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Análisis de técnicas de negociación y resolución de conflictos
Enviado por acbrecciaroli
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Resumen
La preparación de la negociación
Elementos claves en la preparación

2. Planeamiento
Características del negociador
Tipos de negociadores
Estrategias
Tácticas
Estilos de negociación
Modelos competitivos
Modelos cooperativos
Bibliografía
Conclusión
Apéndice
Introducción:
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una
de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se
enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre
dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como
de ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra vida diaria a cada
momento, explícita o implícitamente.
Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algún tipo de procedimiento que
puede ser tácito como concreto, reconocido como ignorado, cualquier cosa mejor que aquello
que cada uno podría obtener por su cuenta.
Entonces, las situaciones de negociación, son situaciones en las que nuestro mejor resultado
no depende únicamente de nuestras propias elecciones, sino también de las elecciones de otra
gente que persigue asimismo un objetivo propio y que también depende de nosotros para
obtenerlo. Además, dentro de este marco estratégico general, estas situaciones de
negociación incorporan simultáneamente factores de conflicto y factores de cooperación, en
proporciones variables y a menudo indiscernibles.
La gestión de este marco estratégico de conflicto y cooperación puede resultar muy
complicada si se entra con los ojos cerrados, en estado de inocencia analítica y sin ningún
método de reconocimiento e interacción.
El comportamiento de los negociadores, así como el resultado de la negociación tienen mucha
relación con ciertos modelos estratégicos en que la información es incompleta, y en que las
reglas del juego y las estructuras de incentivos, generalmente predefinidos o impuestos a
priori, juegan un papel que acostumbra a ser más importante y decisivo que la propia
negociación expresada.

3. El arte de la negociación, si es que existe, consistiría sobre todo en tener la capacidad de
descubrir y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de diseñarlos o de evitarlos en
función del conjunto de los intereses que están en juego en cada caso. Y también en saber que
la cooperación es racional y necesaria, incluso desde el punto de vista egoísta, y que intereses
que son diferentes pueden hacerse compatibles y encontrar satisfacción simultánea en
acuerdos inteligentes obtenidos mediante una negociación creativa.
Resumen:
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los
diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a
distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Hay
que comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador
debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder
apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo el cual aumenta la complejidad del proceso, ya
que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas grupales. Asimismo,
en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que
cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán
también su acción en la misma
La complejidad de "negociación" constituye una de sus características más relevantes y que, en
definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que
toda instancia de negociación es única.
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan diferencias y que,
en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta
de un acuerdo, de solución, de arreglo.
La preparación de la negociación:
A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO
*El proceso del negociador: El proceso del negociador está condicionado por:
Las necesidades (tanto las presentes como las futuras)
Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser de bienes y servicios, poder,
status, propiedad, etc.)
El proceso de comunicación (es la claridad con la que se transmiten los intereses)
La condición fundamental de todo líder es su capacidad de conducir al logro de un objetivo,
debe saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo implica una constante
negociación entre los diferentes factores de poder.
Karras y cohen determinaron las siguientes variables cruciales: La información, el poder y el
tiempo
Información:.

4. *Fases de una negociación: El desarrollo de la negociación puede determinarse en 2 esferas:
1) El proceso anterior al inicio:
De que manera encuadrar mejor cada negociación que encaramos, hay que tener en cuenta
los tiempos
Correcta formulación de los intereses, y la adecuada satisfacción de los intereses de la otra
parte.
De que forma podemos medir los resultados de una negociación, o que es lo que entendemos
por una negociación exitosa.
2) El manejo de la negociación propiamente dicha.
*El Marco: Una negociación exitosa y eficaz es aquella que se mantiene en el tiempo. También
negociamos dentro de nuestra propia esfera, en el ámbito personal.
La idea de negociar a largo plazo requiere revisar constantemente el desarrollo del acuerdo
alcanzado, "para ello siempre es necesario preparar la negociación previamente".
*El concepto:
Neg-Otio: La palabra negociación proviene del latín NEG-OTIO, que significa negar el ocio.
Anda, toma y da algo a cambio: andar, la acción física, moverse, ocuparse, una actitud positiva.
Tomar implica una actitud de recompensa, ya que has hecho algo pues gana. Pero no solo es
importante que ganes tú, da algo a cambio implica fijarse que la otra persona también gane
algo.
La negociación siempre ha sido inherente a la conducta humana, conviviendo junto a la
confrontación. Si la confrontación implica la existencia de un ganador y de un perdedor, la
negociación como objetivo final busca generar dos ganadores. Ambos no ganaran
exactamente lo mismo, dependerá de su poder, su tiempo, su información, y de otros
conceptos.
B) LA PREPARACIÓN
Toda negociación racional está preparada, la no preparación nos lleva a un proceso de
irracionalidad generalizada. La preparación apunta a 2 aspectos básicos:

5. Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos ala mesa de negociación"
Considerar nuestra cual será nuestra actitud durante la reunión, pensando en los intereses que
motivaran la conducta de la otra parte y en los posibles imprevisto.
Al encarar un negociación podemos creer en el error de llegar a considerar lo que solo hay que
ganar aquí y ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y lo que es peor aun ni siquiera
considerar esta óptica. Toda negociación es profesional sólo si esta debidamente preparada.
Elementos claves en la preparación
Una negociación profesional es una negociación preparada.
Los elementos claves para comprender el proceso del negociador son:
Debe haber como mínimo 2 partes
Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses
La negociación es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que presuponemos que nos
ayudará a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.
En la negociación se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles deben ser resueltos
en el transcurso de la negociación, ya que son los aspectos sobre los que reside la negociación
(precio, tasa de interés, contrato, etc.) .Los intangibles son de orden psicológico, la mayoría
delas veces los esfuerzos se concentran en los aspectos tangibles. Dentro del ámbito de los
intangibles encontramos interrogantes delicados como: el precedente que deja el resultado de
la negociación, si nuestro desempeño fue mejor al de la otra parte, y los aspectos personales
de la negociación.
Las partes entran en un proceso de dar y recibir, implica que la formulación de demandas
iniciales esta efectuada con una relativa distancia de las reales expectativas de las partes. El
acortamiento de esta brecha es la esencia que marca el proceso de la negociación.
Teniendo en cuenta que toda negociación esta recortada por intereses muy precisos y se
desenvuelve en un lapso muy limitado, la magia de una buena preparación reside en pensar en
todo los cuidados a tomar en cuenta a efectos de lograr que la relación sea exitosa.
Una buena preparación también implica considerar los siguientes aspectos:
*El manejo de los elementos esenciales: " Allí donde hay una comunicación , hay una
negociación", los intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o futuros. El análisis de
los elementos de la negociación son:
- Necesidades a satisfacer
- Relaciones a modificar
- Comunicación

6. En teoría en la negociación siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer.
En la negociación es fundamental la comunicación entre las partes, hay que tener en cuenta
todos los aspectos de la comunicación (palabras, gestos, tonos, señas, silencios, etc.)
Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros clientes, para esto es necesario
realizar un perfil de la otra parte, y de las personas relacionas con ella que influyen en el
desarrollo de la negociación.
*Lenguaje no verbal: Un cliente necesita percibir que recibe lo máximo a cambio de lo que el
nos da., sino consigue su satisfacción total recurrirá a la competencia. El proceso de captar
nuevos clientes o de recuperarlos es difícil.
Las señas pueden ser elementos simples de entender, como la caída de la facturación,
reclamos de clientes, mala atención, etc. Deben ser captadas rápidamente a fin de no perder la
negociación o complicarla.
Pueden tener más protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar información
que con palabras sería difícil de explicar.
El lenguaje no verbal tiene 3 elementos básicos:
Actitudes: Es la predisposición que tiene la otra parte para bien o mal la negociación
Gestos: Nos pueden indican el grado de atención de la otra persona
Disposición espacial: Se refiere al hábitat , el marco geográfico donde se desarrolla el
encuentro.
Los elementos básicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o más protagonismo que el
discurso verbal. Si la negociación es un proceso recortado por intereses precisos, que se
desenvuelven en un lapso muy limitado, esta relación requiere los mayores cuidados para que

7. resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de los aspectos a considerar es el clima
reinante que se establece en el vinculo.
Las señas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, así como estados de ánimos que muchas
veces no se pueden expresar con palabras.
*Lugar de la reunión: El lugar de la reunión siempre será en función de la negociación a
encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro ámbito,
en el del oponente, o en un sitio neutral.
Ventajas de negociar en el propio terreno:
Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situación de poder
Nos permite manejar el hábitat
Nos permite y obliga a manejar los tiempos
Ventajas de negociar como visitante:
Nos permite obtener información acerca de su entorno
Ventajas de un terreno neutral
Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local.
*La forma: La negociación puede ser grupal o individual, la forma que utilizaremos dependerá
de la naturaleza de la negociación a encarar, y de la información que tengamos acerca de la
forma en que la otra parte lo ha de hacer.
La negociación individual permite ganar tiempo, pero no permite un proceso de crítica y los
beneficios que tiene la negociación en equipo.
La negociación grupal requiere de una preparación previa, ya que cada integrante debe
conocer su función, a fin de ejecutarlo a la perfección.
*La autoimagen: Nuestra imagen y la forma en la que la proyectamos es esencial en el proceso
de negociación, y se debe considerar al momento de preparar la negociación.
Esta formada por 3 elementos:
Lo que realmente somos
Lo que creemos que somos ( acá nos solemos preguntar si la forma en que proyectamos
nuestra imagen guarda relación con lo real)
Lo que el otro cree que somos ( la forma en que proyectamos quienes realmente somos y lo
que creemos que somos serán los elementos determinantes en la otra parte, receptora del
mensaje, de la idea de nuestra autoimagen)
El negociador deber saber como utilizar su autoimagen durante el transcurso de la
negociación, ésta debe relacionarse con la dimensión real y debe ser modificada en función a

8. la actitud de la otra parte. También es importante realizar un perfil de la otra parte, poder
determinar sus necesidades.
*El rol: Es papel que desempeña una persona en la negociación, nos indica su función, su
poder, y su capacidad de decisión. Es importante determinar el rol de la otra parte para saber
si estamos negociando con la persona adecuada.
*Factores de la negociación: El ritmo del proceso negociador manejado con la idea de cambio
permanente: Hay que saber adecuar los tiempos a los cambios de la negociación, es la
naturaleza del cambio la que hace que las tácticas y las estrategias de una negociación varíen
constantemente.
Presentación de propuestas:
- Todas juntas o por la táctica del "salame"
- Presentación formal o informal , es decir escrita o expuesta
- Actitud participativa o competitiva
- Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
- Poner énfasis o no en la relaciones interpersonales
- Abordaje personal o mediante representantes.
- Mantener una agenda de trabajo, y
Formalizar los acuerdos en contratos.
Planeamiento:
– Elaboración del plan de acción (estrategia) para alcanzar los objetivos. Así como de las
medidas concretas (tácticas).
– Decisión del enfoque general de la negociación: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.
– Decisión de la posición a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad.
– Preparación del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociación; lugar,
atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia
seleccionada, el nivel de la negociación y la imagen que se pretende proyectar.
Características del negociador:
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del
"negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las
siguientes:
* Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un
desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso
hasta motivarle más.

9. * Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía
en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
* Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la
otra parte. Se expresa con convicción.
* Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más
apropiados, los que más le puedan interesar.
* Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus
necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el
lenguaje no verbal.
* Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un
acuerdo, etc.).
* Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de
confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
* Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera
lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para
todos.
* Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
* Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier
nueva negociación, no deja nada al azar.
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las
características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer
las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a
los pequeños detalles.
* Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles
son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en
sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya
que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el
coraje de luchar por ellas.
* Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar
por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la
calma en situaciones de tensión.

10. * Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez,
encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de
la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una
oportunidad.
* Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y
se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
* Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de
reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).
* Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe
precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
* Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas,
detecta nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y
base de práctica.
Tipos de negociadores:
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera
particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados:
* Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona,
no le importa generar un clima de tensión.
* Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la
otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo
beneficio posible.
* Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
* Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
* Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente
inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas:
* Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el
enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.

11. * Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten,
planteando claramente sus condiciones.
* Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra
del otro, cede generosamente y no manipula.
* Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede
aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos
extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima
de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que
se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y
teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus
posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser
capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos
que vayan surgiendo durante la negociación.
Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de
detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a
poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de
contrarrestarlos.
Estrategias:
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma
con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a
costa del oponente.
* En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente
beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se
tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay
que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.

12. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que
garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda
ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la
inicial.
"Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un
producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos."
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán
mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el
beneficio de su colaboración.
* Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el
máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta
estrategia el ambiente es de confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que
derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin
de favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar
al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte
del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos
casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los
lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el
deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a
negociar.
Tácticas:
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su
estrategia.
Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en
las que se concreta dicha estrategia.

13. Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.
* Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea
ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
* Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del
contrario.
Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos
ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por
delante. Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en
un lugar neutral.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal.
Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos
ejemplos de este tipo de tácticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones
mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar
los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y
que perjudica al oponente.
Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la
realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En
definitiva, engañar al oponente.
Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para
reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o
te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca
intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va
cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar
el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación
suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha
alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los
órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

14. Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones
determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la
propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se
muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras
que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y
trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas
de la negociación.
Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata
de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo,
infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo
víctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla
más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad
muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija
la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja
transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el
interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y
corriendo.
Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un
momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador
deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las
negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas
a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse
a la mesa de negociación.
Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuación.

15. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas
que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas
oportunas.
Estilos de negociación:
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y
la negociación progresiva.
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de
establecer una relación personal con la otra parte.
La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel
muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de
confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer
un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características
técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy
especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es
si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una
relación duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una
vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de
establecer una relación personal con el interlocutor.
En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de
negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de
las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente
no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa
mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal.
No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros
planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Modelos competitivos:
En un establecimiento educativo se plantea un conflicto entre el Director y un Docente por el

16. horario de entrega de los boletines de calificación; el director, haciendo uso de su autoridad
ordena al docente la entrega en un contraturno, el docente, se niega a asistir fuera del horario
escolar.
La cuestión se transforma en una puja de poder. Si el director "cede" aparecerá como débil y
falto de autoridad; el docente se presenta como una víctima del poder del superior, buscando
alianzas. Generalmente la primera respuesta de ambas partes será "no cambio mi posición".
Entre los alumnos del penúltimo curso de una escuela secundaria se plantea un conflicto por la
empresa con la que realizarán el viaje de fin de curso, ningún sector quiere "ceder", sostienen
que el otro bando tiene intereses particulares o que se opone sólo para demostrar su poder.
Estas situaciones responden a un modelo competitivo de negociación que se caracteriza por:
La negociación es entendida como un juego de suma cero (lo que gana uno pierde el otro).
Se intenta conseguir objetivos a expensas del adversario.
Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos irracionales e
intransigentes, se realizan ofertas ridículas con lo que se afecta el nivel de expectativa del
oponente.
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o esta es muy limitada- para hacer
concesiones.
Tácticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la
mesa, actuación como "víctima" del poder o de la mala intención- no real de la contraparte.
Consideración de las concesiones del oponente como debilidades: ante una concesión del
oponente no se actúa en forma recíproca.
Mezquindad en las propias concesiones: se demoran las concesiones y son mínimas.
Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera, y, por lo tanto, o se
agotara, sin que existan límites a este respecto.
Modelos cooperativos:
También denominados "ganar-ganar" o "para la satisfacción mutua" consisten básicamente en
que los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y una victoria total o muy
importante, de uno sobre el otro. Los dos deben sentir que han ganado algo y que el resultado
de la negociación debe otorgar beneficios aceptables para ambas partes. GANAR-GANAR
negociando implica lograr que las partes de una negociación inviertan todas sus habilidades y
medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por sí solos. Existen tres
objetivos que deben tenerse en cuenta para lograr una negociación cooperativa:
Lograr confianza mutua;
Lograr el compromiso de la contraparte: hacerla sentir que están en el mismo barco y que es
responsabilidad mutua llegar a buen puerto;

17. Controlar al adversario: es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para
tomar rápido conocimiento cuando éste decide modificar su estrategia cooperativa por otra
competitiva posterior.
En el ámbito educativo, en principio, por las características de las relaciones continuas,
aparece recomendable el modelo colaborativo.
Si analizamos el caso del Director que ordena entregar los boletines a contraturno al docente,
a la luz de este modelo, y, siguiendo de alguna manera el modelo propuesto por la Escuela de
Harward tendremos que: separar las personas del problema, resulta que un desacuerdo tiende
a aumentar la hostilidad y la generación de actos negativos, es por ello que, una cuestión
esencial resulta entender que el desacuerdo no implica ataque a la persona, ni del director ni
del docente.
En este punto resulta útil "ponerse en el zapato del otro", para entender qué piensa y cómo se
siente.
Una causa frecuente de conflictos resulta es el deducir las intenciones de la otra parte en base
a los temores, pensemos qué ocurre cuando el director o el supervisor realiza una visita al
curso, la primera reacción es pensar que "nos está persiguiendo", "quiere ver qué estamos
haciendo mal".
En el caso, que venimos analizando, el director puede pensar que la actitud del docente se
debe a que "quiere causarle problemas" o el docente pensar que existe alguna cuestión
personal de parte del directivo.
El segundo paso es concentrase en los intereses no en las posiciones, de hecho, en el caso del
director y el docente, pueden existir intereses comunes (que se realice la comunicación de las
notas, que no se interfiera el normal dictado de clases, cumplir con el reglamento) y distintos
(el director: demostrar su autoridad y el docente: no venir fuera de su horario, etc.
El trabajo en base a los intereses puede permitir soluciones que no tienen cabida desde las
posiciones. Una vez detectados los intereses cabe la etapa de generación de opciones. En esta
etapa resulta útil la técnica de la "lluvia de Ideas" que es conocida en educación.
En el caso que estamos desarrollando, pueden ser opciones: que el docente entregue los
boletines en su turno fuera del horario, en un recreo, que se haga en un horario de una
actividad especial, que otro docente lo cubra mientras se realiza la reunión con los padres, etc.
Luego de la etapa de generación de opciones cabe la evaluación de las mismas buscando
utilizar criterios que sean objetivos para la selección de las mismas.
En el caso del conflicto por la empresa con la que se realizará el viaje de fin de curso, también
puede realizarse este análisis, detectando los intereses, que pueden ser personales, dudas
respecto de la solvencia de tal o cual empresa, cuestiones relativas a precios, financiación,
servicios, pasajes "gratis" que otorgan.
Los modelos de negociación en colaboración aportan un marco para permitir que, más allá de
las diferencias personales se busquen soluciones integradoras.
Conclusión:

18. Pienso que para mi y mi proceso de aprendizaje fue mejor definir primero que no es negociar;
negociar no es buscar que el otro pierda, o llegar a negociar con los brazos caídos pensando
que el otro tiene todas las de ganar, o pretender imponer mi punto de vista sin importarme el
otro o los otros que hacen parte de esta negociación.
Negociar es algo complejo, algo que no es fácil; a lo cual nos enfrentamos a diario, pero a
medida que pasa el tiempo pasamos de negociaciones fáciles a negociaciones más
complicadas. Desde chicos negociamos por ejemplo un juguete, pero esta negociación es fácil,
la hacemos con personas que nos aman que no son duros con nosotros a los cuales les
hacemos los mayores depósitos en su cuenta emocional y por eso son en ocasiones flexibles
pero nunca demasiado, ya que hemos aprendido a ser buenos negociadores.
Encontré mucho agrado en este trabajo ya que he visto como este se complementa con
algunas materias que estoy viendo en la vida cotidiana (negociando), y creo que la posición
que adoptemos debe depender de la realidad y siempre debemos buscar el "Ganar / Ganar".
Pienso que un buen negociador se hace tanto como se nace, no podría existir sin esos dos
elementos; se debe tener una serie de cualidades en su carácter y forma de ver la vida, y
comenzando por ahí se desarrolla una cadena en la personalidad del negociador las cuales lo
hacen excelente frente a sus relaciones con los demás y de esta forma puede lograr muy
buenas negociaciones teniendo en mente el ganar/ganar.
Aunque son mucha las personas con las que conviviremos een un futuro, debemos tener en
cuenta que tendremos que negociar con personas que adopten diferentes roles (duro, suave o
basado en principios) y tal vez mientras nosotros aprendamos a negociar correctamente
también asumiremos algunos de estos roles; no pienso que estar en el rol duro o suave sea
malo, lo malo radica en estar siempre en esa posición y no evolucionar hasta llegar al rol de
basado en principios, también creo que hasta que no tengamos las experiencia suficiente no
podremos llegar a este.
Algo que me gusto mucho fue la estrategia de penetración, creo que nos da unas buenos
ejemplos para los pocos expertos en el temas de la negociación y creo que el día de mañana
cuando estemos ganando experiencia en las negociaciones la deberemos tener en cuanta para
iniciarnos es ente complejo proceso que es negociar.
Bibliografía:
www.google.com.ar
www.monografías.com
www.gestiopolis.com
www.aulafacil.com
Apéndice:
Comunicación:

19. El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación
entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus
planteamientos y cuales son sus objetivos.
Además deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que uno
ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar
puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Además, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de que éstas
no lleguen a buen término.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de ellas
conozca realmente cual es la posición de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos
escuchar.
Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen.
Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a
adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del con el que no
coincidamos.
La buena comunicación exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va
a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo
que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente.
La otra persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la
negociación. En su momento él también nos prestará la atención debida. Otro aspecto
fundamental es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a
molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la
contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorrespondiéndose.
Lenguaje:

20. El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que facilite la
comprensión.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de
facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
Si se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus
conocimientos son más limitados habrá que utilizar un lenguaje menos especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos
ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación.
Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer (a parte de
que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra).
No obstante, habrá momentos en que se toquen ya temas más técnicos (de ingeniería,
financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje más
específico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con
diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay
que facilitarle al máximo la comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir.
Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que está
perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es seleccionando uno
mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte.
También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro
interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difícil de
manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, está distraída, mira al
reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta monótona, cansina…), sus gestos
(rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones (apenas toma
notas de lo decimos, puede que no le interese…).
Asertividad:
Decir "NO" a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras.
En ocasiones es más fácil asentir, aún no estando de acuerdo, con objeto de evitar un
conflicto.

21. No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.
Es frecuente encontrar dos tipos de personas.
Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo,
cediendo si hace falta.
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que
pueda tener en la otra persona.
La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontánea, sin generar
tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte.
Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin
brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son
personas asertivas por naturaleza.
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena
práctica.
Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta
fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.
Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan
avanzando y en el último momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que
uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario.
Por último, señalar que es preferible no llegar a ningún acuerdo que cerrar uno que no
convenga.
Andrea Celeste Brecciaroli
Estudiante de tercer año del Polimodal
Buenos Aires, Argentina
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http://www.monografias.com/trabajos28/tecnicas-negociacion/tecnicas-
negociacion.shtml#resum
TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN, CONFLICTO Y DIPLOMACIA
En el campo de las relaciones internacionales, negociar implica
desde resolver diferencias públicas hasta acordar compromisos
comunes. Es la razón de ser del diplomático y se debe recurrir a
ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el
desacuerdo, cuando no existe una norma jurídica para regularla o
medios para imponer su aplicación, cuando fracasan los medios
pacíficos de solución de conflictos y cuando no es posible o
conveniente recurrir al uso de la fuerza.

24. La negociación no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la
fuerza, sino que las sustituye. Por otro lado, la negociación es el
método más natural y menos peligroso para conducir las relaciones
entre los distintos agentes internacionales.
El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas
jurídicas de gran importancia pero se encuentra limitado por la
ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso
que suele decirse que la diplomacia y la negociación comienzan
cuando termina el derecho y que al negociador no le conviene
confiar excesivamente en él. Sin embargo es fundamental a la hora
de enmarcar un proceso de negociación.
http://cinu.un.org.mx/modelos/Tecnicas.htm
CONFLICTOS. Fases para
encararlos.
Toda situación implica una brecha entre una
estado actual y un estado futuro entre
nuestros deseos , necesidades y la realidad.
La distancia será variable según el grado de
deseo/necesidad y cual es nuestra
percepción de la realidad.
La realidad es nuestra manera de percibir el
mundo, y responde a la óptica particular que
se fue conformando al atravesar nuestras
experiencias personales, es en definitiva
nuestro punto de vista. De acuerdo al
observador el problema será de una
naturaleza o de otra.
A partir del establecimiento de relaciones
entre personas, se dan las condiciones para
que se genere un proceso contradictorio,
pudiendo desembocar en los acuerdos mas

25. estables o las mas agudas confrontaciones.
Como dos caras de una misma moneda, los
procesos de interrelación tienen siempre
latente la aparición del conflicto. Los
conflictos son tan antiguos como la
condición humana, no se los debe
considerar buenos o malos, simplemente
son inevitables, mas allá de nuestra voluntad
o predisposición a reconocerlos. La
ocurrencia del conflicto preexiste y subsiste
al medioambiente donde los conflictos tienen
lugar.
Fases de la resolución de
problemas.
Se pueden considerar los siguientes puntos :
* Tomar conciencia del problema.
* Recabar información.
* Definir el problema.
* Formular los objetivos.
* Generación de soluciones.
* Selección de una solución.
* Implementación.
* Evaluación.
Estos pasos conforman un circulo, que se
retroalimenta, iniciándose desde el primer
punto, y al concluir en la evaluación vuelve

26. inducir el recorrido de la secuencia
nuevamente, hasta lograr una solución
satisfactoria.
El conflicto es como el agua, se necesita
para vivir y también para el progreso. Pero
cuando hay demasiada agua en el lugar
equivocado, hay que construir puentes y
canales para evitar la catástrofe. Construir
puentes y canales para que los conflictos no
deriven en catástrofes, es lo que llamamos
negociación. William Ury
La capacidad para resolver conflictos puede y
debe ejercitarse.
En las empresas , donde se lleva adelante un
proyecto común, sus integrantes de alguna
forma potenciaran sus propios recursos y
enriquecerán su tarea, pero también darán
prioridad a sus interés personales y aportan
a un proyecto común considerando sus
intereses personales y necesidades.
En la medida que no se resuelvan
adecuadamente las contradicciones de los
objetivos grupales y personales, se generara
el conflicto, que es siempre un desgaste de
energía y fuente de disolución.
Por eso es necesario recrear las condiciones
donde se pueda expresar , comprender y
resolver.
Los intereses son las fuerzas que están
detrás de todo conflicto, o sea la diferencia
percibida de los intereses , hace subestimar
las coincidencias, siendo esta una zona
común , a la que hay que mantener y
desarrollar para resolver los conflictos.
Secuencia de un conflicto.
1- El conflicto esta Hay situaciones de
latente incomodidad.

27. 2- El conflicto se Las partes toman conciencia y
manifiesta están comprometidas
emocionalmente.
3- Aparecen síntomas Cambio en los contenidos y en
de tensión las formas de comunicación.
4-Las partes en
conflicto toman Hay hostilidades mutuas.
posiciones.
5- Comienzan Se refuerza la situación de
conductas conflicto.
estereotipadas.
Sobreentendidos
Los mensajes ocultos
Sentimientos de
superioridad/inferioridad
Explotar los puntos débiles
del otro.
6- Surgen nuevos roles Se desencadenan actitudes
típicas
El perseguidor asume
situaciones de acoso
La victima tiene
sentimientos de
resentimiento.
7- Deterioro de la
comunicación
8-Comprensión
inadecuada de los Se distorsionan situaciones.
hechos.
9- Se subestiman
coincidencias.

28. 10-Actitudes que Autoritarismo
dificultan los vínculos.
Descalificación
Discriminación
Simbiosis
Métodos para la resolución de
conflictos.
Exógenos
La justicia Representa la intervención del poder del
estado, las partes encuentran la solución a
través del litigio en los tribunales.
La mediación Un tercero imparcial asiste o facilita la
negociación de las partes, alcanzando un
acuerdo al que les hubiera sido difícil
arribar sin esa asistencia.
El arbitraje Cuando un tercero facilita el proceso,
representa a alguna institución que tiene
autoridad para exigir el cumplimiento del
acuerdo alcanzado.
Endogenos
La Es la forma primaria de la resolución de
Confrontación conflictos, se resuelve por la ley del mas
fuerte, siempre generan un ganador y un
perdedor.
La Es el proceso por el cual dos o mas partes
negociación se disponen a dialogar, influenciándose en
forma reciproca. Conduce a un acuerdo
mutuamente aceptado. Requisitos :
- Existen por lo menos 2 partes
involucradas.
- Las partes tienen diferencias percibidas
de intereses.
- Las partes están dispuestas a interactuar
recíprocamente.
Negociación eficaz
Preparar la negociación.
Separar las personas del problema.
Centrarse en los intereses y no en las posiciones.

29. Utilizar criterios objetivos, independiente de la
voluntad de las partes.
Ceder ante las razones, no ante las presiones.
Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones
posibles.
Mejorar la relación entre las partes.
Estilos de negociación.
Es razonable enfrentar cuando percibo que
tengo poder suficiente para imponer mi
Enfrentar voluntad. Enfrentar puede dañar la relación de
las partes.
Es aconsejable cuando se esta sondeando a los
actores e intereses en juego, es una estrategia
Contener de mínima porque cada parte se queda con lo
básico de sus intereses y se neutralizan.
Es positivo cuando uno no cede lo vital y logra
generar confianza para obtener cosas mas
Aceptar importantes a futuro. Tampoco es aconsejable
cuando no hay certeza de que pueda ganar a
futuro, en mayor medida de lo que cedo.
Es el acuerdo de partes iguales, las partes
renuncian a algo de sus expectativas. Transar
Acordar significa partir las diferencias, intercambiar
concesiones.
EdT Gestión de Ventas
http://www.gestiondeventas.com/resoluc_conflictos.htm
Esquema de negociación basándose en intereses
Negociación y Manejo de Conflictos
Por Victoria Flórez Mazzini
¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente,
negociamos
permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a
nuestro
centro laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de transporte
público, cuando

30. lidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a
casa y nuestra
pareja o hijos desean ver una película con nosotros. La negociación es una
herramienta
importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo
cuando no se
tienen intereses en común.
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos
que sea su
temperamento natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado
la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el
conflicto porque está
presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para
tener un
conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las partes
cambia de actitud
y pone de su parte para empezar a resolver el problema.
Una definición de negociación nos indica que es el proceso de
comunicación que tiene
por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas
partes lleguen a
un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una
negociación ambas
partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores
tienen por qué
ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-
ganar.
El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca los
siguiente puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la “otra
parte”, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que
sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y
son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos
tipos de
intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es
bueno
comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa.
Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociación
basándose en
posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose
en
intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e
interpretaciones

31. son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos,
frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos niños, hombre y
mujer, se
disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se
preparó un
jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y
obtuvo la
mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y
echó a la
basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –
buscando
intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar
múltiples
acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe
inventar;
luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios
objetivos es
fundamental para lograr una solución basada en principios, no en
presiones.
Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de
las partes
y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las
negociaciones
porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el
93% de nuestra
comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el
7% de lo que
queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen
varios ejemplos
que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental
durante la
negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que
podría
suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy
tensa, que
mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a
que el otro
continúe hablando tan sólo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador
NO
reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere
decir
que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan
por
percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar

32. negativamente, es
mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere
decir”. Se
logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte
sabe
escuchar lo cual genera empatía.
Hablando de Tácticas Engañosas
Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a
la otra parte y
vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de
esas
situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management
Group –
Harvard) relataba una situación en la que se encuentran en una mesa de
negociación un
grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la
mesa de
negociación pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los
americanos querían
un receso para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea
detener el
proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto
generaba un
desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con
hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique
la situación.
¿Hay algún comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de
inmediato en un
tono suave. “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”. Si no
funciona esta
táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La persona
generalmente es el
problema por ignorancia.
Negociaciones Complejas
Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque
abarcan
múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles
en juego
como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza,
reputación,
precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza
es como una
hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la
confianza,
es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Un buen resultado
¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas
partes? No hay

33. ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a
tener en
cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se
obtendría sin
negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado
– MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Características del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.
Ocho errores fatales
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena
visión en
conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será
necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran
que
cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y
no la
dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su
camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden
entablar un
clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar,
ganará
conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede
defender un
punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la

34. negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
http://www.umano.com.pe/docs/pdf/negociacion_exp.pdf
www.instrumentas.com.ar/e_negociacion_y_resolucion_de_conflictos.php
LOS SISTEMAS DE SOLUCIÓN PACÍFICA DE
CONFLICTOS
La solución de conflictos constituye una de las principales
funciones con que debe cumplir
la diplomacia y para ello se ha oscilado entre el derecho y
el uso de la fuerza con una instancia intermedia que es la
negociación.
Los métodos de solución de conflicto pueden clasificarse
en:
A. Procedimientos políticos o diplomáticos
B. Negociación
C. Mecanismos jurídicos
Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando
distintos sistemas para la solución pacífica de controversias
que consisten en convenios multilaterales que contemplan
diversos mecanismos como los buenos oficios, la
mediación, la investigación, la consulta, la conciliación y el
arbitraje. Todos estos sistemas elaborados bajo el marco
de la Carta de las Naciones Unidas y reconocidos y
estimulados por dicha organización.
Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos
se analizó por actores gubernamentales y no
gubernamentales a lo largo de las últimas décadas y estos
alteraron los métodos que los mismos utilizan para
resolverlos. En términos generales puede decirse que los
métodos de carácter jurídico basados en el establecimiento
de normas y mecanismos formales ha declinado e
n favor de métodos diplomáticos o políticos basados en la negociación
y que han menguado las negociaciones de tipo conflictivo para
aumentar las de tipo cooperativo.

35. LAS SOLUCIONES NEGOCIADAS
Existen alternativas o elementos menos formales que la negociación,
como la investigación, la consulta, los buenos oficios, la discusión y la
concertación. Todos estos son a la vez una opción y un componente de
la negociación. Sin embargo, la diferencia fundamental se establece
entre las negociaciones conflictivas y las cooperativas. Pero antes de
pasar a la tipología de la negociación enunciaremos sus elementos
esenciales.
Elementos de la negociación
Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se
establezca son los siguientes:
- Toda negociación implica una interacción o intercambio entre
distintas partes que tienen como objetivo obtener algo de las otras a
cambio de también ceder algo. Por ello, es importante definir con
claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación.
- Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia
mediante un acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que
distingue a la negociación de instancias como la consulta o la
investigación.
- En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus
objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y
llegar a un acuerdo.
- En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más
equilibradas posible.
- La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en
las relaciones internacionales y siempre es importante la habilidad de
los negociadores. Por ello destacaremos algunas de sus características:
El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos
profundos acerca de las técnicas de la negociación y de la cuestión a
tratar. Debe tener un carácter frío y reservado, no debe decir más de
lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los
pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte
ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener control de sí mismo y no
replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.
Tipología de la negociación
La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que
se centra en la forma que adopta la negociación y la que se centra en
el clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para definir
la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas
perspectivas.
La forma que adopte una negociación depende de varios factores:
dos o más individuos involucrados
uno o más temas a tratar

36. estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública o privada
con intervención de terceras partes (árbitro o mediador) o falta
de obligación para llegar a un compromiso en virtud de un
acuerdo previo o negociación por única vez o periódica
Técnicas de la negociación
Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza
basándose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la
negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de
posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que
lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por
el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los
problemas de acuerdo a sus méritos.
Este método se basa en cuatro puntos:
Separar a las personas del problema evitando la intervención de
factores emocionales ya que esto le daría un carácter rígido,
apasionado y conflictivo.
No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus
intereses.
Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al
diseño del acuerdo.
Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar
en posiciones.
Se debe insistir en retomar criterios objetivos.