Estudio de Metodos y tiempos en el proceso de Extrusion de Tuberia Corrugada.pdf

1
ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS EN EL PROCESO DE EXTRUSIÓN DE
TUBERÍA CORRUGADA EN LA LÍNEA 10 DE LA EMPRESA TUBOS DE
OCCIDENTE S.A.
SHIRLEY MARTINEZ CANIZALES
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2010

2
ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS EN EL PROCESO DE EXTRUSIÓN DE
TUBERÍA CORRUGADA EN LA LÍNEA 10 DE LA EMPRESA TUBOS DE
OCCIDENTE S.A.
SHIRLEY MARTINEZ CANIZALES
Proyecto de Grado para obtener el título de
Ingeniero Industrial
Director
JOSE HARVEY JARAMILLO MILLER
Ingeniero Industrial
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2010

3
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en
cumplimiento de los requisitos exigidos por la
Universidad Autónoma de Occidente para optar
al título de Ingeniera Industrial
ALEXANDER ARAGON
Firma del jurado
MONICA SARRIA
Firma del jurado
Santiago de Cali, 24 de Mayo de 2010

4
Dedico a Dios este proyecto por permitirme llegar a este momento de mi vida y
alcanzar una de mis metas profesionales; por darme sabiduría y entendimiento
durante toda mi carrera y mi vida.
A mis padres, mi hermano, mi abuelita, mis tíos por la permanente compañía,
alegría y valores de una familia, que forjaron una actitud positiva ante cualquier
situación de mi vida; por la comprensión, amor, confianza, y apoyo incondicional,
por enseñarme que la constancia y el esfuerzo son el camino para alcanzar las
metas que uno se propone; además de la fe puestas en mis capacidades.
A Cristian por el amor, paciencia, paz, compañía, orientación y apoyo para
sustentar, fortalecer y aplicar los conocimientos aprendidos durante mi vida y mi
carrera.
ANA LUCIA ESPINOSA, Administradora de Empresas, Gerente Administrativa de
TUBOS DE OCCIDENTE S.A.
ALEJANDRO SILVA, Ingeniero Industrial, Docente de la Universidad Autónoma de
Occidente.
Mis amigos, con los que compartí toda mi carrera, gran parte de la vida y alegrías.

5
CONTENIDO
pág.
GLOSARIO 22
RESUMEN 24
INTRODUCCIÓN 26
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 28
2. JUSTIFICACION 32
3. OBJETIVOS 34
3.1 OBJETIVO GENERAL 34
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 34
4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 35
4.1 UBICACIÓN 35
4.2 DESCRIPCION Y PRESENTACION DE LA EMPRESA 35
4.3 PROPÓSITO Y ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
TUBOS DE OCCIDENTE S.A.
40

6
4.4 POLÍTICAS DE CALIDAD 43
4.5 ORGANIGRAMA 43
5. MARCO TEÓRICO 46
5.1 ALCANCE DE LOS MÉTODOS Y LOS ESTÁNDARES 46
5.2 EL ESTUDIO DE MÉTODOS 47
5.3 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO O ESTUDIO DE TIEMPOS 47
5.4 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS 50
5.4.1 Cronometraje. Proceso del cronometraje 50
5.5 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS 51
5.5.1 División de la operación en elementos 51
5.5.2 Cálculo del número de observaciones 51
5.5.3 El factor de ritmo (FR) 51
5.5.4 El tiempo normal (TX) 53
5.5.5 Los suplementos de trabajo (K) 53
5.5.6 El tiempo estándar 54

7
5.6 FILOSOFÍA SMED 56
5.7 EL METODO DE LAS 5’S 56
5.8 LA ESTANDARIZACION 57
5.8.1 ¿Por qué es necesario? 58
5.8.2 Por Qué Estandarizar Nuestros Procesos. 58
5.8.3 Qué hacer para estandarizar los procesos. 60
5.9 EFIENCIENCIA DEL PROCESO 62
5.9.1 CLASIFICACIÓN 64
5.10 PROCESO DE EXTRUSION DE TUBERIA CORRUGADA
DOBLE PARED
65
5.10.1 Proceso de moldeado por extrusión 65
6. METODOLOGIA 67
6.1 ETAPAS DEL PROYECTO 67
7. DESARROLLO DEL PROYECTO 72
7.1 ELABORACION DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
ESTANDAR (CARTA DE PROCESO)
72

8
8. ANALISIS DEL TRABAJO /LUGAR DE TRABAJO 74
8.1 TECNICAS DE REGISTRO Y ANALISIS 74
8.1.1 Elaboración del diagrama de flujo del proceso de extrusión
de tubería corrugada
74
8.1.2 Identificación y trazabilidad 77
8.1.3 Preservación del producto. 78
9. ELABORACION DEL CURSOGRAMA ANALITICO O DIAGRAMA
DE FLUJO DEL PROCESO
80
9.1 SELECCIÓN DEL TRABAJO 81
9.1.2 Selección del trabajador 82
9.2 ETAPAS DEL ESTUDIO 83
9.2.1 Diagnóstico del proceso de alistamiento y arranque 83
10. REGISTRO DEL METODO Y TOMA DE TIEMPOS DEL
PROCESO DE EXTRUSION DE TUBERIA CORRUGADA
84
10.1 SELECCIÓN DE LA TAREA 84
10.2 ESTUDIO DE TIEMPOS 86
10.3 METODO PROPUESTO 91

9
10.3.1 Propuesta 1. Organización del trabajo 91
10.3.2 Propuesta 2. Empleo de la Filosofía SMED 92
10.3.2.1 Problemas más comunes a la hora de realizar los
cambios o preparaciones de herramientas
92
10.3.2.2 Técnicas de aplicación de la filosofía SMED. Etapa 1:
separar actividades internas y externas
93
10.3.2.2.1 Etapa 2: convertir las actividades internas en externas 94
10.3.2.3 Importancia de las cinco “S” en la aplicación SMED
10.3.3 Propuesta 3. Mejoramiento del manual de máquina
95
98
11. TOMA DE TIEMPOS DESEMPEÑO DEL OPERARIO DE LA
EXTRUSORA DE TUBERIA CORRUGADA DOBLE PARED
100
11.1 SUPLEMENTOS 101
11.2 CALCULO DE TIEMPOS DE MAQUINA EXTRUSORA 104
11.3 CALCULO DE TIEMPOS OPERARIOS DE MAQUINA
EXTRUSORA
106
12. DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MÁQUINA PARA EL
PROCESO DE EXTRUSION DE TUBERIA CORRUGADA
111
12.1 CALCULO DE LAS HORAS GANADAS Y DEL PORCENTAJE
DE EFICIENCIA
118

10
12.2 CONSIDERACIONES ECONOMICAS A PARTIR DEL
DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MAQUINA
119
13. METODO PROPUESTO A PARTIR DEL DIAGRAMA HOMBRE-
MÁQUINA PROCESO DE EXTRUSION DE TUBERIA CORRUGADA
122
14. ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS PARA EL TURBO-
MEZCLADOR 2
128
15. ELABORACION DE LOS PROCESOS OPERATIVOS
ESTANDAR (CARTA DE PROCESO)
130
16. DIAGNOSTICO DEL LUGAR DE TRABAJO DEL AREA DE
MEZCLAS
131
17. REGISTRO DEL METODO Y TOMA DE TIEMPOS DEL
PROCESO DE TURBO-MEZCLADO
133
17.1 SELECCIÓN DE LA TAREA 133
17.2 ESTUDIO DE TIEMPOS 134
17.3 SUPLEMENTOS PARA EL AREA DE MEZCLAS 135
17.4 CALCULO DE TIEMPOS DE MAQUINA TURBO MEZCLADOR 138
18. DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MAQUINA PARA EL
TURBO 2
147
19. MUESTREO DE TRABAJO OPERARIOS TURBO 2 152

11
20. METODO MEJORADO DE ORGANIZACIÓN DE OPERARIOS
AUXILIARES, A PARTIR DEL DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-
MAQUINA DEL TURBO 2
156
20.1 METODO MEJORADO A PARTIR DEL DIAGNOSTICO
INICIAL DEL AREA DE MEZCLAS
156
20.1.1 Propuesta 1. Marcación de los elementos de trabajo 156
20.1.2 Propuesta 2. Automatización del turbo 157
20.1.3 Propuesta 3. Implementación técnica 5’s 159
20.1.3.1 Preparación para las acciones de 5’s 162
20.1.3.2 Acciones previas. Implementación 163
20.1.3.1 Resultados de la implementación de la técnica 5’s 165
20.1.4 Propuesta 4. Oportuna programación de la Producción 169
20.1.5 Propuesta 5. Indicador de la OEE (Eficiencia General de
los Equipos)
169
20.1 5.1 Implicación de la OEE en el equipo de producción 173
21. CONCLUSIONES 174
22. RECOMENDACIONES 178
23. BIBLIOGRAFIA 179

13
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Matriz de interrelación entre los puntos de la norma ISO
9001-2000 y los procesos de TUBOSA.
42
Cuadro 2. Determinación del tamaño de n, según tabla de la General
Electric
52
Cuadro 3. Tabla de suplementos por descanso en porcentaje de
tiempos básicos
55
Cuadro 4. Clasificación porcentual, calificativo y consecuencias de
las líneas según la OEE
64
Cuadro 5. Causas y clasificación de pérdidas de disponibilidad,
rendimiento y calidad en el proceso de producción
64
Cuadro 6. Actividades aplicadas al desarrollo del proyecto, duración y
precedencia para construir el Diagrama de Gantt en Project
Cuadro 7. Registro de la descripción del método actual en elementos
del proceso de alistamiento y montaje de la extrusora de tubería
corrugada
70
86
Cuadro 8. Registro de la descripción del método actual en elementos
del proceso de arranque de la extrusora de tubería corrugada
88
Cuadro 9. Porcentaje de tiempo representado a partir del desarrollo
del método actual y la separación de las actividades improductivas
para la construcción de un método mejorado
91
Cuadro 10. Suplementos determinados para el operario auxiliar, turno
de 8 horas
102

14
Cuadro 11. Suplementos determinados para el operario titular, turno
de 12 horas
104
Cuadro 12. Estudio de Tiempos registrados de la máquina extrusora
de tubería corrugada doble pared
107
Cuadro 13. Estudio de tiempos registrados del operario auxiliar de la
acampanadora de la máquina extrusora de tubería corrugada doble
pared extrusora de tubería corrugada doble pared, para el proceso de
agregar limpiador
108
Cuadro 14. Estudio de tiempos registrados del operario auxiliar de la
extrusora de tubería corrugada doble pared, para el proceso de
agregar limpiador
108
Cuadro 15. Estudio de tiempos registrados del operario titular de la
extrusora de tubería corrugada doble pared, en el proceso de corte de
tubo manual, retiro del limpiador, calibración de las paredes del
cabezal de la extrusora y pesaje del tubo
109
Cuadro 16. Estudio de tiempos registrados del operario titular de la
extrusora de tubería corrugada doble pared, en el operación de
pulimiento del extremo acampanado del tubo
113
Cuadro 17. Tabla de Resumen del Diagrama de Proceso Hombre-
Máquina. Método actual del proceso de extrusión de tubería
corrugada doble pared
114
Cuadro 18. Cálculo de Tiempo Estándar por tubo, a partir Tabla de
Resumen del Diagrama de Proceso Hombre-Máquina. Método actual
del proceso de extrusión de tubería corrugada doble pared
116
Cuadro 19. Costos de tiempo inactivo operario auxiliar de la
acampanadora de la máquina extrusora de tubería corrugada doble
pared
119

15
Cuadro 20. Costos de tiempo inactivo operario titular de la máquina
extrusora de tubería corrugada doble pared
120
Cuadro 21. Costo Mensual Mano de Obra Operario Titular
(Calificado), de la máquina extrusora de tubería corrugada doble pared
120
Cuadro 22. Costo Mensual Mano de Obra Operario auxiliar
(acampanador) de la máquina extrusora de tubería corrugada doble
pared
121
Cuadro 23. Tabla de Resumen del diagrama Hombre-Máquina de la
extrusora de tubería corrugada doble pared. Método propuesto
125
Cuadro 24. Costo tiempo inactivo del operario titular de la extrusora
de tubería corrugada doble pared, desarrollando el método mejorado
125
Cuadro 25. Ahorro en dinero aplicando el método mejorado
propuesto, a partir del diagrama hombre-máquina para el operario
titular de la extrusora de tubería corrugada doble pared
126
Cuadro 26. Registro del Método actual desarrollado por el operario
auxiliar y titular del turbo 2
134
Cuadro 27. Registro del Método actual desarrollado por el dosificador 135
Cuadro 28. Suplementos determinados para el operario auxiliar 8
horas
136
Cuadro 29. Suplementos determinados para el operario titular de
turbo 12 horas
137
Cuadro 30. Estudio de Tiempos de la máquina Turbo Mezcladora 2 140

16
Cuadro 31. Estudio de tiempos registrados para las operaciones
realizadas por el dosificador
141
Cuadro 32. Estudio de tiempos registrados para las operaciones
realizadas por los operarios encargados de cernir la barredura
142
Cuadro 33. Estudio de tiempos registrados para las operaciones de
limpieza de turbo
143
Cuadro 34. Estudio de tiempos registrados para la realización de One
Pack
144
Cuadro 35. Estudio de tiempos registrados para el operario titular del
turbo 2. Turbo Automático
145
Cuadro 36. Estudio de tiempos registrados para el operario titular del
turbo 2. Turbo Manual
145
Cuadro 37. Estudio de tiempos registrados para el operario auxiliar
del turbo 2
146
Cuadro 38. Tabla de Resumen del diagrama de proceso Hombre-
Máquina del turbo 2
150
Cuadro 39. Cálculo de Tiempo Estándar por tula, a partir Tabla de
Resumen del Diagrama de Proceso Hombre-Máquina. Método actual
del proceso de mezcla de compuesto PVC
151
Cuadro 40. Hoja de Muestreo de Trabajo para identificar los tiempos
improductivos del operario auxiliar, con su respectivo costo
154

17
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Conduit eléctrico y ducto telefónico 36
Figura 2. Tubería PVC corrugada de alcantarillado doble pared 37
Figura 3. Tubería PVC corrugada de ducto telefónico y eléctrico de
doble pared
37
Figura 4. Tubería Lisa PVC presión lisa 38
Figura 5. Tubería de riego con protección UV 38
Figura 6. Tubería de riego por aspersión con protección UV 39
Figura 7. Tubería sanitaria, ventilación y alcantarillado 39
Figura 8. Tubería unión mecánica, unión fija y uniones de reparación 40
Figura 9. Organigrama de responsabilidades y autoridades de la
empresa TUBOS DE OCCIDENTE S.A.
44
Figura 10. Relación entre el estudio de métodos y la medición del
trabajo
49
Figura 11. Estrategias de las 5’s 57
Figura 12. Diagrama de Gantt en Project; representación de
actividades desarrolladas en el proyecto, duración y precedencia
71
Figura 13. Diagrama de flujo para la producción de Tubería corrugada 75

18
Figura 14. Control del departamento de calidad sobre los procesos de
extrusión
77
Figura 15. Descripción de la preservación del producto desde la
recepción de materia prima
78
Figura 16. Formato de Cursograma analítico tipo hombre. Método
actual del proceso de arranque de extrusión de tubería corrugada
81
Figura 17. Modelo del cajón de herramentales 96
Figura 18. Distribución de la planta y el área de trabajo propuesta de
la extrusora de tubería corrugada
97
Figura 19. Descripción del formato diseñado para registrar el estudio
de métodos y tiempos de cada operación desarrollada por el operario
100
Figura 20. Diagrama de Proceso Hombre-Máquina. Método actual
del proceso de extrusión de tubería corrugada doble pared
110
Figura 21. Diagrama de proceso Hombre-Máquina de la extrusora de
tubería corrugada doble pared. Método propuesto
122
Figura 22. Diagrama de proceso Hombre-máquina del turbo 2 147
Figura 23. Modelo de representación de objetivos para construir una
hoja de muestreo de trabajo
153
Figura 24. Estudio de Tiempos del operario del montacargas.
Esquema de la Propuesta de automatización de máquina turbo.
Figura 25. Registro fotográfico de la situación actual del área de
trabajo de los turbo mezcladores
158
160

19
Figura 26. Pasos que se tuvieron en cuenta para la implementación
de las 5’s corrugada
163
Figura 27. Situación antes y después de la implementación de las 5’s 165
Figura 28. Formato del indicador de la OEE propuesto por mes, para
cada turbo. Base de datos para el mes de Octubre. Propuesta para el
Turbo 2
171
Figura 29. Formato del indicador de la OEE propuesto por mes, para
las extrusoras de tubería PVC. Base de datos para el mes de Octubre
para la línea 10: Extrusora de tubería corrugada doble pared
172

20
LISTA DE GRAFICAS
pág.
Gráfica 1. Comportamiento de lo Programado vs. Producido por
día en cantidad de tubos
117

21
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Árbol de Problemas, causas y efectos principales de la
empresa TUBOSA
182
Anexo B. Árbol de Objetivos, medios y fines principales de la empresa
TUBOSA
183
Anexo C. Carta del proceso de fabricación de tubería corrugada 184
Anexo D. Descripción, y procedimientos específicos (ensamble, uso de
herramientas y mantenimiento) de la máquina Extrusora de tubería
corrugada doble pared, línea 10
198
Anexo E. Cursograma analítico tipo hombre. Método actual del
proceso de arranque de extrusión de tubería corrugada
258
Anexo F. Formato guía de trabajo para control de cambio de referencia 266
Anexo G. Carta de proceso del proceso de mezclado en turbos 267
Anexo H. Plan de acción previo a la implementación de las 5’s 269

22
GLORARIO
BALANCEO DE LÍNEA: es aquella en la que varios operarios, cada uno
realizando operaciones consecutivas trabaja como una unidad. En donde la tasa
de producción depende del operario más lento1
.
CAMBIO DE REFERENCIA: cambio de equipo y condiciones de una referencia
anterior A, a una primera obra bien formada de la regencia actual B.
CARTA DE PROCESO: en este documento se incluye la información detallada de
cada una de las actividades incluidas en el diagrama de proceso.
CICLO: serie de elementos que ocurren para ser posible una operación,
repitiéndose al realizar de nuevo la operación.
DIAGRAMA DE PROCESO: representación gráfica de un proceso de
manufactura.
DIAGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO: es un diagrama que muestra la
trayectoria de un producto o el procedimiento que se la aplica. Se identifican los
hechos sujetos a examinar mediante el uso de símbolos correspondientes.
EFECTIVIDAD DE LA PLANTA – OEE: Overall Equipment Effectiveness o
Eficiencia General de los Equipos, es el único indicador, que mide todos los
parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la
eficiencia y la calidad) es una medida que representa el porcentaje del tiempo en
que una máquina produce realmente las piezas de la calidad, comparadas con el
tiempo y los Kg. /por cada turno que fueron planeados para hacerlo.
ELEMENTO: parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para
facilitar la observación, medición y análisis.
ESTUDIO DE TIEMPOS: es un estudio para establecer un tiempo estándar para
realizar una tarea dada. Esta técnica se basa en la medición del contenido de
trabajo, con los suplementos por fatiga y los retrasos inevitables.
FILOSOFIA SMED: filosofía empleada para el mejoramiento de los tiempos de
alistamiento y arranque de la máquina. Consiste en eliminar al máximo el tiempo
de preparación de máquinas y de materiales. Con esta filosofía se apuesta no
1
NIEBEL, Benjamín y FREIVALDS, Andris. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño
del Trabajo. 10 ed. México: Alfaomega, 2001. p 331.

23
sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de
reparación y mantenimiento.
HUSILLO: los husillos de una extrusora son aquellos ubicados dentro del cilindro
o camisa, encargados de transportar la materia prima (polímero y/o cargas y/o
aditivos) a través de este, a la vez que comprime y elimina los compuestos
volátiles. El husillo favorece la mezcla y produce un fundido muy homogéneo sin
impurezas. A medida que el material es transportado, aplica una presión
constante (presión de cabeza) necesaria para forzarlo a atravesar el cabezal, que
da la forma deseada.
MACHO: pieza de moldura del equipo variable, que al prensar da forma y tamaño
interno a la obra.
OBSERVACIÓN: registro del tiempo para ejecutar un elemento.
PREALISTAMIENTO: revisar, acondicionar y alistar equipos y formas de trabajo
antes de la parada de la máquina.
SUPLEMENTO: tiempo que se agrega al tiempo normal para permitir demoras
personales, inevitables o por fatiga.
TIEMPO ESTÁNDAR: tiempo requerido por un operario promedio, trabajando a
paso normal para ejecutar una operación.
TECNICA 5’S: técnica japonesa que busca mejorar productividad y las
condiciones de trabajo. Las 5’s hace referencia a cinco pasos: 1. Clasificación y
separación de los elementos innecesarios; 2. Orden de los elementos necesarios;
3. Limpieza; 4. Estandarización de buenas prácticas; y 5. Disciplina.

24
RESUMEN
El objetivo de este proyecto, es realizar un estudio de métodos y tiempos que
permita crear propuestas para estandarizar el proceso de extrusión de tubería
corrugada en la línea 10 de la empresa TUBOS DE OCCIDENTE S.A. Esta
empresa se dedica a la producción y comercialización de tubería de PVC,
mediante el proceso de extrusión y acampanado. Este estudio del trabajo, se
desarrolló con el fin de conocer, medir, documentar y determinar los mejores
métodos, herramientas, y habilidades para fabricar un producto. Cuando el
método interactúa con las mejores habilidades de trabajo disponibles, surge una
relación máquina-trabajador eficiente, bajo procesos medibles que permiten
efectuar la estandarización del proceso.
Para la realización de un estudio de métodos y tiempos, es necesario efectuar la
comprensión del proceso de extrusión de tubería corrugada, que lleve a la
elaboración de un diagnóstico. El diagnóstico permite analizar, tanto el proceso
de extrusión, como el proceso de alistamiento y arranque de la extrusora, a partir
de un cambio de referencia para determinar y evaluar las condiciones,
procedimientos, tiempos perdidos en los cambios de referencia, seguridad
operaria y métodos empleados durante el proceso de extrusión. El análisis de los
cambios de referencia, resulta un proceso vital para el seguimiento y puesta en
marcha del programa de producción de tubería.
A partir del diagnóstico, se realizan las observaciones, documentación y desglose
del trabajo actual en elementos, para determinar los métodos y tiempos, con el fin
de corregir las deficiencias existentes y aquellas operaciones innecesarias, que
impiden obtener una mayor eficiencia en la planta de procesos.
La documentación del proceso de extrusión de tubería corrugada, pretende
introducir a la elaboración de herramientas de diagramación estándares que
posibiliten el seguimiento, medición y constante monitoreo de los procesos, puesto
que la empresa no cuenta con un tipo de diagramación, debido a que no existe un
conocimiento previo del estudio de métodos y tiempos. Tales herramientas
estándares son: las cartas del proceso, cursogramas analíticos, diagramas
hombre máquina, y diagramas de flujo del proceso de fabricación de tubería. La
diagramación, permite controlar y eliminar la variabilidad de los procesos,
asegurar resultados esperados, acondicionar el trabajo, optimizar el uso de
materiales y herramientas, mejorar la calidad y seguridad (se eliminan las
condiciones de trabajo inseguras al estandarizar la secuencia de operaciones y al
retirar elementos innecesarios en la estación de trabajo) dentro de la organización
(las actividades de trabajo estandarizado son desarrolladas por la misma gente

25
que realiza el trabajo, lo que inculca mayor organización en el trabajo y
conocimientos de estandarización y mejora continua).
Estas herramientas proporcionan procesos de fabricación idóneos para ser
medidos porque ya no están sujetos a tantos factores de desperdicio, abriendo las
puertas para efectuar la estandarización de procesos y la elaboración de
indicadores de productividad que necesita la empresa2
.
El estudio de métodos y tiempos, y la estandarización, le permite a la empresa el
fortalecimiento en la toma de decisiones a nivel administrativo y operacional (al
tiempo que toma fabricar la cantidad solicitada por el cliente), así como,
implementar mejoras tanto correctivas como preventivas, que permitan
incrementar la productividad de la empresa, bajo una política de mejora continua
Estandarizar y manejar indicadores de productividad tales como el de eficiencia
general de los equipos - OEE (permiten analizar la situación de la empresa en un
tiempo determinado) en una planta de producción, posibilitan la documentación de
los trabajos a realizar, la secuencia, la medición, los materiales, las herramientas
de seguridad a usar, y el constante monitoreo de los procesos, facilitando la
mejora continua para lograr niveles de competitividad mundial.
2
GONZALEZ ESCOBAR, Diego Fernando. Estandarización de procesos de fábrica y elaboración
de indicadores de producción en la empresa ITC INGENIERIA DE PLASTICOS INDUSTRIALES.
Trabajo de grado Ingeniero Industrial. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente.
Facultad de Ingeniería, 2009. p 16.

26
INTRODUCCION
Para la ejecución correcta de los procesos de manufactura se requiere de un
equilibrio entre los recursos humanos, tecnológicos y físicos, así como de las
interacciones que se presentan entre ellos. Por lo anterior, las empresas buscan
la mejor manera de integrarlos y, con base en estudios de medición de los
procesos que lleven a una estandarización, tomar referentes para comparar,
decidir y aplicar cambios tendientes a incrementar la eficiencia en la producción3
.
La estandarización de procesos productivos se ha convertido en una herramienta
a alcanzar por muchas empresas en Colombia. Entre múltiples motivos, las
exigencias que impone un mercado globalizado nos ha hecho cambiar la visión del
mundo. La estandarización de procesos productivos consiste en registrar y utilizar
metódicamente los mejores pasos para un óptimo desarrollo de los procesos y
actividades generando un cambio y mejora.
Antes de estandarizar es necesario conocer el proceso productivo que se lleva a
cabo en una empresa para establecer mejoras; para que esto sea posible, se
debe recurrir a los diagramas de flujo de proceso, los cuales representan una
utilidad cuando de desglosar las actividades de un proceso para ser analizado su
método actual se trate. Esta técnica facilita la visión del proceso productivo al
poner bajo control, las variaciones y desperdicios a los cuales estos se encuentran
sujetos4
. Este estudio del método de trabajo es necesario para determinar las
fases del trabajo, los tiempos de ejecución, para planificar la producción y
estandarizar los procesos productivos en la empresa.
La medición del trabajo, entre otro de sus objetivos, se utiliza para examinar el
trabajo humano en todos sus contextos e investigar sistemáticamente todos los
factores que influyen en la eficiencia y la economía de la situación estudiada, con
el fin de implementar acciones encaminadas a mejorar las condiciones de
operación.
3
MOSQUERA, Silvio; DUQUE, Rafael y VILLADA, Dora. Estudio de métodos y tiempos. Trabajo
de grado Ingeniero Industrial. Universidad del Cauca y Francisco de Paula Santander. Facultad de
Ingeniería, 2008. p 320.
4
GONZALEZ, Op. Cit., p. 17.

27
El estudio de métodos es el registro y examen crítico y sistemático de los modos
existentes y proyectados para llevar a cabo un trabajo, como medio para diseñar y
aplicar mecanismos más sencillos y eficaces orientados a la reducción de los
costos5
. Los objetivos de un estudio de métodos son, entre otros, mejorar los
procesos y los procedimientos; mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de
trabajo, así como de los modelos para disposición de máquinas e instalaciones;
optimizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga; mejorar la utilización de
materiales, máquinas, mano de obra y crear mejores condiciones de trabajo.
Todos estos objetivos tendientes a la estandarización.
La estandarización de procesos productivos es fundamental para una buena
planificación de la producción donde se disponga de la información completa para
la elaboración de un tubo desde el momento de la planeación para asegurar que
los medios de producción disponibles sean utilizados siguiendo métodos óptimos.
También fomenta una correcta comunicación, resguarda el conocimiento técnico y
asegura la calidad de los productos6
.
Existen diversas técnicas que van desde la disposición general de la fábrica hasta
los menores movimientos del operario en trabajos repetitivos, para resolver los
múltiples problemas. El presente estudio se llevará a cabo en una empresa
productora y comercializadora de tubería de PVC, entre las que se encuentran:
tubería de presión lisa, de riego, de Conduit eléctrico y ducto telefónico y eléctrico,
tubería sanitaria, de ventilación y alcantarillado, y tubería de unión fija, mecánica y
uniones de reparación. En este estudio, se realizará la determinación de los
tiempos estándar y los métodos innecesarios realizados por el operario durante el
proceso de extrusión de tubería corrugada, con el objeto de mejorar el trabajo,
optimizar el rendimiento de la mano de obra, equipo y planta. Con esta
información, se formularán propuestas para mejorar los métodos de trabajo, y
crear registros, ya que la carencia de éstos, no han permitido hacer una
evaluación y corrección de las deficiencias existentes en la planta de proceso.
5
CORREA, C. Manual de Ingeniería de Métodos y Organización del Trabajo. Universidad
América, Bogotá, 1998. p16-20.
6
GONZALEZ, Op. Cit., p. 17.

28
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la estandarización de procesos de negocio, es una herramienta o
“meta” a alcanzar, por muchas organizaciones. Entre múltiples motivos, las
exigencias que nos impone un mercado globalizado, nos ha hecho cambiar la
visión del mundo y de los negocios. La competitividad extrema, en la que no
existen distancias ni fronteras y el hecho de que la información, ha dejado de ser
resguardo seguro en sus organizaciones, para estar al alcance de todos, provoca
una enorme presión sobre las mismas, que deben flexibilizarse y encontrar nuevos
mecanismos para afrontar las presiones, para innovar y en general, para
sobrevivir.
Es por eso que hay que marcar objetivos y metas, y medir el progreso para
comparar lo que se ha logrado realmente con la meta original, evitando el costo y
el valor del tiempo, la poca productividad y la pérdida del mercado. Para ello, el
instrumento fundamental es la utilización de un estudio de métodos y tiempos.
La toma de tiempos ayudará a estandarizar y normalizar cada uno de los procesos
ayudando a la planificación, dedicando tiempo a hacer las cosas importantes, las
cosas que sólo uno puede hacer y que deben hacerse para un tiempo límite.
La estandarización terminará con la frecuencia de equipos averiados, el uso
inadecuado del espacio, los métodos de trabajo ineficientes en los turbos, así
como la inadecuada forma de planeación de producción de tulas, buscando
reducir los tiempos improductivos y los reprocesos de material.
TUBOS DE OCCIDENTE S.A., en su nueva línea para el proceso de extrusión de
tubería corrugada, está presentando tiempos ineficientes, tanto en el alistamiento,
el arranque de la máquina, como durante su proceso de producción, debidos al
ineficaz desarrollo de métodos de trabajo en la línea de extrusión, y en los turbos
(En los turbos es donde se inicia el proceso de fabricación de tubos, puesto que es
el área donde se elabora la mezcla con material PVC, según el tipo de tubería
que se vaya a fabricar en las líneas), donde se presenta una inadecuada
programación de producción de tulas de mezcla de PVC, así como inadecuados
métodos de trabajo, que retrasan tanto la producción de tubos de la línea 10,
como la óptima calidad del material que conforma la tubería (se presentan
reprocesos en las tulas de material, ocasionados por plásticos, pequeñas piedras
y partículas de metal en la mezcla que hacen que el tubo se rasgue y agriete);
además de que no se cuenta con un principio de orden y limpieza en el sitio de
trabajo y almacenamiento de las tulas.

29
La inadecuada organización (de la materia prima, de las herramientas y repuestos,
así como del reproceso) y limpieza del lugar de trabajo, además de las frecuentes
averías de los equipos durante su proceso de producción, que pueden tardar entre
2 horas a un día aproximadamente; la poca disponibilidad de un operario
mecánico y eléctrico/turno; la inadecuada preparación de las mezclas (debidas a
los métodos de operación del operario), son otros factores influyentes que generan
tiempos perdidos y reproceso de producto (productos defectuosos). Esta
información se logró obtener durante un período de observación de 12 semanas,
en el que se conoce la planta, el proceso de extrusión de tubería corrugada y el
proceso de elaboración de la mezcla PVC en los turbos. Ver Anexo A (Árbol de
problemas, causas y efectos principales de la empresa TUBOSA).
La empresa cuenta con manuales de máquina y de procedimientos de alistamiento
de la misma; sin embargo, estos manuales carecen de información de tipo
descriptiva de la máquina, de sus partes, de su montaje, de las herramientas
adecuadas a emplear, de los procesos o métodos adecuados para desarrollar una
actividad, y mantener el sitio organizado; así como de la composición del producto
(es importante identificar los componentes de la mezcla por dos razones: primero,
para que los operarios tengan conocimiento de las restricciones de manipular la
mezcla y utilicen los implementos de seguridad operaria; y segundo, dado un caso
que la mezcla perturbe la condición básica de la máquina, debido a alteraciones
en la misma, los operarios deben estar en la capacidad de identificar dicha falla en
el producto, o en la máquina por observación y conocimiento de los componentes,
antes de buscar (tiempo perdido por paro en la producción) un operario calificado
o supervisor para solucionar dicho inconveniente en el proceso productivo), y de
las causas y consecuencias de las fallas en la máquina por alteraciones de tipo
descuido del operario de la mezcla. Esta información, le permite al operario
capacitarse, conocer e involucrarse más con el desarrollo de sus actividades
laborales y con la adaptación y seguimiento de los lineamientos estándares del
trabajo. Además incentiva al operario por el aprendizaje de la máquina, por
buscar mejorar su nivel operativo (la gran mayoría de los operarios de la planta
son personas con un nivel básico de escolaridad, sin experiencia en procesos de
extrusión o conocimiento de procesos y maquinaria empleada en el sector
plástico) esto lleva a mejorar la calidad del trabajo y el nivel de productividad y
competitividad tanto de los operarios como de la empresa.
La determinación de la cantidad de tiempos perdidos en un día de producción es
determinada y comparada con la información del tiempo de producción diaria,
semanal o mensual estimada por el jefe de producción, a partir de unos formatos e
indicadores (Indicadores por línea y turbo: Reporte diario de producción,
Consolidado por referencia día a día/ mes, Programado vs. Producido, Producción
y Reproceso/día, Rendimiento del operario, Tiempos de mantenimiento de la
máquina, etc.) que maneja la empresa de la producción real y teórica. Sin

30
embargo, estos tiempos perdidos de producción no pueden ser comparados con
datos más precisos a partir de la estandarización y/o diagramación estándar de los
métodos y tiempos.
Los tiempos de operación y técnicas de medición, son indispensables para
identificar de manera precisa, la necesidad de desarrollar correcciones; la
información debe analizarse, resumirse y ponerse al día con el fin de eliminar los
factores que originan la no-disponibilidad y la baja confiabilidad de los equipos. La
carencia de un estudio de métodos y tiempos y de un indicador que unifique
dichos factores, no ha permitido establecer un sistema o disciplina de medición del
comportamiento de la efectividad de la planta (o de una máquina o equipo).
Para el proceso de extrusión de tubería corrugada, de la línea 10 (y de igual
forma, para el área de turbo-mezcladores), es de gran importancia la
implementación de un proceso que permita determinar y/o establecer los mejores
procedimientos para el desarrollo del trabajo, con el fin de asegurar el control y
cumplimiento a los requerimientos especificados, en el tiempo estimado y con los
recursos planeados, garantizando la calidad del proceso y del producto.
Frente a la falta de métodos estándares y otros factores que pueden llegar a
afectar la productividad de la empresa, ¿Cómo debe la empresa desarrollar un
estudio que permita estandarizar los métodos y tiempos, de tal forma que se
pueda reducir los reprocesos, los tiempos muertos, el método empleado por el
operario, el mantenimiento y organización de los equipos y sitio de trabajo?
¿En qué proporción favorece este estudio la productividad de la empresa?
¿Cuál es la actitud de los operarios, para emplear un mejor método laboral que
responda a factores de tipo organizacional, limpieza, orden, estandarización y
disciplina (filosofía 5’s) y una metodología SMED para la reducción de los tiempos
de alistamiento y arranque?
¿Qué está haciendo la empresa y los involucrados en la planeación de la
producción por mejorar los problemas de productividad y como se están
manejando los métodos de operativos de la elaboración de tubería corrugada?

31
¿Bajo los métodos de trabajo utilizados actualmente para la producción de tubería
corrugada, la empresa está preparada para responder a las exigencias de entrega,
capacidad, calidad y costo que imponen sus clientes?

32
2. JUSTIFICACION
Con el estudio de métodos de trabajo y medición de tiempos del proceso de
“extrusión de tubería corrugada”, se proveerá de métodos, procedimientos y
técnicas para que TUBOS DE OCCIDENTE S.A. equilibre de manera sistémica,
los recursos humanos, tecnológicos y físicos, así como las interacciones que se
presentan entre todos los encargados del proceso productivo, buscando la mejor
manera de integrarlos y, con base en estudios de medición de los procesos, tomar
referentes para comparar, decidir y aplicar cambios tendientes a incrementar la
eficiencia de la producción.
Con el estudio de métodos y tiempos del proceso de extrusión de tubería
corrugada y turbo-mezclado, se establecerán mecanismos de recopilación y
registro (formatos y/o diagramas de flujo proceso estándar) de información
cuantitativa y cualitativa indispensable en el desarrollo del trabajo, para identificar
las necesidades de desarrollar correcciones y evaluar los procesos bajo una
mejora continua, con el fin de eliminar los factores que originan la no-
disponibilidad. Así mismo, se obtendrá un parámetro o estandarización de la
efectividad de la planta (OEE) que permita determinar una medida que represente
el porcentaje del tiempo en que una máquina produce realmente mezcla PVC y
tubería de calidad, bajo factores integrados de disponibilidad, rendimiento y
calidad, comparadas con el tiempo que fue planeado para hacerlo, a través de los
registros o formatos de verificación y seguimiento del método.
Con el estudio de métodos, se aplicarán estrategias que permitan implementar un
adecuado diseño de la planta, en cuanto al orden de las tulas y herramientas, y al
manejo reciclable de material de tulas que no son usados actualmente en los
procesos; para que estos desechos no afecten la comunidad alrededor. Así
mismo, se idearán alternativas para postular mejores métodos de trabajo,
buscando reducir las partículas de polvo que se generan en el proceso de
mezclado de material en los turbos que pueden contaminar el medio ambiente, o
afectar la salud del trabajador. Estos nuevos métodos, además de reducir la
contaminación ambiental, permiten aminorar los costos por materiales en
reproceso y reutilizarlos.
TUBOS DE OCCIDENTE S.A. es una empresa cuyo factor crítico es la carencia
de un estudio de métodos y tiempos, en las líneas y/o procesos que maneja para
la elaboración de todo tipo tubería, para evaluar los procedimientos efectuados en
el desarrollo del trabajo; así como la carencia de documentos y procedimientos
estándares para el registros y seguimiento del método, de los tiempos, y de los
formatos que puedan dar una verificación o construcción de la efectividad, lo que

33
me ayuda como estudiante pasante, a realizar un trabajo que aporta grandes
beneficios a mi conocimiento y a la misma empresa, puesto que me permite
conocer y aplicar una metodología y técnicas que sean eficaces para el estudio de
métodos y tiempos muertos que mejoren la efectividad y carga laboral en la línea
de extrusión.

34
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Estandarizar el proceso de extrusión de tubería corrugada en la línea 10 de la
empresa Tubos de Occidente S.A., a través del estudio de métodos y tiempos.
Ver Anexo B (Árbol de objetivos, medios y fines principales de la empresa
TUBOSA).
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Desarrollar diagramas de flujo de proceso, descripción de operaciones,
observación de métodos de la línea de producción, controlando las variables y
verificando las operaciones de procesamiento.
 Evaluar el estado actual, procedimientos, recursos y tiempos con los que
cuenta el área a mejorar. (Diagnóstico).
 Detectar los tiempos improductivos presentes, determinando su confiabilidad
con el fin de reducirlos lo más posible y aprender a valorar el desempeño de
un trabajador en una tarea analizada, mediante el uso de técnicas apropiadas.
 Definir cada una de las actividades a realizar, (creación de manuales,
procedimientos, formatos para el control del método propuesto, etc.) así como
los tiempos de ejecución de las mismas. (Planeación).
 Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de cada uno de los procesos
productivos, y con ello, paralelo a esta estrategia, como una meta a lograr con
la optimización del proceso: reducir los costos por técnicas y/o procedimientos
ineficientes de trabajo, mediante un adecuado estudio de métodos y tiempos.

35
4. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
4.1 UBICACIÓN
La empresa TUBOS DE OCCIDENTE S.A. posee una planta en Cali, en la calle
14B No.20E-80. CENCAR, Yumbo, Colombia.
4.2 DESCRIPCION Y PRESENTACION DE LA EMPRESA
TUBOS DE OCCIDENTE S.A. “TUBOSA” es una de las empresas nacionales
más importantes, dedicada a la producción y comercialización oportuna de tubería
plástica en el país y especialmente en el Sur occidente colombiano. Debido al
espíritu de expansión y mejoramiento continuo de la empresa, se desea alcanzar
altos estándares de calidad en sus productos y mantener la certificación para
fabricación y comercialización de tubería PVC. Por esta razón, la estandarización
de procesos es una meta a alcanzar para la empresa, para ello se quiere
implementar un estudio de métodos y tiempos inicialmente en la línea 10 de
extrusión de tubería corrugada (está línea es nueva en la planta) y en el área de
turbo-mezclado (donde se presentan problemas que pueden afectar la eficiencia
de la planta), esto con el fin de documentar su nuevo proceso de extrusión de
tubería corrugada, idear una cultura de mejoramiento continuo en la empresa y
continuar con su política de calidad, que los posiciona como una empresa
competitiva bajo una certificación de confiabilidad del producto y servicio a los
requerimientos del cliente.
TUBOS DE OCCIDENTE S.A. Pertenece al Grupo empresarial ALDOR y fue
constituida bajo escritura pública No. 1456 del 13 de Julio de 1.993 en la Notaria
15 de Cali, inscrita en Cámara de Comercio el 26 de Julio de 1.993.
GRUPO ALDOR: Grupo empresarial constituido por las siguientes empresas:
 PLASTICOS ESPECIALES S.A.
 COMESTIBLES ALDOR S.A.
 TUBOS DE OCCIDENTE S.A.

36
TUBOS DE OCCIDENTE S.A. cuenta con un grupo humano calificado y
productivo, dedicado a la manufactura, el aseguramiento de la calidad, la logística
en los despachos y el área comercial. Dentro de su filosofía se encuentra
establecido el trabajo permanente hacia la búsqueda del mejoramiento en la
calidad de los productos e innovación tecnológica en los procesos, que permita a
la empresa proyectarse y crecer en el mercado nacional y de exportación de
acuerdo con su visión empresarial.
Dentro de los productos más reconocidos que se fabrican y comercializan están:
 Tubería Conduit eléctrico y ducto telefónico
 Tubería PVC corrugada de alcantarillado doble pared
 Tubería PVC corrugada de ducto telefónico y eléctrico de doble pared
 Tubería Lisa PVC presión lisa
 Tubería de riego con protección UV
 Tubería sanitaria, ventilación y alcantarillado
 Tubería unión mecánica, unión fija y uniones de reparación
A continuación, en las figuras 1 a 8, se muestran los tipos de tubería que se
producen y fabrican en TUBOSA:
Figura 1. Conduit eléctrico y ducto telefónico.
Fuente. Catálogo de ventas de TUBOS DE OCCIDENTE S.A. 2009.

37
Figura 2. Tubería PVC corrugada de alcantarillado doble pared.
Figura 3. Tubería PVC corrugada de ducto telefónico y eléctrico de doble pared.

38
Figura 4. Tubería Lisa PVC presión lisa.
Figura 5. Tubería de riego con protección UV.

39
Figura 6. Tubería de riego por aspersión con protección UV.
Figura 7. Tubería sanitaria, ventilación y alcantarillado.

40
Figura 8. Tubería unión mecánica, unión fija y uniones de reparación.
4.3 PROPOSITO Y ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE TUBOS DE
OCCIDENTE S.A.
El propósito del sistema de gestión de calidad de Tubos de Occidente S.A. es
apoyar el negocio, de tal forma que todos los productos y servicios cumplan
consistente y efectivamente con las expectativas de los clientes y los requisitos de
sociedad y proveer de un mecanismo para el mejoramiento continúo.
El sistema de gestión de calidad está diseñado conforme con la norma
internacional de gestión de calidad ISO 9001:2000 (Ver Cuadro 1), para la
“FABRICACION Y COMERCIALIZACION DE TUBERIA Y UNIONES EN PVC”.
Actualmente, TUBOS DE OCCIDENTE S.A cuenta con un grupo calificado y
productivo de más de 120 personas, dedicadas a la manufactura, la logística de
los despachos, el aseguramiento de la calidad, y el área comercial.
4.3.1 Sistema de Gestión de Calidad
TUBOS DE OCCIDENTE S.A. está comprometida a establecer, documentar,
implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad, y mejorar

41
continuamente su efectividad, en conformidad con los requerimientos de la norma
internacional ISO 9001:2000.
 Modelo del Sistema de Gestión de Calidad
Los procesos necesarios para la operación del sistema de calidad están
identificados en el manual de calidad y están asociados a procedimientos e
instrucciones de trabajo. En la documentación están descritos los procesos del
sistema de gestión de calidad, sus secuencias, interacción e instrucciones sobre
cómo implementar y aplicarlos dentro de la organización. En el cuadro 1, se
especifican los procesos que abarca el sistema de gestión de calidad ISO 9001-
2000, tal como se plantean en el manual del SGC de TUBOS DE OCCIDENTE
S.A.
La documentación del sistema de calidad también define los criterios y métodos
necesarios para asegurar que la operación y el control de los procesos del sistema
de calidad sean efectivos. Esto usualmente incluye la asignación de
responsabilidades y ubicación de los recursos para los procesos, instrucciones
sobre cómo operarlos, y la definición de los métodos para su seguimiento y/o
medición de la efectividad de los procesos.

42
Cuadro 1. Matriz de interrelación entre los puntos de la norma ISO 9001-2000 y
los procesos de TUBOSA.
Fuente. ROMERO, Hermán. Manual de Calidad. Santiago de Cali: TUBOS DE
OCCIDENTE, 2008. Disponible en la base de datos del departamento de calidad
de TUBOSA.
Los planes de realización de producto (Plan de Calidad) son establecidos entre la
Jefatura de Producción y Mantenimiento, Director de Control y Calidad, Gerencia
General y Gerencia Administrativa.

43
Los planes de verificación y validación (Plan de Calidad) determinan las
inspecciones y programas de pruebas para la tubería y para materiales y
componentes incorporados en la tubería. Esto incluye:
 Identificación de puntos de inspección y pruebas
 Inspección y pruebas, frecuencia y método
 Criterios de aceptación y
 Registros necesarios para demostrar conformidad de producto
4.4 POLÍTICAS DE CALIDAD
El control de calidad de TUBOS DE OCCIDENTE S.A. está dirigido por personal
altamente calificado quienes tienen bajo responsabilidad realizar todos los
ensayos y pruebas en forma planificada durante el proceso y posteriormente en el
laboratorio.
La empresa utiliza materias primas de primera calidad, estabilizantes de estaño y
demás adictivos aprobados por las normas técnicas colombianas y por las ASTM,
así como también las NFS de los EEUU.
4.5 ORGANIGRAMA
El personal descrito en la figura 9, que muestra el organigrama de la organización,
tiene la responsabilidad y autoridad para administrar y verificar el trabajo que
afecta la calidad. Tienen la libertad y autoridad de iniciar acciones para prevenir la
ocurrencia de alguna no conformidad relacionada con el producto, proceso y el
sistema de calidad, tienen la responsabilidad de identificar y registrar los
problemas relacionados con la calidad del proceso, iniciar soluciones y verificar la
implementación de dichas soluciones. Además ellos deben controlar el
procesamiento y evitar el envío de producto no conforme.

44
Figura 9. Organigrama de responsabilidades y autoridades de la empresa TUBOS
DE OCCIDENTE S.A.
Fuente. ROMERO, Hermán. Manual de Calidad. Santiago de Cali: TUBOS DE
OCCIDENTE, 2008. Disponible en la base de datos del departamento de calidad
de TUBOSA.
 El Gerente General es responsable por la estructura de la organización,
ubicación de recursos y el desarrollo de políticas para asegurar la
implementación del sistema de calidad y su conformidad a los requerimientos
de ISO9001:2000. Provee los recursos necesarios para mantener y mejorar
el sistema de calidad.
 El Gerente Administrativo, es responsable de ejecutar los lineamientos de la
Gerencia General, dirigiendo y monitoreando los objetivos del sistema de
calidad, suministra el entrenamiento requerido para su personal, asiste en la
realización del producto y la planeación de la verificación, interpreta
requerimientos del cliente y especificaciones de productos, coordina la
recolección de datos de desempeño en calidad y control administrativo.
 La Gerencia comercial, dirige investigaciones de mercadeo para anticipar las
expectativas del cliente, supervisa operaciones de ventas, determina la
satisfacción al cliente, elabora contratos y revisión de órdenes de pedidos.
 La gerente Administrativa – Representante de la Gerencia - es responsable
de aasegurar que el SGC este implantado, mantenido y mejorado en forma
continua; promueve el reconocimiento del cumplimiento de los requisitos a
través de la organización; reporta a la Gerencia General sobre el desempeño

45
del sistema de calidad, incluyendo las necesidades de mejora; realiza
auditorias para la efectividad del sistema, coordina actividades de control de
documentos, mantiene y coordina el mantenimiento de los registros de
calidad y coordina la comunicación con partes externas relacionando el
sistema de calidad y la certificación ISO9001:2000
 El Director de Control y Calidad es responsable de la evaluación de la
conformidad permanente del producto a través de sus actividades de control
de calidad.
 El personal mencionado identifica y provee los recursos adecuados,
incluyendo la asignación de personal entrenado para el desarrollo de
actividades de verificación incluyendo las auditorías internas de calidad.
 El Jefe de Producción y de el Director de Control y Calidad son los
responsables de cumplir con el programa de producción, establece ordenes
de trabajo para producción, desarrolla los procesos de manufactura, control y
monitoreo de los procesos, conduce inspecciones de proceso, aplica y
mantiene la identificación del producto en proceso, provee el entrenamiento
requerido para el personal nuevo, Identifica oportunidades de mejora del
sistema de calidad, desarrolla planes de mejora y control, identifica la
necesidad de uso de técnicas estadísticas, maneja productos no conformes.

46
5. MARCO TEORICO
5.1 ALCANCE DE LOS METODOS Y LOS ESTANDARES
Ciertos cambios continuos que ocurren en el entorno industrial y de negocios
deben estudiarse desde el punto de vista económico y práctico. Estos incluyen la
globalización del mercado y de la fabricación sin deteriorar la calidad. La única
posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su rentabilidad es
aumentar la productividad. El mejoramiento de la productividad se refiere al
incremento de la producción por hora-trabajo o por tiempo gastado. Las técnicas
fundamentales que dan como resultado incrementos en la productividad son:
métodos, estándares de estudio de tiempos (también conocidos como medición
del trabajo) y diseño del trabajo.
La ingeniería de métodos incluye diseñar, crear y seleccionar los mejores
métodos, procesos, herramientas, equipo y habilidades de manufactura para
fabricar un producto. Cuando el mejor método interactúa con las mejores
habilidades disponibles, surge una relación máquina trabajador eficiente, donde se
establece un seguimiento para asegurar que: a. se cumplen los estándares
predeterminados; b. los trabajadores tienen una compensación adecuada por su
producción, habilidades, responsabilidades y experiencia, y c. los trabajadores
están satisfechos con su trabajo.
El procedimiento global incluye: definir el problema; desglosar el trabajo en
operaciones; analizar cada operación para determinar los procedimientos de
manufactura más económicos para la cantidad dada, con la debida consideración
de la seguridad del operario y su interés en el trabajo; aplicar valores de tiempo
adecuados, y después dar seguimiento para asegurar que opera el método
prescrito.
Dentro de las organizaciones siempre es importante realizar un estudio de trabajo,
que es el estudio sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de
mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento
con respecto a las actividades que se están realizando.
Este medio ayudara a aumentar la productividad de una fábrica o instalación
mediante la reorganización del trabajo, además es el método más exacto para
establecer normas de rendimiento, y contribuir a la mejoría de la seguridad y las

47
condiciones de trabajo para poner de manifiesto las operaciones riesgosas y
establecer métodos seguros para efectuar las operaciones.
Las ineficiencias tanto en el desarrollo de métodos de operación, como en la
organización del lugar de trabajo, son los causantes de tiempos perdidos en
TUBOSA; La ausencia de información de la medición del trabajo, al no ser
estimados los tiempos de duración de cada operación del proceso, ni del proceso
mismo, dificulta el tener un estándar o registro sobre la eficiencia de la planta.
5.2 EL ESTUDIO DE METODOS
Es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar actividades,
con el fin de efectuar mejoras7
, teniendo en cuenta las consideraciones
económicas, las consideraciones técnicas o tecnológicas y la limitación del
alcance del trabajo en estudio.
Para el registro de la información de este método encontramos diferentes tipos de
diagramas o gráficos como el cursograma sinóptico de proceso o diagrama de
operaciones del proceso, cursograma analítico del operario, cursograma analítico
del material, cursograma del equipo, diagrama bimanual, diagrama de actividades
múltiples, diagrama de recorrido entre otros que harán parte de la toma de datos
de este proceso.
Para optimizar la producción, es necesario tener en cuenta algunas reglas que nos
permiten mejorar los procesos desde el punto de vista de la persona, la
maquinaria y equipos y el entorno analizando el puesto de trabajo y movimientos
de los operarios esto conduce a los principios de economía de movimientos, y
ayudan a disminuir la fatiga en las personas por la ejecución de tareas en forma
incorrecta, incrementando de esta forma la productividad.
5.3 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO O ESTUDIO DE TIEMPOS
Esta técnica de Organización sirve para calcular el tiempo que necesita un
operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método
preestablecido. “La medición del trabajo consiste en la aplicación de técnicas para
7
OIT. Introducción al Estudio del Trabajo. 4 ed. Limusa Editores, 2000, p. 77.

48
determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado para llevar a cabo una
tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida”. 8
En relación con la maquinaria: para controlar el funcionamiento de las
máquinas, departamentos; para saber el % de paradas y sus causas, para
programar la carga de las máquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la
distribución en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar
y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.
En relación con el personal: para determinar el nº de operarios necesarios,
establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra,
como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc.
En relación con el producto: para comparar diseños, para establecer
presupuestos, para programar procesos productivos, comparar métodos de
trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.
8
Ibíd., p. 522.

49
Figura 10. Relación entre el estudio de métodos y la medición del trabajo.
Fuente: OIT. Introducción al Estudio del Trabajo. Limusa Editores: 2000. p. 521
El estudio de tiempos es una técnica para establecer un tiempo estándar permitido
para realizar una tarea dada. Esta técnica se basa en la medición del contenido
del trabajo con el método prescrito, con los debidos suplementos por fatiga y por
retrasos personales e inevitables, es por esto que a menudo se le define como un
método para determinar “un día de trabajo justo”9
.
Cualquiera de las técnicas de medición del trabajo-estudio de tiempos con
cronometro, datos de movimientos fundamentales, datos estándar, fórmulas de
tiempos o estudios de muestreo de trabajo-representan mejores caminos para
establecer estándares de producción justos. Todas estas técnicas se basan en
hechos. Todas consideran cada detalle del trabajo y su relación con el tiempo
normal requerido para realizar el ciclo completo.
Los estándares de tiempo establecidos con precisión hacen posible producir más
en una planta dada, e incrementan la eficiencia del equipo y el personal operativo.
9
Benjamín Niebel, en su libro: INGENIERIA INDUSTRIAL: métodos, estándares y diseño del
trabajo, define un día de trabajo justo, como la cantidad de trabajo que puede producir un
empleado calificado cuando trabaja a paso normal y usando de manera efectiva su tiempo si el
trabajo no está restringido por limitaciones del proceso.

50
Los estándares mal establecidos, conducen a costos altos, disentimientos del
personal y quizá fallas de toda la empresa.
Los estándares razonables tienen muchas aplicaciones que pueden significar la
diferencia entre el éxito y fracaso del negocio. Las compañías deben usar los
estándares para planear sus objetivos, comparar métodos alternativos, desarrollar
una distribución de planta efectiva, determinar capacidades, comprar nuevos
equipos, balancear la fuerza de instituir costos estándar y controles de
presupuesto.
5.4 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
El equipo mínimo para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos incluye un
cronometro10
, tablas para el registro de los datos y una calculadora de bolsillo.
5.4.1 Cronometraje. Proceso del cronometraje en el lugar de trabajo.
Análisis de la tarea.
Observación y anotación de la información.
 Identificación del trabajo
 Elección del operario a medir
 Análisis de las condiciones del puesto Ambientales
 Máquinas, Herramientas, Características del material, Características de la
maquinaria
 Croquis del puesto
 Descripción del método y su descomposición en elemento
 Valoración de ritmos, suplementos y concedidos
 Anotación de tiempos de reloj
 Cálculo del número de observaciones
10
En la actualidad se usan dos tipos de cronómetros: 1. El cronómetro tradicional con decimos de
minuto (0.01) y 2. El cronometro electrónico mucho mas practico.

51
5.5 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
La realización de un estudio de tiempos es tanto una ciencia como un arte. Para
asegurar el éxito, el analista debe poder inspirar confianza, aplicar su juicio y
desarrollar un enfoque de acercamiento personal con quienes tenga contacto.
Además, sus antecedentes y capacitación deben prepararlo para entender a fondo
y realizar las distintas funciones relacionadas con el estudio. Estos elementos
incluyen: seleccionar al operario, analizar el trabajo y desglosarlo en sus
elementos, registrar los valores elementales de tiempos, calcular la calificación del
operario, asignar los suplementos adecuados; en resumen, llevar a cabo un
estudio.
5.5.1 División de la operación en elementos. Para facilitar la medición, se
divide la operación en grupos de movimientos conocidos como elementos. Para
dividir una tarea en elementos, debe tenerse en cuenta, los elementos manuales y
los de máquina.
5.5.2 Cálculo del número de observaciones. Como el objetivo de la medición
es conocer un tiempo justo, será preciso tomar varias veces el tiempo de reloj de
cada uno de los elementos para que entre los tomados de un mismo elemento, se
puedan calcular el que represente a todos ellos, compensando las variaciones que
puedan existir entre ellos.
Como es natural, el número de veces que se debe tomar cada uno de los
elementos depende de la precisión y del error con el que se desea calcular el
tiempo representativo. Entre los procedimientos más utilizados se encuentran:
Empleo de tablas (General Electric), fórmulas estadísticas, triángulo de
frecuencias.

52
Cuadro 2. Determinación del tamaño de n, según tabla de la General Electric.
Min. Tiempo Ciclo Nº Ciclos a cronometrar
0.10 200
0.25 100
0.50 60
0.75 40
1.00 30
2.00 20
4.00 a 5.00 15
5.00 a 10.00 10
10.00 a 20.00 8
20.00 a 40.00 5
Más de 40.00 3
Fuente. SILVA, Alejandro. Ingeniería de métodos: Guía para clase. [En línea].
Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 2008 [consultado 02 de
Agosto de 2009]. Disponible en Internet: www.uao.edu.co/moodle/.
5.5.3 El factor de ritmo (FR). Este concepto sirve para corregir las diferencias
producidas al medir el TR, de operarios rápidos, normales y lentos, en la ejecución
de la misma tarea11
.
El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo
desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollaría un
operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.
Si se tienen dos operarios que realizan la misma tarea y se les cronometra,
probablemente se obtengan tiempos distintos para cada uno de ellos. Para no
catalogar a un operario como rápido y el otro lento, se ha realizado una corrección
se le denomina Factor Ritmo.
11
OIT. Op. cit., p. 309.

53
5.5.4 El tiempo normal (TX). Es el TR que un operario capacitado, conocedor del
trabajo y desarrollándolo a un ritmo «normal», emplearía en la ejecución de la
tarea objeto del estudio12
.
Su valor se determina al multiplicar TR por FR:
TN = TR (tiempo de reloj) x FR = Cte. y debe ser constante, por ser
independiente del ritmo de trabajo que se ha empleado en su ejecución.
5.5.5 Los suplementos de trabajo (K) (Tiempos de retrasos que se le agregan al
tiempo normal). Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de
presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que
le permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para atender
sus necesidades personales; etc., y a veces, realizar una serie de tareas
complementarias como son: rellenar hojas de trabajo, consultar planos, preparar
herramientas, etc. Estos períodos de inactividad, calculados según un K% del TN
se valoran según las características propias del trabajador y de las dificultades que
presenta la ejecución de la tarea13
.
Suplementos = TN x K = TR (tiempo de reloj) x FR x K
Por lo tanto, el tiempo necesario para hacer un trabajo está formado por dos
sumandos:
 El tiempo empleado en ejecutar el trabajo, corregido en su factor de actuación,
y denominado Tiempo Normal" (TN).
 El tiempo suplementario necesario para los descansos y tareas
complementarias, que se valoran en un porcentaje (K) del tiempo normal (TN ·
K).
 La suma de esos dos tiempos forma el denominado Tiempo Tipo (Tp), cuyo
valor es: Tp = TN + TN · K = TN (1 + K).
12
Ibíd., p. 343.
13
Ibíd., p. 344.

54
El tiempo tipo, según la expresión anterior, no es un tiempo cronometrado, es el
tiempo empleado por un trabajador en hacer una tarea determinada desarrollando
una actividad normal, más los tiempos empleados en recuperarse de la fatiga
producida por el propio trabajo y por las actividades complementarias, que se vea
obligado a realizar.
En el cuadro 3, se muestran los diversos suplementos14
que se deben considerar
al cronometrar una actividad, los cuales suelen dividirse en:
 Suplementos por fatiga, suplementos por necesidades personales,
suplementos por ocupaciones accesorias.
 Las “ocupaciones accesorias “son verdaderos trabajos que hace el operario,
pero que por ser ajenos al trabajo cronometrado, se les valora como si se
tratase de verdaderos suplementos. Entre los principales suplementos por
ocupaciones accesorias, podemos señalar como principales los siguientes:
 Preparar herramientas, ordenar y limpiar el puesto de trabajo, examinar
planos, rellenar hojas de trabajo.
14
Ibíd., p. 338.

55
Cuadro 3. Tabla de suplementos por descanso en porcentaje de tiempos básicos.
Fuente. Ingeniería de métodos [en línea]. Huacho Perú. Universidad Nacional
José Fausto Sánchez Carrión. 2004. [Consultado el 26 de octubre de 2009].
Disponible en Internet: http://www.scribd.com/doc/274023/Ingenieria-de-metodo
5.5.6 El tiempo Estándar. La suma de los tiempos elementales con suplemento
da el estándar en minutos por pieza, con un cronometro. Es decir, es el tiempo
necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a
ritmo normal más los suplementos de interrupción necesarios, para que el operario
descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus
necesidades personales.

56
Como es habitual señalar “producciones exigibles “y “optimas “en los
cronometrajes, indicaremos que: Producción exigible o número de piezas que
debe hacer como mínimo un operario en una hora, es la calculada dividiendo el
número de unidades que tiene la hora, por la duración del ciclo (medido en esas
mismas unidades).
5.6 FILOSOFÍA SMED
Para el mejoramiento de los tiempos de Alistamiento y Arranque de la máquina, se
propone emplear la filosofía SMED, que consiste en eliminar al máximo el tiempo
de preparación de máquinas y de materiales. Con esta filosofía se apuesta no sólo
a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de
reparación y mantenimiento.
Esta filosofía implica:
Alistamiento previo al arranque de la máquina. Un alistamiento previo de las
partes (verificar que sean las indicadas para la máquina) a montar de la máquina
y de las herramientas adecuadas, evita tiempos de espera y de búsqueda que se
podrían emplear en otra función; además se generan costos en función del
empleado y la máquina por tenerla durante un determinado tiempo parada y no
arrancarla en el momento pautado; así mismo, se prevé que las herramientas o
herramentales estén en correcto estado o si es el caso se da tiempo para que la
pieza este en estado y lista al momento previo del arranque.
5.7 EL METODO DE LAS 5’S
Esta es una técnica japonesa que busca mejorar productividad y las condiciones
de trabajo. Las 5’s tiene cinco pasos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitzuke,
como se muestran en la figura 11. Seiri consiste en la clasificación y separación
de los elementos innecesarios que se encuentren en el área de trabajo. Seiton es
el ordenamiento y la buena colocación de los elementos necesarios del sitio de
trabajo. Seiso es la limpieza y la eliminación de la suciedad en el sitio de trabajo.
Seiketzu es la estandarización de buenas prácticas para mantener en buen estado
los sitios de trabajo. Y Shitzuke es la implementación de disciplina para que este
principio se vuelva un hábito de todos los operarios.

57
Figura 11. Estrategias de las 5’s.
Fuente. Gestión de calidad [en línea]. México DF.: Mario Majano. 2003.
[consultado el 4 de diciembre de 2009]. Disponible en Internet:
http://sitioweb.itca.edu.sv/sitio2007/itcalidad05/0910/calidad.ht
5.8 LA ESTANDARIZACION
La gestión estratégica de las empresas en un entorno cada día más competitivo,
incierto y global tiene, hoy más que nunca, vital importancia. Mejorar la eficiencia,
incrementar el prestigio y diferenciarse de los competidores, deben formar parte
de los objetivos estratégicos de las empresas productoras y comercializadoras de
insumos para la industria del plástico PVC, al incluir dentro de la mejora de la
calidad, la productividad y la competitividad, un proceso de estandarización de
procesos.
Las empresas que efectúan una estandarización en sus procesos, logran un
sistema de gestión de calidad y su certificación en la misma. Dichas empresas se
benefician con menos reclamos de los clientes, alcanzan menores costos
operativos y obtienen mayor demanda por sus productos o servicios.

58
Garantizar la plena satisfacción de los requerimientos del cliente representa el
principal objetivo de todo sistema de gestión de calidad. Mediante la
estandarización de los procesos, establecemos la mejor forma de hacer las cosas
y reducimos la variación en los procesos repetitivos, construyendo estructuras
antes que hombres sobresalientes.
Uno de los hechos más sobresalientes en la búsqueda de la calidad y la
certificación ha sido la estandarización de procesos. La estandarización, es un
proceso dinámico por el cual se documenta los trabajos a realizar, la secuencia,
los materiales y herramientas de seguridad a usar en los mismos, facilitando la
mejora continua para lograr niveles de competitividad mundial.
5.8.1 ¿Por qué es necesario? En la operación de una empresa de manufactura
o negocio industrial es básico que se tengan estándares de tiempo. El tiempo es
el denominador común para todos los elementos de costos, pues permite
implementar un esquema de salarios.
Los estándares son el resultado final del estudio de tiempos y medición del
trabajo. Esta técnica establece un estándar permitido para realizar una tarea, con
base a la medición del contenido de trabajo del método. Además permite:
 Eliminar la variabilidad de los procesos
 Asegurar resultados esperados
 Optimizar el uso de materiales y herramientas
 Mejorar la calidad y seguridad dentro de la organización
 Acondicionar el trabajo y los sistemas de manera que la mejora continua pueda
ser introducida.
5.8.2 Por Qué Estandarizar Nuestros Procesos. El no contar con procesos
estandarizados, conlleva a las empresas de nuestro sector a incurrir en
problemas como:
 Fallas en la programación (incumplimiento del descanso sanitario de las
granjas)
 Falta de insumos o insumos fuera de especificación (desabastecimiento de
alimento)
 Indefinición de los procesos (productos fuera de especificación)
 Falta de planificación (fallas en los programas de carga)

59
 Personas dedicadas a apagar incendios antes que trabajar en la prevención
 Sobrecostos por reproceso o compras innecesarias (stock innecesario de
insumos)
 Poco o nulo mejoramiento del sistema de gestión (conceptos de manejo
desfasados)
 Quejas constantes de los clientes (pérdida de imagen por productos de menor
calidad)
 Falta de información, registros y trazabilidad (decisiones erradas en el manejo)
 Insatisfacción del cliente y pérdida de mercado (pérdida de confianza en el
producto)
 Desperfectos en los equipos (mezcla desuniforme del alimento)
 Errores en el servicio (entregas retrasadas o entrega insuficiente de producto).
Contar con procesos estandarizados y controlados brindara a las empresas del
sector plástico las siguientes ventajas competitivas:
Beneficios De Imagen:
 Mejora la imagen de marca, el cliente relaciona la marca con la calidad del
producto y/o servicio
 Favorece la comercialización de productos y servicios, por la confianza que el
cliente
 deposita en su proveedor
 Constituye un factor estratégico para la exportación, favoreciendo la ampliación
de mercados en el extranjero
 La empresa integra un buen elemento de promoción en su mercado
 Mejora la competitividad al mejorar la imagen de calidad.
Beneficios De Gestión:
 Los procesos en la empresa están debidamente documentados y controlados
(procesos estandarizados)
 Mejora la comunicación interna entre los diferentes departamentos de la
empresa
 Mejora la eficiencia y la productividad (se optimiza el uso de los recursos de
fabricación)
 Genera un ambiente de confianza, seguridad y mayor participación en todos
los niveles

60
 Permite el entrenamiento de las personas (promueve el desarrollo de material
de capacitación a todo nivel)
 Permite establecer y utilizar estándares en los procesos
 Favorece el control estadístico de los procesos, ayudando a reducir la
variación.
Beneficios Económicos:
 Reducción de los costos por no conformidades del producto y del servicio
(ahorro de gastos debidos a la no calidad)
 Mejora la productividad, por tanto permite reducir los costos de manufactura
(se evita el reproceso)
 Permite incrementar los ingresos y el beneficio empresarial
 Mejora la competitividad de la empresa al mejorar la imagen de calidad
 Permite alcanzar nuevos mercados con mejores precios y con productos y
servicios de calidad
 Contribuye a exceder la satisfacción de los clientes.
Eliminación De Errores:
 Sistema de prevención de errores y fallas antes que correcciones
 Procesos de fabricación normalizados (metodología de trabajo)
 Racionalización de la inspección manteniendo los procesos bajo control
 Retroalimentación rápida del no cumplimiento de los requisitos de los clientes
 Permite eliminar las causas de no conformidad
 Permite eliminar actividades que no añaden valor a los procesos
 Permite el mejoramiento constante de la calidad de los procesos y servicios.
5.8.3 Qué hacer para estandarizar los procesos. La estandarización debe
abarcar todos los procesos desarrollados en la empresa que tengan influencia
sobre la calidad de los productos y servicios.
Hay que recordar que al estandarizar los procesos, buscamos establecer la mejor
forma de hacer las cosas para obtener calidad uniforme y productos
estandarizados, solo así mantendremos la preferencia de los clientes, reducimos
la variación y logramos mayor eficiencia productiva.

61
Desarrollar un sistema de gestión de calidad con procesos estandarizados en una
organización, significa construir una nueva estructura con cultura y sabiduría
propias las cuales generen un ambiente de confianza y participación del personal.
Los pasos para estandarizar nuestros procesos estarán basados en establecer,
documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente la eficacia del Sistema
de gestión de Calidad para asegurar la conformidad con los requisitos
especificados.
 Describir el proceso actual: El objetivo es describir como se realiza en el
presente el proceso, no como debería realizarse. En algunas ocasiones la mejor
opción es que una sola persona lo describa, en otras puede ser más efectivo,
involucrar a todo el equipo. Los empleados pueden, por ejemplo, describir como
realizan cada paso; o pueden observar como realiza el proceso el que mejor lo
hace. Es conveniente utilizar diagramas de flujo, fotografías o dibujos que
describan el proceso.
 Planear una prueba del proceso: Se requiere crear un equipo que realice una
prueba del proceso como mejor se le conoce en la actualidad.
Requiere decidir:
 ¿Cuánta gente se involucrará en la prueba? Si son solo unas pocas personas
las que elaboran el proceso es conveniente involucrarlas a todas. Si son
muchos los que realizan el proceso, seleccionar a los que mejor los conozcan.
 ¿Cómo serán entrenados los participantes? ¿Quién los entrenará?
 ¿Cómo registrarán los participantes sus progresos? ¿Cómo sabrás que
funciona y que no?
 ¿Cómo se documentarán el proceso y los cambios que se le hagan? ¿Cómo
se mantendrá actualizada la documentación?
 Ejecutar y monitorear la prueba: Se requiere recolectar información y
obtener ideas de mejora de los integrantes del equipo:
 ¿Hay instrucciones poco claras o innecesarias?
 ¿Cuáles son los problemas que ocurren?
 ¿Qué cosas ocurren que no están descritas en el diagrama del proceso?
 ¿Se puede reducir el desperdicio? ¿Puede reducirse más? Conviene revisar la
estrategia "eliminar el desperdicio"

62
 ¿Han mejorado los resultados? ¿Se ha reducido la variación en el proceso?
¿Podría reducirse más? Conviene consultar la estrategia "Reducir las causas
de la variación"
 Revisar el Proceso: Elaborar los diagramas operacionales: Un diagrama
operacional describe la secuencia ordenada de actividades que se ejecutan para
realizar un proceso, para este fin se empleara la simbología de las herramientas
de Ingeniería Industrial.
Para elaborar los diagramas de operación seguiremos la lógica descrita en la
definición de los subprocesos, incluyendo a las áreas o personas responsables de
la ejecución de las actividades.
Los diagramas deben ser sencillos, deben definir los procesos prioritarios, deben
ser fácilmente comprendidos y de aplicación práctica para el usuario, deben
representar el flujo de un proceso, usando símbolos de conexión, decisión,
proceso, documento, archivo, inspección, transporte, depósito, etc.
Utiliza la información que has obtenido para mejorar el proceso. Trabaja duro para
simplificar la documentación, tratando de mantenerla lo más simple y gráfica
posible.
 Difundir el uso del proceso revisado: Documentar los procesos: El
Sistema de Gestión de Calidad requiere la definición de un manual de calidad y
procedimientos generales que se ajusten a todos los centros de producción y
sirvan como referencia permanente durante la implantación y aplicación de dicho
Sistema.
La documentación desarrollada debe ser un medio de comunicación donde las
palabras escritas conlleven autoridad. Lo que escribamos (procedimientos,
registros, etc.) debe agregar valor al proceso y ser documentos de continuo
análisis.
La descripción documentaria debe ser lo más sencilla posible, además debe ser
de fácil comprensión y aplicación para el usuario. Debemos describir los procesos
en forma concreta, basándonos en la práctica, determinando para cada caso
criterios de control.

63
Finalmente lo descrito en cada proceso debe tener coherencia con los estándares,
debe tener nombres y formas estandarizadas, indicando las fechas de emisión y
actualización.
 Mantener y Mejorar el proceso: Asegúrate que todos utilizan el proceso
mejorado; anímalos a buscar nuevas mejoras en él. Desarrolla métodos para
capturar, probar e implementar las ideas de la gente. Desarrolla procedimientos
para revisar sistemáticamente el proceso y mejorarlo por lo menos cada 6 meses.
Mantén los documentos actualizados y asegúrate de que son usados,
particularmente para entrenar a los nuevos empleados.
 Implantar Los Procesos: La estandarización es una tarea de especialistas,
por tanto la implantación de los procesos desarrollados deben ser efectuada por
los especialistas de cada área.
Los procesos documentados deben servir como herramienta para el
entrenamiento de las personas, por tanto constituyen un material muy importante
para la capacitación constante de nuestro personal.
El especialista responsable de implantar los procesos en cada área debe asegurar
un ambiente de confianza, seguridad, motivación y máxima participación en todos
los niveles donde se implementen los procedimientos de gestión desarrollados.
 Revisar Los Procesos: La definición de estandarización nos hace concluir
que siempre existe una mejor manera de hacer las cosas pues los estándares no
son eternos, sino que deben ser modificados dentro del ambiente del
mejoramiento continuo, los nuevos estándares deben ser difundidos a todos los
involucrados a fin que sean verdaderamente bien utilizados. Los usuarios de los
estándares deben participar en la actualización de los mismos, haciendo
sugerencias de mejoramiento e informando sobre las anomalías.
Debe existir un ente coordinador que centralice toda la parte administrativa del
manejo de los estándares, sus cambios, los nuevos estándares y su difusión y
aprobación.

64
5.9 EFIENCIENCIA DEL PROCESO
La OEE (Overall Equipment Effectiveness, o Eficiencia General de los Equipos) es
una relación porcentual que sirve para conocer la eficiencia productiva según los
parámetros fundamentales de la producción industrial: La disponibilidad, la
eficiencia y la calidad.
A partir de un análisis de los tres componentes que integran la OEE, es posible
conocer si lo que falta para el 100%, se ha perdido por la no disponibilidad (no
se ha producido durante el tiempo que se debía estar produciendo), por la baja
eficiencia (no se ha producido con la velocidad que se podía haber hecho), o por
la no calidad (no se ha producido con la calidad que debía hacerse)15
.
5.9.1 CLASIFICACIÓN
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas, proporcionando una idea
de cuáles son los factores a mejorar para escalar posiciones en esta clasificación.
En el cuadro 4, se muestra dicha clasificación porcentual, con su respectivo
calificativo y consecuencia.
Cuadro 4. Clasificación porcentual, calificativo y consecuencias de las líneas
según la OEE.
Fuente: OEE - Eficiencia General de los Equipos: Parámetros fundamentales. [en
línea]. España: Produktika, 2008 [consultado 16 de Septiembre de 2009].
Disponible en Internet: www.produktika.com/es/cas/problem05.php
15
Eficiencia General de los Equipos [en línea]. España: Produktika, 2009 [consultado 16 de
Septiembre de 2009]. Disponible en Internet: www.produktika.com/es/cas/problem05.php

65
La OEE considera seis causas de pérdidas en el proceso de producción. En el
cuadro 5, se muestra la clasificación de las causas de pérdidas de disponibilidad,
rendimiento y calidad en el proceso de producción:
Cuadro 5. Causas y clasificación de pérdidas de disponibilidad, rendimiento y
calidad en el proceso de producción.
Fuente. OEE - Eficiencia General de los Equipos: Parámetros fundamentales.
[en línea]. España: Produktika, 2008 [consultado 16 de Septiembre de 2009].
Disponible en Internet: www.produktika.com/es/cas/problem05.php
5.10 PROCESO DE EXTRUSION DE TUBERIA CORRUGADA DOBLE PARED
La extrusora es la máquina que plastifica las materias primas plásticas (PVC),
dejándolas en el punto justo para ser transformadas. Dependiendo de los
materiales, las configuraciones de los mismos, la cantidad de material que deben
entregar, etc. se deberán utilizar extrusoras adecuadas para tales fines.
Muchos de los productos que componen el mercado de mangueras, tubos y
perfiles se fabrican en PVC. Dado que la extrusión de PVC no es igual a la de
otros materiales plásticos, las extrusoras deben estar preparadas para este
material.
Los materiales utilizados en el proceso de extrusión son, por lo general,
termoplásticos. Estos materiales se suavizan cuando se calientan y se
transforman en fluidos, que posteriormente se endurecen cuando se enfrían y se
transforman en sólidos. Asimismo y en muchos casos para este tipo de material,
se utilizan extrusoras doble tornillo.

66
Las máquinas de extrusión de plásticos, están formadas por varios elementos,
tolva de alimentación, barril, tornillo de extrusión, cabezal de extrusión, sistema de
calentamiento (resistencias), sistema de movimiento (motor, reductor),
termocuplas (5 termocuplas que transmiten los datos de temperatura de cada
zona de calentamiento de la extrusora y el cabezal, hacia el termo control.),
resistencias, moneda, etc.).
5.10.1 Proceso de moldeado por extrusión. Esta es una técnica de
procesamiento bajo la cual, la resina de PVC, generalmente en estado sólido
(polvo, granos), es alimentada a través de una tolva y posteriormente
transportada a lo largo de dos tornillos donde lentamente resulta compactada,
fundida, mezclada y homogeneizada para finalmente ser comprimida a través de
un cabezal. El cabezal está conformado por dos arañas, la primera corresponde
a la araña de la pared interna y la segunda a la araña de la pared externa. La
araña de la pared interna es la ubicada al extremo del cabezal donde se adapta
la moneda al torpedo. En esta araña, la mezcla que provenía de la moneda, en
forma de una manga compacta, se abre, por la forma cónica del torpedo y se
corta, (a partir de las astas internas de la araña) se compresiona y se
homogeniza a lo largo de las paredes del cabezal, que se hacen cada vez más
estrechas. De igual forma, sucede con la araña de la pared externa del cabezal.
Esta operación se da para obtener una mezcla homogénea en las paredes del
tubo.
A su vez, a la araña de la pared externa, se le ensambla otra pieza del cabezal,
denominada hembra (o tapa) conformadora de pared externa del cabezal, la cual
tiene la medida aproximada del diámetro de la tubería, y permite calibrar el
espesor de pared y diámetro externo del tubo; mientras que el diámetro interno, es
calibrado por otra hembra conformadora de la pared interna del tubo, la cual es
adaptada a la hembra conformadora de la pared externa del tubo, a través de un
cilindro, en cuyo extremo se adapta otra hembra conformadora del espesor de
pared o GAP.
La mezcla dosificada, va tomando, de manera continua, el perfil y/o la forma
deseada del producto final. Cuando el tubo sale de la extrusora, sale caliente y
perdería su forma sino se enfriase rápidamente. Esta operación de enfriamiento
es realizada por un cilindro de enfriamiento (que está sujeto al cabezal, y esta
introducido en la corrugadora) y quien es el encargado de darle la forma final al
tubo, mientras este obtiene la forma corrugada.

67
6. METODOLOGIA
El tipo de investigación que se planteó en el presente trabajo, fue una
investigación de tipo descriptiva ya que se identificó dentro de la descripción del
proceso de extrusión de tubería corrugada, la descripción de la maquinaria, la
división de los elementos del proceso (Para mayor exactitud en la medición, y para
observar y medir al trabajador durante varios ciclos considerando: procesos
repetitivos ejecutados sobre una operación en particular), las actividades causales
de tiempos muertos, la clasificación de tiempos planeados y no planeados, los
tiempos de cada operación, así como métodos y/o formas utilizados por el
operario para el desarrollo de su trabajo, detallando cada factor que permitió
obtener registros y planificar para cada operación alternativas o métodos, que
posteriormente se compararon, para determinar tanto tiempos estándares de cada
operación, como el porcentaje de eficiencia de la planta y conformidad de los
empleados.
Todo esto se analizó a partir de la utilización del cursograma analítico tipo hombre
o diagrama de flujo de procesos tipo operario, para encontrar la secuencia de las
operaciones, los transportes, las esperas, los almacenamientos e inspecciones,
las distancias recorridas y los tiempos empleados, movimientos de retroceso y
cargas movilizadas.
La fuente de información, para la toma y análisis de datos, fue la línea 10, de
extrusión de tubería corrugada y los operarios que participaron en el desarrollo de
la operación, pues son estos los que finalmente determinaron los métodos
actuales usados y a partir de ellos, los causales de tiempos muertos en una
jornada laboral normal de 8 horas para 3 turnos (operario auxiliar) y 12 horas para
2 turnos (operario titular), tiempo que se empleó para la investigación.
6.1 ETAPAS DEL PROYECTO
El estudio de métodos y tiempos que se desarrolló en TUBOS DE OCCIDENTE
S.A., para la optimización de la eficiencia de planta del proceso de extrusión de
tubería corrugada, se estructuró bajo unos puntos básicos comunes; su desarrollo
dependió de factores tales como la actividad ergonómica, los recursos disponibles
de la empresa, las técnicas y/o métodos usados, la funcionalidad u forma de
operación de la máquina, el número de trabajadores en turno de la máquina y la
cultura organizacional de la empresa y de los operarios.

68
Los componentes de estudio que se tuvieron en cuenta para el desarrollo del
presente trabajo y fueron los siguientes:
 Selección del trabajo, y definición de sus límites, mediante el análisis de la
tarea y la observación y anotación de la información;
 Identificación del trabajo;
 Elección del operario a medir;
 Análisis de las condiciones del puesto Ambientales;
 Máquinas; - Herramientas; - Características del material; - Características de
la maquinaria
 Croquis del puesto;
 Descripción del método y su descomposición en elemento.
Se registró por observación directa los métodos usados (se dividió en elementos la
operación para determinar tiempos), los tiempos de operación, los tiempos
perdidos relacionados con ese trabajo y se recolectaron los datos adicionales
necesarios de fuentes apropiadas, tales como operarios, directivos, bases de
datos de indicadores, formatos y datos de producción.
Para el lugar de trabajo se realizaron diagramas de flujo de procesos de
actividades múltiples. Mientras que para la disposición del sitio de trabajo, se
realizaron cursogramas analíticos.
Durante el registro de tiempos se tuvo en cuenta:
 Valoración de ritmos
 Anotación de tiempos de reloj (cronómetro a ceros)
 Cálculo del número de observaciones
 Suplementos y concedidos
 Se examinó de forma crítica, el modo en que era realizado el trabajo, su
propósito, el lugar en que era efectuado, la secuencia en que se llevaba a
cabo, los métodos utilizados, así como la clasificación de los tiempos
planeados y no planeados, los factores causales de estos últimos, la
disponibilidad de los operarios y el diseño del lugar de trabajo
 Se estableció el método más práctico, económico y eficaz, (se tomaron
tiempos de operación) mediante los aportes de las personas relacionadas al
entorno, lo que permitió compararlos con el método actual
 Se realizó una comparación entre la relación coste-eficacia del nuevo método
y el método actual

69
 Se definió el nuevo método de forma clara y se presentó a todas las personas
involucradas en el proceso (directivos, supervisores, trabajadores)
 Se implementaron algunas formas del nuevo método como una práctica
normal y formal a todas las personas de la planta (se desarrolló una técnica de
5’s para organizar el ambiente laboral del área de mezclas)
 Se controló el desarrollo de la técnica 5’s y los tiempos registrados
En los cuadros 6 y 7, se hace una representación del cronograma - Diagrama de
Gantt modelado en Project para identificar las actividades que se llevaron a cabo,
durante el desarrollo del proyecto, duración y precedencia de cada una.

70
Cuadro 6. Actividades aplicadas al desarrollo del proyecto, duración y precedencia para construir el Diagrama de
Gantt.
Fuente. El autor.

71
Figura 12. Diagrama de Gantt; representación de actividades desarrolladas en el proyecto, duración y precedencia.
Fuente. El autor.

72
7. DESARROLLO DEL PROYECTO
Como factor indispensable para la realización de un estudio de métodos y
tiempos, es necesaria la comprensión del proceso de extrusión de tubería
corrugada, para conocer el equipo de trabajo y realizar un diagnóstico del mismo.
En este punto, se podrá observar y analizar, cada parte de la extrusora y su
funcionalidad, así como su programación, mantenimiento y los problemas
frecuentes que se pueden presentar en la máquina debido a la mezcla o al mal
manejo de la extrusora. De esta forma, se logra comprender el proceso de
transformación del plástico en tubería doble pared.
Para este análisis, que tardó aproximadamente 2 meses, se recurrió al proceso de
extrusión explicado en los libros y al asesoramiento brindado por el jefe de
producción y los operarios.
TUBOS DE OCCIDENTE S.A. en su línea 10 de extrusión de tubería corrugada
doble pared, produce tubos de las siguientes referencias:
 Tubería ducto color verde 4” Ø 109mm
 Tubería alcantarillado color amarillo 4” Ø 110mm
 Tubería ducto color verde 6” Ø 168mm
A continuación se presenta la carta de proceso para la fabricación de dichas
referencias.
7.1 ELABORACION DE LOS PROCESOS OPERATIVOS ESTANDAR (CARTA
DE PROCESO)
La carta de proceso consiste en un documento donde se incluye la información
detallada de cada una de las actividades contenidas en el diagrama de procesos y
pueden, además, destacar relaciones.
Para iniciar la elaboración de la carta de proceso, es necesario:

73
 Conocer las partes, planos y procedimiento para la fabricación de tubería
corrugada
 Recibir inducción por parte del jefe de producción, acerca de la manera en que
se relacionan las estaciones de trabajo
La carta de proceso debe contener:
 Nombre del proceso
 Materiales empleados en el proceso
 Descripción del proceso
Ver Anexo C. Carta del proceso de fabricación de tubería corrugada.
Por sugerencia del jefe de producción se realizó la descripción de la maquinaria
para anexarla al manual de máquina de la línea 10. Ver Anexo D. Descripción, y
procedimientos específicos de la máquina Extrusora de tubería corrugada doble
pared, línea 10.

74
8. ANALISIS DEL TRABAJO /LUGAR DE TRABAJO
Programar un análisis del trabajo/lugar del trabajo, permite identificar problemas
dentro de un área, departamento o lugar de trabajo. Antes de reunir datos
cuantitativos, el analista visita el área y observa al trabajador, la tarea, el lugar y el
entorno que lo rodea. Además identifica los factores administrativos que puedan
afectar el comportamiento o el desempeño del trabajador. Estas causas
proporcionan una perspectiva global de la situación y ayuda a guíar al analista en
el uso de los métodos cuantitativos para colectar y analizar los datos. Para el
realizar un buen análisis del método y registro de los datos, es muy útil el
desarrollo de diagramas de procesos, como veremos a continuación.
8.1 TECNICAS DE REGISTRO Y ANALISIS
8.1.1 Elaboración del diagrama de flujo del proceso de extrusión de tubería
corrugada. Establecidas las cartas de proceso, es necesario presentar de
manera gráfica, a través de un diagrama de flujo el procedimiento para desarrollar
el proceso productivo de la tubería corrugada; esto con la finalidad de buscar que
quienes intervienen en el proceso puedan asimilar correctamente la información,
ya que el diagrama de proceso, presenta información clara, ordenada y concisa
del mismo.
El diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos
para realizar un proceso. Se realiza para dar a conocer o mostrar de forma global
un proceso. Así mismo, sirve como una guía que permite obtener un conocimiento
básico para realizar un análisis sistemático de un proceso, ya que este nos indica:
Dónde comienza el proceso. Todas las actividades que se realizan. Todas las
tomas de decisiones que se hacen. Tiempos de espera. Cuáles son los resultados.
Dónde termina el proceso16
. En la figura 13, se hace una representación del
diagrama de flujo del proceso de producción de tubería corrugada.
16
NIEBEL, Benjamín y FREIVALDS, A. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del
Trabajo. 10 ed. México: Alfaomega, 2001. p 31.

75
Figura 13. Diagrama de flujo para la producción de Tubería corrugada.
Fuente. El autor.
Inicio
Dosificación de la
materia prima
Mezcla en turbos mezcladores
Compuestos para tubería
amarilla corrugada:
PVC
CaCO3
One Pack
Materia Prima One Pack:
CaCO3
Estabilizante
Cw-132
Polylub
Esterato de Calcio
TiO2
Pigmento
Almacena en Mezanine
Extrusión
Corrugado
Material Defectuoso
Tritura en molinos
Marcado
Corte
Calentamiento del tubo en horno
Se Pule el tubo
Se pone empaque en
el extremo del tubo
Acampanado
Se Pule el tubo
en el extremo
acampanado Arrume en almacén de producto
terminado (despachos)

76
El material de PVC con el que es realizada la tubería, como al tubo mismo
terminado, se le realizan pruebas de medición para determinar su calidad y
descartar si el tubo no cumple con las especificaciones(diámetros interno y
externo, grosor, y distancias de los valles) dadas. Además se desarrollan pruebas
de impacto para determinar la resistencia del tubo.
Para darle inicio al proceso de extrusión, se debe calentar de forma general la
máquina a una temperatura de 140º C, durante 3 horas, efectuando seguimientos
al proceso, para detectar alguna irregularidad en sus componentes mecánico-
eléctricos.
Posterior a esto, se le realiza un mantenimiento a la máquina, con un limpiador
especial a base de PVC, (limpiador exclusivo para extrusoras de tubería
corrugada). Una vez terminado el mantenimiento de la máquina, se agrega la
mezcla de PVC a través de una tolva que alimenta la extrusora, donde el material
se plastifica, y pasa hacia un cabezal cuya temperatura es de 160º - 270º C,
posteriormente, un cilindro de refrigeración enfría el tubo a medida que es
introducido por los moldes de la corrugadora, para darle la forma de tubo
corrugado de doble pared.
El tubo es transportado de la corrugadora, hacia la marcadora y posteriormente a
la cortadora planetaria, que corta el tubo según los parámetros (generalmente se
usa un corte de 6 metros). En el proceso de corte, se le realiza una inspección al
tubo para verificar que este cumple con las especificaciones programadas. El
operario, modifica las especificaciones dadas en la extrusora, tales como
velocidad, apriete de cabezal hasta acoplar la maquina a las especificaciones
necesarias para obtener un tubo de calidad.
Cuando el tubo no cumple con los requerimientos, es cortado y tomado como
material defectuoso, que posteriormente se tritura en molinos, para de nuevo
utilizarlo como mezcla para la fabricación de tubería social, otro tipo de tubería que
se fabrica con mezclas de PVC trituradas.
Para finalizar esta operación, el tubo es trasladado por un soporte metálico, hacia
un horno, donde un extremo del tubo es calentado para pasarlo a la
acampanadora, e inmediatamente enfriarlo con aire forzado a temperatura
ambiente, para ser almacenado. Mientras el tubo es calentado en uno de sus
extremos, el operario pule el otro extremo y pone el empaque. Una vez finaliza,
pule el otro extremo del tubo ya acampanado; si el tubo en el extremo
acampanado presenta una imperfección, se saca de la acampanadora y vuelve y

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