M2 - Gestión de recursos humanos (1).pdf

Área: Negocios
Gestión de recursos humanos
Subsistemas GYDP en el ciclo de vida de las personas
o ciclo de empleabilidad del trabajador
M2

Módulo: 2
Curso: Gestión de recursos humanos
Mapa de Contenido
Subsistemas de GYDP en el ciclo de vida de las
personas o ciclo de empleabilidad del trabajador
Subsistema de
reclutamiento y
selección
Perfil del cargo
Reclutamiento
Selección
Ingreso
Inducción
Subsistema de
evaluación del
desempeño
Factores y
subfactores
Proceso
Retroalimentación
Subsistema de
capacitación
Detección de
necesidades
Elaboración del
plan de
capacitación
Evaluación de
actividades
Subsistema de
desvinculación
Tipos
Desvinculación
asistida

Módulo: 2
Introducción............................................................................................................................................................................................................ 4
1. Subsistema de reclutamiento y selección.............................................................................................................................................. 5
1.1 Definición del perfil de cargo.............................................................................................................................................6
1.2 Reclutamiento .................................................................................................................................................................10
1.3 Selección de candidatos ..................................................................................................................................................11
1.4 Ingreso.............................................................................................................................................................................12
1.5 Inducción.........................................................................................................................................................................12
2. Subsistema de evaluación del desempeño .........................................................................................................................................14
2.1 Los factores y subfactores de evaluación........................................................................................................................15
2.2 El proceso de evaluación del desempeño .......................................................................................................................15
2.3 Retroalimentación...........................................................................................................................................................16
3. Subsistema de capacitación.......................................................................................................................................................................18
3.1 Detección de necesidades...............................................................................................................................................19
3.2 Elaboración del Plan de capacitación ..............................................................................................................................20
3.3 Programa de capacitación...............................................................................................................................................21
3.4 Evaluación de actividades de capacitación......................................................................................................................22
4. Subsistema de desvinculación..................................................................................................................................................................23
4.1 Tipos de desvinculación...................................................................................................................................................23
4.1.1 Renuncia voluntaria .................................................................................................................................................24
4.4.2 Acogimiento a retiro o jubilación.............................................................................................................................25
4.4.3 Despido del trabajador ............................................................................................................................................25
4.4.4 Formas de realizar un despido.................................................................................................................................26
4.2 Implicancias de gestión y legales en caso de despido.....................................................................................................26
4.3 Desvinculación asistida....................................................................................................................................................27
Cierre .......................................................................................................................................................................................................................28
Índice

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Módulo: 2
Introducción
En este módulo analizarás y distinguirás los elementos principales de cada subsistema de gestión y
desarrollo de personas, aplicándolos como herramienta en el ordenamiento de los requerimientos de las
personas en cada fase del ciclo de vida laboral.
En esta instancia de la vida, la gran mayoría ya se ha comenzado a relacionar con el mundo del trabajo y
otros de ustedes probablemente hayan tomado la decisión de invertir mucho tiempo y energía en su
formación profesional con la intención de cambiar de cargo o bien de ascender y desarrollar una carrera
laboral profesional.
Según este orden de ideas, este módulo te permitirá adentrarte en los mecanismos y sistemas de ingreso
laboral, la evaluación del desempeño, la gestión de capacitación y la desvinculación desde la perspectiva
disciplinar de GYDP, probablemente comprobando vivencias propias y ampliando la perspectiva.
Estos cuatro subsistemas se han agrupado puesto que todos tienen normativa legal y desarrollo de
normativa técnica de aplicación general asociada en la Administración Pública, por lo tanto, su correcto
entendimiento y estudio contribuye al aseguramiento de cumplimientos de normas legales.
Adicionalmente, el estudio de estas materias permite agregar valor público a la actuación del Estado y
revalorizar la función pública, integrando la necesidad de rendir cuentas a los usuarios y ciudadanía en
general, lo que requiere del ejercicio profesional con altos estándares técnicos y éticos.
Resultado de aprendizaje
Analiza y distingue los elementos principales de cada subsistema de gestión y desarrollo de
personas, aplicándolos como herramienta en el ordenamiento de los requerimientos de las personas
en cada fase del ciclo de vida laboral.

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Módulo: 2
1. Subsistema de reclutamiento y selección
El subsistema de reclutamiento y selección es el que gestiona el proceso de ingreso de personal a la
organización, atendiendo a los requerimientos organizacionales, atendiendo a las necesidades de
planificación y/o a la dotación autorizada, las que deben verse reflejadas en el perfil del cargo.
El ingreso de personal a una organización es crucial, ya que las personas no son desechables ni
retornables, por lo cual si el desempeño de una persona no es lo esperado, o el perfil no es pertinente,
existen consecuencias de eficiencia para la organización y para el trabajador, los que pueden revertirse
con intervenciones específicas, como capacitación, evaluación del desempeño, clima laboral u otros
mecanismos, sin embargo, se diluye la oportunidad única de incorporar valor, experiencia y
conocimientos para construir un buen ambiente de trabajo y llegar a un buen nivel de rendimiento
organizacional.
En virtud de lo anterior, es que se han desarrollado ampliamente los procedimientos de ingreso a una
organización, pública o privada cuyo objetivo general es contar con equipos de trabajo completos y
adecuados con su vinculación contractual oportuna y correcta, de acuerdo a la normativa vigente y dando
respuesta oportuna a las necesidades organizacionales, aplicando un eficiente control interno de cada
una de las etapas según variables incidentes en ellas, por ejemplo, el análisis curricular, pues puede
dejarse fuera un candidato con excelente formación o puede generar reclamos posteriores fundados.
En la siguiente figura de esquematizan las etapas mínimas que debe contemplar el proceso de ingreso
de una persona a una institución.
Definición del
perfil del
cargo
Con la unidad
requirente
Reclutamiento
Permanente
Selección de
candidatos
Pruebas
pertinentes
Decisión de
ingreso
Estratégico
Ingreso
Contrato
Inducción
Clave

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Módulo: 2
1.1 Definición del perfil de cargo
El perfil debe ser una creado entre el especialista de GYDP y el referente de la unidad que solicita el
proceso de ingreso, pues este documento será la base del proceso de selección, de evaluación del
desempeño, de capacitación y múltiples requerimientos.
No es estrictamente una fase en todos los procesos de ingreso, sino una herramienta de planificación,
sin embargo, este proceso representa la mejor instancia para su revisión y actualización.
A continuación, se presenta un perfil de cargo para una jefatura de subdepartamento en un hospital
público:
1. Identificación del cargo
Fecha de
validación/última
actualización
Junio 2017/agosto 2018
Nombre del Cargo Jefe de Subdepartamento Grado 7
Subdepartamento Personal Unidad
Jefe Directo
(Cargo)
Jefe Gestión y Desarrollo de las Personas
Personal a cargo Si
Jornada Diurna
Tipo de Contrato Contrata
Relaciones Intrainstitucionales Todas las jefaturas de la institución como usuario interno
Extrainstitucionales Servicio de salud
Otros establecimientos del Servicio de Salud
Contraloría General de la República
Colaboradores Directos Equipo dependiente
Indirectos Jefaturas de subdepartamentos de GYDP
Equipo Jurídico
Equipo de calidad

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Módulo: 2
Posición en el
organigrama
2. Perfil técnico
Estudios Requeridos Título profesional de una carrera del área Administrativa o Ciencias Sociales
(Administración Pública, Psicología, Derecho, Ingeniería Comercial o afín), de a
lo menos ocho semestres de duración, otorgado por una Universidad del
Estado o reconocida por este.
Cumplir con los requisitos de ingreso a la administración pública y no
encontrarse afecto a causales de inhabilidad.
Computación/Sistemas Office Medio o
Avanzado
Internet Usuario Otros Sistemas de información
de RH
Estudios/Certificación
Deseables
Diplomado o cursos en Gestión de Personas, Recursos Humanos, afines o
relacionados.
Otros Conocimientos Estatuto Administrativo, Leyes 15.076 y 19664, Honorarios Suma Alzada,
gestión por procesos, carrera funcionaria, acreditación por competencias,
presupuesto del sector público de salud, sistemas informáticos aplicables en el
sector(SIRH-SIAPER-SIAGF).
Experiencia Laboral
excluyente
Contar con al menos 4 años de experiencia profesional en el área de Personal
en el sector público y; con al menos 2 años de experiencia profesional
liderando equipos de personal en la administración pública.
3. Propósito del cargo
Dirigir, coordinar y supervisar la eficiente, correcta y oportuna vinculación contractual de todo el personal
que se desempeña en la institución, tanto al ingreso como al egreso, en sus diferentes modalidades de
contrato (Leyes 15.076, 19.664, 18.834 y honorarios a suma alzada) y sus procesos derivados: asistencia,
ausentismo (permisos administrativos, licencias médicas, feriados legales) y cargas familiares, entre otros.
Esto, organizando el trabajo a través de la elaboración de procesos y procedimientos y la emisión de los
actos administrativos pertinentes, estableciendo el registro oportuno y sistemático de los mismos en los
Departamento de la
gestión y desarrollo
de las personas
Subdepartamento de
personal
Subdepartamento de
remuneraciones
Subdepartamento
desarrollo de las
personas
Sudepartamento
calidad de vida

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Módulo: 2
sistemas de información pertinentes, para entregar una atención de calidad a los usuarios y asegurar el
cumplimiento de la normativa legal vigente.
4. Funciones
1. Velar por el normal funcionamiento del equipo de trabajo desde la perspectiva normativa, gestionando el
personal y los recursos disponibles para dar cumplimiento a las funciones que le competen.
2. Coordinar y llevar a cabo el proceso de contratación del personal a contrata (Leyes 15076, 19664 y 18834)
y honorarios a suma alzada, así como los alejamientos o egresos por cualquier causal.
3. Supervisar la correcta y oportuna tramitación de los actos administrativos del personal del hospital.
4. Supervisar el correcto ingreso de información de los procesos de administración de personal a los sistemas
informáticos internos y externos (SIRH-SIAPER-SIAGF).
5. Coordinar y controlar la actualización de la hoja de vida del trabajador.
6. Dar respuesta a consultas de usuario interno y externo relacionadas con la normativa legal vigente asociada
a la gestión del personal.
7. Liderar el proceso de control de la jornada de trabajo y registros de ausentismo por diferentes causales.
8. Coordinar y controlar el procedimiento de tramitación de licencias médicas en el contexto de la
recuperación de SIL.
9. Coordinar y controlar la correcta ejecución del reconocimiento de trabajos extraordinarios.
10. Programar la ejecución oportuna y correcta de los procesos de incentivo al retiro.
11. Gestionar y mantener actualizadas las asignaciones y bonificaciones del personal.
12. Coordinar y monitorear el registro oportuno de las cargas familiares del personal beneficiario.
13. Emitir las respuesta e informes técnicos que se le soliciten en materias de su competencia.
14. Monitorear y reportar los indicadores de gestión según el cargo y líneas de trabajo que le corresponden,
derivados de los instrumentos de gestión institucional, tales como EAR, Acreditación de Calidad en Salud,
metas sanitarias, COMGES, y otros que se apliquen a la institución.
15. Participar en los comités y mesas de trabajo relacionadas con las materias de personal que se definan en la
institución.
16. Cumplir con otras tareas asignadas por la jefatura directa.
Competencias
Competencias
Genéricas
Descripción Nivel
Orientación a las
Personas
Implica el deseo de ayudar o servir a las personas, de comprender y
esforzarse por satisfacer sus necesidades, tanto explícitas como
aquellas no expresadas. Implica una actitud permanente por conocer
y resolver los problemas de las personas, sean usuarios de los servicios
proporcionados por el Hospital, así como también clientes internos y
personal de la institución.
1
2
3
4
Adaptabilidad al
Cambio
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace
referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos
datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del
comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones,
medios y personas, rápida y adecuadamente.
1
2
3
4

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Integridad Hace referencia a obrar con actitud y probidad. Es la capacidad de
actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante.
Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en
negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son
coherentes con lo que se dice.
1
2
3
4
Competencias
Jefatura
Descripción Nivel
Liderazgo
Participativo
Es la habilidad para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese equipo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
retroalimentación, integrando las opiniones de otros. Motivar e inspirar
confianza. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad
a largo plazo.
1
2
3
4
Capacidad de
Planificación y
Organización
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y
verificación de la información.
1
2
3
4
Orientación a
los resultados
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado,
actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones
importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las
necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de
administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecución de los resultados esperados. Es capaz no sólo de administrar
los procesos sino también llevar un adecuado control, cuantificando y
certificando sus logros.
1
2
3
4
Competencias
Específicas
Descripción Nivel
Tolerancia a la
Presión
Habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de
tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para
responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha
exigencia.
1
2
3
4
Comunicación
Efectiva
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas
en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber
cuándo y a quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la
capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinámica
de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de
comunicar por escrito con concisión y claridad
1
2
3
4

Pág. 10
Módulo: 2
Como se puede apreciar, este documento requiere de un análisis detallado de variables para su
configuración.
1.2 Reclutamiento
Esta es una tarea permanente que requiere que toda la institución integre una alerta permanente sobre
los posibles candidatos y pueda sopesarlos con las posibilidades institucionales. Para reforzar este tópico,
revisemos la siguiente cita:
“En ocasiones, la ecuación requisitos del puesto/remuneración prevista no se condice con el valor de
mercado para esa posición; cuando esto sucede, quizá el responsable de Recursos Humanos deberá
pararse delante de una persona con más rango jerárquico que él o ella, y decirle que aquello que desea no
se puede lograr.
Es necesario saber si la búsqueda a encarar es razonablemente sencilla, una posición respecto de la cual
existe en el mercado una razonable oferta, o, por el contrario, si se trata de una posición difícil, una perla
negra o rara avis , ya sea porque es una posición escasa en el mercado o porque nuestra estructura de
salarios dificulta la búsqueda.”1
1
Alles, Martha Alicia. Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (2a. ed.),
Ediciones Granica, 2006.
Trabajo en
Equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar
parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y
competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud
debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea
miembro de un grupo que funcione en equipo.
1
2
3
4
Atención
Es frecuente escuchar la expectativa de contar con los mejores perfiles de cada área, más aquí es
necesario preguntarse: ¿la organización es la mejor en su área para que sea atractiva para los
mejores perfiles? La respuesta a esta pregunta por lo general determina varios aspectos del
reclutamiento, pues esta fase se trata de “atraer” al personal deseado y necesario, para ello hay que
saber:
a. Donde encontrar personal de los perfiles institucionales
b. Qué esperan obtener de un empleo los posibles candidatos
c. Qué ofrece la institución.

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Módulo: 2
1.3 Selección de candidatos
La selección de los candidatos consiste en un conjunto de actividades que permiten a la organización
evaluar la formación, experiencia y habilidades de los postulantes con relación al perfil de cargo. En
general tiene las siguientes fases:
Fases selección de candidatos
Convocatoria Es el medio por el cual se informa al mercado que
existe la vacante y que se requiere contratar a un
trabajador, puede ser por plataformas digitales
especializadas, plataformas web de las
organizaciones, difusión directa a través de
medios de comunicación escritos y las redes
sociales. Especial mención requieren las redes
sociales en esta fase, debido a que su irrupción en
el estilo de vida moderno ha generado la
necesidad de las organizaciones de figurar como
agente activo en ellas. Una convocatoria debe
difundir a lo menos el perfil de cargo, los plazos
del proceso y establecer el mecanismo de
recepción de las postulaciones.
Análisis curricular Una vez cerrada la convocatoria, corresponde
revisar las postulaciones recibidas con respecto a
los requisitos establecidos en el perfil del cargo.
Esto es recomendable que se haga desde la
unidad solicitante.
Pruebas técnicas Luego de identificados los postulantes que
cumplen los requisitos curriculares, se hacen
Convocatoria
Analisis
curricular
Pruebas
técnicas
Pruebas
psicolaborales
Identificación
de postulantes
idóneos
Decisión de
ingreso

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Módulo: 2
pruebas sobre el objetivo y funciones específicas
del cargo, con métricas las de evaluación
establecidas.
Pruebas psicolaborales A los postulantes que cumplen con las pruebas
técnicas se aplica una evaluación psicolaboral, que
permite, principalmente, identificar características
personales y competencias requeridas en el perfil.
Identificación de postulantes idóneos Los postulantes que han superado todas las
pruebas conforman el grupo de candidatos
elegibles, si hay más de uno.
Decisión de ingreso En este caso, el área de GYDP reporta a la unidad
requirente el resultado del proceso para que, a
través de una entrevista personal, pueda definir.
En el sector público esto se realiza a través de
comisiones de selección en las que pueden
participar asociaciones de funcionarios y
directivos, según la dinámica institucional interna
y se propone al jefe superior de la institución para
su autorización de la incorporación y emisión de
contrato.
1.4 Ingreso
En esta fase se establece la fecha de ingreso laboral del trabajador y marca el inicio de la relación laboral,
a través del cumplimiento de una jornada de trabajo y el correspondiente devengamiento de las
remuneraciones fijas.
1.5 Inducción
La inducción es una actividad similar a la capacitación, más difiere en los objetivos. En la inducción no se
refuerzan habilidades para el desempeño del cargo, sino que se busca lo siguiente:
Socializar Orientar Fidelizar

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Módulo: 2
Socializar El trabajador empieza a conocer e integrarse con
las personas que forman parte de la institución y
particularmente, con su equipo de trabajo.
Orientar Proceso a través del cual se apoya al funcionario
para que comience a comprender y aceptar los
valores, normas, derechos, deberes y convicciones
de la organización y su contexto.
Fidelizar Proceso de fortalecimiento de la identificación del
funcionario/a con la función pública en general y
con su servicio en particular, y la generación y/o
profundización de un compromiso individual con
sus funciones y con la organización.

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Módulo: 2
2. Subsistema de evaluación del desempeño
Estadística
Este sistema representa uno de los más profundos desafíos en la administración pública, debido a la
escasa dispersión existente en los puntajes de calificación final con el que concluye el proceso normativo.
Según la Dirección Nacional de Servicio Civil, los datos son elocuentes:
Puntajes máximos en la lista 1, % por años 2004-2010
Año % Puntaje máximo de lista % Lista 1
2005 59,43 98,08
2006 55,49 98,47
2007 57,12 98,74
2008 57,18 98,45
2009 56,35 98,52
2010 49,52 97,07
Fuente: SEDP Servicio Civil2
Como se puede apreciar, en términos estadísticos, en el intervalo en análisis, más de la mitad de los
trabajadores públicos tienen un desempeño de excelencia, porque tienen la calificación máxima de 70
puntos. Desde la percepción del usuario, ¿serían las mismas calificaciones? Probablemente no. Desde la
perspectiva de los directivos de GYDP, este es un segmento de funcionarios que no requiere capacitación,
pues han alcanzado un nivel de excelencia óptimo, solo queda la capacitación voluntaria, que es la tercera
prioridad según lo indicado en el Estatuto Administrativo, estudiado en el módulo anterior. ¿Le hace esto
sentido como futuro Administrador Público? Nuevamente, lo más probable es que no sea así.
En cuanto a la tercera columna, la diferencia entre el puntaje máximo es de más de 98% en promedio, es
decir, que, si se basa el plan de capacitación en la evaluación de desempeño, habría que focalizar en el
2% restante. ¿Le parece esto razonable y eficiente? La respuesta pareciera seguir siendo la misma.
Un breve análisis
¿Entonces, por qué sigue haciéndose de esta forma? Los incentivos económicos vienen como primera
causa y la más directa y comprobable. Cuando un precalificador realiza una evaluación del desempeño
con mayor realismo, puede afectar el ingreso del funcionario, con el que contaba con anterioridad y este
es un tema altamente sensible para todas las personas, generando frustración, sensación de injusticia y
desmotivación. Dado que el evaluador y la jefatura directa son la misma persona, en un breve y casi
inconsciente análisis costo/beneficio, asumir ese riesgo no es una posibilidad, toda vez que necesita al
equipo para responder a las múltiples exigencias del cargo.
Lo anterior es una primera capa, pero seguiremos con otra. Matemáticamente, no es necesario tener las
calificaciones que refleja la tabla estudiada para acceder a los incentivos, ya que la gran mayoría de ellos
está asociado a la evaluación del desempeño con porcentajes de evaluados, independientemente de su
2
Portal DNSC, https://www.serviciocivil.cl/wp-content/uploads/2018/04/2011-Modelo-de-Gesti%C3%B3n-del-
Desempe%C3%B1o-en-los-Servicios-P%C3%BAblicos.pdf

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Módulo: 2
calificación, o con puntajes máximos obtenidos. Pensemos que en una institución la nota máxima lograda
ha sido de 60 puntos, éste sería el tope para los incentivos y probablemente se adjudicarían a las mismas
personas y a la vez se obtendrían insumos para mejorar la gestión del desempeño.
Entonces, otra capa. Las jefaturas son un perfil de cargo que no tiene instancias de coordinación y
aproximación de criterios entre pares por lo cual los criterios son distintos al evaluar y los equipos tienen
características diferentes, por lo tanto, la situación toma ribetes de cultura organizacional, si todas las
jefaturas actuaran de la misma manera al evaluar, se tornaría en una política general, pero si lo hacen
solo algunos, efectivamente, perjudican a sus trabajadores debido a la condicionante normativa que
asocia este subsistema con los incentivos. Entonces, el desafío es unificar criterios, aplicarlos y contener
la resistencia al cambio, cosa que sucede en el mediano plazo, a lo menos. En este desafío, el llamado a
gestionar el cambio son los equipos de GYDP.
2.1 Los factores y subfactores de evaluación
a. Rendimiento
- Cumplimiento de la labor realizada
- Calidad de la labor realizada
b. Condiciones Personales
- Interés por el trabajo que realiza
- Capacidad para realizar trabajos en equipo
c. Comportamiento funcionario
- Cumplimiento de normas e instrucciones
- Asistencia y puntualidad
2.2 El proceso de evaluación del desempeño
Según el Decreto Supremo N°1825/1998 del Ministerio del interior este aprueba el reglamento de
calificaciones del personal afecto al estatuto administrativo, por su aplicación general, se ha seleccionado
como ejemplo y constituye lectura obligatoria3
para este módulo.
Los principales actores de este proceso son los siguientes:
1. El evaluado Jefe directo, es el funcionario de quien depende
en forma inmediata la persona a evaluar.
2. La junta calificadora Es quien califica y pone la nota final. La conforman
las 3 o 5 mayores jerarquías institucionales
después del jefe superior de la institución.
3. El jefe superior de la institución Es que resuelve las apelaciones a las calificaciones.
3
Biblioteca del Congreso Nacional: https://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=124035

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Módulo: 2
Documentos del proceso
1. Precalificación Evaluación realizada por el jefe directo, la cual se
conforma por informes de desempeño,
considerando en éste observación y opinión del
funcionario evaluado.
2. Calificación Evaluación efectuada por la junta calificadora,
teniendo de antecedente la precalificación
realizada por el jefe, analiza justificación de nota
obtenida, con argumentación sólida y evidencia
que presente funcionario en caso de no
conformidad de precalificación.
3. Apelación Recuso que tiene el funcionario cuando no está
conforme con la resolución de la junta
calificadora. Se realiza al jefe superior de la
institución en base a no conformidad en la
notificación de sus calificaciones. Puede subir o
mantener calificación.
2.3 Retroalimentación
Al margen de las fortalezas y debilidades del sistema de evaluación del desempeño, hay un elemento
clave en este subsistema, que es uno de los que permiten, efectivamente, mejorar el desempeño. El
reglamento intenta velar porque se realice la retroalimentación, a través de la firma de ambas partes de
todos los documentos del proceso, lo que da una verificación de conocimiento, pero no asegura la calidad
de la interacción entre las partes.
En lo comunicacional informal, es frecuente encontrarse con las siguientes expresiones por parte del
evaluado y evaluador respectivamente: “Me dieron las calificaciones” y “Tengo que notificar las
calificaciones”, lo que es un intento de expresar una retroalimentación sobre el desempeño y que es cosa
difícil que una persona le diga a otra como está haciendo las cosas. En todo tipo de relación, no sólo en
las laborales y más difícil es escucharlo. Nuevamente se presenta un desafío para la GYDP, a continuación,
se mencionan algunas herramientas:
1. Dar atención Las personas nos resistimos a la evaluación,
porque se asocia a un cambio de conducta desde
un agente externo que, aunque es parte de las
reglas, no es a petición del evaluado, sin embargo,
sí somos receptivos a la “atención”, que tiene un
constructo positivo implícito. Otra queja frecuente
es “el evaluador no me conoce”, pero al prestar
atención de manera permanente y auténtica, a un
nivel laboral, se reconoce al trabajador como

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Módulo: 2
persona, se establece un vínculo y se muestra
respeto.
2. Modificar el discurso habitual Cuando los precalificadores convocan al
calificado, el objetivo es “hagamos la evaluación
del desempeño”, pues esto implica un desarrollo
conjunto y se neutraliza la percepción de
notificación.
3. No es notificación Una notificación informa sobre un hecho, es para
el conocimiento del otro. La retroalimentación
basada en el dialogo respetuoso y atento admite
la posibilidad de modificar las posturas y
percepciones.
4. Constancia y sistematicidad El reconocimiento de la labor realizada debe ser
permanente. No es necesario esperar hasta último
momento para registrar una nota de mérito.
5. Autopercepción Dar la oportunidad para que el trabajador
exteriorice su propia percepción sobre su
desempeño.

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Módulo: 2
3. Subsistema de capacitación
LA CAPACITACIÓN COMO SISTEMA
Entrada Proceso Salida
Programas de
Capacitación
Procesos de
Aprendizaje Individual
Necesidades de
Capacitación
Conocimiento
Actitudes
Habilidades
Eficacia Organizacional
Retroalimentación
Evaluación
de
Resultados

Pág. 19
Módulo: 2
3.1 Detección de necesidades
Recordando lo importante del contexto organizacional, sobre la capacitación como una estrategia de
desarrollo organizacional que permite a empleador y trabajador mejorar sus conocimientos y
competencias para optimizar el desempeño, la satisfacción individual y los resultados globales, es
necesario detenerse en esta fase del sistema como una “detección”, a diferencia de un diagnóstico.
Atención
La detección implica investigar, descubrir, captar y percibir en lo que se dice o hace algo que no
necesariamente es evidente o expreso.
En este contexto, los elementos que pueden ayudar a entender y analizar las causas del problema,
necesidad o desafío requieren:
a. Informarse o actualizarse el contexto institucional: Conocer los nuevos planes o programas
operacionales el estado del ambiente laboral y las percepciones de asociaciones de funcionarios
a lo menos.
b. Aplicar un modelo: como hemos visto con frecuencia en esta asignatura, las acciones de GYDP
requieren planificación e integración con otros subsistemas y líneas de trabajo. En este caso, se
pueden ocupar los siguientes modelos, independientes o combinados:
- En base en problemas: tiene resultados en un plazo breve y entrega necesidades
sobre asuntos sin resolver
- Con base en los perfiles de cargo y la evaluación de resultados o desempeño, en
la definición del nuevo resultado a obtener, subyacen necesidades de capacitación
que apoyan al personal en el cumplimiento de sus funciones.
- En coordinación con la promoción y la carrera funcionaria: la capacitación es un
derecho de las personas y deben tener opciones para su desarrollo.
c. Aplicar metodologías de recolección de la información: cuestionarios, entrevistas, focus
group.

Pág. 20
Módulo: 2
El resultado de la detección de necesidades de capacitación debe transformarse en objetivos de
desempeño, que se resolverán a través de un plan y posterior programa de capacitación. A continuación,
se refiere un cuadro comparativo entre los objetivos de desempeño y objetivos de aprendizaje:
Objetivo de desempeño Diferencias en cuanto a: Objetivo de aprendizaje
Lo que se quiere que la persona haga
en su puesto de trabajo.
Finalidad Lo que la persona necesita
aprender para eso.
Se logra a través del proceso de
Detección de Necesidades.
Como se logra Se logra con un proceso de
capacitación.
Fuente: Servicio Civil
3.2 Elaboración del Plan de capacitación
Una vez que se dispone de los objetivos de desempeño, se debe iniciar la confección del plan de
capacitación, sujeto a un período, generalmente de 1 año y tiene 2 ámbitos:
Diseño instruccional: consiste definir el método para lograr los objetivos de aprendizaje, que generan
aplicabilidad de los asistentes y, finalmente, impacto en el desempeño organizacional.
Diseño
instruccional
de
capacitación
Objetivos de
desempeño
Objetivos de
aprendizaje
Aplicabilidad
Impacto
organizacional

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Módulo: 2
El diseño instruccional es el que permite dar cuerpo operacional a los contenidos y metodologías de
enseñanza para la alineación con la estrategia organizacional, específicamente, los objetivos de
aprendizaje deben contribuir al logro de los objetivos estratégicos.
Definir mecanismos de proveedores: los proveedores pueden ser internos o externos a la organización.
Es recomendable examinar la institución para identificar a las personas que tienen conocimientos
identificados en los objetivos de desempeño y convocarlos para realizar actividades de capacitación
interna. Esto permite aumentar la cobertura, maximizar la eficiencia en el uso de los recursos financieros
y genera espacios de desarrollo y reconocimiento.
En cuanto a los proveedores externos, pueden ser convocados por actividad o por grupos de actividades.
Esto último reduce el trabajo administrativo que consume una parte importante del tiempo.
3.3 Programa de capacitación
Una vez que se tiene el plan de capacitación, es necesario transformarlo en objetivos operacionales, es
decir, debe contener a lo menos lo siguiente:
a. Detalle de actividades de capacitación: cada actividad de capacitación debe estar con una ficha
de descripción con todos los conceptos necesarios para identificar la oferta pertinente,
desarrollados en etapas previas, como, por ejemplo, las metodologías, horas de duración,
tipología (Curso, seminario, role playing, etc.), financiamiento disponible estimado y otros
similares.
b. Captación de proveedores: el detalle debe publicarse al mercado para conseguir la oferta. En el
caso de los proveedores internos debe reservarse el tiempo adecuado pues hacer esta actividad
implica no desarrollar otras.
c. Convocatoria a participantes: la cobertura de capacitación debe ser dirigida, por ejemplo, si
todos los analistas de remuneraciones quieren asistir a actividades de Compras y adquisiciones,
no tiene pertinencia, por lo tanto, al ser una estrategia debe ser direccionada con tiempo para
poder velar por las coberturas en la provisión de servicios, si la actividad se planea en horario
laboral, y considerar compensación en caso de que sea fuera de la jornada ordinaria de trabajo.

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Módulo: 2
3.4 Evaluación de actividades de capacitación
La capacitación, al igual que el desempeño institucional, se evalúa desde múltiples perspectivas:
a. Evaluación de participantes: dadas las normas legales y técnicas de aplicación general, todas las
capacitaciones deben ser evaluadas y de 20 horas o más para ser consideradas en los procesos
de acreditación de competencias y en las promociones.
b. Evaluación de relatores: como requisito también normativo técnico de aplicación general, los
relatores deben ser evaluados por los participantes.
c. Evaluación de aplicabilidad o transferencia: esta evaluación se hace después de un tiempo de
la realización de la actividad y permite identificar la mejora en el desempeño individual del
participante una vez que ha regresado a sus labores habituales. No se realiza a todos los
participantes, sino a una muestra representativa.
d. Evaluación de impacto: esta evaluación se realiza en la comparación de los resultados
organizacionales, a los que tributan los objetivos estratégicos y a los cuales se alineó inicialmente
el plan de capacitación. De esta forma, se genera el ciclo de gestión de la mejora continua en este
subsistema.

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Módulo: 2
4. Subsistema de desvinculación
La desvinculación laboral es el proceso mediante el cual se procede a despedir o finalizar el contrato, ya
sea de una o más personas que cumplen alguna labor dentro de una organización.
4.1 Tipos de desvinculación
Los tipos de desvinculación generalmente se clasifican de la siguiente forma:
Tal como vimos en el primer módulo de estudio, volvemos a repasar este punto debido a que
básicamente son las mismas definiciones. De hecho, y a modo solo de sugerencia te recomendamos que
puedas adentrarte en la lectura del libro “Dirección estratégica de recursos humanos: Gestión por
competencias (2a. ed.)” en el capítulo 104
, para entender aún más este tema.
Recordemos que la disolución laboral tiene 3 orígenes:
a. Decisión del trabajador: Entre ellas, la renuncia voluntaria del trabajador o acogimiento a retiro.
b. Decisión del empleador: El despido del trabajador.
c. Fallecimiento. La muerte del trabajador.
4
Alles, Martha Alicia. Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (2a. ed.),
Ediciones Granica, 2006. Pp. 408.
https://ebookcentral.proquest.com/lib/ippsp/reader.action?docID=3208431&ppg=409
Tipos de
desvinvulación
Voluntario
Renuncia Jubilación o retiro
Involuntario
Despido

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Módulo: 2
4.1.1 Renuncia voluntaria
Es el mismo empleado quien determina su desvinculación de la empresa. La renuncia involucra dos
puntos de vista: el de la persona que renuncia y el del empleador en ambos es posible encontrar dos
tipos de posiciones. Algunas empresas tienen la costumbre de contraofertar cuando un empleado
renuncia, mejorando el sueldo brindándole beneficios adicionales como una forma de retenerlo. Otras,
en posición opuesta, nunca contraofertan al que quiere irse. En el caso de los individuos, algunos, cuando
toman la decisión de retirarse, lo hacen, aunque reciban una contraoferta de su empleador, y otros no
solo aceptan la nueva propuesta, sino que propician esta situación saliendo al mercado a buscar empleo
solo para presionar a su actual empleador y obtener ventajas extra. Casos extremos son aquellos donde
el individuo y empleadores -el actual y el oferente del nuevo empleo hacen varias rondas de
negociaciones disputándose al valioso candidato.
Algunos motivos de los empleados que renuncian:
a. Bajo nivel de satisfacción
b. Mejores oportunidades laborales
c. Horarios más flexibles
d. Mal ambiente laboral
e. Poco compromiso laboral
La entrevista de salida
Es una política que la empresa debe aplicar uniformemente, a todos los que salen de la compañía por
uno u otro motivo. En el caso de renuncias es importante determinar las causas, ya que no siempre se
originan en un problema económico, aunque esta sea la causa más común que se dice a la hora de
renunciar.
Atención
Es importante tener en cuenta la cantidad de renuncias de la empresa o de un departamento de
ésta. Cuando estos índices se elevan más allá de lo considerado normal, es de suma importancia el
análisis de sus causas, y la entrevista de salida es una herramienta valiosa.

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Módulo: 2
4.4.2 Acogimiento a retiro o jubilación
Si bien la causa de la jubilación o retiro está en la edad, muchas veces las personas no desean jubilarse,
y en este caso estamos, al igual que un despido, ante una desvinculación no deseada.
En este tipo de desvinculación se tienen las siguientes consideraciones:
a. Suele producirse al final de la carrera profesional
b. Elaboradas con tiempo de antelación
c. Jubilación anticipada
4.4.3 Despido del trabajador
En este caso es la organización la cual determina si despide o cesa a un funcionario. Los motivos por los
cuales se puede desvincular a un trabajador de la organización son variados. Veamos algunas causas:
a. Cambios producidos en la empresa
b. Baja productividad
c. Mal manejo de los factores externos
d. Mala adecuación del trabajador con el ambiente laboral
e. Poco interés de superación
f. Mala relación entre el empleado y la empresa
Existen beneficios y costos para la organización con relación a los despidos
Beneficios Costos
Reducción de costos laborales Costos de reclutamiento
Sustitución de malos trabajadores Costos de selección
Aumento de la innovación Costos de formación
Oportunidad de mayor diversidad Costos de la ruptura laboral
Beneficios para el empleado
Saber más
Te invitamos visitar el portal de la Dirección del Trabajo para indagar más sobre las causales del
termino de la relación laboral según lo que dice la legislación chilena.
https://www.dt.gob.cl/portal/1626/w3-article-100072.html

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Módulo: 2
4.4.4 Formas de realizar un despido
Para realizar un despido se deben tener claro ciertas reglas, que de manera resumida se identifican como:
a. Notificación del despido
b. Elaboración de criterios de despido
c. Comunicación con el empleado
d. Coordinación con los medios de comunicación
e. Mantenimiento de seguridad laboral y anímica con quienes están insertos en la organización.
4.2 Implicancias de gestión y legales en caso de despido
Existe una gran cantidad de normativa general que protege a las personas y a la organización, algunas
de las cuales analizaremos más adelante en la asignatura. Sin embargo, cada caso es individual y único,
por lo cual debe existir 2 consideraciones complementarias e ineludibles por parte de las jefaturas de
unidad y de GYDP:
a. No aplicar el factor sorpresa: tomar esta decisión no es nunca simple, pues las implicancias
pueden ser muy profundas para la persona, por lo tanto, se debe retroalimentar el desempeño
deficiente y dar oportunidades al trabajador de mejorar.
b. Incorporar asesoría legal: aunque existe normativa general, siempre debe contarse con la
revisión legal cada caso, para enfrentar riesgos de demanda y juicios laborales posteriores.
Saber más
Para saber más sobre la desvinculación laboral, te invitamos a ver el siguiente video, resumen.
https://www.youtube.com/watch?v=g9vOxJgOQYA

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Módulo: 2
4.3 Desvinculación asistida
El Outplacement, se origina en las áreas de recursos humanos de las empresas norteamericanas en la
década del 60, como una manera de mitigar el stress generado en las personas producto de los procesos
de despido. En español se conoce como “desvinculación asistida” y es una herramienta estratégica para
las empresas y colaboradores que hoy se desenvuelven en escenarios altamente competitivos, donde la
movilidad laboral es una variable cada vez más relevante para tener en cuenta.
Puede ser contratado por la persona desvinculada o bien puede ser un servicio contratado por el
empleador, que incluye actualización de currículum vitae, orientación sobre plataformas y espacios de
búsqueda laboral y orientación y contención psicológica para el extrabajador. Es altamente recomendable
cuando se reducen puestos de trabajo por supresión de programas o problemas financieros, pero sin
duda aporta en todas las instancias.
Saber más
Para conocer más de este concepto, te invitamos a ver el siguiente video
https://www.youtube.com/watch?v=IqnHLsrjy9s

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Módulo: 2
Cierre
En este módulo has aprendido a analizar y distinguir los elementos principales de cada subsistema de
gestión y desarrollo de personas, adentrándote en la gestión de los subsistemas de reclutamiento y
selección, evaluación del desempeño, capacitación y desvinculación en la organización y aplicándolos
como herramienta en el ordenamiento de los requerimientos de las personas en cada fase del ciclo de
vida laboral.
Como habrás podido apreciar, estos subsistemas podrían actuar independientes entre sí e igualmente
generar aportes organizacionales, entonces, ¿cuál es el sentido de agruparlos? La respuesta se configura
en dos elementos, primero, el usuario de cada uno de ellos es común; las personas, y segundo, la
interacción de ellos los potencia y retroalimenta.
Las especializaciones en cada área tienen impacto tanto en sí mismas, generando conocimiento particular
y hacia otras, ya que en la medida en que son fuertes en lo particular, las interacciones con otros
subsistemas son más obvios y efectivos, pues están claros los límites y las posibilidades de colaboración.
De acuerdo con lo anterior, los planes de acción que se pueden proponer o identificar son medibles,
cuantificables y demostrables, permitiendo generar un acervo de especialización que contribuye al
crecimiento permanente, de la organización en su conjunto, de los trabajadores y de los especialistas en
gestión y desarrollo de personas.
Los programas mensurables constituyen una influencia clave en el desempeño requerido para los
administradores actuales, a los que constantemente se nos están requiriendo resultados, muchas veces,
inmediatos y/o de alto impacto.

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