Guia de avaluacion

Guía
Autovaloración del Control
Departamento Administrativo
de la Función Pública
República de Colombia

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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
Elizabeth Rodríguez Taylor
Directora
Carla Liliana Henao Carmona
Subdirectora
Claudia Patricia Hernández León
Directora Jurídica
María del Pilar Arango Viana
Directora de Políticas
de Control Interno
José Fernando Berrío Berrío
Director de Desarrollo Organizacional
Alberto Medina Aguilar
Director de Empleo Público
Celmira Frasser Acevedo
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Rubén Darío Mina Sánchez
Jefe Oficina de Control Interno
Victoria Eugenia Díaz Acosta
Jefe Oficina de Sistemas
ESCUELA SUPERIOR
DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (ESAP)
Honorio Miguel Henríquez Pinedo
Director Nacional
Luz Amparo González Agudelo
Subdirectora de Proyección Institucional
Mauricio Villalobos Rodríguez
Subdirector Académico
María Magdalena Forero Moreno
Subdirectora de Alto Gobierno
Germán Insuasty Mora
Subdirector Administrativo y Financiero
Édgard Sierra Cardozo
Secretario General
Rubén Darío Calderón Jaramillo
Jefe de la Oficina Asesora Jurídica
Jair Solarte Padilla
Jefe de la Oficina Asesora de Planeación
Eurípedes González Ordóñez
Jefe Control Interno
William Espinosa Santamaría
Decano Facultad de Pregrado
Zoraida Celis Carrillo
Decana Facultad de Postgrado
Carlos Roberto Cubides Olarte
Decano Facultad de Investigaciones
Luz Amparo González Agudelo
Lilia Inés Rojas Parra
Margarita María Ricardo Ávila
Equipo Coordinador

INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE
COLOMBIA – IIA COLOMBIA
Ana Cristina Zambrano Preciado - CIA, CCSA
Edna Carolina Hernández Tiusaba – CIA, CCSA
Fernando Ferrer Olivares - CISA, CISM, PMP,
CCSA
Germán Reyes Celis
CIA - Certified Internal Auditor
CCSA - Certified Control Self-Assessment
CISA - Certified Information System Auditor
CISM - Certified Information Security Manager
PMP - Project Management Professional

GUÍA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
DE LA FUNCIÓN PÚBLICA
Elizabeth Rodríguez Taylor
Directora
ESCUELA SUPERIOR
DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Honorio Miguel Henríquez Pinedo
Director Nacional
ELABORADO POR
Marie Anne Salvane Sanín
Profesional Especializado
Dirección de Control Interno
y Racionalización deTrámites
REVISADO POR
Dirección de Control Interno y Racionalización
de Trámites
Bogotá, D. c. julio de 2010

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Departamento Administrativo de la
FUNCIÓN PÚBLICA
GuíaAutovaloracióndelControl
Libertad y Orden
TABLA DE CONTENIDO
Págs.
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 7
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 9
¿QUÉ ES LA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL? ......................................... 9
CAPÍTULO II .......................................................................................................... 17
MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................... 17
OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES ............................................................... 17
CAPÍTULO III ......................................................................................................... 23
¿CÓMO REALIZAR LA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL? ...................... 23
CAPÍTULO IV ......................................................................................................... 29
TALLERES DE FACILITACIÓN ............................................................................ 29
CAPÍTULO V........................................................................................................... 35
RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
REPORTE DE RESULTADOS ................................................................................ 35
CAPÍTULO VI ......................................................................................................... 39
IMPLEMENTACION ................................................................................................ 39

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
ANEXOS ................................................................................................................... 43
GUÍAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES
DE FACILITACIÓN ................................................................................................. 43
GUÍA BÁSICA DE PRESENTACIÓN EXITOSA .................................................. 45
MECANISMOS DE RETROALIMENTACIÓN AL CLIENTE .............................. 47
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA ............................... 48

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
INTRODUCCIÓN
El Departamento Administrativo de la Función Pública, como ente rector de la política
de Control Interno para las entidades del Estado, presenta la Guía de Autovaloración del
Control, esta se convierte en un instrumento valioso para realizar la valoración de los
controles en las entidades. La autovaloración del control es una responsabilidad de la
entidad en cabeza de la Alta Dirección, las oficinas de Planeación o Control Interno,
Auditoría Interna, o quien haga sus veces, quienes actuarán como facilitadores de este
proceso de autovaloración.
Este documento fue elaborado con el apoyo del Instituto de Auditores Internos de Colombia
(afiliado a The Institute of Internal Auditors Inc - IIA) quien suministró la información y
con su eficaz asesoría y acompañamiento ayudó a producir este documento.
Esta cartilla tiene como fin presentar a las entidades una metodología que facilite el
fortalecimiento de los controles, además de reforzar el autocontrol, el ejercicio del control
interno y el Sistema de Control Interno. Igualmente, se espera que contribuya a que las
entidades garanticen el buen desarrollo de la gestión institucional, la consecución de los
fines esenciales del Estado y la satisfacción de los ciudadanos.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
CAPÍTULO I
¿QUÉ ES LA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL?
Definición
La autovaloración del control es una metodología que puede ser usada por los Servidores
y las Oficinas de Control Interno, Auditoría Interna, o quien haga sus veces, para evaluar
la razonabilidad de los procesos de administración del riesgo y control en la entidad.
Las Oficinas de Control Interno, Auditoría Interna, o quien haga sus veces, pueden utilizar
la autovaloración para obtener información relevante acerca de los riesgos y control, y
focalizar el plan de auditoría en áreas de alto riesgo.
La autovaloración del control evalúa los procesos y objetivos usando el conocimiento
de los servidores, quienes son los responsables de desarrollarlos mediante un proceso
proactivo que fomenta el trabajo en equipo y busca que estos realicen las evaluaciones, re-
comendaciones y acciones de mejora para aumentar la posibilidad de alcanzar sus metas.
La definición de la autovaloración de control, como se encuentra en la literatura del Insti-
tuto de Auditores Internos (IIA), es:
1. Un proceso formal documentado, en el cual la Alta Dirección y su equipo de trabajo
juzgan la efectividad del proceso adelantado y deciden si la probabilidad de alcanzar
alguno o todos los objetivos de la entidad son razonablemente seguros.1
2. Un proceso a través del cual se examina y evalúa la efectividad del control interno. El
objetivo es proveer una seguridad razonable para que todos los objetivos de la entidad
sean alcanzados.2
3. Estas definiciones hacen referencia a la Alta Dirección y al equipo de trabajo3
(no a la
Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces) conformado para
evaluar la efectividad de los controles internos. La autovaloración del control es un
cambio de roles del enfoque tradicional donde la Oficina de Control Interno evaluaba
la efectividad del Sistema de Control Interno en función de alcanzar los objetivos y
deja la responsabilidad en los dueños de los procesos.
1 Definición por GLENDA JORDAN, 1995.
2 Definición del IIA,1998
3 Por equipo de trabajo se entiende al grupo de servidores pertenecientes a un proceso que participan en la autovaloración del control de este.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
Así mismo, las definiciones hacen énfasis en el enlace que debe existir entre la efectividad
de los controles internos y el logro de objetivos. Es importante señalar que aunque no se
haga mención directa al tema de la administración del riesgo, se percibe que no es posible
evaluar el control implementado para alcanzar un objetivo sin considerar el riesgo que
pueda impedir su logro.
Características propias de la autovaloración del control
• Los servidores evalúan los controles internos de sus procesos.
• La autovaloración del control puede realizarse en la entidad sin la participación directa
de la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces.
• La autovaloración del control utiliza estrategias que pueden ser nuevas para la Oficina
de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, entre las que se encuen-
tran el desarrollo de destrezas para actuar como facilitadores de grupo, elaboración de
encuestas o votaciones anónimas.
• La autovaloración del control es la mejor forma de analizar controles “suaves”5
o in-
formales, los cuales requieren de la cooperación y participación de la parte auditada,
en vez de las auditorías tradicionales.
• El grupo de trabajo elabora un informe sobre la autovaloración del control en vez de
uno de auditoría interna.
• Los talleres realizados para la autovaloración pueden usarse para capacitar en la ad-
ministración del riesgo y el mejoramiento del Sistema de Control Interno al grupo de
trabajo.
• La Alta Dirección está más involucrada en el proceso de auditoría ya que recibe infor-
mación.
El valor agregado de la autovaloración del control consiste en que al involucrar al personal
en la evaluación del riesgo y los controles implementados para alcanzar los objetivos,
facilita la identificación de los riesgos y las soluciones de estas, así como la efectividad
real de los controles.
La autovaloración del control permite establecer un cambio real en las responsabilidades
del Sistema de Control Interno.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
Tabla 1. comparativa entre enfoques
RESPONSABILIDADES ENFOQUE
TRADICIONAL
ENFOQUE
AUTOVALORACIÓN
DEL CONTROL
Establecer objetivos de la entidad Alta Dirección Alta Dirección
Evaluación del riesgo Alta Dirección Alta Dirección
Razonabilidad del Sistema de Control
Interno
Alta Dirección Alta Dirección
Evaluación del Riesgo y el Control Equipo de trabajo Equipo de trabajo
Reporte Oficina Control Interno Equipo de trabajo
Validar Evaluación de Riesgos y Con-
troles
Oficina Control Interno Oficina de Control Interno
Evaluación de los Objetivos Oficina Control Interno Alta Dirección
En el cuadro se aprecia que la responsabilidad del Sistema del Control Interno no cambia
con la autovaloración del control, esta responsabilidad permanece en la Alta Dirección.
La evaluación del riesgo y del control será realizada por los servidores, ya que ellos son
los responsables de desarrollar el proceso, alineando la ejecución de los controles con la
evaluación de su razonabilidad. La Oficina de Planeación o de Control Interno, Auditoría
Interna o quien haga sus veces, puede ser el facilitador para guiar a la Alta Dirección y al
personal en el proceso de evaluación, usando su experiencia y conocimiento, ya que al no
pertenecer al proceso evaluado puede ser neutral en el ejercicio de evaluación.
En cuanto a la validación de los controles, la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna
o quien haga sus veces, juega un rol de evaluador independiente (aseguramiento), que
termina con las pruebas de los controles implementados. Este enfoque de “Evaluación
y seguimiento4
de la calidad” hace referencia a la aplicación de la autovaloración del
control a cargo de los responsables del proceso y termina con las revisiones o auditorías
tradicionales realizadas por la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga
sus veces.
Beneficios y desventajas
Los beneficios de la autovaloración del control se pueden ver desde los procesos de la
entidad. En ese orden de ideas, se pueden listar los siguientes:
4 La evaluación y seguimiento (aseguramiento) son uno de los roles más relevantes de la responsabilidad que le corresponde a las Oficinas de Control
Interno o quien haga sus veces.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
Beneficios
• Procesos de la entidad más eficientes y efectivos: El aspecto clave de la autovaloración
de control es que los servidores relacionados en el proceso pueden ayudar a definir
cómo hacer su trabajo mejor. Debido a que la autovaloración enseña a los servidores
a evaluar los riesgos y controles, el equipo de trabajo y el responsable de un proceso
pueden encontrar frecuentemente la raíz causante de los problemas, lo cual es un paso
importante para encontrar una solución efectiva para lograr los objetivos de la entidad.
El mejoramiento realizado a través de la autovaloración puede traducirse en una varie-
dad de beneficios tales como productos de mejor calidad, reducción de retrasos en la
producción e incremento en la satisfacción de los clientes.
• Mejora en los controles internos: La Alta Dirección y los servidores relacionados
con un proceso están en una buena posición para identificar debilidades de control. El
proceso de autovaloración del control ayuda a reforzar que todos los servidores son
responsables de asegurarse de que los controles sean aplicados aunque las actividades
de implementación del control interno son responsabilidad de la Alta Dirección. Por lo
tanto, la autovaloración de control motiva a la Alta Dirección a tomar la “responsabili-
dad” del proceso de control y las acciones correctivas tomadas por el equipo de trabajo
son frecuentemente más efectivas y oportunas. Si los controles no están funcionando
como se espera, todos los servidores tienen la responsabilidad (y oportunidad a través
de la autovaloración del control) de identificar y comunicar cualquier percepción de
debilidad de control o riesgos de la entidad. El proceso de autovaloración del control
es especialmente efectivo en la evaluación e identificación de los controles informales
o “suaves”. Algunos de los posibles beneficios de las mejoras al control interno in-
cluyen la mejor protección de los activos, incremento en el cumplimiento con leyes y
regulaciones, y más oportunidades de supervisión.
• Mejor evaluación y administración de riesgo: La autovaloración del control es un
medio para mejorar la comunicación entre los servidores y la Alta Dirección relacio-
nados con un proceso. El aumento de la comunicación puede resultar en que el equipo
identifique riesgos específicos y sugiera formas de mejorar los controles necesarios
para mitigar las exposiciones potenciales a ciertos riesgos. La actualización perma-
nente de la autovaloración de control ayuda a asegurar que los riesgos actuales sean
manejados apropiadamente y los nuevos riesgos están apropiadamente identificados y
considerados. De esta forma la estructura entera de objetivos-riesgos-controles de la
entidad es sujeta a mayor supervisión y mejoramiento continuo.
• Mejora la moral de los servidores: Los servidores generalmente están más motivados
cuando ellos creen que sus opiniones y sugerencias son valoradas. La autovaloración
del control motiva la entrada de opiniones de todos los miembros del equipo, y la
naturaleza democrática del proceso conlleva a que no se le da mayor peso a la opinión
de una sola persona sin importar su título o posición en la entidad.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
Los beneficios potenciales de la autovaloración del control para los controles internos
incluyen:
• Mejora la habilidad de probar los controles informales o suaves:Es usualmente más
fácil para la auditoría interna probar los controles fuertes “controles duros”5
(por ejem-
plo: si hay un control, tal como formularios o políticas implementadas) en vez de los
controles suaves (por ejemplo, conciencia o entendimiento sobre un control, voluntad
de los servidores para implementar el control, etc.). La autovaloración del control es
una forma efectiva para la Oficina de Control Interno, auditoría interna o quien haga
sus veces de probar los controles suaves a través del conocimiento de los miembros del
equipo. La Oficina de Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces, puede
usar la autovaloración del control para enfocarse en procesos que son fundamentales
para el éxito de la entidad. Estos procesos incluyen el otorgamiento de poder a los ser-
vidores para desarrollar sus funciones, dándoles la oportunidad de redefinir su trabajo
y usando sus aportes dentro de la naturaleza y funcionamiento de los controles sobre
las funciones de su trabajo.
• Mejora del rol de la Auditoría Interna: A través de la autovaloración del control, la
Oficina de Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces, se convierte en
un aliado estratégico en vez de un adversario. Permite además a la Oficina de Control
Interno, auditoría interna o quien haga sus veces, contribuir al mejoramiento de los
procesos operacionales a través de proporcionar experiencia y entrenamiento a la Alta
Dirección acerca de los controles internos. La Oficina de Control Interno, auditoría
interna o quien haga sus veces, se involucra más en este proceso de autovaloración
del control y adquiere más conocimiento sobre este, sirve como facilitador, relator y
reportero de los equipos de trabajo y como entrenador de los conceptos de riesgo y
control que soportan el programa de autovaloración del control.
• Mejora la moral del personal de auditoría interna: La Oficina de Control Interno,
auditoría interna o quien haga sus veces, puede sentirse más útil e importante para la
entidad cuando ayuda a facilitar el desarrollo de los procesos a través del uso de la au-
tovaloración del control. La naturaleza colaboradora de la autovaloración del control
puede crear una percepción más positiva de la Oficina de Control Interno, auditoría
interna o quien haga sus veces entre la Alta Dirección y los servidores. Esto frecuen-
temente se traduce en aumento de la estima y moral entre el personal de Oficina de
Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces.
• Mejora la habilidad de enfocar los procesos de alto riesgo: La autovaloración del
control ayuda a identificar los riesgos en la entidad. La Oficina de Control Interno,
auditoría interna o quien haga sus veces, puede usar esta información para dirigir las
auditorías específicamente hacia procesos y áreas de control de alto riesgo.
5 Los controles formales, también llamados controles duros, son las herramientas de control documentadas y tangibles usadas por una entidad, tales
como políticas, procedimientos, verificaciones y segregación de funciones.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
• Uso más eficiente de los recursos: Hay costos de corto plazo asociados con la im-
plementación de la autovaloración del control (por ejemplo, costos de entrenamiento
del facilitador, costos de análisis de datos, costos de redacción de informes, etc.). Sin
embargo, una vez que el proceso de autovaloración del control es completado, la Ofi-
cina de Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces, puede usar esta in-
formación para enfocar las auditorías en los procesos con debilidades significativas de
control o riesgos residuales altos, de tal modo que se logra reducir el tiempo invertido
en la realización de cada auditoría, así como desarrollar todo el proceso de auditoría a
un costo más efectivo. En adición, la información inicial puede ser actualizada fácil-
mente a través de la autovaloración del control, lo que puede reducir el tiempo para
planear y conducir las auditorías posteriores.
Desventajas
Las desventajas potenciales o impedimentos a un proceso efectivo de autovaloración del
control incluyen:
• Resistencia al uso de la autovaloración del control: Algunos miembros del equipo
pueden resistirse a la autovaloración del control debido a que ellos expresen que es una
pérdida de tiempo. También, algunos auditores internos, quienes usan la autovalora-
ción del control, temen al proceso porque lo perciben como un cambio en la naturaleza
de su trabajo, pues se enfocan en la mejora del proceso y no en el cumplimiento de los
requerimientos actuales.
• Falta de dirección o enfoque: La autovaloración del control debe ser supervisada de
cerca para asegurarse que está siendo enfocada en los objetivos claves de la entidad,
en vez de asuntos secundarios.
• Intimidación por parte de miembros de equipos más fuertes: A pesar de los mejores
esfuerzos del facilitador de la autovaloración del control, en algunas ocasiones los
comentarios o la simple presencia de la Alta Dirección puede intimidar a otros ser-
vidores y cohibir la expresión de ideas francas y abiertas. En los casos donde la Alta
Dirección intimida abiertamente a los subordinados en las sesiones de autovaloración
del control, el facilitador puede considerar solicitar a la Alta Dirección abstenerse de
asistir a futuras sesiones. En adición, la autovaloración del control no sería operable
en entidades donde la cultura y el ambiente establecidos no motiven claramente la
comunicación abierta.
• Falla en el seguimiento de los resultados y recomendaciones: Para que la autovalo-
ración del control sea efectiva, los servidores y la Alta Dirección deben brindar su
apoyo. El soporte de la Alta Dirección es especialmente importante para garantizar que
las recomendaciones son implementadas. La falta de apoyo en cualquier nivel puede
disminuir el proceso de autovaloración del control y reducir su efectividad.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
• Planificación y entrenamiento inadecuados: La autovaloración del control requiere
una adecuada planificación para ser efectiva. Antes de realizar los talleres, la entidad
debe considerar asuntos tales como quién debe ser involucrado, qué técnicas se usarán
y los equipos necesarios. Además, los facilitadores pueden necesitar ser entrenados en
el uso de las técnicas y equipo de autovaloración del control. El entrenamiento también
puede ser necesario para el personal en los procesos de riesgo y controles.
Existen también otros costos potenciales de la autovaloración del control que deben ser
considerados:
• Costo del entrenamiento a los facilitadores para el uso de los conceptos y técnicas de
la autovaloración del control.
• Pérdida de productividad debido a las reuniones previas con los servidores, prepara-
ción de encuestas o participación en los talleres.
• Pérdida de productividad cuando el servidor sirve como entrenador o facilitador.
• Costos de hardware y software.
• Costo de prueba del modelo de autovaloración del control.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
CAPÍTULO II
MARCO CONCEPTUAL
OBJETIVOS, RIESGOS Y CONTROLES
Para unificar los criterios en la valoración de los controles es importante aclarar las defi-
niciones de los términos objeto de análisis o más utilizados en el desarrollo de la metodo-
logía de la autovaloración del control.
Establecimiento de Objetivos
La misión es una breve descripción del propósito básico de la entidad, la razón de su exis-
tencia y sus objetivos de largo plazo. La visión describe lo que la entidad quiere alcanzar,
sus deseos. Las declaraciones de valores describen la filosofía básica de la entidad y sus
principios centrales. Es importante que la entidad alinee estrechamente sus objetivos con
su misión, visión y valores para asegurar que las actividades relacionadas están diseñadas
para el logro de los resultados deseados. Es decir, los objetivos son metas que una entidad
necesita lograr para cumplir con su misión, visión y declaración de valores.
El establecimiento de objetivos se plantean una vez la misión, visión y valores han sido
definidos y luego se analizan los factores externos e internos que podrían afectarlos.
Un aspecto importante que se debe tener en cuenta en la metodología de la autovaloración
del control es que, si los objetivos no son determinados por adelantado, existe una gran
posibilidad de que los servidores duren mucho tiempo tratando de entender el significado,
origen y valor. En consecuencia, es importante definir objetivos que sean claros, prácticos,
medibles y factibles.
Para determinar las características de un objetivo se debe establecer qué se quiere alcan-
zar, cuál es el resultado deseado, cuál es su finalidad y cuándo se quiere lograr.
Administración del Riesgo
El riesgo es posibilidad de que suceda algún evento que tendrá un impacto sobre los
objetivos institucionales o del proceso. Se expresa en términos de probabilidad y conse-
cuencias. Debido a que el futuro es desconocido, cualquier rango de eventos podría tener

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
un impacto significativo sobre las metas y objetivos de la entidad. Las entidades procuran
alcanzar metas a través de “oportunidades”, las cuales constituyen posibilidades positivas.
Hay también eventos negativos potenciales asociados con la persecución de tales metas,
los cuales son denominados “riesgos”.
La Alta Dirección es la responsable final de la identificación de riesgos y del desarrollo
de un marco para mitigar los riesgos inaceptables y proporcionar un nivel aceptable de
tolerancia a riesgos6
.
Los servidores conocen mejor los riesgos que podrían impedir el logro de los objetivos
institucionales. Un taller de autovaloración del control ofrece la oportunidad de identificar
y dirigir los riesgos más peligrosos asociados con el logro de los objetivos o el desarrollo
de los procesos. Los participantes ayudan a manejar esos riesgos a través del diseño o
fortalecimiento de los controles o acciones preventivas.
Identificación de los riesgos
En la identificación de los riesgos es útil siempre distinguir entre la causa y el efecto (con-
secuencias) de un riesgo, debido a que puede ser más fácil manejar la causa con controles
internos que manejar el efecto del riesgo.
• La causa es la razón de la posible ocurrencia de un riesgo.
• El efecto o impacto es la consecuencia última; el daño es consumado o la oportunidad
perdida cuando el riesgo se materializa.
Por ejemplo:
Un riesgo puede ser el incumplimiento de una regulación.
La causa puede ser la falta de conocimiento de la norma por parte del servidor o que
estos no consideren que las leyes sean importantes mientras que el efecto puede incluir
penalidades específicas, prisión o perdida de credibilidad por el incumplimiento. Si el
efecto puede tener impacto significativo en el alcance de un objetivo (quizá, por ejemplo,
la minimización de costos), entonces determinamos si el control o acción preventiva debe
implementarse para manejar las causas del riesgo.
Como otro ejemplo, si un objetivo es ejecutar adecuadamente el presupuesto en la entidad,
entonces la ocurrencia de fuertes penalidades financieras (o enfrentar la posibilidad de
auditorías regulatorias) debido a la falta de seguimiento a las regulaciones es un riesgo
catastrófico. Puede ser más efectivo diseñar controles o acciones preventivas para manejar
las causas del riesgo (¿estamos siguiendo la regulación?) en vez de manejar los efectos del
riesgo (ahora que estamos en problemas, ¿Qué debemos hacer?)
6 La tolerancia al riesgo es el nivel aceptable de desviación en relación con el logro de los objetivos.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
Errores frecuentes en la identificación de los riesgos:
1. Referencia circular: esto es, identificar un riesgo simplemente como el contrario de un
objetivo.
Ejemplo: si el objetivo es “asegurarse que todas las facturas son aprobadas antes de
su pago”, el riesgo se identifica como “las facturas pueden ser pagadas antes de ser
aprobadas”. Esto agrega muy poco valor al proceso de identificación de riesgo.
2. Identificar efectos, no causas: Para el objetivo de arriba, el riesgo “pagos duplicados”
no es realmente el riesgo, sino la consecuencia. Igual que “gastos innecesarios” o
“pagos fraudulentos”.
3. Controles inefectivos: “Falta de capacitación, revisión inadecuada del responsable del
proceso, escasos recursos” son los controles que no están funcionando efectivamente,
y en algún momento pueden ser considerados como riesgos.
Cuando los servidores responsables de desarrollar un proceso están involucrados en la
identificación y diseño de control tiene muchas ventajas, la Alta Dirección sabe que los
expertos han dirigido los controles o acciones preventivas, lo cual se convierte en algo
muy positivo para alcanzar los objetivos.
Para ofrecer una mayor orientación en la identificación de los riesgos, a continuación se
presentan diez riesgos universales, que pueden ser utilizados o tomados como ejemplo en
la entidad:
• Registros y/o información errónea.
• Principios contables no aceptados
• Interrupción del servicio.
• Acciones gubernamentales o legales.
• Sobrecostos
• Ingresos no realizados o pérdidas.
• Desventajas competitivas y/o insatisfacción del público.
• Fraude o conflicto de interés
• Políticas Alta Dirección y/o procesos inapropiados de la entidad.
Valoración de los Riesgos
La valoración del riesgo es el producto de confrontar los resultados de la evaluación del
riesgo con los controles identificados, con el fin de determinar el nivel de exposición
o grado de vulnerabilidad a que esta abocada la entidad y a partir de esto considerar el
desarrollo de acciones preventivas y controles para manejar el riesgo.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
Los controles reducen los riesgos a un nivel aceptable, pero son solamente algunas formas
de administrar el riesgo. Existen otras formas de manejo del riesgo, estas son:
• Evitar: tomar las medidas encaminadas a prevenir su materialización. Es siempre la
primera alternativa a considerar, se logra cuando en los procesos se generan cambios
sustanciales por mejoramiento, rediseño o eliminación, resultados de unos controles y
acciones emprendidas.
Ejemplo: Prescindir de un proceso, línea de producto o segmento geográfico.
• Reducir o mitigar: implica tomar medidas encaminadas a disminuir tanto la probabili-
dad (medidas de prevención) como el impacto (medidas de protección). La reducción
del riesgo es probablemente el método más sencillo y económico para superar las
debilidades antes de aplicar medidas más costosas y difíciles. Se consigue mediante la
optimización de los procedimientos y la implementación de controles7
.
Ejemplo: Una empresa puede decidir implementar controles internos para reducir la
probabilidad de ocurrencia de un riesgo que le impida alcanzar un objetivo.
• Compartir o Transferir: reduce su efecto a través de compartir el riesgo con otras
entidades, como en el caso de los contratos de seguros o a través de otros medios que
permiten distribuir una porción del riesgo con otra entidad.
Ejemplo: Adoptar seguros contra pérdidas inesperadas significativas.
• Aceptar: luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo
residual que se mantiene, en este caso el responsable del proceso simplemente asume
la pérdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo.
Ejemplo: Una compañía puede decidir tomar un riesgo y no realizar nada para reducir-
lo, transferirlo o evitarlo.
Actividades de control
En el artículo 1o
de la Ley 87 de 1993 se establece la definición del Control Interno: “Se
entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el
conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y
los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes
dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos
previstos”. Es decir, el Sistema de Control Interno es liderado por la Alta Dirección y los
servidores de la entidad e implementado para proveer seguridad razonable para el logro
de los objetivos de la entidad.
7 Las definiciones fueron tomadas de la cartilla de Administración del riesgo, DAFP, noviembre de 2009.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
Los controles o acciones preventivas son acciones hechas para alcanzar los objetivos, es-
tos ayudan a reducir (manejar) los riesgos que podrían impedir alcanzarlos. El Sistema de
Control Interno está directamente relacionado con los riesgos y objetivos institucionales;
no es posible evaluar los controles sin primero identificar los riesgos que pueden impedir
alcanzar los objetivos institucionales.
Si se van a evaluar los controles internos es necesario tener claros los objetivos institucio-
nales y los riesgos que han sido identificados. Hay que tener el objetivo para facilitar el
desarrollo efectivo del taller de autovaloración del control.
Tipos de controles
Una manera de identificar los controles es describir la forma en la cual estos interactúan
con los riesgos. Un enfoque común en la clasificación de los controles es su identificación
como:
• Preventivos: eliminan las causas del riesgo para prevenir su ocurrencia o materializa-
ción.
• Correctivos: facilitan el restablecimiento de la actividad luego de un evento no desea-
ble; permiten la modificación de las acciones que propiciaron su ocurrencia.
Una entidad puede diseñar controles que alerten o dirijan a los servidores para que realicen
las actividades correctamente. La finalidad es obtener controles, teniendo en cuenta el cos-
to beneficio que balancee los riesgos y acciones preventivas para alcanzar los objetivos.
Esta función está a cargo de los responsables del proceso.
Relaciones entre controles formales e informales
Los controles formales, también llamados controles duros, son las herramientas de control
documentadas y tangibles usadas por una entidad, tales como políticas, procedimientos,
verificaciones y segregación de funciones.
Los controles informales, también llamados controles suaves, son más difíciles de evaluar,
porque ellos abordan aspectos intangibles documentados y/o no documentados, tales como
la competencia, valores, liderazgo, estilo de dirección. Sin embargo, tienen un impacto
sobre la efectividad de la estructura del control interno.
Para la evaluación de los controles informales se requiere unir esfuerzos que involucren
a la Oficina de Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces, trabajando con-
juntamente con los servidores; así mismo, se necesita la cooperación de ellos para evaluar
qué tan bien entienden sus tareas y qué tan efectiva es la compresión de los conceptos.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
Estos son controles importantes y no son fáciles de probar con técnicas tradicionales de
evaluación.
La autovaloración del control es una herramienta que facilita la evaluación de los contro-
les informales o suaves debido a que fomenta la participación de los servidores a través de
preguntas sobre temas tales como el ambiente de control, el cual es la base en la que los
demás controles se fundamentan.
Los controles informales o suaves son evaluados a través del proceso de autovaloración
empleando las siguientes herramientas:
• Matriz de riesgo y control
• Encuestas y cuestionarios
• Entrevistas estructuradas
• Entrevistas de autovaloración
• Talleres de autovaloración
Las herramientas tradicionales como flujogramas y narrativas de sistemas no documentan
los controles informales o suaves.

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CAPÍTULO III
¿CÓMO REALIZAR LA AUTOVALORACIÓN DEL CONTROL?
La autovaloración del control es una forma estructurada a través de la cual los servidores
identifican y evalúan las fortalezas y debilidades dentro de su propio sistema y ambiente
de riesgo y control.
La autovaloración del control puede desarrollarse de diferentes maneras. A continuación
se presentan algunos ejemplos:
• Realización de talleres de facilitación donde se lleven a cabo votaciones anónimas
para evaluar el riesgo, como uno de los factores para el desarrollo del Programa Anual
de Auditoría.
• Enviar cuestionarios (encuestas) a la Alta Dirección, solicitándole evaluar una lista
estándar de objetivos de control dentro de sus procesos.
• Usar el proceso de entrevistas facilitadoras al inicio de las Auditorías tradicionales
para obtener información relacionada con la autovaloración del control y establecer
su alcance.
• Alternar la autovaloración del control y la auditoría tradicional.
• Emplear la autovaloración del control como una herramienta preventiva de auditoría.
• Uso de la metodología de “escritura en la pared”, donde los participantes responden a
dos preguntas: ¿Qué cosas ayudan a la entidad a alcanzar sus objetivos?, ¿Qué cosas le
impiden a usted el poder alcanzar sus objetivos organizacionales?
• Emplear el taller de autoevaluación para evaluar el ambiente de control general de la
entidad.
• Realizar entrevistas individuales a cada uno de los integrantes de la Alta Dirección
para identificar el nivel de riesgo organizacional.
De acuerdo con el IIA, las entidades frecuentemente combinan uno o más de los aspectos
anteriormente mencionados, los cuales serán desarrollados en:
1. Reuniones de los facilitadores (talleres),
2. Cuestionarios (encuestas) y
3. Análisis de producción general.

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1. Taller de Facilitación: Los talleres permiten el espacio para recoger información de
los equipos de trabajo que representan distintos niveles en la entidad. La meta de los
equipos de trabajo es identificar debilidades de control y riesgos, y desarrollar formas
para manejar y supervisar esos riesgos. El proceso implica que un facilitador de la au-
tovaloración del control instruya a los servidores sobre cómo evaluar el control interno
y los riesgos; también provee la guía y dirección sobre cómo diseñar e implementar
controles efectivos.
Hay cuatro formas generales de facilitación:
• Basado en objetivos: Se centra en la mejor manera de cumplir un objetivo. El taller co-
mienza identificando los controles que existen para apoyar ese objetivo y, posteriormen-
te, se identifica el riesgo residual8
. La finalidad del taller es decidir si los procedimientos
de control están funcionando efectivamente y el riesgo residual es aceptable.
• Basado en riesgos: Se centra en listar los riesgos para alcanzar un objetivo. El taller
comienza listando todas las posibles barreras, obstáculos, amenazas y exposiciones; es
decir, los riesgos inherentes9
que pudieran impedir el cumplimiento de un objetivo y
posteriormente examina los procedimientos de control implementados para determinar
si son suficientes para manejar los riesgos clave. La finalidad del taller es asegurarse
de que todos los riesgos significativos estén adecuadamente manejados a un nivel
aceptable de exposición (riesgos residuales).
• Basado en controles: Se centra en revisar si los controles existentes están funcionan-
do bien. Este formato es distinto a los dos mencionados anteriormente, dado que el
facilitador identifica los riesgos claves y sus controles mitigantes antes de comenzar
el taller. A lo largo del taller, el equipo de trabajo evalúa si los controles mitigan los
riesgos y se promueve el cumplimiento de objetivos adecuadamente. La finalidad del
taller es analizar las diferencias entre cómo están funcionando los controles y cómo
espera la Alta Dirección que funcionen esos controles, es más focalizado y formal que
los dos primeros enfoques, debido a que la mayoría de la información ya ha sido pro-
porcionada y se refleja en el conocimiento existente de los participantes relacionado
con esos controles y su eficiencia, eficacia y efectividad.
• Basado en procesos: Se centra en actividades seleccionadas que son elementos de
una cadena de procesos. Los procesos son un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan para generar valor, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados; por ejemplo, los diversos pasos en el proceso de compras,
el desarrollo de productos, contratos, etc. Este tipo de talleres generalmente cubre la
identificación de los objetivos de todo el proceso y los diversos pasos intermedios. La
finalidad del taller es evaluar, actualizar, validar, mejorar y modernizar todo el proceso
y sus actividades componentes.
8 Riesgo Residual: Nivel de riesgo que permanece luego de tomar medidas de tratamiento de riesgo.
9 Riesgo Inherente: La posibilidad de que ocurran eventos o irregularidades significativos que afecten el logro de los objetivos institucionales o del
proceso.

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Nota: Este formato de taller puede tener una mayor amplitud de análisis que el formato
basado en controles, al cubrir múltiples objetivos dentro de las actividades del proceso.
El facilitador en un taller típico de autovaloración elabora un reporte durante las delibera-
ciones. El consenso del equipo se registra para los diversos segmentos de las discusiones
y este revisa el reporte final propuesto antes de finalizar la sesión. Se pueden usar técnicas
de votación anónima para garantizar el flujo libre de información y puntos de vista durante
el taller y para permitir la negociación de diferencias entre puntos de vista y los intereses
de los equipos.
2. Las encuestas: Esta forma de autovaloración del control usa un cuestionario que tiende
a hacer preguntas simples del tipo <Sí- No > o <Tiene - No Tiene>, preguntas que son
cuidadosamente escritas para ser comprendidas por los encuestados. Las encuestas a
menudo se utilizan cuando los servidores son muy numerosos o están muy dispersos
como para participar en un taller. También se las prefiere cuando la cultura de la
entidad puede obstaculizar debates abiertos y francos en los talleres, o cuando la Alta
Dirección desea minimizar el tiempo dedicado y los costos incurridos en la obtención
de la información.
Las Oficinas de Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces, han usado
los cuestionarios por muchos años y el uso de estos en la autovaloración del control
no es muy diferente. Una diferencia entre los cuestionarios de auditoría interna y los
de la autovaloración del control es que estos últimos deben ser escritos en lenguaje del
receptor no en el de la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus
veces, ya que las preguntas serán contestadas en la medida en que se entiendan o no
las contestarán.
Las encuestas pueden ser preferibles al enfoque de taller cuando:
• La entidad no está lista para compartir información sensible de control en un taller
abierto.
• Hay una preocupación de la Alta Dirección acerca del tiempo requerido para reunir a
todos los servidores.
• La Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, está buscando
un mecanismo de bajo costo para obtener información acerca de riesgos que será usada
en la preparación del Programa Anual de Auditoría.
• No existe destreza en la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus
veces, para dirigir una reunión de facilitación.
• El alcance de la autovaloración del control es amplio y la información se obtiene rá-
pidamente.

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Recomendaciones para la realización de las encuestas
• Uso del lenguaje del receptor
• Mantener preguntas cortas y simples
• Tener en cuenta el tema al formular la pregunta
• Dirigir las preguntas en forma personal
• Uso de palabras con significado claro para el receptor
• Distribuir y recoger personalmente la encuesta
• Realizar preguntas fáciles al inicio
• Uso del cuestionario como una herramienta de conversación en una entrevista.
El uso de las preguntas que requieren solamente respuesta de “SÍ o NO” hace la encuesta
más fácil de compilar, que usar preguntas abiertas, pero pueden no ser útiles en la evalua-
ción de controles.
Por ejemplo:
• ¿Están los servidores conscientes de los objetivos y metas de su área? (SÍ);
• ¿Cómo asegura que los servidores estén conscientes de las metas y objetivos departa-
mentales? (esto requiere de algún pensamiento);
• ¿Están los servidores de acuerdo con las metas y objetivos departamentales? (SÍ);
• ¿Cómo sabe que los servidores están de acuerdo con las metas y objetivos? (esto re-
quiere de algún pensamiento).
Tabla II. Beneficios y desventajas de las encuestas
BENEFICIOS DESVENTAJAS
Se puede obtener mayor cobertura Sin el seguimiento, las respuestas podrían no ser
verdaderas
Requieren menos tiempo por participante No existe oportunidad de aclarar las preguntas o
probar las respuestas
Pueden ser anónimas, con gastos un poco
mayores
La tasa de respuesta puede ser baja
No requieren destreza de facilitación ni co-
ordinación de reuniones.
Habitualmente las encuestas son complementadas con talleres o entrevistas de resultados.
3. Análisis producidos por la Alta Dirección: Esta forma de autovaloración cubre la
mayoría de los enfoques gerenciales para producir su propia información y análisis
sobre determinados procesos de la entidad, actividades de administración de riesgos

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y procedimientos de control. Este análisis es comúnmente utilizado para producir una
respuesta rápida a preguntas específicas o preocupaciones acerca de un proceso parti-
cular, actividad o procedimiento. El análisis debe ser dirigido por la Alta Dirección y
preparado por un equipo asignado en un rol de soporte; contrario a los talleres de faci-
litación o encuestas grupales, los cuales obtienen su resultado a través de la opinión de
los servidores. El tipo específico de análisis dirigido por la Alta Dirección depende de
la naturaleza del proceso, actividad o procedimiento que está siendo revisado. Sin em-
bargo, el análisis producido por la Alta Dirección puede ser cuantitativo (por ejemplo,
reportes estadísticos) o cualitativos (por ejemplo, narrativas o flujogramas). La Oficina
de Control Interno, auditoría interna o quien haga sus veces y la Alta Dirección pueden
usar los resultados de los análisis producidos, en combinación con los resultados de
los talleres de facilitación, o los resultados de las encuestas, para aumentar su entendi-
miento de los procesos de control.

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CAPÍTULO IV
TALLERES DE FACILITACIÓN
La facilitación de la autovaloración de control es definida como el proceso de ayudar a
la Alta Dirección, a los servidores y a los equipos de trabajo a evaluar la posibilidad de
alcanzar los objetivos de la entidad.
Facilitar significa “hacer algo más fácil”, por lo que hacer un taller de autovaloración de
control significa hacer más cómodo para que los servidores el proceso de la evaluación de
sus propios objetivos, riesgos y controles.
La forma más usada de autovaloración del control incluye un facilitador que planifica
y conduce la reunión. Esta dura de 2 a 4 horas e involucra de 6 a 15 participantes, el
facilitador y un relator.
Rol del facilitador
El rol de facilitador es el de ayudar a la Alta Dirección y a los equipos de trabajo a identifi-
car asuntos importantes y a lograr la toma de decisiones, debe participar en las discusiones
proporcionando al equipo de trabajo conceptos sobre riesgo y control, sugerir ideas alter-
nativas, conceptos y soluciones potenciales. Sin embargo, el facilitador no debe dirigir o
participar en las decisiones finales hechas por el equipo, pero puede ser una parte efectiva
y poderosa del proceso de explorar y entender los objetivos del taller y sus resultados.
Responsabilidad del facilitador
El facilitador de la autovaloración es responsable de organizar la sesión, explicar el proceso
y los objetivos a los participantes, desarrollar preguntas para la consideración del equipo,
registrar los resultados y moderar discusiones adicionales asegurándose que se mantenga
una dinámica de grupo efectiva. Las consideraciones logísticas incluyen invitar a los par-
ticipantes al taller, programar y preparar los salones de reunión, asegurar que los equipos
necesarios estén funcionando adecuadamente y hacer copias de cualquier material.
Una de las responsabilidades del facilitador es la de obtener información para el taller de
autovaloración del control antes de su realización, la cual podrá incluir:

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• Encontrar qué está sucediendo: Es fácil para el equipo iniciar estableciendo lo que
ellos desean que suceda en el taller. Se debe averiguar sobre la situación actual para
que de esta forma el equipo pueda realizar una evaluación adecuada.
• Buscar acuerdo sobre la forma de registro de los resultados: Establecer un consenso
con el grupo de la información que se va a recolectar. La proyección de los resultados
a través de un computador puede incrementar la rapidez del proceso de preparación
del reporte. La mayoría de los talleres de autovaloración del control emplean esta
tecnología.
• Dar seguimiento al proceso de facilitación: Asegúrese de comunicarle a todo el equi-
po cómo se va a realizar la autovaloración y el seguimiento.
• Mirar a otros para buscar silencio o acuerdo: El lenguaje corporal puede ser de gran
beneficio para el facilitador en la determinación de cuándo probar más, cuándo dejar a
alguien tomar la dirección y cuándo introducir a alguien en la discusión.
• Mantener las ideas qué estén fuera del objetivo: El facilitador necesita una forma
de asegurarle al equipo qué asuntos importantes, pero que no se relacionan con los
objetivos a que está dirigido el taller y que serán considerados posteriormente.
• No comenzar registrando datos inmediatamente. Esperar el consenso de tal forma
que se desarrolle una lista corta que sea representativa del equipo completo, en vez de
una larga lista del pensamiento individual. El consenso significa que todos están de
acuerdo con que el reporte de autovaloración del control es una descripción correcta
de los asuntos discutidos en el taller. Lo que la Alta Dirección necesita es una imagen
clara de los riesgos y controles operacionales existentes.
• No imponer el punto de vista al equipo: Si el facilitador sobreactúa, o si está visi-
blemente actuando acerca de un riesgo, exposición, debilidad de control o problema
potencial, es posible que el equipo busque la aprobación de su solución por parte del
facilitador. Esto puede incidir en el rol de evaluar controles.
En cuanto a la terminología y herramientas que pueden utilizarse en el taller, se encuentran:
• La autovaloración del control puede incluir proyección de videos de las unidades y
tecnologías de votación, ambas podría ser nuevas para el equipo.
• Muchos talleres usan un marco de control y todos manejan objetivos, riesgos y/o con-
troles, el facilitador debe estar preparado para explicar qué son estos y cómo usar un
marco de control.
• Evite usar términos muy técnicos o usar palabras de control interno, hallazgos y audi-
tado.
• Es importante que el facilitador conozca la terminología y los sistemas de trabajo que
se utilizan en la entidad o en el proceso antes de iniciarse el taller.

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• El facilitador habitualmente trabaja con la Alta Dirección después del taller para ase-
gurarse que el alcance y objetivos han sido cubiertos.
Dinámica grupal
La autovaloración de control enfatiza el enfoque de equipo para la identificación de riesgo
y control. Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para el logro de una meta
común. Por consiguiente, si el grupo no trabajan conjuntamente no es un equipo efectivo.
El facilitador es responsable de ayudar al comportamiento del grupo como un equipo
(establecer o reforzar la estructura, reglas de grupo y alcance la reunión de facilitación) y
asistirlo para lograr la toma de decisiones.
En general, el enfoque de “trabajo en equipo” en el taller tiene las siguientes ventajas
sobre las entrevistas o los cuestionarios:
■ Múltiples individuos involucrados en partes específicas de un proceso pueden
traer un amplio rango de experiencias y asuntos importantes a la mesa para ser
tratados.
■ Todos los miembros del equipo pueden beneficiarse de los puntos de vista pro-
porcionados por los otros participantes.
■ El equipo provee un foro abierto que permite a todos los participantes del proce-
so ofrecer su aporte.
■ El conocimiento base del grupo provee una mejor oportunidad para enlazar los
objetivos del grupo a los objetivos institucionales.
Las decisiones grupales deben alcanzarse a través de construir el consenso. El consenso
ocurre cuando todos en el grupo han sido escuchados y aceptan la decisión del grupo. El
rol del facilitador es mantenerse neutral y ayudar al grupo a formar sus propias conclu-
siones. Sin embargo, el grupo puede no siempre estar completamente de acuerdo con la
razonabilidad de un control actual o propuesto para mitigar los riesgos identificados. En
estos casos, el asunto debe ser discutido de nuevo, o la falta de consenso en el asunto debe
ser incluida en el reporte final.
Algunos aspectos a tener en cuenta para el control del grupo:
• El delegado de la Alta Dirección, para manejar el tema de la autovaloración del con-
trol, debe conducir la reunión y presentar el concepto a la Alta Dirección y al equipo
de trabajo. Además debe explicarles qué es la autovaloración del control y por qué esta
siendo utilizada en la entidad.
• En cierto modo, debido a que la evaluación se realiza en la reunión se necesita comu-
nicarle al equipo qué pasará con los resultados del taller; es decir, quien obtendrá los
resultados del taller, cómo y cuándo.

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• Igualmente, es necesario aclarar por qué la autovaloración del control es importante
para los participantes “diciéndoles que ellos tiene que ganar del taller autovaloración
del control”. Debe focalizarse en “qué hay para mí” en el inicio del taller. Los par-
ticipantes estarán más interesados si entienden que la autovaloración del control los
beneficiará y que no es la única forma de realizar una auditoría; ya que no podría
gustarles revelar sus debilidades de control.
Destrezas de presentación
La destreza en la presentación es la base para ser un facilitador efectivo, muchos talleres
de autovaloración del control se inician con una presentación, la relación entre objetivos,
riesgos y controles, lo que es autovaloración del control, el uso de un marco de control,
etc. A continuación se relacionan algunas destrezas de presentación que deben aplicarse
para la autovaloración del control:
• Mantenga el entusiasmo y la sinceridad acerca de la autovaloración del control. El
facilitador realmente debe pensar que la autovaloración del control es algo bueno para
los procesos y el equipo.
• Prepare que dirá acerca de la autovaloración del control y cómo contestar algunas
peguntas comunes que puedan hacer.
• Exhiba mucha energía, anime y camine alrededor. No se siente.
• Realice contacto visual con la audiencia, es apropiado.
• Varié el nivel de su voz, hable claramente y proyecte su voz.
• Manténgase en la agenda.
• Use efectivamente la ayuda visual y otras herramientas.
• Ríase mucho y tenga sentido del humor.
Preparación para el Taller de la Autovaloración del Control
La planificación tomará diferente cantidad de tiempo dependiendo del formato y propósito
del taller. Algunos de los pasos incluyen:
• Reuniones con el responsable del proceso al que pertenece el grupo que estará en el
taller para entender sus objetivos y explicar el proceso de la autovaloración del control.
• Entendimiento de la cultura del equipo de trabajo o proceso. ¿Qué tan libremente los
participantes interactuaran en el taller?
• Selección de los objetivos o procesos a usarse en el taller de la autovaloración del
control, esto ayudará a determinar quiénes deben asistir, ya que se necesitará la parti-
cipación en el taller de todos aquellos involucrados en el logro de los objetivos.

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• Aprender acerca del proceso a través de papeles de auditorías anteriores, materia de
referencia y otras fuentes. El facilitador debe conocer la terminología y las palabras
comúnmente utilizadas por el grupo para evitar que se retrase el taller al conseguir
información general que debió ya haber obtenido.
• Entrevistar a la mayor parte de los participantes del taller como sea posible para en-
tender sus trabajos y qué tal es su conocimiento para los objetivos del taller. ¿Está
usted de acuerdo con los objetivos usados en el taller?, ¿Cómo se siente acerca de su
participación?, ¿Está de acuerdo con los participantes propuestos?
• Arreglar y verificar la logística de la reunión y asegurarse que los participantes han
sido avisados con tiempo acerca del taller.
• Enviar información de prelectura del taller. Esta puede incluir los objetivos seleccio-
nados para usarse en el taller, ¿Qué es la autovaloración del control y por qué se está
desarrollando en la entidad, una explicación de la relación entre controles internos,
riesgos y objetivos y la agenda? Un ejemplo de la agenda puede ser:
■ Bienvenida a todos y decir por qué están ahí.
■ Romper el hielo: haga algo para poner al grupo en calma, pero esta parte debe
ser corta.
■ Reglas del grupo: puede construirlas con los participantes y traerlas de antemano.
■ Explique el proceso de la autovaloración del control: asegúrese que todos entien-
den las definiciones de objetivos, riesgos, controles.
■ Comience la autoevaluación usando uno de los formatos de la autovaloración del
control
■ Distribuya un borrador de un informe de autovaloración del control a los parti-
cipantes.
Anexo
• Guía de Responsabilidades Especiales en los Talleres de Facilitación (preguntas y
cosas que no debe hacer el facilitador).
• Guía Básica de Presentación Exitosa
• Mecanismos de Retroalimentación al Cliente.

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CAPÍTULO V
RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
REPORTE DE RESULTADOS
Los resultados de un taller de autovaloración deben ser resumidos en un reporte final para
la Alta Dirección. El equipo de autovaloración es responsable de reportar los riesgos y
debilidades de control identificados, así como proporcionar un plan de acción para realizar
las mejoras necesarias.
Las etapas que se desarrollan son las siguientes:
• Registro del taller: ¿Cómo son registrados los resultados y cuál es el rol del relator?
• Acciones correctivas: ¿Cómo serán manejados (responsabilidad)?
• Validación de los resultados de la autovaloración del control: ¿Aceptamos la infor-
mación provista en el taller sin cuestionamientos o necesita ser validada? Si es así
¿Cómo?
• Distribución: Sacando los resultados a tiempo
• Reporte final: ¿Qué y para quien?
Registro del taller
El taller provee de gran cantidad de información que es manejada por un facilitador y un
relator, quienes trabajan juntos para obtener un registro exacto de toda la información rele-
vante. Como el facilitador y los participantes discuten el objetivo o proceso que está siendo
estudiado en el taller, el escribiente resume la discusión por escrito. Esto usualmente se
realiza en un computador y un video beam, de tal forma que los participantes vean los puntos
o el reporte que está siendo desarrollado en el transcurso del taller. Después del taller, el
reporte debe distribuirse en un periodo corto de tiempo, usualmente dentro de dos días.
El rol del relator es crucial; por lo tanto, debe ser alguien que pueda compilar y manejar
mucha información rápida y correctamente. El facilitador está continuamente resumiendo
y clarificando datos, el escribiente juega un rol mayor en la captura correcta de los datos.

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Acciones correctivas
Las acciones correctivas o planes de acción pueden identificarse, cuando el equipo de
trabajo siente que deben ser realizadas en orden de incrementar la probabilidad de que un
objetivo sea logrado. Una acción correctiva puede contribuir a reducir el riesgo a través de
implementar un nuevo control, que puede servir para mejorar la efectividad o eficiencia
de un control existente.
Según sea el caso, el facilitador podrá designara a un responsable de realizar el próximo
paso hacia el cumplimiento de la acción correctiva, estos nombres y fechas son registrados
en el reporte de autovaloración del control donde el plan de acción es descrito.
La persona designada en el taller como responsable de dar el próximo paso hacia el plan
de acción tendrá que discutir el asunto con la Alta Dirección o con los responsables de los
procesos y solicitarle desarrollar un plan para corregir la debilidad detectada.
Acciones correctivas son decisiones mínimas que los miembros del taller pueden tomar
responsabilidad completa e implementarlos inmediatamente. Por ejemplo: los empleados
de cuentas por pagar deben estar alerta cuando se planifique el mantenimiento al sistema
y el computador no esté disponible, esto probablemente puede aplicar después del taller
con muy poca importancia.
Otros asuntos que podrían ser mayores y requerir la aprobación de la Alta Dirección y
un trabajo mayor son llamados planes de acción, por ejemplo: una acción para revisar las
cuentas por pagar para eliminar los pagos tardíos no pueden ejecutarse en un taller. En
este caso, esta partida puede ser llamada plan de acción para la aprobación de la Alta Di-
rección, los planes de acción pueden contener un número de pasos, donde quizás algunas
acciones pueden necesitar implementación inmediata.
El concepto de plan de acción también les ofrece a los participantes del taller una mayor
flexibilidad al permitirles decir: “este cambio es necesario para alcanzar el objetivo, pero
estamos seguros de cuánto tiempo y recursos está dispuesta a destinar la Alta Dirección”.
En algunas ocasiones, al alcance de las recomendaciones o planes de acción surgidos del
taller no puede ser determinado hasta que sea revisado por la Alta Dirección.
Validación de los resultados de la autovaloración del control
¿Qué tanto el facilitador debe basarse en la información obtenida en el taller? Esto pri-
mordialmente se determina por el propósito y lo que se desea lograr del taller. Para la
Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces, la evidencia verbal
ofrece menor seguridad que otros tipos de evidencia, tales como pruebas, observación o
confirmaciones independientes. Debido a que el taller en sí mismo no incluye pruebas,
el facilitador puede decidir extender lo que ellos necesitan validar sobre las afirmaciones

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verbales realizadas en el proceso de autovaloración del control. Como la autoevaluación
no es una auditoría, el facilitador puede estar conforme en aceptar la información provista
por los participantes.
La validación de los resultados no solamente ocurre durante las pruebas después del taller.
Similarmente a las auditorías tradicionales, donde los auditores construyen la evidencia
a través de la auditoría, la información de la autovaloración de control es acumulada du-
rante las fases de la planificación, la conducción del taller, la revisión de los resultados y
finalmente el proceso de prueba. El facilitador compila la información a través de estas
etapas con el fin de tomar una decisión final sobre la necesidad de profundizar o validar
la información para tener una mayor confianza en los resultados del taller y los planes de
acción desarrollados.
Distribución
Los resultados de la autovaloración del control son consignados en un informe que es
preparado para la Alta Dirección. En el formato del taller de facilitación, el equipo de
trabajo siempre obtiene una copia del informe.
Después del taller y que los resultados son presentados en un reporte, cualquier acción
descrita en el reporte necesita ser implementada. No todos los esfuerzos de la autovalo-
ración del control terminan convertidos en acciones correctivas. Si el objetivo o proceso
discutido en el taller está funcionando adecuadamente y no hay necesidad de modificarlo
para mejorar la eficiencia y la efectividad de los controles; entonces ninguna acción co-
rrectiva será reportada. Por otra parte, el equipo en el taller puede identificar acciones que
mejoran la eficiencia o efectividad de los controles, en este caso los receptores del reporte
necesitarán asegurarse de que las acciones realmente son adelantadas ya que requieren de
la aprobación de la Alta Dirección.
Muchos facilitadores facilitan la participación de la Alta Dirección en el taller de tal forma
que pueda en forma directa e inmediata apoyar las acciones; en el caso en que la Alta
Dirección no participe en el taller, entonces el reporte de la autovaloración del control
es el medio principal para aprender sobre las acciones correctivas. Algunos facilitadores
también planifican reuniones varias semanas después del taller, donde la Alta Dirección
se reúne con el equipo de trabajo y discute sus reacciones, soporte o preocupaciones sobre
los resultados de la autovaloración del control.
Es crítico para la Alta Dirección demostrar el apoyo a los planes de acción o ser claros
en explicar sus objeciones al equipo de trabajo, de tal forma que el equipo sienta que su
trabajo en el taller de la autovaloración del control fue útil; el seguimiento por parte de la
Alta Dirección es muy importante para el éxito del taller de la autovaloración del control
en otros procesos de la entidad.

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Reporte final
El reporte es preparado generalmente durante el taller por un escribiente quien trabaja
con el facilitador. El consenso del grupo sobre controles, riesgos, planes de acción, etc. es
registrado y proyectado al grupo completo para revisión conjunta. Al grupo se le da una
copia inmediatamente después del taller y el facilitador le da un reporte a la Alta Dirección
del trabajo del equipo, dentro de los dos o tres días siguientes.
Hay dos enfoques generales de reporte:
• Uno es mostrar y ganar acuerdo sobre el riesgo, control, decisión, etc. en un formato de
borrador y moverse al próximo ítem. Esto puede realizarse cuando existe una agenda
cargada y el facilitador no desea emplear el tiempo del grupo para ensamblar y mejorar
el reporte durante el taller, este también puede ensamblar y distribuir un borrador del
informe inmediatamente después del taller.
• El otro enfoque es lograr consenso e integrarlo dentro del informe cuando el taller es
realizado de tal forma que cualquier asunto acerca de la entidad y estilo de presenta-
ción de reportes quede resuelto antes de seguir adelante.
Algunos facilitadores reservan las últimas horas de taller para hacer esto. Por lo tanto, se
podrá elegir un término medio y cambiar el enfoque de un taller a otro dependiendo del
ambiente de control, así como del taller y los objetivos de la Alta Dirección.
Sin importar el método utilizado para reportar los resultados de los talleres de la autova-
loración del control, la mayoría de los participantes y los facilitadores están de acuerdo
con que las discusiones con los participantes durante el taller es la parte más valiosa de la
autovaloración del control. Sin embargo, todos los talleres terminan con la elaboración y
presentación de un reporte escrito de los resultados.
Es importante anotar que cuando se presentan los resultados se establece que “los facili-
tadores pueden revelar todos los hechos materiales conocidos por ellos, si no los revelan
pueden distorsionar los reportes de las operaciones bajo examen o coincidir con prácticas
ilegales”10
.
10 Tomado del código de ética para la certificación de la autovaloración del control.

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CAPÍTULO VI
IMPLEMENTACIÓN
Los aspectos a ser tenidos en cuenta en la implementación de la autovaloración del control
son:
• Mercadeo de la autovaloración del control en la entidad
• Impacto del ambiente de control en la auditoría y la autovaloración del control
• Selección del primer taller
• Estrategias de implementación
• Recursos requeridos para implementar la autovaloración del control.
La implementación de la autovaloración del control puede ser larga, formal, un proyecto
plurianual o un movimiento institucional que involucra pequeños cambios. Habitualmen-
te, la Oficina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces introduce la
autovaloración del control en la entidad como una manera de auditar; no obstante, si la
responsabilidad es de la Alta Dirección se dirige exclusivamente a la valoración de los
controles y del Sistema de Control Interno.
Mercadeo de la autovaloración del control en la entidad
Para lograr un soporte de la administración se prepara una presentación para la Alta Di-
rección sobre qué es la autovaloración del control y por qué debe ser parte de la entidad.
Esta debe relacionarse con los objetivos de la Alta Dirección fortaleciendo el autocontrol.
Cuando la autovaloración del control es bien aceptada en la entidad, la Oficina de Control
Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces tendrá un insumo adicional importante
para la evaluación independiente.
Para ayudar a aprender acerca de la autovaloración del control y qué puede hacer, muchas
entidades comienzan la implementación de la autovaloración del control dentro de la Ofi-
cina de Control Interno, Auditoría Interna o quien haga sus veces usando los objetivos y
metas de la oficina. Algunos objetivos para talleres de autovaloración del control incluyen
asegurarse de que los reportes sean correctos, que los nuevos facilitadores tengan éxito en
la entidad y que se dé la implementación.

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Impacto en el ambiente de control
El empoderamiento de los participantes, la apertura, la honestidad y la verdad con se
maneje el taller tienen impacto sobre los esfuerzos del ejercicio de la autovaloración del
control. Algunos entienden esto como cultura, por ejemplo:
• ¿Qué sucede si un servidor le dice a su superior acerca de un problema y este lo
reprende por revelarlo?
• ¿Qué sucede si un servidor sugiere una nueva y mejor forma de hacer algo y el superior
la rechaza, diciendo “no lo hacemos de esa forma aquí”?
• ¿Qué sucede si un superior le dice a un grupo de servidores que él quiere que ellos
tomen la iniciativa y realicen sus propias decisiones, pero luego pasa por encima de
las reglas realizadas por el grupo estarán ellos dispuestos a tomar nuevas decisiones
en el futuro?
Cuando los participantes esperan qué les digan qué hay que hacer, al final, todos pierden,
la administración, la Alta Dirección y la entidad desaprovechan oportunidades valiosas de
mejorar a través de aumentar el empoderamiento de los servidores.
Esto tiene que hacerse con el empoderamiento de los servidores y fortaleciendo un am-
biente de control que fomente el crecimiento de los servidores; para algunos facilitadores,
la autovaloración del control propicia un cambio en la cultura de la entidad.
Los controles suaves e informales tales como la verdad, la honestidad, la transparencia son
más importantes cuando tienen en cuenta el empoderamiento de los servidores. El taller de
la autovaloración del control es una herramienta única para evaluar estos suaves controles.
La cultura es dinámica, la autovaloración del control puede tener un impacto positivo o
negativo en la cultura.
Selección del primer taller
El lograr el éxito en los primeros talleres de la autovaloración del control es muy impor-
tante en su implementación. Algunas consideraciones son:
DESCRIPCIÓN
¿Es la cultura del grupo correcta para la autovaloración del control?
¿Qué es la evaluación para la Alta Dirección y si están de acuerdo con la autovaloración del control?
¿Quién es el líder y cuál es su consejo?
¿Es el proceso de la entidad seleccionada segura para su piloto, un lugar donde usted puede caer en forma
segura y sin afectar la iniciativa del la autovaloración del control?

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DESCRIPCIÓN
¿Existen servidores empoderados quienes están dispuestos a participar en los talleres y preparar a ofrecer
críticas constructivas? Si no es así, usted puede colocar esta primera sección en un riesgo inaceptable y
podría no tener una segunda oportunidad.
¿Posee el grupo objetivos específicos y saben quiénes son ellos?
¿Reporta la Alta Dirección regularmente sobre sus objetivos o solamente los archiva hasta que alguien
pregunte por ellos?
¿Debe la Alta Dirección y equipo participar juntos? Si la cultura es correcta, esto funcionará. Pero si la
Alta Dirección impide que otros hablen libremente, ellos no deben participar.
De 6 a 15 es el número máximo de participantes en un taller.
Un día es mucho tiempo para el taller; dos días es una eternidad, realice talleres más cortos. Si debe reali-
zar sesiones largas, asegúrese de dar recesos con suficiente tiempo para mantenerse atentos y focalizados.
Considere realizar el primer taller en el proceso más fortalecido de la entidad.
Estrategias de implementación
A continuación se presenta una herramienta valiosa acerca de cómo implementar la auto-
valoración del control:
1. Determine los objetivos de la autovaloración ¿Por qué quiere implementar la autova-
loración del control en la entidad?
2. Determine el rol de la Alta Dirección:
¿Será la Alta Dirección eventualmente la dueña de los reportes sobre control interno?
a. Sí: involucre a la Alta Dirección en todas las decisiones claves.
b. No: mantenga a la Alta Dirección informada de todas las estrategias de auditoría
interna y cambios en la política.
3. Evaluación de la cultura organizacional
¿Está la cultura organizacional lista para la autovaloración del control?
a. Sí: seleccione formatos de cuestionarios, análisis producidos por la Alta Dirección y
talleres de facilitación. La cultura organizacional a largo plazo debe guiar la selección.
b. No ¿La autovaloración del control es una estrategia correcta a largo plazo?
i. Sí: continúe el proceso de decisión
ii. No: mejore sus auditorías tradicionales con las destrezas de diseño de
control aprendidas.

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4. Selecciones el marco de control:
a. ¿Usará la autovaloración del control un marco de control interno?
i. Sí: seleccione el marco de control
1. Sí: Seleccione el marco de control que cumple con las necesidades de la
entidad
2. No: cree su propio marco de control
ii. No. Determine el proceso de agregación, si es necesario. Determine la
cobertura de los controles sobre la autovaloración del control.
5. Seleccione un proceso amigable para el taller piloto o considere realizarlo e dentro de
la auditoría.
6. Cree una estrategia de implementación, que incluya cómo mercadear la autovaloración
del control.
7. Implemente la estrategia.
Recursos requeridos para implementar la autovaloración del control
A continuación se presentan los recursos requeridos para implementar la autovaloración
del control, la cantidad y número podría variar por la cultura organizacional de la entidad
y el apoyo de la Alta Dirección.
ÍTEM ESTI-
MA-
CIÓN
COMENTARIOS
Entrenamiento básico en la autovaloración del control 2 días Para un auditor experimentado
Tiempo de entrenamiento para el taller de facilitación
inicial
10 días Debe incluir destrezas de
presentación manejar diferentes
personalidades, prácticas de
facilitación, video y registro de datos.
Tiempo de reuniones antes del taller con los participan-
tes
½ hora Para entrevistas antes del taller
realizadas por el facilitador.
Días del facilitador por taller ( incluye pre/postaller) 5 días Varía de acuerdo al formato de la
autovaloración del control
Horas de participante por taller 2-4 horas Tiempo por objetivos
Número de líderes por taller 2 Un facilitador y un escribiente
Número de participantes por taller 6-15 Proceso de implementación de
decisiones.

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Libertad y Orden
ANEXOS
GUÍAS DE RESPONSABILIDADES ESPECIALES EN LOS TALLERES DE FACILITACIÓN
En adición a las responsabilidades generales de los facilitadores referidas en el capítulo
IV, los facilitadores tienen responsabilidades especiales en cuanto a:
Preguntas que debe contestar el Facilitador
Las preguntas formuladas por los participantes del grupo deben ser respondidas por ellos
mismos. No obstante, el facilitador debe contestar las referidas a:
• ¿Qué es la autovaloración del control y por qué estamos haciendo esto en esta entidad?
• ¿Qué pasará con los resultados de esta reunión?
• ¿Por qué debo gastar mi tiempo participando en este taller?
• ¿Qué son los controles internos?
• ¿Qué son los riesgos?
• ¿Qué son objetivos?
• ¿Es la autovaloración del control solo un cambio del trabajo de auditoría en equipo?
El facilitador debe ser abierto y honesto con el equipo de trabajo, tal como ellos son
honestos y abiertos en la evaluación de sus controles. Debe estar listo para dar respuestas
cortas y concisas.
• Contestar sus propias preguntas: Si no le dan respuesta a la pregunta formulada debe
reformular la pregunta y continuar motivando al grupo para que responda, estimulando
su participación y la responsabilidad del resultado del taller.
• Poner palabras en la boca de alguien: La tentación es explicar qué trata de decir la
persona, lo cual no es recomendable para el proceso de comunicación. La paciencia es
la clave para garantizar que todos sean oídos y se sientan parte del equipo.
• Aparentar timidez o desinterés: Un buen facilitador sabe que está en el escenario todo
el tiempo y que su comportamiento tiene influencia importante en la actitud de los
participantes y en el éxito del taller. La energía es contagiosa y ayuda a establecer una
atmósfera positiva y productiva que obtendrá mejores resultados para todos.
• Forzar su punto de vista de control en los otros: La tentación de proveer la respuesta
cuando el grupo está discutiendo, o no considerar la decisión del grupo si no le parece
la más adecuada provoca que el grupo deje de pensar y comience a descansar en las

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Libertad y Orden
respuestas del facilitador. Puede proponer una mejor respuesta como una buena opción
y explicar por qué, pero al final debe dejar la solución en manos del grupo.
• Ignorar a alguien que no está participando: La habilidad de obtener información de
todos en un taller es una destreza maravillosa, el facilitador debe desarrollarla para
tener éxito. El facilitador debe realizar un esfuerzo adicional para hacer que estas per-
sonas den su opinión, y debe apoyar su contribución para que aumente su confianza.
• Ignorar a alguien que quiere hablar: Un buen facilitador debe siempre mirar la ex-
presión facial y el lenguaje corporal de los participantes, tiene varias formas de reali-
zar una pregunta de forma no convencional, tal como ¿es este un punto importante?,
¿cómo se siente respecto a esto? o ¿ alguien tiene una opinión acerca de esto, antes de
seguir adelante?
• Demostrar que sabe todo acerca del proceso: El rol de facilitador es ayudar al grupo
a evaluar, discutir problemas y desarrollar soluciones. Existen ocasiones cuando el
facilitador puede sugerir o contribuir con base en sus conocimientos y experiencias.
Una participación agresiva por parte del facilitador, junto con una actitud de saberlo
todo, destruye rápidamente la unidad del taller y su posibilidad de éxito.
• Estar distraído al escuchar involucra: Identificar que está tratando de decir el par-
ticipante y poder conocer de qué forma satisfacer las necesidades del participante o
controlar sus interrupciones.
• Ser crítico o cortante con un participante: La paciencia es quizás la fortaleza clave de
un facilitador. En el momento en que el facilitador luce impaciente, el asunto se vuelve
emocional sin importar cuál sea el tema. Entonces, resulta muy difícil retomar la ruta
del taller; existe el riesgo también de que el facilitador pierda la confianza y el respeto
de los participantes del taller.

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Libertad y Orden
GUÍA BÁSICA DE PRESENTACIÓN EXITOSA
Hay técnicas que pueden ayudar a incrementar el nivel de aceptación y compromiso de la
autovaloración.
Enfoque taller
• Prepárese a fondo antes de que el taller comience: La preparación incluye la reali-
zación de reuniones pretaller con la alta Dirección y con los servidores claves para
obtener un entendimiento básico de las metas, objetivos, procesos, éxitos y posibles
necesidades de la unidad. El facilitador debe explicar el proceso de autovaloración y
el marco de control interno durante estas entrevistas iniciales. La preparación además
incluye el desarrollo de los materiales para el taller y preguntas de discusión, calenda-
rio de las reuniones y organización del lugar de reunión.
• Explique claramente el propósito y beneficios de la autovaloración al equipo: Los
servidores deben estar informados acerca del proceso y debe permitírseles poder hacer
preguntas.
• Mantenga el equipo enfocado: Aunque el grupo debe ser libre de definir y discutir
los asuntos como juzguen apropiado, el facilitador debe tratar de mantener al grupo
dirigido hacia los asuntos importantes de control y sus posibles soluciones.
• Anime a la participación: Todos los servidores deben de ser animados a contribuir a
la discusión. Es especialmente importante asegurarse de que personalidades fuertes o
gente con mayor autoridad no dominen la conversación o intimiden a los otros partici-
pantes. La votación electrónica es un método popular usado para asegurarse de obtener
la opinión de todos los participantes.
• Motive la retroalimentación referente al proceso: El facilitador debe emitir un reporte
a todos los participantes tan pronto como es finalizado el taller. El reporte debe estar
dirigido a los resultados del taller y sus planes de acción correspondientes. Discusio-
nes de seguimiento pueden llevarse a cabo con la Alta Dirección relativas a los planes
de acción.
Enfoque de encuesta o entrevistas
• Entrenamiento de los facilitadores en las técnicas apropiadas: Es importante que los
servidores que conduzcan las entrevistas y preparen las encuestas conozcan qué pre-
guntas son apropiadas y cómo realizar estas preguntas de manera clara y sin inducir a
la parcialidad.
• Asegúrese de que los entrevistadores conocen la entidad y los servidores: Los faci-
litadores deben poseer la destreza suficiente para preparar las preguntas que encajen
con las necesidades y objetivos de la entidad y el proceso sujeto a autovaloración. Es
importante que el facilitador entienda el rol de los servidores en el proceso y cómo
ellos funcionan como parte de la entidad.

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FUNCIÓN PÚBLICA
Libertad y Orden
• Entender asuntos técnicos relacionados y la jerga: Un cuidadoso entendimiento de la
entidad y su terminología específica es necesario para interpretar adecuadamente las
respuestas dadas en las encuestas y entrevistas. Un fuerte conocimiento del proceso y
de los términos comúnmente usados puede también ayudar al entrevistador a realizar
las preguntas de seguimiento apropiadas y evitar ser desviado por asuntos irrelevantes
de los que responden.
• Entrevistar o encuestar a los servidores apropiados: Con el fin de hacer eficiente
el tiempo y reducir el monto de información incorrecta recibida, el facilitador debe
asegurarse de que el servidor entrevistado tiene el conocimiento y autoridad necesarios
para responder a las preguntas específicas.
• Obtener el apoyo de la Alta Dirección para las entrevistas o el proceso de encuestas:
La Alta Dirección debe ser informada de que sus servidores serán entrevistados o
encuestados. Compartir el borrador de los cuestionarios con la Alta Dirección y el dis-
cutir las respuestas recibidas puede también incrementar el apoyo de la Alta Dirección
en este proceso.

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Libertad y Orden
MECANISMOS DE RETROALIMENTACIÓN AL CLIENTE
Una de las metas de la autovaloración es obtener retroalimentación sobre las fortalezas y
debilidades de un sistema de control de los individuos, de quienes actualmente trabajan
dentro de un ambiente de control particular. Los facilitadores generalmente usan los si-
guientes mecanismos de retroalimentación para obtener, registrar y resumir las opiniones
y actitudes de los participantes.
• Entrevistas – En una entrevista estructurada, las preguntas son realizadas oralmente en vez
de forma escrita. Una entrevista de autovaloración está diseñada para determinar y docu-
mentar cómo los controles internos están funcionando dentro de la entidad. Típicamente,
el facilitador se preocupa por saber quién es el responsable de las funciones de control, qué
controles específicos existen y en dónde se pueden encontrar brechas o debilidades.
La ventaja de la entrevista es que permite la discusión y retroalimentación entre el en-
trevistador y entrevistado. También permite buscar información para asegurarse mejor
de que los participantes entienden todas las preguntas y proveen respuestas en todos
los procesos. Sin embargo, el realizar numerosas entrevistas puede ser más costoso y
llevar más tiempo que enviar cuestionarios escritos por correo.
La clave de un buen entrevistador es realizar la pregunta correcta. Las guías sobre que pre-
guntas a realizar pueden ser encontradas en una gran variedad de lugares, incluyendo cuestio-
narios de control interno o narrativas de pasadas auditorías, reportes de auditorías anteriores,
evaluaciones de riesgo o de administración organizacional. Existen además preguntas de
entrevistas “concentradas”, disponibles en numerosas publicaciones y sitios de Internet, estas
pueden adaptarse y modificarse para alcanzar las necesidades únicas de una entidad.
• Encuestas – Una encuesta es una lista de preguntas escritas que el facilitador puede dar a
todos los servidores involucrados en el proceso de autovaloración o bien, únicamente, a
individuos seleccionados. Las preguntas son frecuentemente diseñadas para un propósito
específico, como dirigidas al cumplimiento con una ley u otro requerimiento, o para obtener
información acerca de una función específica o de un proceso de control. El propósito de la
encuesta busca que los servidores involucrados en el proceso ayuden al equipo de autovalo-
ración a identificar debilidades y riesgos de control en el proceso que está siendo examinado.
Las encuestas pueden ser enfocadas hasta el punto de incluir solamente preguntas de
sí/no, o pueden incluir preguntas abiertas/cerradas, cuestionando cómo un proceso de
control debe ejecutarse, quién es el responsable de realizar varias funciones, cómo los
documentos fluyen a través del proceso, y más allá. Sin importar el tipo de encuesta
utilizada, el facilitador la envía a los individuos apropiados dentro de la entidad y
luego analiza los resultados. El equipo de autovaloración puede conducir un trabajo de
seguimiento en los procesos a que están dirigidos los cuestionarios para verificar que
los controles están funcionando como se describió y que todos los riesgos identificados
por los que contestaron la encuesta están apropiadamente documentados y dirigidos.

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Libertad y Orden
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA
El INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE COLOMBIA (IIA COLOMBIA)
es una Asociación de Profesionales, cuyo objetivo fundamental es el desarrollo y
divulgación de la Auditoría Interna y su relación con los temas de control interno y
gobierno corporativo, así como promover el mejoramiento profesional de sus miembros, a
través de la divulgación e intercambio de conocimientos, experiencias y nuevas técnicas,
así como ofrecer aquellas actividades que contribuyan a aumentar y afirmar el prestigio
profesional de sus miembros.
El IIA Colombia es el Capítulo 123 del INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS
(Theiia Inc.). El Theiia fundado en 1941, con más de 120.000 miembros en 165 países,
con sede central en Altamonte Springs, Florida, USA. constituye la principal asociación
profesional que acoge en el ámbito mundial a los profesionales que desarrollan actividades
de Auditoría Interna, control interno y profesiones afines.
The Institute of Internal Auditors es el líder mundial en investigación, educación, guía
tecnológica y certificación de auditores internos mediante el Examen CIA - Certified
Internal Auditor, símbolo de excelencia profesional con reconocimiento global.
La certificación CIA constituye el medio ideal para el desarrollo y calificación de los
profesionales en Auditoría Interna que estén dispuestos a afrontar los desafíos de la
globalización y de generar valor a sus organizaciones.
El Instituto de Auditores Internos de Colombia es miembro de la Federación
Latinoamericana de Auditores Internos (FLAI), entidad que agrupa los capítulos
locales e institutos y asociaciones de Auditoría Interna de Latinoamérica.

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Libertad y Orden
Beneficios de la Membresía
Los miembros del Instituto de Auditores Internos de Colombia tienen como beneficios
entre otros:
• Participar en los eventos locales como conferencias, capacitación, foros que organiza
el Instituto.
• Acceso a información técnica de auditoría interna y temas relacionados a nivel global,
mediante el password asignado.
• Descuento para asistencia a los cursos de preparación para los exámenes de certifica-
ción profesional que ofrece el Instituto.
• Descuentos para adquisición de material técnico que ofrece la Bookstore de The Ins-
titute of Internal Auditors.
• Descuento en la suscripción de la Revista The Internal Auditor
• Descuento en la tarifa de presentación de los exámenes de certificación internacional.
Servicios del Instituto de Auditores Internos de Colombia
Con el fin de cumplir sus objetivos institucionales, el Instituto de Auditores Internos pres-
ta entre otros servicios los siguientes:
• Cursos abiertos de preparación para la presentación de los exámenes de certificación
internacional de The Institute of Internal Auditors
• Cursos cerrados (In House) en temas de auditoría interna, gestión de riesgos, control
interno y de preparación los exámenes de certificación internacional de The Institute
of Internal Auditors.
• Diplomados y programas de especialización en auditoría interna y control interno,
mediante convenios con Universidades.
• Evaluación y asesoría en implantación de modelos de control interno.
• Evaluación independiente de calidad en auditoría interna.
Certificaciones ofrecidas por The Institute of Internal Auditors
El Instituto de Auditores Internos de Colombia apoya los siguientes programas de certi-
ficación del Institute of Internal Auditors (IIA), los cuales pueden ser presentados en las
ciudades de Bogotá y Medellín:
Certified Internal Auditor® (CIA®) - Auditor Interno
Certificado. Símbolo de excelencia profesional, con
reconocimiento global. La certificación CIA consti-

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Libertad y Orden
tuye el medio ideal para el desarrollo y calificación
de los profesionales en auditoría interna que están
dispuestos a afrontar los desafíos de la globalización
y de generar valor a sus organizaciones.
Certification in Control Self-Assessment® (CCSA®)-
Certificación en Autoevaluación de Control. Esta
certificación prueba las destrezas necesarias para
practicar exitosamente la auto -evaluación de control
(CSA). El conocimiento exigido en áreas de riesgos y
modelos de control proporciona a los practicantes de
conceptos vitales para ayudar a los clientes a alcanzar
sus objetivos de negocio.
Certified Government Auditing Professional®
(CGAP®) -Profesional Certificado en Auditoría
Gubernamental. Es una certificación especialmente
diseñada por y para los profesionales en auditoría
interna que trabajan en el sector público, en todos los
niveles: Estado, local, provincia. El examen mide el
conocimiento del candidato en las prácticas de gobier-
no, metodologías y entorno como también todo lo re-
lacionado con normas y modelos de control y riesgo.
Certified Financial Services Auditor® (CFSA®)
Auditor de Servicios Financieros Certificado. Esta
certificación especialmente mide el conocimiento de
los candidatos y su competencia en la aplicación de
los principios de auditoría y su prácticas en el ámbito
de los seguros, banca y la seguridad de los servicios
financieros en la industria. El formato del examen le
permite al candidato escoger entre tres disciplinas
de servicios financieros: banca, seguros y seguridad
financiera.
Para mayor información visite nuestra página web: www.theiia.org/chapters/colombia,
escribanos a nuestro correo electrónico: IIA_Colombia@cable.net.co, llame a nuestros
teléfonos (571) 2574450, 2183963 o dirija sus comunicaciones a nuestra sede en Bogotá
D. C. a la dirección Carrera 21 No. 85–08, oficina 401.

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