución en relación
e interacción de la gestión de áreas, por procesos y estrategias vigentes de la
empresa.

La estructura corresponde a una matriz central, compuesta por n columnas y n
filas (pueden resultar varias matrices centrales). Para la aplicación de ésta
herramienta se establecen tres actividades:

30

6.3.4.1.1. Actividad uno MCES: en esta fase se construirá junto con los
funcionarios, matrices de una columna por una cantidad por definir de filas,
dependiendo de la identificación de procesos, identificación de problemáticas,
individualización de cada problema e identificación de las posibles causas de
cada problema.

6.3.4.1.2. Actividad dos MCES: Construcción de matriz causa-efecto-solución
para el delineamiento del proceso y la valoración de problemáticas, de la
siguiente manera:

1) En la primera columna se registra el número y descripción del proceso y
respecto de cada uno, el numero de las causas en orden ascendente
(dependiendo del orden ascendente de los problemas).

2) En la segunda columna se escriben las diferentes causas consideradas.

3) De la tercera columna en adelante se registra la valoración o ponderación
que el participante asignó al efecto o problema correspondiente dentro de cada
proceso.

4) En columna posterior a las valoraciones según numeral anterior, se totaliza
la sumatoria por cada una de las causas consideradas dentro de cada proceso.

6.3.4.1.3. Actividad tres MCES: Posteriormente se toman los problemas y las
causas más relevantes en su respectivo orden dentro de cada proceso. La
valoración se clasifica en diferentes niveles de efectos, mínimo, leve,
moderado, elevado y efecto máximo (de 1 a 5). Esto con la finalidad de facilitar
la valoración numérica en cada una de las celdas a ser ponderadas.

31

Tabla actividades de Modelo de la matriz Causa – Efecto – Solución

La actividad 1 MCES (identificada por el color amarillo), busca además de
identificar un proceso, conocer las causas y problemas del mismo. Adicional a
ello, la valoración de 1 a 5 de los problemas planteados, siendo 1 el de menor
importancia y 5 el de mayor permitirá la priorización de actividades para que
puedan ser tratadas de manera pertinente y eficaz.

En la actividad 2 MCES (identificada por el color azul), se pretende identificar
los efectos que se producen con cada problemática de los procesos. Esto no
solamente tiene como objetivo conocer los subproblemas que se generan en la
empresa, sino además, resaltar la importancia de buscar la solución a la causa.
En la actividad 3 MCES (identificada con el color naranja), se registran el
conjunto de alternativas propuestas durante la realización de los talleres,
relacionándolas a través de un valor numérico de nivel de factibilidad según
matrices de viabilidad expuestas en este proyecto; en términos de la ejecución
que puedan tener las diferentes alternativas indicadas por parte de los
funcionarios de cada área participante en dicho taller.

Con la aplicación de este procedimiento metodológico se pretende alcanzar,
entre otros resultados, el ajuste de los proyectos mediante la definición de un
conjunto de acciones a realizar como elementos constitutivos de una propuesta
o diseño de estrategias empresariales, en función de la gestión administrativa
como instrumento en la generación de valor de la organización. Con esta
estrategia de participación, se pretende también que Transportes Morichal,

32

prospectivamente defina líneas de transformación y cooperación efectiva,
surgidas de la relación sinérgica en los proyectos viables en el corto, mediano y
largo plazo.

La última actividad MCES (identificada con el color verde), corresponde a la
evaluación de propuestas encaminadas a estructurar una estrategia para ser
presentada al nivel directivo.

6.3.4.2. Matrices de gestión estratégica

Formulación estratégica Marco analítico, diagnóstico y gestión, y toma de
decisiones.

33

6.3.4.2.1. Matriz de evaluación de los factores internos (efi)

Es una forma resumida de realizar una auditoría interna de la administración
estratégica.
Resume las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de la empresa.
– Los valores de las calificaciones son los siguientes:
» 1.- Mayor debilidad
» 2.- Menor debilidad
» 3.- Menor fuerza
» 4.- Mayor fuerza

6.3.4.2.1.1. Auditoría interna

Administración
– ¿Es alto el ánimo de los empleados?
– ¿Son claras las descripciones de puestos?
– ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarquía?
Marketing
– ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
– ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
– ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
Finanzas
– ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
– ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
– ¿Tiene la empresa buena relación con sus accionistas?
Producción
– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de
calidad?
– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de
operación?
– ¿Son confiables y razonables los contratos con proveedores de
vehículos?
Investigación y Desarrollo

34

– ¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y D?
– ¿Están bien asignados los recursos para I y D?
Sistemas de Información
– ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para
tomar decisiones?
– ¿Es fácil de usar el sistema de información?

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5
indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las
fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

6.3.4.2.2. Matriz de evaluación de los factores externos (efe)

Permite resumir y evaluar la información del entorno.
- Económico
- Social
- Cultural
- Demográfico
- Ambiental
- Político
- Jurídico

35

- Tecnológico
- Competitivo

6.3.4.2.2.1. Su elaboración consta de 5 pasos. (Revisión de la matriz MCES)

6.3.4.2.2.1.1. Listar entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito.
Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.
6.3.4.2.2.1.2. Asignar un peso relativo a cada factor
– 0.0 (No es importante)
– 1.0 (muy importante)
6.3.4.2.2.1.3. Asignar una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor
determinado.
– 1 (una respuesta mala)
– 2 (una respuesta media)
– 3 (una respuesta superior a la media)
– 4 (una respuesta superior)
6.3.4.2.2.1.4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
6.3.4.2.2.1.5. Sumar las calificaciones ponderadas y obtener el total ponderado.

36

El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo
posible es de 1.0.; 4.0 indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; 1.0
significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni
evitan las amenazas externas.

6.3.4.2.3. Matriz del perfil competitivo (mpc)

Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica
de la empresa.

– Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.
– Los valores de las calificaciones son los siguientes:
» 1.- Mayor debilidad
» 2.- Menor debilidad
» 3.- Menor fuerza

37

» 4.- Mayor fuerza

38

6.3.4.2.4. La matriz foda

La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA), es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
estrategias

39

6.3.4.2.5. La matriz Peyea

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor, Para
ventaja competitiva y estabilidad ambiental, -1 es el mejor y -6 el peor

41

– El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85
– El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
– El promedio para la FI es : 28/7 = 4
– El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
– El vector direccional es :
– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
– Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza
financiera también. Se debe de adoptar un perfil agresivo

42

6.3.4.2.6. La matriz del boston consulting group (bcg)

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria. Permitiendo a una organización con
varias divisiones, administrar su cartera de negocios.

43

Aplicación de la matriz BCG

6.3.4.2.7. La matriz interna-externa (ie)

La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matriz de cartera

44

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI
en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

45

Aplicación de técnicas de control desde el marco lógico en la planeación y
ejecución; y Balance score card para la fase de control de la matriz cuantitativa
de planeación estratégica, Eva, etc. que se construirán como resultante de la
interacción de los actores presentes en este proyecto en la construcción de la
estrategia adecuada según necesidades de la empresa

6.3.4.3. Cuadros de control

6.3.4.3.1. Marco Lógico: Preparación y planeación

Este proyecto puede requerir más de un marco lógico, haciendo necesario
tener un marco maestro que para el caso consiste en prestar servicios
agregando valor a sus procesos, con su Fin, propósito y demás proyectos que
lo integren. Siendo entonces el marco principal del que devienen los objetivos
del presente proyecto, el “Determinar la viabilidad de implementar un modelo
de generación de valor económico con especificidad factorial, funcional y
procesal, en la empresa Transportes Morichal mediante un diseño base para la
estrategia empresarial”, esto converge sinérgicamente en parámetros para la
realización del proyecto y la construcción de componentes, para esto el fin de
cada marco lógico subordinado es idéntico al Propósito del programa (marco
maestro), pero el proyecto tiene su Propósito específico.

46

Tabla: Marco Maestro

ESTRUCTURA “MARCO MAESTRO” DE MARCO LOGICO DE LA
ESTRATEGIA DE LA ESTRATEGIA SERVICIOS CON VALOR

Propósito marco maestro:
Determinar la viabilidad de implementar un modelo de generación de valor
económico con especificidad factorial, funcional y procesal, en la empresa
Transportes Morichal mediante un diseño base para la estrategia empresarial.

Objeto de la asesoría - proyecto:
Construir un modelo o estructura que El fin de los Proyectos se asimila al
viabilice la generación de valor económico propósito del marco maestro.
con especificidad factorial, funcional y
procesal, en la empresa Transportes
Morichal mediante un diseño base de
estrategia empresarial para la
implementación de la gestión por procesos,
la gestión estratégica y en prospectiva, la
implementación de un sistema de gestión de
la calidad.
Tabla 4. Estructura del Marco Lógico
Proyecto: Fin del proyecto
La gestión de procesos: base de gestión Determinar cómo la gestión de
estratégica en la empresa transportes procesos se puede convertir en
morichal s.a base para la gestión estratégica en
la empresa Transportes Morichal
s.a.

Propósitos
1- Identificar elementos teóricos de
la gestión por procesos.
2- Identificar elementos teóricos
que permitan referenciar la gestión
estratégica.

47

3- Caracterizar los procesos de la
empresa y las estrategias vigentes (0.
en Transportes Morichal. 86,
4- Formular una estrategia
empresarial basada en una gestión
de procesos para la empresa
Transportes Morichal s.a.
5- Implementar una estrategia
empresarial con base en gestión
de proyectos, previa presentación
y aprobación de Junta directiva y
Asamblea General de Accionistas
de la empresa Transportes
Morichal s.a.

Componentes:
Gestión por procesos
Gestión estratégica

Actividades
Diseñadas para el cumplimiento de
los objetivos en desarrollo de los
componentes.

Tabla: Fines y propósitos del proyecto de investigación – Base de construcción
de indicadores.

Objetivos Indicadores Medios de Supuestos
Verificables Verificación
Objetivamente

Fin
Determinar cómo la Procesos Publicaciones Diseño e
gestión de procesos identificados e informes implementación
se puede convertir en Procedimientos presentados de herramientas

48

base para la gestión identificados al nivel de apropiación
estratégica en la Estrategia directivo. en relación a las
empresa Transportes identificadas Publicaciones temáticas
Morichal s.a. Impacto logrado al o boletines planteadas para
final del proyecto. de todas las áreas
Evaluación ante y resultados, de la empresa.
post. presentados
a las áreas
de la
empresa.

Propósitos
1- Identificar Encuesta-
elementos teóricos de Apropiación de Encuestas Soporte al logro
la gestión por elementos teóricos del fin:
procesos. Documento de Talleres Acontecimientos,
2- Identificar caracterización soporte de
elementos teóricos Impacto logrado al condiciones que
que permitan cumplimiento de propendan en el
referenciar la gestión objetivos específicos. buen uso de las
estratégica. Encuesta - decisiones.
3- Caracterizar los entrevistaApropiación
procesos de la de la información
empresa y las acerca de
estrategias vigentes estrategias:
en Transportes Metas:
Morichal. cantidad
4- Formular una calidad
estrategia empresarial tiempo
basada en una gestión
de procesos para la
empresa Transportes
Morichal s.a.
5- Implementar una

49

estrategia empresarial
con base en gestión
de proyectos, previa
presentación y
aprobación de Junta
directiva y Asamblea
General de
Accionistas de la
empresa Transportes
Morichal s.a.

Componentes

Gestión de procesos. Indicadores de los Valoración de Aplicación de
Componentes factibilidades conocimiento en
Gestión estratégica Cada uno debe gestión
especificar cantidad, Auditorias de administrativa.
calidad y oportunidad momentos.
de las actividades

Actividades

Desarrollo matriz de Plan de trabajo Registro de Apropiación de
18 actividades actividades las temáticas a
agrupadas en 6 Desarrollo temático partir del trabajo
secciones según la Contenido de los en los talleres.
matriz de la tabla talleres. Verificación de
“actividades y los momentos de
momentos”. interacción de
los actores del
proyecto.

50

Tabla. Tabla de actividades y momentos

Las actividades tendrán un orden consecutivo de momentos en donde los
actores del momento 1 son, el asesor y funcionarios de la empresa y/o jefes de
área, en donde los segundos son los sujetos centrales en la identificación de
procesos y las problemáticas en desarrollo de los mismos; en el momento 2 los
actores son, el asesor y los jefes de área y/o equipos de trabajo conformados
alrededor de los procesos identificados, en donde los terceros son los sujetos
base de la generación de estrategias; en el momento 3, los actores son, el
asesor y el comité estratégico conformado por los jefes de las áreas
relacionadas con procesos misionales, de apoyo o estratégicos.
Para desarrollar cada Componente, se debe elaborar una lista detallada de
actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución.
Registro y desarrollo de actividades
El diagrama de Gantt que se presenta a continuación se utiliza como un
instrumento de gestión que sirve de guía para el desarrollo de las diferentes
actividades que se realizarán para la ejecución del proyecto.
Tabla . Diagrama de Gantt para el registro de actividades

51

Para cada componente el taller realizado es base de retroalimentación para el
desarrollo de las demás actividades.

6.3.4.3.2. Marco ejecución del proyecto

Se detallarán en el marco maestro las actividades a realizar

Tabla Detalle del Marco Lógico

Objetivo_
Activida
Marco Fin Propósito Componente
d
maestro
Construir Determinar 1- Identificar
un modelo cómo la elementos teóricos de
o estructura gestión de la gestión por
que procesos se procesos.
viabilice la puede 2- Identificar
generación convertir en elementos teóricos

52

de valor base para la que permitan
económico gestión referenciar la gestión
con estratégica estratégica.
especificida en la 3- Caracterizar los
d factorial, empresa procesos de la
funcional y Transportes empresa y las
procesal, Morichal s.a. estrategias vigentes
en la en Transportes
empresa Morichal.
Transportes 4- Formular una
Morichal estrategia empresarial
mediante basada en una
un diseño gestión de procesos
base de para la empresa
estrategia Transportes Morichal
empresarial s.a.
para la 5- Implementar una
implementa estrategia empresarial
ción de la con base en gestión
gestión por de proyectos, previa
procesos, presentación y
la gestión aprobación de Junta
estratégica directiva y Asamblea
y en General de
prospectiva Accionistas de la
, la empresa Transportes
implementa Morichal s.a.
ción de un
sistema de
gestión de
la calidad.

53

6.3.4.3.3. Método de evaluación del proyecto.

Con el fin de hacer constante el proceso de evaluación del proyecto y realizar
retroalimentación positiva desde el inicio de la ejecución se hará evaluación de
matriz causa – efecto – solución en cada una de las fases descritas y de las
matrices de gestión administrativa expuestas en este proyecto; compararando
las primeras evaluaciones con los resultados de la evaluación de las
actividades diseñadas en el cumplimiento de los objetivos del proyecto y de la
preparación de los informes de avances del proyecto.

6.3.4.3.3.1. Resultados

Los resultados se consignarán en dos informes parciales y el final. Estos serán
fuente de elaboración de informes y artículos para socializar resultados; en
boletines u otro medio de difusión al interior de la empresa y en lo posible si se
ajusta, al exterior de la misma.
Las partes que integran la presentación de informes del nivel de asesoría,
corresponde a la estructura de aplicación de actividades como corresponde:
Análisis externo e interno
En esta parte de informe se describe el procedimiento, se procede por parte del
nivel de asesoría de la empresa a investigar en términos generales que
factores están influenciando sobre el accionar del sistema organizacional y
administrativo, identificando resultados, efectos de la gestión diaria, aquí se
diferenciarán los resultados que son producto de elementos externos y los que
son producto de elementos internos.
Este es el punto de inicio de un análisis hacia el interior de los procesos de la
empresa, permitiendo detallar los problemas de cada proceso, producto de la
aplicación de la metodología, se podrán identificar si los factores que se deben
mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión
empresarial.

6.3.4.3.3.1.1. Diagnóstico general de los procesos
-Identificación de los procesos

54

Se describen en una lista y mediante diagrama, todos los procesos y
actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientes
premisas:
El nombre asignado a cada proceso; debe ser representativo de lo que
conceptualmente representa o se pretende representar.
La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar
incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario el informe
deberá contener una recomendación acerca de su vigencia, su desaparición, o
algún tipo de recomendación bien sustentada o referenciada.

-Priorización de los procesos

Posterior al listado de los procesos de la empresa, se deberá exponer la
estructura o escala de prioridades de los procesos, determinando el listado de
procesos definitivos y priorizando los mismos según los tipos de Procesos. Esto
debe ir acompañado de una valoración subjetiva tomando como referencia los
siguientes aspectos:

A-Cálculo del impacto-proceso: Para cada proceso se deberá registrar una
valoración de la importancia de proceso teniendo en cuenta su incidencia en
los objetivos de área (misionales o de apoyo), estratégicos y/o metas.
Representándolo en una matriz con los siguientes tres tipos de correlación:
Fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto)

B-Revisión de sistemas de seguimiento al servicio-cliente: sea bien si han sido
consideradas en el momento de la definición de los objetivos estratégicos o no,
se recomendará y acompañara, la realización de un análisis individualizado
para cada proceso, enfocándolos en todo momento desde una perspectiva del
cliente interno-externo. Para esto se tomarán los mismos tres tipos de
correlación como variable de ponderación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos)
y baja (1 punto).

55

-Selección de procesos

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes según
el impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratégicos y las
repercusiones en los clientes, se seleccionan clasificando descendentemente
desde los más significativos tomando como referencia los procesos con más
puntos según los resultados de la evaluación anterior y con énfasis en criterios
de viabilizarían y plazos.

-Delimitación del proceso y subprocesos que lo integran

El informe deberá contener una descripción general de cada proceso para
señalando las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente deberá
identificar los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendo
los clientes y proveedores del proceso o los clientes internos, así como
aquellos otros procesos de la empresa que tienen alguna relación;
distinguiendo y documentando las actividades y relacionándolos junto con los
documentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y los
subprocesos.

-Identificación de Objetivos

Se realiza en tres etapas diferentes que se describen a continuación:

A-Contraste con los Objetivos Estratégicos

Rescata la matriz de objetivos estratégicos según y analiza los impactos
registrados por el Proceso seleccionado.
Para cada Objetivo Estratégico se debe registrar la concreción de los requisitos
del proceso relacionados con el. (Objetivos Estratégicos a través del proceso)

B-Asimilación de necesidades de Los Clientes

56

Además del análisis anterior respecto a los Objetivos Estratégicos, se debe
registrar las actividades donde interactuaron los diferentes actores y donde se
plantea la repercusión del cumplimiento o no, de las necesidades de los
clientes del proceso, entendiendo como tales todas aquellas personas o
entidades propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas del
Proceso.

C-Identificación de carencias.

El informe debe plantear la falta de subprocesos y establecer propuestas,
relacionando los objetivos que deberá alcanzar el proceso dentro del sistema,
igualmente para la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la evolución
del proceso o la falta de procedimientos y documentos relacionados que nos
van a servir para consolidar el funcionamiento del proceso.

-Registro de la selección, formación y gestión de los equipos de análisis de
procesos según áreas funcionales de la empresa.

A- Registro del procedimiento de formación de equipos de trabajo
interdisciplinario identificando las siguientes características:
Número de personas.
Diversidad de conocimientos de los miembros del equipo.
Conocimiento o proceso de información en sistemas de gestión
Participación de agentes externos.
Nombre del miembro de la Dirección coordinador del equipo de trabajo

B- Registro de la planificación para las reuniones teniendo en cuenta:

Objetivo de las mismas.
Indicadores para evaluar grado de avance del trabajo.
Programación de las reuniones.
Sistema planificador de proyectos.
Periodicidad y destino de informes.
Actas de compromisos adquiridos.

57

C- Definición de factores claves a medir (indicadores) .

Los indicadores deben ser los necesarios para poder mejorar. Tomando como
premisa la importancia de la medida para realizar control y a la vez el control es
imperiosa para realizar gestión. Por lo tanto los indicadores deben cumplir
fundamento para:

Poder interpretar lo que está ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

D- Preguntas base para la definición de los indicadores:
¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
¿Quien debe medir?
¿Como se debe medir?
¿Como se van ha difundir los resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención
de datos?

Una vez definidos los indicadores estos se deben presentar en un panel para
su gestión, por parte del Equipo del Proceso. Donde la primera labor descrita
con los citados indicadores debe observar el grado de asimilación y concreción
de los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modo
que estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso garantizando
su cumplimiento.

E- Establecimiento del patrón de comparación
Para que los procesos puedan ser evaluados periódicamente, se debe registrar
los puntos de partida de las evaluaciones que se le realicen, determinando los
puntos débiles y estableciendo de forma propositiva una estrategia completa

58

encaminada al mejoramiento del funcionamiento y la contribución al aumento
de la efectividad de la gestión.
La evaluación del nivel de funcionamiento del proceso, debe realizarse
tomando como referencia un patrón de excelencia funcional. Este patrón de
comparación será conformado a partir del comportamiento deseable u óptimo
de un conjunto de medidores del funcionamiento de los procesos en las
empresas líderes del mercado, o en su defecto en la empresa con procesos
afines al objeto de estudio.
Una vez definidos los medidores del nivel de excelencia funcional de los
procesos que utilizan las empresas afines de mejor desempeño, se hace
necesario establecer cuál es la tendencia deseable de su comportamiento, de
forma tal que los procesos analizados puedan ser comparables con un patrón
de excelencia funcional, constituyendo estos los estándares de comparación
para evaluar los procesos.

F- Medición el desempeño del proceso.

Se describe mediante el uso de la técnica del Benchmarking .En síntesis este
método evalúa el conjunto de variables o medidores definidos para el proceso
mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el patrón de
excelencia ,todo esto mediante un indicador sintético, el cual al ser calculado
permite identificar en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de
los medidores y su tendencia deseada, lo cual posibilita definir problemas
concretos en todas las dimensiones del proceso.

G- Evaluación y selección de alternativas.

Una vez identificados los objetivos básicos del proceso que faltan y que
servirán para reforzar los objetivos estratégicos, las necesidades de los clientes
del proceso que están sin cubrir, las carencias que el proceso presenta
relacionadas con la falta de subprocesos, la falta de normas y procedimientos,
Insuficiencias materiales y los problemas con los recursos humanos; el Equipo
del Proceso deberá valorar las posibles acciones a seguir para solucionar los
problemas que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, teniendo

59

en cuanta su factibilidad de aplicación y su impacto integral sobre todo el
sistema, bajo estas condiciones se debe exponer la elaboración de la
propuesta con responsables y plazos con el objeto de definir y validar el cómo
implantar la estrategia.

-Herramientas:

Resolución de problemas: se aplica localmente a las actividades seleccionadas
siempre y cuando la información sea lo suficiente concreta como para describir
el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta.
Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es válida.
Técnica del valor agregado: Al objeto de detectar posibles despilfarros del
proceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las actividades del
proceso señaladas con algún grado de dificultades, cuestionándose
sistemáticamente todas ellas.

A- Preguntas en una primera aproximación:

¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
¿El Cliente está dispuesto a pagar por el servicio?
¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?

Al recoger información externa relacionada con el proceso o con alguna
actividad del mismo., dependiendo de la amplitud del proceso, puede resultar
interesante dividir el trabajo de registro y análisis de la información entre los
diferentes miembros del Equipo, según las siguientes fuentes:
Información Bibliográfica se trata de recoger información a través de libros,
publicaciones o bancos de datos.
Tecnologías de la información siempre centradas en temas concretos y
teniendo en cuenta que están al servicio del proceso y no al contrario.
Búsqueda directa basada en los conocimientos de personas con experiencias
teóricas y prácticas del objeto de estudio.

60

-Antes de iniciar el desarrollo de actividades relacionadas con el proyecto en
relación a los procesos, es necesario reflexionar acerca de las posibles
resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las que
se pueden citar las siguientes:

A-Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en la
puesta en marcha del proyecto.

B-Dar la formación y adiestramiento necesarios

C-Escoger el momento adecuado

D-Desarrollar una implantación de sistemas participativos y de
retroalimentación, procurando iniciar con las personas más receptivas y con las
de más receptividad y aceptación de las áreas.

E-Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de
la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios
relacionados con las mejoras , con el objeto de consolidar las modificaciones y
evitar contradicciones internas.

F-Supervisión, evaluación y control de resultados

G-El Responsable del equipo controla el cumplimiento y evalúa la efectividad
de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y
realizando presentaciones periódicas ante la dirección de la empresa.

61

7. Personas que participan en el proyecto

_Economista _Diplomado Comercio internacional
_Curso de finanzas y negocios Internacionales,
_Diplomado en Docencia Universitaria, _Diplomado en
Saúl Eduardo Rojas formación por competencias _Diplomado en
Gutiérrez – estrategias didácticas _Diplomado en tecnologías
Investigador Principal Web 2.0
_Especialización en alta gerencia y economía solidaria
_Derecho

62

8. Recursos disponibles.

Empresa proyecto Asesor- Duración Valor
Investigador
Transportes La gestión de Saul Eduardo 12 36.700.000,00
Morichal procesos: base de Rojas Gutierrez meses
s.a. gestión estratégica
en la empresa
transportes morichal
s.a
fuentes
Rubro Propias Empresa Otros Total

Personal 24.000.000,00
24.000.000,00
Equipos 2.000.000,00
2.000.000,00
Software 3.000.000,00
3.000.000,00
Materiales 200.000,00
y 200.000,00
suministros
salidas de 6.000.000,00
campo 6.000.000,00
Bibliografía 1.500.000,00
1.500.000,00
Total 36.700.000,00
26.000.000,00 10.700.000,00

63

9. Cronograma

Semestre II 2011 – Semestre I 2012 (Meses)
Descripción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
-Identificar
elementos teóricos
de la gestión por
procesos en la
empresa.
-Identificar
elementos teóricos
que permitan
referenciar la
gestión estratégica
en la empresa.
-Caracterizar los
procesos de la
empresa y sus
estrategias
vigentes.
-Formular una
estrategia
empresarial basada
en una gestión de
procesos para la
empresa
Transportes
Morichal s.a.
Implementar una
estrategia
empresarial con
base en gestión de
proyectos, previa

64

presentación y
aprobación de Junta
directiva y
Asamblea General
de Accionistas de la
empresa
Transportes
Morichal s.a.
6-Elaboración del
informe final.
7-Socialización del
trabajo final.
8-Elaboración de
documento de
socialización.

65

10. Bibliografía

H.J: Harrington. 1994. Mejoramiento de los proceso de la empresa. Tomo 4..
Colombia: McGraw-Hill, Inc. Traducido de la primera edición en ingles.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN.
ICONTEC.2001. ISO 9000:2000 Guía para las pequeñas empresas. Bogota
Colombia
Johanson, McHugh, Pendlebury y Wheeler. Reingeniería de Organizaciones.
1995. Editorial Limusa, México, 1995
Rubén Roberto Rico. Calidad estratégica total: Total quaity mangement.
Diseño, implementacion y gestión del cambio estratégico imprescindible. Cap.
IV Gestión de la calidad total.1993.Colombia: MACCHI GRUPO EDITOR S.A.
Morris Daniel y Brandondon Joel. Reingeniería. como aplicarla con éxito en los
organizacions. Santare de Bogota, Colombia: McGraw-Hill,Inc. 1994.
Keith Denton, Dirección Horizontal. 1993, Editorial Panorama, México Editorial
Panorama, México
Guillén Gea, José María. Módulo VII. Creación de equipos de éxito. Material
Didáctico Master en Gerencia Publica. FIIAPP
Solórzano García, Marta. Módulo IX. Marketing de servicios públicos e imagen
corporativa. Material didáctico Maestría Gestión Publica. FIIAPP.
D. Salvador Parrado. D. César Colino. Módulo XI. “La participación ciudadana
en los servicios públicos.” De Master de Gerencia Publica. FIIAPP.
Centeno Maciá, Gerardo. Módulo XIII Gestión de calidad en la Administración.
Material didáctico Master de Gerencia Publica. FIIAPP
Kaplan,r.s. y norton,d.p.(2004):mapas estratégicos, barcelona, gestión 2000.
Kaplan,r.s. y norton,d.p.(2005):cuadro de mando integral, barcelona, gestión
2000.
Kaplan,r.s. y norton,d.p.(2005):cómo utilizar el cuadro de mando integral,
Barcelona, gestión 2000.
lópez,s.(2005):implantación de un sistema de calidad.los diferentes sistemas de
calidad existentes en la organización,vigo,ed.ideas propias.
Pérez fernández de velasco,j.a.(1999):gestión de la calidad orientada a los
procesos,madrid,esic.

66

Webgrafia
MsC. Moreira Delgado M. La Gestión por Procesos en las Instituciones de
Información. Acimed. Año 2006 Disponible en:
http://bvs.sld.cu/revista/aci/11506.htm
5. Pires A.M. y Machado V.C. Gestión por Procesos en el Diseño de las
Organizaciones. Disponible en: http://www.scielo.php/sci_arttext

67

II. Desarrollo o ejecución del proyecto

Para esta etapa se confrontan los presupuestos metodológicos, teóricos y
financieros enunciados y se da inicio a la gestión documental para generar
informes de avance del proyecto.

Base para la estructuración del primer informe

Retomando el planteamiento del proyecto, dentro de construcción de estrategia
de nivel directivo “servicios con valor”; se hizo pertinente el asistir a las
diferentes áreas de la empresa para una mejor articulación de los equipos de
trabajo y un mejor flujo de la información.

Es así que a partir del primero de diciembre del año 2010, se encarga en
misión al suscrito, en el área operativa por ser la fuente primera en la
generación de ingresos y motor de la operacionalización del objeto de la
empresa por ser el punto de partida de los procesos misionales.

Para esto se incia el primer momento según metodología, correspondiente a la
fase de sensibilización, sin dejar de lado la posibilidad de a la par, identificar
porcesos y procedimientos que se constituyan urgencia extrema por la
necesidad de ajuste.

1- La base en la identificación de los procesos en los que el área operativa
participa, no tienen formalmente un registro documental, lo que no
quiere decir que no existan. Razono por la cual se revisan los informes
anteriores, encontrando que existe un manual de funciones llamado
“gestión” del 2007 y uno posterior que se denomina manual operativo,
que en lo que atañe, se toma lo correspondiente:

68

FUNCIONES

GESTION ADMINISTRATIVA-MANUAL DE FUNCIONES 2007 Y MANUAL
OPERATIVO 2007

Jefe Operativo
GESTION ADMINISTRATIVA 2007
1. Proponer estrategias desde su accionar operativo para el funcionamiento de
la empresa y de soluciones a los inconvenientes que se presenten.
2. Elaborar informes periódicos a la gerencia sobre el estado del flujo vehicular
y responder a la misma, por el comportamiento del personal perteneciente al
área, integrando y actualizando mensualmente el reporte estadístico que se
genera en esa dependencia.
3. Supervisar el recurso operativo perteneciente a la empresa y reportar
directamente a la Gerencia, para contribuir a la toma de decisiones.
4. Controlar y supervisar que los vehículos en sus diferentes modalidades
cumplan con las obligaciones, condiciones y demás formalidades establecidas en
las disposiciones legales aplicables, procurando que el servicio se preste en
óptimas condiciones de calidad y eficiencia.
5. Realizar revisiones físico-mecánicas a los vehículos afiliados y verificar el
estado del parque automotor de la empresa, con el objetivo de comprobar sus
condiciones de seguridad e higiene en beneficio del cliente.
6. Planear y organizar las diferentes líneas asignadas a los conductores para el
cumplimiento de las rutas aprobadas por el Ministerio en las dos modalidades por
medio de la elaboración del rodamiento y realizar planes de contingencia según
necesidades del servicio.
7. Solicitar reportes de conductores sobre el recaudo de la seguridad social,
según la cantidad de rutas realizadas, para su acumulación en el sistema,
aportando a la base de datos para la elaboración de planillas.
8. Dar seguimiento y redención a los descargos de las quejas presentadas por
los clientes a conductores y de éstos entre ellos, por irregularidades presentadas
en la prestación del servicio y por incumplimiento del código de conducta.
9. Administra la papelería concerniente a la elaboración de tiquetes y planillas
para suministrar oportunamente y recepcionar de igual manera, a los agentes
comerciales por medio de su respectiva entrega.
MANUAL OPERATIVO 2007
1. – Colaborar en la elaboración del plan de operaciones de TRANSPORTES
MORICHAL S.A. y realizar la asignación de los vehículos de acuerdo con
disponibilidad de los mismos.
2. – Mantener en funcionamiento el plan de operaciones correspondiente y
ejercer estricto control sobre el cumplimiento del mismo.
3. – Asignar las reservas operativas de acuerdo con los requerimientos.
4. - Informar oportunamente sobre los planes de rodamiento elaborados a los
despachadores, conductores y agentes.
5. - Supervisar el trabajo de los conductores y relevadores, verificando el correcto
cumplimiento del plan de rodamiento.
6. - Revisar a diario el estado general de los vehículos que presten el servicio de
transporte, para determinar si ellos se encuentran en las debidas condiciones de
higiene, presentación y mecánicas, que garanticen la adecuada prestación del
servicio. Así mismo, se verificará que el vehículo se encuentre debidamente

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