Este documento presenta un modelo de evaluación del desempeño para una empresa de capacitación. Propone diseñar instrumentos de evaluación para diferentes niveles de la organización y un proceso de retroalimentación para mejorar el desempeño de los empleados. El objetivo general es proporcionar una herramienta que permita tomar decisiones sobre remuneraciones, promociones y capacitación del personal.

1. UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA INDUSTRIAL
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA UNA
EMPRESA DE CAPACITACIÓN
ARNALDO ADEMAR ALVARADO CIFUENTES
ASESORADO POR: ING. MANUEL DE JESÚS CASTRO MEDINA
GUATEMALA, MARZO 2004

2. UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA
UNA EMPRESA DE CAPACITACIÓN
TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A JUNTA DIRECTIVA DE LA
FACULTAD DE INGENIERÍA
POR
ARNALDO ADEMAR ALVARADO CIFUENTES
ASESORADO POR EL ING. MANUEL DE JESÚS CASTRO MEDINA
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, MARZO 2004

3. HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR
Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San
Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de graduación
titulado:
Modelo de evaluación del desempeño para
una empresa de capacitación
Tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería
Mecánica Industrial, con fecha 18 de julio de 2001.
F._______________________________________
Arnaldo Ademar Alvarado Cifuentes

4. UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO: Ing. Sydney Alexander Samuels Milson
VOCAL I: Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos
VOCAL II: Lic. Amahán Sánchez Alvarez
VOCAL III: Ing. Julio David Galicia Celada
VOCAL IV: Br. Kenneth Issur Estrada Ruiz
VOCAL V: Br. Elisa Yazminda Vides Leiva
SECRETARIO: Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN
GENERAL PRIVADO
DECANO: Ing. Herbert René Miranda Barrios
EXAMINADOR: Inga. Marta Guisela Gaitán Garavito
EXAMINADOR: Ing. Alfonso René Aguilar
EXAMINADOR: Ing. César Ernesto Urquizú Rodas
SECRETARIA: Ing. Gilda Marina Castellanos Baiza de Illescas

5. AGRADECIMIENTO A
Sra. Cristina de Reyes (QEPD) Por haberme apoyado y animado
cuando pensé en retirarme de la
carrera.
Licda. Sandra de Samayoa e Por impulsar el desarrollo profesional
Ing. José Pedro Cabarrús del personal de INTECAP.
Instituto Técnico de Capacitación y Por haberme permitido realizar el
Productividad presente trabajo.

6. ACTO QUE DEDICO
A DIOS A quien he encomendado mi vida, en quien he
confiado y ha sido fiel en hacer realidad mis ilusiones
y metas.
A MI MADRE Irene Cifuentes Villalobos
Que este triunfo sea una mínima recompensa a su
apoyo, esfuerzo, dulzura, bondad y amor.
A MI ESPOSA Yasmin Pereira de Alvarado
Por su incondicional apoyo y amor.
A MIS HIJOS Daniel Alexander y Mildred Victoria
como un ejemplo.
A MIS HERMANOS Carlos, René, Gladis y Vanesa.
A MIS AMIGOS A todos, por el tiempo compartido y amistad
brindada, gracias. En especial a Silvia, Manuel, Juan,
Alba, Lorena, Hamilton, Rafael y Abelino.
Y A USTED Respetuosamente

8. ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES IV
LISTA DE SÍMBOLOS V
GLOSARIO VI
RESUMEN IX
OBJETIVOS E HIPÓTESIS XI
INTRODUCCIÓN XIII
1. MARCO TÉORICO 1
1.1 Antecedentes de la empresa 1
1.2 Estructura de la empresa 2
1.3 Planeación estratégica 6
1.3.1 Visión 6
1.3.2 Misión 7
1.3.3 Valores 7
1.3.4 Clientes 10
1.3.5 Oferta 11
1.4 Evaluación del desempeño 13
1.5 Proceso de evaluación del desempeño 15
1.6 Ejecución de la evaluación del desempeño 18
2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 21
2.1 Como se mide el desempeño del trabajador 21
2.1.1 Proceso de ascenso 24
2.1.2 Proceso de aumento de salario 25
I

9. 2.2 Proceso de capacitación 26
2.3 Diagnóstico organizacional 26
3. PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN DEL 31
...DESEMPEÑO
3.1 Principios básicos que sustentan el sistema 31
3.2 Objetivos del sistema de evaluación del desempeño 32
3.3 Funcionamiento del sistema de evaluación del desempeño 33
3.3.1 Responsable del proceso 33
3.3.2 Operación del sistema de evaluación 35
3.3.3 Ciclo de evaluación 36
3.3.4 Ámbito de aplicación del sistema de evaluación 37
3.3.5 Método de evaluación 38
3.3.6 Descripción del instrumento de evaluación 42
3.3.7 Recomendaciones para el evaluador 49
3.3.8 Proceso de evaluación 51
3.4 Notificación de resultados 53
4. ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE 57
.........DESEMPEÑO
4.1 Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios 60
4.1.1 Instrumentos de medición 62
4.2 Indicadores de nivel técnico y administrativo 78
4.2.1 Instrumentos de medición 80
5. CONTROL DEL DESEMPEÑO. 95
5.1 Proceso de sensibilización 95
5.2 Proceso de retroalimentación al trabajador 96
5.3 Formatos de control 99
5.3.1 Formato de retroalimentación 99
5.3.2 Formato de seguimiento y auditoria al plan de 102
................................acción
II

10. 5.4 Limitaciones y vigencia 103
5.5 Casos no previstos 103
5.6 Formatos de control 103
CONCLUSIONES 107
RECOMENDACIONES 109
BIBLIOGRAFÍA 111
ANEXOS Y/O APÉNDICES 112
III

11. ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1. Organigrama general 2
2. Diagrama del proceso de evaluación 54
3. Instrumento de evaluación para ejecutivos 62
4. Instrumento de evaluación para mandos medios
y profesionales 70
5. Instrumento de evaluación para docentes 80
6. Instrumento de evaluación para administrativos 88
7. Gráfico de brechas 97
8. Notificación de resultados 100
TABLAS
I. Sedes de las divisiones regionales 5
II. Oferta formativa 12
III. Ejemplo de criterios de evaluación 45
IV. Cuadro resumen de factores evaluados 46
V. Cuadro de ponderación de factores 47
VI. Descripción de la ponderación de factores 47
VII. Definición de criterios de desempeño 57
VIII. Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios 60
IX. Indicadores de nivel técnico y administrativo 78
X. Aspectos a considerar por el evaluador 95
XI. Formato para plan de mejora 98
XII. Formato para seguimiento 99
IV

12. LISTA DE ABREVIATURAS
Abreviatura Descripción
EP Ejecutor del proceso
GE Gerencia
JD Junta Directiva
INTECAP Instituto Técnico de Capacitación y
Productividad
JDV Jefe de División
EV Evaluador
DH División de Recursos Humanos
TR Trabajador
V

13. GLOSARIO
Competencia laboral Conjunto de comportamientos, destrezas,
habilidades y conocimientos requeridos para
ejecutar con calidad determinadas funciones
productivas.
Competencias genéricas Son los comportamientos comunes a las
diversas funciones que se realizan en la
Institución, pero correspondientes a un mismo
puesto de trabajo, de acuerdo a su
complejidad, autonomía y variedad. Aplican a
todos los puestos de la estructura institucional,
ya que están basadas en la misión y los
valores que la rigen, con el fin de alcanzar la
visión
Competencias Destrezas y habilidades para planificar,
metodológicas organizar, desarrollar, dirigir y evaluar el
aprendizaje de los grupos de participantes, en
el campo de la formación profesional, para
encontrar en forma independiente vías de
solución y transferir adecuadamente las
experiencias, habilidades, actitudes y
conocimientos
VI

14. Desempeño Punto de convergencia o de puesta en juego
de varios elementos relevantes ante una
situación, que da sentido, límites y alcance a la
competencia de una persona.
Evaluar Acción de calificar, con base a observaciones
y evidencias objetivas, el nivel de desempeño
de los trabajadores.
Evaluación del desempeño Es un modelo que permite establecer, por
medio de una calificación objetiva, el nivel de
dominio del trabajador de los criterios de
desempeño determinados para el desarrollo
de sus funciones.
Evaluador designado Aquellos a quienes el INTECAP asigne la
responsabilidad de evaluar el desempeño de
los trabajadores.
Inconformidad Recurso que permite al empleado, solicitar una
revisión de los resultados obtenidos en la
evaluación del desempeño, por no estar de
acuerdo con éstos.
VII

15. Instrumento de evaluación Documento estructurado en donde se
del desempeño formulan preguntas a los evaluadores
designados, para que expresen su opinión
sobre el nivel de desempeño de los
trabajadores.
Propósito de evaluación Aplicación de la evaluación del desempeño,
que varía según su objeto o período; y se
dividen en tres modalidades: Desempeño
general, Promoción o Dominio y Período de
prueba.
Retroalimentar y notificar Acción de informar al empleado sobre sus
resultados de desempeño, mediante una
entrevista, en la cual se justifica la calificación
asignada y se establece un plan de acción de
mejora.
Sensibilizar Acción enfocada a informar y hacer conciencia
en los evaluadores, sobre la importancia del
proceso y el impacto de la función de evaluar.
VIII

16. RESUMEN
En la actualidad dentro del área de manejo de una organización
es de primordial importancia conocer profundamente el Recurso
Humano de la empresa, ya que este es el recurso competitivo más
importante y su desempeño determinará el éxito o fracaso de la
organización.
Con este fin se propone el diseño de un Modelo de Evaluación del
Desempeño para una empresa de capacitación, basado en la
metodología 360 grados, acorde a las características y necesidades
existentes dentro de la misma y se plantea una estrategia clara para
mejorar el desempeño de sus Recursos Humanos y así lograr alcanzar
los objetivos de la organización con eficiencia y eficacia.
El contenido del trabajo está distribuido de la siguiente manera:
Una introducción donde se define la importancia y ventajas de poseer un
sistema de evaluación.
Después del análisis de la situación actual de la empresa se
propone la metodología y el sistema de evaluación del desempeño,
acorde a las características de la empresa.
IX

17. Posteriormente se diseñan cuatro instrumentos de evaluación que
corresponden a las familias de puestos de su estructura: Ejecutivo,
Mandos medios y Profesional, Personal docente y Personal técnico-
administrativo.
Por ultimo se presentan los instrumentos para brindar la
retroalimentación al trabajador, dar seguimiento a las acciones de
mejora orientadas a la disminución de brechas en el desempeño; se
presentan, además, las conclusiones y recomendaciones derivadas de
la realización del trabajo.
X

18. OBJETIVOS
General
Proporcionar a los directivos del INTECAP un instrumento técnico que
les permita tomar decisiones en cuanto a remuneraciones, promociones,
aumentos, necesidades de capacitación y cualquier otra aplicación en beneficio
de la empresa y sus colaboradores.
Específicos
1. Describir la situación organizacional del INTECAP.
2. Diseñar un manual de evaluación del desempeño que permita calificar al
personal de acuerdo con determinadas características y otros factores que
estimulan la eficiencia, competitividad y productividad para beneficio de la
empresa y de ellos mismos.
3. Proveer información para la toma de decisiones, relacionadas con el
otorgamiento de ascensos, desarrollo de carrera, otros estímulos y
aplicación del régimen disciplinario al personal que no cumpla con sus
funciones y responsabilidades; además del registro de méritos y deméritos.
XI

19. 4. Identificar y estimular las áreas de superación del recurso humano, guiando
su capacidad y potencial a la obtención de conocimientos de valor.
5. Definir un proceso correctivo de las deficiencias individuales y
organizacionales que conlleven a fortalecer la gestión empresarial.
XII

20. INTRODUCCIÓN
Mirando hacia el futuro hay que reconocer que la sociedad esta
cambiando rápidamente y que las empresas deben si no dirigir estos cambios,
por lo menos adaptarse a ellos. Por lo que se debe estimular a las personas
en sus puestos creando un ambiente que los estimule y favorezca el
crecimiento de la empresa.
El establecimiento de un proceso de evaluación del desempeño cuyos
resultados sirvan de insumo para la toma de decisiones en cuanto a ascensos,
traslados, promociones, programas de capacitación, acciones disciplinarias y
política salarial demuestran cuanto se valora a la persona y su colaboración en
el logro de los objetivos de la empresa.
Asimismo se indica en forma clara a los demás empleados que tipo de
comportamiento es necesario y deseable para ser recompensado con
incentivos mayores o promociones internas.
Este trabajo es elaborado para ayudar a los directivos para mejorar su
eficacia y eficiencia y crear un proceso de administración de recursos
humanos que satisfaga las necesidades del trabajador y de la empresa.
XIII

21. XIV

22. 1. MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes de la empresa
El INTECAP fue creado por Decreto del Congreso de la República No.
17-72 de fecha 19 de mayo de 1972. Es una institución de carácter Técnico-
Educativa, que actúa como rectora de la formación profesional en Guatemala.
Es una entidad descentralizada, no lucrativa, con patrimonio propio, fondos
privados y plena capacidad para adquirir derechos y contraer obligaciones,
dentro de las prescripciones legales.
Sus objetivos y funciones son:
a) Constituir el organismo técnico especializado del Estado, al servicio de la
Nación y con la colaboración del sector privado, para el desarrollo de los
Recursos Humanos y del incremento de la productividad.
b) Colaborar con los planes de desarrollo del Gobierno en la consecución
de las metas de Formación y Capacitación de la mano de obra.
c) Promover y fomentar el incremento de la productividad, en todos sus
aspectos y niveles, y atender el desarrollo de los Recursos Humanos.
d) Colaborar con las entidades que promuevan el desarrollo económico-
social del país en la Capacitación de los Recursos Humanos.
1

23. e) Emitir opinión y proporcionar asesoría al Gobierno de la República y a las
entidades privadas en su campo de acción.
1.2 Estructura de la empresa
La estructura esta organizada en cinco grandes sectores: Dirección, Alta
Administración, Departamentos Asesores, Divisiones de Apoyo a la operación y
Divisiones de Operación.
Figura 1. Organigrama general
DH - ORG – 01
Organigrama
JUNTA DIRECCIÓN
DIRECCION
DIRECTIVA
ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACION
GERENCIA
AUDITORIA INTERNA IMAGEN INSTITUCIONAL
ASESORÍA
ASESORIA LEGAL COOPERACIÓN TÉCNICA
COOPERACION TECNICA ASESORÍA
ASESORIA
INFORMÁTICA
INFORMATICA ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
DISEÑO E
APOYO A LA
INFRAESTRUCTURA
OPERACIÓN
OPERACION
ADMÓN. Y RECURSOS
PLANIFICACIÓN
PLANIFICACION ÁREA TÉCNICA
AREA TECNICA
FINANZAS HUMANOS
DIVISIÓN
DIVISION DIVISIÓN
DIVISION DIVISIÓN
DIVISION DIVISIÓN
DIVISION DIVISIÓN
DIVISION DIVISIÓN
DIVISION
REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL REGIONAL
CENTRAL SUR OCCIDENTE ORIENTE PETEN NORTE
OPERACIÓN
OPERACION
ORGANIGRAMA GENERAL
2

24. a) Dirección o Junta Directiva
La Dirección esta integrada por:
• El Ministro de trabajo y previsión social como Presidente propietario y el
Viceministro del ramo como suplente.
• El Ministro de Economía como Vicepresidente propietario y el Viceministro
del ramo como suplente.
• El Secretario General del Consejo Nacional de Planificación Económica
como propietario, y el subsecretario como suplente.
• Seis propietarios y seis suplentes del Sector Privado.
• Tres propietarios y tres suplentes del Sector Laboral.
• El Gerente del Instituto como Secretario y el Subgerente como Pro-
Secretario.
b) Alta Administración
Gerencia : Responsable de la administración de la Institución, de la
formación, preparación y eficiencia del personal. Le corresponde la
representación legal.
3

25. c) Departamentos asesores
• Auditoria interna
• Asesoría legal
• Informática
• Diseño e infraestructura
• Imagen institucional
• Aseguramiento de la calidad
• Cooperación técnica
d) Divisiones de Apoyo a la operación
• División de Planificación: División responsable de la planificación
general de la Institución acorde con los lineamientos de Junta
Directiva y las políticas de gobierno, asesora a la Alta administración
en la formulación de políticas de desarrollo; promueve estudios de
investigaciones socioeconómicas en el ámbito del servicio
institucional.
• División de Administración y Finanzas: División responsable de
planificar, dirigir, coordinar, ejecutar y controlar la administración,
finanzas y adquisiciones para apoyar la operación de la Institución.
• División Técnica: División responsable de investigar, conceptualizar
e institucionalizar programas, metodología, normas y procedimientos
para la realización de las acciones de Formación Profesional y
Asistencia Técnica dirigidas a los diversos sectores y ramas de la
actividad económica.
4

26. • División de Recursos Humanos: División responsable de dirigir,
coordinar y ejecutar las políticas de administración y capacitación del
factor humano de la Institución.
e) Divisiones de Operación o Divisiones regionales
Responsables de desarrollar las actividades operativas de formación
profesional en una región definida, por medio de Departamentos de Atención
directa al usuario y Asistencia técnica en cada una de sus oficinas regionales.
Cada regional dispone para su operación de un área de apoyo administrativo y
de un área de gestión Técnico-Pedagógica, en donde se coordina la promoción
empresarial y el proceso técnico didáctico.
Tabla I. Sedes de las divisiones regionales
REGIONAL SEDE
Central Ciudad Guatemala
Sur Retalhuleu
Occidente Quetzaltenango
Oriente Chiquimula
Norte Cobán
El Petén Santa Elena
5

27. 1.3 Planeación estratégica
A continuación se describe la visión, misión y valores institucionales con
vigencia al año 2002, y se encuentra en proceso de autorización y
oficialización la nueva planeación estratégica para el período 2003 – 2005.
1.3.1 Visión
Ser la Institución líder en la formación profesional de los trabajadores y
del recurso humano por incorporarse al mundo laboral.
Visualizamos el futuro de nuestra institución diseñando y desarrollando
planes de capacitación de impacto y fomentando la productividad, para una
contribución significativa al desarrollo del país.
Estas acciones las desarrollamos de forma inmediata, con calidad y excelencia,
superando las expectativas de nuestros clientes.
En el año 2002 seremos los líderes en Centro América en materia de
Capacitación.
6

28. 1.3.2 Misión
Ofrecer al sector productivo un servicio especializado, en la capacitación
de los recursos humanos, a través de eventos de formación profesional a todos
los trabajadores y nueva mano de obra, en las diversas actividades
económicas.
Para ello con calidad diseñamos programas, eventos presenciales y a
distancia.
Creamos Sedes regionales, Centros de capacitación, Delegaciones
departamentales y Departamentos de servicios directos al cliente, que ejecutan
eventos de asistencia técnica y programas de habilitación, complementación,
especialización y aprendizaje.
Acciones que de manera conjunta conducen al incremento de la
productividad nacional.
1.3.3 Valores
a) Respeto a la persona
Cada uno de los individuos que trabajan en el INTECAP, así como todos
nuestros usuarios, deben ser atendidos como personas dignas de respeto, y
brindarles nuestros servicios, más allá de los límites profesionales, técnicos y
laborales.
7

29. b) Fomento a la identidad nacional
Uno de los principios fundamentales que contribuyen al
engrandecimiento de un país, es el grado de nacionalismo que sus habitantes
tengan, por lo que, se fomentará la identidad nacional, tanto en los trabajadores
como en los participantes de los programas de formación del INTECAP.
c) Compromiso con la sociedad
La sociedad es la beneficiaria de nuestro trabajo, en cuanto a
capacitación laboral y asistencia técnica se refiere; por lo que, para determinar
las acciones, se establecerá una comunicación permanente con la misma,
dirigiendo la atención a las necesidades prioritarias y específicas de cada región
del país.
d) Compromiso con el cliente
Todos nuestros esfuerzos estarán orientados a la satisfacción del cliente
interno y externo, con la finalidad de superar sus expectativas, bajo el principio
de hacer bien las cosas desde la primera vez.
e) Trabajo en equipo
Se impulsará el trabajo en equipo, propiciando el respeto y
reconocimiento a las diferencias individuales, la obtención de mejores
resultados a través de la complementación de esfuerzos y las ventajas de
cumplir con objetivos comunes; todo lo cual, permitirá la realización personal y
de grupo.
8

30. f) Mística de trabajo
Con base a la característica de excelencia del ser humano, se afrontarán
los retos con una disposición favorable al éxito, con la mentalidad de buscar
siempre una solución para cada problema. Esta mística de trabajo, permitirá el
desarrollo y la realización del trabajador del INTECAP, en beneficio de la
calidad de atención al usuario.
g) Responsabilidad
Cada una de las personas que trabajan en el INTECAP, será
responsable del resultado de su trabajo y de la toma de decisiones propias
dentro del ámbito de su competencia; enmarcada todo, dentro de la ética
profesional y de los principios fundamentales de honestidad, equidad y
confianza.
h) Comunicación
Fomentar la fluidez de la comunicación Institucional, tanto interna como
externa, lo que requiere claridad en la transmisión de la información y de las
ideas, para lo cual, deberá existir una actitud de responsabilidad y buena
disposición, así como el conocimiento necesario para la emisión y la recepción
de la información.
9

31. i) Compromiso hacia la productividad
Considerando que el fin esencial de toda actividad del INTECAP es
contribuir al incremento de la productividad, que ésta es una actitud mental y
que su incremento favorece a trabajadores, empresarios y a la sociedad en
general, nuestro compromiso será, permanentemente hacia el desarrollo de la
misma en la cultura organizacional.
1.3.4 Clientes
a) Empresarios
Que las personas formadas en el INTECAP sean competentes en un
determinado contexto laboral.
Que los eventos que solicitan al INTECAP se impartan en una forma
inmediata, oportuna y de alta calidad.
Que el accionar del INTECAP sea congruente con el desarrollo del país.
Que los recursos económicos del INTECAP sean manejados con
eficiencia y honestidad, para lograr el mejor cumplimiento de los objetivos
Institucionales.
10

32. b) Trabajadores y población económicamente activa
Que la formación impartida por el INTECAP, les permita descubrir y
desarrollar aptitudes y actitudes, a fin de ser competentes o mejorar su ámbito
de competencia en un determinado contexto laboral, para una vida activa,
productiva y satisfactoria.
Que la formación que brinda la Institución, les permita la incorporación al
mundo del trabajo, y a mejorar su posición y su actualización, para un mejor
desempeño laboral.
1.3.5 Oferta
a) Formación profesional
La formación profesional es el proceso de capacitación para la
modificación y desarrollo del conocimiento, actitudes, habilidades y destrezas
en las personas, para que puedan ejecutar con calidad determinadas funciones
productivas en un contexto laboral
INTECAP capacita a nivel operativo, medio y ejecutivo por medio de
distintos eventos (seminarios, carreras técnicas, diplomados, entre otros) que
se explican a continuación:
11

33. Tabla II. Oferta formativa
Definición Características
Formación Formación integral y • Requiere 6º grado de primaria
Integral de sistemática de jóvenes para • Edad comprendida entre 14 y 22 años
Jóvenes lograr las competencias que • Experiencia Laboral no necesaria
les permitan desempeñarse • Duración de 1 a 3 años
en una ocupación a nivel
operativo
Carrera Formación integral y • Requiere 3ro. Básico o titulo a nivel
Técnica sistemática de jóvenes y medio, según carrera
adultos para lograr las • Mayor de 18 años de edad
competencias que les • Experiencia laboral no necesaria
permitan desempeñarse en • Duración: 1 año
la ocupación a nivel medio.
Diplomado Formación de directivos y • Requiere estudios universitarios o 3
ejecutivos de empresas años de experiencia en dirección
para desarrollar las empresarial
competencias en temas • Mayores de 18 años de edad
relacionados con la gestión • Duración: Menos de 6 meses
de sus organizaciones
Otro tipo de • Formación inicial
Eventos para el trabajo
• Formación
complementaria • Requerimientos y duración varían
• Capacitación según tipo de formación
técnica
administrativa
• Seminario
b) Asistencia técnica
La Asistencia técnica es un servicio ofrecido a empresas, instituciones y
personas, para detectar problemas administrativos y técnicos, y proponer
alternativas que permitan la óptima solución de los mismos y el mejor
aprovechamiento de los recursos para el aumento de la productividad y la
competitividad de las empresas. EL INTECAP asigna a un consultor – asesor
quien trabaja con la empresa y elabora, en conjunto, un Plan de Acción.
12

34. Si el caso lo amerita, puede dar seguimiento hasta ver resultados. Se
requiere de la participación activa del empresario para ejecutar dicho plan.
c) Información y documentación técnica
• Boletines técnicos
• Bibliotecas
• Banco de recurso humano egresado del INTECAP
1.4 Evaluación del desempeño
La Evaluación del desempeño es la medición sistemática de los niveles
de adecuación del recurso humano a su puesto, en relación con su contribución
al logro de los objetivos de la organización.
Durante muchos años, investigadores y otros estudiosos de la evaluación
del desempeño han intentado establecer que métodos se usan, para qué se
usan y sugerir los que deben usarse. Han tratado de responder a preguntas
como las siguientes: ¿ Qué se debe evaluar y quién debe hacerlo? ¿ Cuándo y
con qué frecuencia debe evaluarse el desempeño?, ¿Cuál es el origen del error
en el proceso de evaluación? ¿Cómo pueden controlarse los errores?.
13

35. Históricamente uno de los problemas administrativos que más han
atraído la atención es el de encontrar formas validas, confiables y prácticas
para evaluar el desempeño.
La búsqueda se ha caracterizado por los cambios fundamentales en los
propósitos y usos del proceso de evaluación y por el considerable
perfeccionamiento de las técnicas.
Los cambios producidos en el medio laboral durante los últimos años han
traído como consecuencia que se reconozca la importancia de la evaluación del
desempeño. Whisler y Harper han calificado de significativos los cambios
siguientes:
• Cambios en la estructura ocupacional que favorezcan la adquisición de
mayor destreza.
• Desarrollo de la automatización.
• Crecimiento de las organizaciones.
• Avance del sindicalismo entre empleados pagados por hora.
• Incremento de las actividades del personal de apoyo.
• Mayor especialización de las funciones de los miembros de la
organización combinada con mayor preparación técnica.
• Cambios en la filosofía de la gerencia: de una administración científica a
un enfoque de relaciones humanas y luego a técnicas cuantitativas de la
toma de decisiones y a la planeación general corporativa.
14

36. Más recientemente, las acciones y las decisiones legales, han subrayado
la importancia que tienen los registros más objetivos y precisos del desempeño
de los empleados, con el fin de defenderse de la discriminación.
Estas situaciones han llevado a que se reconozca la importancia de la
evaluación del desempeño y a la toma de conciencia de las deficiencias de los
sistemas existentes.
La toma de conciencia ha dado por resultado que en los últimos años
aumente el número de estudios sobre el proceso de evaluación y la
preocupación por afianzar sus fundamentos teóricos.
1.5 Proceso de evaluación del desempeño
Tanto el diseño del sistema de evaluación como su proceso suelen ser
responsabilidad del Departamento de Personal. Si el objetivo consiste en la
evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter
comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del
desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en
el suministro de retroalimentación.
15

37. Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en
metas específicas. La auto evaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o
servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque
adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.
El proceso que implica la participación de los gerentes y supervisores
tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la
comprensión.
Barreras que perjudican el proceso de evaluación del desempeño:
a) Barreras metodológicas, inherentes a los formularios y al funcionamiento
de los métodos de evaluación:
• Dificultad en la recolección de la información sobre el
desempeño.
• Dificultad de análisis del desempeño del individuo.
b) Barreras de conducta profesional como recelos, preocupaciones y
prejuicios que se desarrollan en las personas que evalúan y que están siendo
evaluadas:
• Obstáculos políticos, ya que la mayoría de las personas cree
que el superior conduce el método de evaluación según sus
conveniencias personales.
16

38. • Obstáculos interpersonales, que surgen de la confrontación
cara a cara, del evaluador con el evaluado en las entrevistas.
Para tratar de obviar estas situaciones, debe capacitarse adecuadamente
a los evaluadores, y buscarse el método de evaluación acorde con el tipo de
empresa, el empleado, y los objetivos por determinarse.
Existen además, cinco problemas principales de la escala de calificación
para la evaluación que pueden socavar la eficacia de herramientas de
evaluación:
• Estándares poco claros: la cual se da con métodos que quedan
abiertos a la interpretación.
• Efecto del halo: en donde una característica determinada, influye en
la calificación con respecto a otras características.
• Tendencia central: cuando se trata de evitar los números extremos en
la calificación, y se brinda una hacia los puntos medios.
• Rigidez: cuando existe una tendencia por parte de los subordinados a
emplear calificaciones extremas, ya sea muy altas, o muy bajas.
• Sesgo: cuando factores independientes del desempeño real, son
utilizados para la calificación (edad, raza, sexo).
Con el fin de lograr el pleno desarrollo de las capacidades de los
empleados y, por ende, de la organización misma, deben corregirse estas y
otras situaciones, para buscar la evaluación en forma óptima y que realmente
logre sus objetivos.
17

39. 1.6 Ejecución de la evaluación del desempeño
1.6.1 Capacitación de los evaluadores:
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso
que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que
describe en detalle los métodos y políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al
año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola
evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso
del empleado a la organización.
1.6.2 Realización de la evaluación y entrevistas
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los
empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a
futuro.
18

40. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias
técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca
antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al
empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se
propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un
desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que
puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se
solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte
del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y
renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque
positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los
aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las
acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que
su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los
empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.
1.6.3 Seguimiento
La flexibilidad de los sistemas de evaluación es uno de los aspectos que
más exigen seguimiento por parte del órgano responsable.
19

41. Adaptaciones y ajustes se hacen necesarios para que puedan
acompañar el desarrollo de la organización.
1.6.4 Retroalimentación sobre la administración de los recursos
.................humanos y la función de personal
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital
respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una
organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la
labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el
desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los
empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto
el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo
de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden
indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de
personal.
20

42. 2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
2.1 Cómo se mide el desempeño
Desde el año 2000 se evalúa el desempeño de los trabajadores por el
método de escala fija y factores, por lo que dentro de los procesos de gestión
del recurso humano interno, esta definido como un sistema formal donde el
único evaluador es el jefe inmediato de cada trabajador, y esta regulado desde
el año 1998 por el Acuerdo Gubernativo 400-98 “Reglamento de Clasificación
de Puestos, Régimen de Salarios y Evaluación del Desempeño del Instituto
Técnico de Capacitación y Productividad –INTECAP-”, artículos 40,41 y 42 en
los cuales se determinó: la obligatoriedad de establecer un sistema de
evaluación del desempeño con el fin de llevar un registro de méritos y deméritos
de cada trabajador, para que se tomen en cuenta en la aplicación de ascensos,
incrementos salariales, desarrollo de la carrera administrativa, otros estímulos y
toma de decisiones sobre despido del personal que no cumpla con sus
obligaciones; asimismo requiere que se elabore un manual para delimitar el
sistema, e impone sanciones para los que reprueben la evaluación.
La institución del sistema de evaluación del desempeño ha sido
designada al Departamento de Bienestar y Desarrollo de la División de
Recursos Humanos.
21

43. Al respecto en la Institución, después de haber evaluado 4 periodos
semestrales los resultados generales, evidencian la necesidad de implementar
una nueva metodología y modelo de evaluación para minimizar la subjetividad y
dinamizar el proceso (ver apéndice).
A su vez se requiere agilizar el proceso de evaluación, así como
rediseñar otros instrumentos que contribuyan a la eficiencia y eficacia del
proceso.
Para registrar los méritos del trabajador, se cuenta con otras tres
formas en que la administración evalúa el desempeño:
a) Confirmación de período de prueba
Cuando un trabajador es de nuevo ingreso o es ascendido debe cumplir
un período de prueba de 6 meses o 3 meses, respectivamente, para que se
confirme en dicho puesto. Para formalizar la confirmación en el puesto, se le
solicita al jefe inmediato que informe sobre la conducta y rendimiento del
trabajador durante el período de prueba; lo que esta regulado en el Artículo 56
de la Ley de Servicio Civil. Esta evaluación aplica sólo para contrataciones
permanentes o de relación de dependencia.
22

44. b) Informes de actividades de personal por contrato temporal
Para cubrir necesidades de servicio, la Institución contrata trabajadores
temporales, a los cuales les solicita que mensualmente entreguen un informe de
actividades en el que listen los productos que han tenido derivados de sus
funciones; dicho informe es validado por el Jefe inmediato, quien da fe de su
cumplimiento.
De esta forma se evalúa el cumplimiento de responsabilidades, que se
considera cuando es necesaria la nueva contratación de dicho trabajador. Esta
actividad esta regulada en el Artículo 17 del “Reglamento para la contratación
de proveedores individuales de servicios técnicos y/o profesionales -029”.
c) Control de resultados
Por medio de una cadena de control, la Gerencia solicita a cada jefatura
de dependencia un reporte de resultados con la periodicidad que estime
conveniente, cada jefe de dependencia a su vez requiere datos de resultados al
personal a su cargo, para integrar dicho reporte.
Asimismo cada jefatura según la periodicidad y metodología que estime
conveniente, evalúa constantemente el cumplimiento de resultados de su
personal, pero no envía un informe a la División de Recursos Humanos, sino
utiliza dicha información para la gestión de la unidad a su cargo.
23

45. De igual forma, con base a lo regulado en el Titulo IX, Capítulos I y II de
la Ley del Registro Civil, se aplica el régimen disciplinario, que esta bajo la
responsabilidad del Departamento de Administración de Personal, para el
registro de deméritos en el desempeño del trabajador, aplicando sanciones que
van desde la amonestación verbal, amonestación escrita, suspensión laboral
por 30 días calendario, hasta suspensión por prisión provisional y despido.
Para determinar el tipo de sanción la jefatura inmediata u otra autoridad
de la Institución, reporta el caso a la Jefatura de Administración de Personal de
la División de Recursos Humanos, para que se evalúe y se aplique la sanción
correspondiente; dicha acción se le notifica al trabajador y se le brinda
oportunidad de manifestarse dentro de los tres días hábiles posteriores a la
denuncia; cuando se agotan las instancias se procede a dictaminar si se aplica
o no la sanción.
Como se mencionó, se regula que la evaluación del desempeño se tome
en cuenta para ascensos y aumentos salariales; a continuación se describen
ambos procesos:
2.1.1 Proceso de ascenso
En la Institución se promueve la carrera administrativa, dando prioridad al
trabajador interno en los procesos de oposición de plazas vacantes. Dicho
proceso esta regulado en el Normativo para la Adjudicación de Puestos
Permanentes, favoreciendo al trabajador interno, dando una ventaja de un 10%
o 15% sobre el candidato externo, al acreditar dicho valor al factor antigüedad,
dentro de los factores que se toman en cuenta para la selección del personal.
24

46. En el proceso también se toma en cuenta el récord laboral del trabajador,
otorgándole a dicho factor de un 5% a un 10% de valor; lo anterior es el
aspecto en que se consideran los resultados de evaluación de desempeño en
el proceso de ascenso.
2.1.2 Proceso de aumento de salario
Para los trabajadores permanentes, el régimen de salarios esta regulado
por el Acuerdo Gubernativo 400-98, y por el Pacto Colectivo en el que
anualmente se determinan los salarios para los trabajadores.
Para la determinación de salarios se hacen estudios salariales, tomando
en cuenta encuestas salariales para evaluar la competitividad de la Institución
en el mercado laboral, en lo que a salarios se refiere.
La escala salarial de la Institución es equitativa y pactada, y no se
consideran variables salariales entre trabajadores que desempeñan una misma
clase de puesto, por lo que el factor desempeño no es tomado en cuenta como
factor diferencial.
Para los trabajadores temporales, la asignación es con base a lo pactado
en su contrato de trabajo, según los productos esperados de su servicio, y
están reguladas las escalas de pago en el Reglamento para la Contratación de
Personal 029.
25

47. 2.2 Proceso de capacitación
El proceso de capacitación interna lo regula el Reglamento de Formación
para el Personal Interno del INTECAP, es desarrollado por el Departamento de
Capacitación, que atiende la Formación Metodológica de Instructores,
capacitación técnica y administrativa para satisfacer necesidades puntuales
requeridas por los jefes inmediatos y necesidades institucionales de acuerdo a
su planeación estratégica .
Hay registros de que en el año 2000 se realizó una detección de
necesidades de capacitación a escala general, bajo la metodología Puesto –
Persona, de la cual se generaron actividades de capacitación.
En el primer semestre del año 2001 se fundamentó el plan de
capacitación con las brechas de la evaluación del desempeño.
2.3 Diagnóstico organizacional
A continuación se presenta el análisis de fortalezas y debilidades de los
procesos centrales de la gestión de recurso humano que se desarrolla en la
Institución:
26

48. 2.3.1 Reclutamiento y selección de personal
a) Fortalezas:
• Valor que aporta a la certificación ISO
• Experiencia acumulada en evaluaciones psicométricas de carácter
predictivo y retroalimentación a través de la evaluación del
desempeño
• Uso de programa automatizado y programas de aplicación.
• Propuesta de recurso humano egresado de formación profesional a
empresas de los tres sectores productivos
• Existencia de un banco de candidatos evaluados
• Acciones precedentes
b) Debilidades
• Falta adquirir software completo, compatible y servidor propio
• No contar con personal calificado en cada división regional, para
determinar y proporcionar los recursos humanos necesarios
• Falta de pruebas validadas en nuestro medio
• Conocimiento de pocas empresas distribuidoras de pruebas que
contiene el software adquirido
27

49. 2.3.2 Capacitación de personal
a) Fortalezas
• Se ha iniciado a fomentar una cultura de aprendizaje en los
trabajadores
• Se está operando en todas las regiones del país
• Los cursos se imparten dentro del horario de labores
• Se posee infraestructura para operar plan
• Se imparte en todos los niveles jerárquicos
• Se atiende capacitación metodológica, técnica y administrativa
b) Debilidades
• Carencia de banco de facilitadores especializados en cada área
• Falta comunicación directa con las personas que son contacto en las
diferentes regiones
• Falta de implementación de los registros y controles automatizados
• Falta de equipo
• Falta de participación de algunos jefes en los cursos de capacitación
• Ausencia de una política para fomentar el desarrollo académico
• Ausencia de control de documentos centralizado
• Se cuenta con un software que no cubre las necesidades de la
capacitación.
28

50. 2.3.3 Clima organizacional
a) Fortalezas
• Experiencia de Técnicos Responsables
• Existencia de información
• Apoyo de autoridades
• Cultura organizacional definida
b) Debilidades
• Falta de acciones precedentes
• Resistencia de algunos trabajadores
• Falta de participación de jefaturas en desarrollo de plan de acción
• Falta de recursos para cubrir expectativas creadas de automatización
del sistema
29

51. 30

52. 3. PROPUESTA DE MODELO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
3.1 Principios básicos que sustentan el sistema
Los seres humanos conforman las organizaciones sociales, y se
constituyen en el activo más importante de cuantos la integran para lograr los
principios que la sustentan. Por ello es indispensable la observación de su
desempeño.
La evaluación debe ir orientada a la medición del desempeño, haciendo
hincapié en la visión, misión, objetivos de la Institución, resultados esperados y
dominio de las competencias laborales.
El diseño del método e instrumentos de evaluación debe ser práctico y
sencillo, flexible y coherente, mensurable, válido, de fácil comprensión y
adaptable a los diferentes subsistemas de la organización.
El contenido debe permitir una retroalimentación para orientar el
desarrollo del recurso humano, logrando los niveles óptimos de eficiencia y
eficacia a nivel Institucional.
31

53. 3.2 Objetivos del sistema de evaluación del desempeño
a) Objetivo general
La Evaluación del Desempeño debe ser un modelo capaz de determinar
cualitativa y cuantitativamente, si el desempeño de los empleados cumple con
los objetivos de su puesto, y si está orientado a la visión, misión y objetivos de
la Institución; y brindar información que se constituya en una base para
fomentar la eficacia del recurso humano, el desarrollo individual y una cultura
de calidad, como imagen del servicio público que se presta al usuario del
INTECAP.
b) Objetivos específicos
• Evaluar la eficiencia, eficacia y capacidad de los trabajadores del
INTECAP, para el cumplimiento de los resultados esperados de su
función.
• Dar seguimiento al desarrollo de las competencias genéricas y
metodológicas, necesarias para el desarrollo eficiente de las funciones.
• Proveer información para la toma de decisiones, relacionadas con el
otorgamiento de ascensos, desarrollo de carrera, reconocimiento al buen
desempeño y otros estímulos; y aplicación del régimen disciplinario al
trabajador que no cumpla con sus funciones y responsabilidades;
además del registro de méritos y deméritos.
32

54. • Identificar y estimular las áreas de superación del recurso humano,
guiando su capacidad y potencial a la obtención de conocimientos,
actitudes, habilidades y destrezas
• Determinar necesidades de capacitación y desarrollo.
• Definir un proceso correctivo de las deficiencias individuales y
organizacionales que conlleve a fortalecer la gestión Institucional.
3.3 Funcionamiento del sistema de evaluación del .............
desempeño
3.3.1 Responsable del proceso
a) División de Recursos Humanos
Es responsable, por medio del Departamento de Bienestar y Desarrollo,
de la planeación, diseño, implementación del proceso, asesoría, registro,
análisis de resultados y determinación de los pasos de acción para la
retroalimentación.
33

55. b) Evaluador designado
Trabajadores a que se designe la responsabilidad de realizar la evaluación y
la entrevista de notificación de resultados y retroalimentación al trabajador; todo
evaluador debe tener como mínimo tres meses de relación laboral con el
evaluado y acreditar estudios a nivel medio; a excepción de la auto evaluación,
que todo trabajador esta calificado para la misma.
La función de evaluador “Superior Jerárquico” será designada a todo
trabajador con personal bajo su dirección; la función de evaluador “Subalterno,
colega y cliente” será designada aleatoriamente a trabajadores que tengan esa
relación con el evaluado, y la auto evaluación la realizará cada trabajador. Se
designará de 1 a 2 evaluadores por cada tipo de evaluador que participará en el
proceso.
En casos especiales, el superior jerárquico del evaluado podrá cambiar
un evaluador, con previa aprobación de la División de Recursos Humanos.
Según la relación laboral con el evaluado se establecen los siguientes
tipos de evaluador:
• Superior Jerárquico: Jefe inmediato superior del evaluado,
generalmente será un evaluador.
• Subalterno: Trabajador que está bajo la dirección inmediata del
evaluado. Se podrá asignar de uno a dos evaluadores.
• Colega: Trabajador que tiene un puesto de nivel similar que el del
evaluado, y tiene relación laboral constante con el mismo. Se podrá
asignar de uno a dos evaluadores.
34

56. • Autoevaluador: Trabajador que se evalúa a si mismo.
• Cliente: Persona que tiene relación laboral como cliente interno y/o
externo del evaluado. Se podrá designar de uno a dos evaluadores.
A un trabajador lo puede evaluar uno o más evaluadores, según se dé la
asignación.
3.3.2 Operación del sistema de evaluación
La evaluación del desempeño es un proceso a cargo de las personas
designadas por el INTECAP, sin embargo, la responsabilidad será compartida
con el superior del evaluador, respetándose las jerarquías en función del
siguiente orden:
a) Para el personal a nivel de secciones, la evaluación la efectuará el
jefe o encargado de Sección.
b) El personal docente (instructores, jefes de taller, jefes de
laboratorio de formación), será evaluado por el Jefe Técnico Pedagógico
o su equivalente según el caso.
c) El personal administrativo y de servicio del Centro de Capacitación
o de una Delegación Departamental será evaluado por el Jefe del Centro
o el Delegado Departamental respectivamente.
35

57. d) El personal de apoyo administrativo y/o técnico será evaluado por
la jefatura de quien dependan directamente.
e) Los jefes o encargados de Sección serán evaluados por el jefe del
Departamento que corresponda.
f) Los jefes de Departamento o puestos de similar jerarquía, serán
evaluados por el jefe de la División que corresponda.
g) Los jefes de División o Departamento, que reporten directamente a
la Gerencia, serán evaluados por el Gerente y Subgerente.
3.3.3 Ciclo de evaluación
Comprende la fecha en que se desarrollará la evaluación de los
trabajadores de la Institución, para efecto de evaluar el desempeño general en
los períodos enero-junio y julio diciembre se realizará en julio y enero para
cada período, y en fechas variables según las otras modalidades de evaluación.
La programación de la evaluación y las notificaciones respectivas son
competencia de la División de Recursos Humanos.
36

58. 3.3.4 Ámbito de aplicación del sistema de evaluación
El sistema de evaluación del desempeño está dirigido a todos los
trabajadores que tienen relación laboral de dependencia con el INTECAP.
Podrán ser evaluados bajo tres diferentes modalidades, que varían según su
objeto de evaluación:
a) Desempeño general
Evaluación general, semestral, a la que se someterá a todos los
trabajadores, que tengan una antigüedad mayor de seis meses. Los semestres
a evaluar son: Enero-Junio y Julio-Diciembre.
b) Período de prueba
Evaluación que corresponderá al período comprendido entre la fecha de
toma de posesión y los seis meses posteriores en el caso de empleados de
reciente ingreso; y tres meses para los casos de ascensos.
c) Dominio
Evaluación específica que tiene como fin determinar el nivel de dominio
de una o más factores del desempeño. Aplica para evaluar a todo trabajador
que es candidato a optar a un puesto de nivel superior o con fines de
determinación de brechas.
37

59. Si la fecha de evaluación del desempeño general y la fecha de
evaluación de período de prueba coinciden, deberá realizarse sólo una, y en el
instrumento de evaluación se indicará que se esta cumpliendo con ambos
requisitos.
3.3.5 Método de evaluación
El método de evaluación en el cual se basará el sistema de evaluación
del desempeño, es el de 360 grados, el cual pretende dar a los trabajadores
una perspectiva integral de su desempeño lo más objetiva posible, con base al
logro de los resultados esperados en su puesto de trabajo y el dominio de las
competencias laborales requeridas por el puesto y la Institución.
El método de evaluación puede comprender diferentes escalas según
el número de evaluadores que participan en el proceso y el nivel del puesto que
ocupa el evaluado; su aplicación estará sujeta a la aprobación de la Gerencia.
Las escalas de evaluación obedecerán al enfoque de evaluación de
360°, metodología que permite que el trabajador sea evaluado por diferentes
personas con quienes interactúa en su entorno de trabajo, así:
3.3.5.1 Escalas
a) Evaluación 360º, cuando evalúa el superior jerárquico, el subalterno, el
colega, el cliente interno o externo del trabajador y la auto evaluación.
38

60. b) Evaluación 270º, cuando evalúa el superior jerárquico, el subalterno, el
colega y la auto evaluación.
c) Evaluación 180º, cuando evalúa el superior jerárquico, el colega y la auto
evaluación.
d) Evaluación 90º, cuando evalúa el superior jerárquico y la auto
evaluación.
3.3.5.2 Asignación de escalas por nivel de clase de puesto
Las escalas de evaluación contenidas en el punto 3.3.5.1, se aplicarán a
los diferentes niveles jerárquicos y sus respectivas clases de puestos, en la
forma siguiente:
a) Nivel operativo (Evaluación 90º): Comprende las siguientes clases de
puestos: Encargado de Suministros, Encargado de Mantenimiento,
Bodeguero, Fotógrafo, Técnico en Iluminación y Sonido, Operador de
Equipo II, Operador de Equipo, Auxiliar Administrativo, Trabajador de
Mantenimiento y Trabajador de Servicios Generales.
b) Nivel técnico administrativo (Evaluación hasta 180º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Dibujante, Técnico en Diseño Gráfico,
Técnico en Audio y Video, Secretaria de Gerencia, Asistente
Administrativo, Secretaria de División, Auxiliar Financiero, Bibliotecario,
Secretaria y Recepcionista.
39

61. c) Nivel técnico profesional (Evaluación hasta 180º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Asistente de Profesional, Encargado de
Programas Generales, Consultor en formación I, Encargado de Nóminas,
Auxiliar de Auditoría, Coordinador de Dibujo, Asistente de Compras,
Técnico en Investigación, Encargado de Aplicaciones, Auxiliar de
Ingeniería y Arquitectura, Consultor en Creatividad y Comunicaciones,
Orientador Vocacional y Encargado de Control Académico
d) Nivel docente (Evaluación hasta 180º): Comprende las siguientes
clases de puestos: Instructor e Instructor de Tecnología Avanzada.
e) Nivel profesional (Evaluación hasta 180º): Comprende las siguientes
clases de puestos: Consultor en Formación II, Consultor en
Compensación y Organización, Médico y Consultor II.
f) Nivel mando medio docente (Evaluación hasta 270º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Jefe Técnico Pedagógico A, Jefe Técnico
Pedagógico, Jefe de Laboratorio de Formación A, Jefe de Laboratorio de
Formación, Jefe de Taller y Supervisor Técnico Pedagógico.
g) Nivel mando medio (Evaluación hasta 270º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Jefe de Reclutamiento y Selección,
Delegado Departamental, Jefe de Contabilidad, Jefe de Inventarios, Jefe
de Bodega, Jefe de Reproducciones, Jefe de Tesorería, Jefe de
Presupuesto, Jefe de Servicios Generales, Jefe de Servicios
Administrativos A, Jefe de Servicios Administrativos y Jefe de Transporte.
40

62. h) Nivel ejecutivo, segundo nivel (Evaluación hasta 360º): Comprende
las siguientes clases de puestos: Jefe de Centro de Capacitación A, Jefe
de Centro de Capacitación B, Jefe de Centro de Capacitación C, Jefe de
Departamento de Planes y Programas, Jefe de Departamento de
Servicios Directos al Cliente, Jefe de Departamento de Investigación de
la Formación, Jefe de Departamento de Tecnología de la Formación,
Jefe de Departamento Financiero, Jefe de Departamento de
Administración de Personal, Jefe de Departamento de Bienestar y
Desarrollo, Jefe de Departamento de Capacitación, Jefe de
Departamento Sectorial, Jefe de Departamento de Compras, Jefe de
Departamento Técnico Pedagógico, Jefe de Centro de Multimedios, Jefe
de Control de Calidad, Jefe de Sección de Construcción y Supervisión,
Jefe de Sección de Diseño y Planificación, Coordinador de Material
Escrito y Audiovisual y Jefe de Departamento de Administración
Regional.
i) Nivel ejecutivo, primer nivel (Evaluación hasta 360º): Comprende las
siguientes clases de puestos: Jefe de División Técnica, Jefe de División
de Recursos Humanos, Jefe de División de Planificación, Jefe de División
Administración y Finanzas, Jefe de División Regional A, Jefe de División
Regional B, Jefe de Departamento de Imagen Institucional, Jefe de
Departamento de Diseño e Infraestructura, Jefe de Departamento de
Auditoría Interna, Jefe de Departamento de Aseguramiento de la Calidad,
Jefe de Departamento de Informática, Jefe de Departamento de
Cooperación Técnica, Jefe de Departamento de Asesoría Legal, Asesor
de Gerencia, Secretario General y Coordinador Sectorial.
41

63. 3.3.6 Descripción del instrumento de evaluación
Se ha diseñado cuatro instrumentos de evaluación del desempeño, cada
uno abarca a una familia de puestos afines, según la siguiente descripción:
a) Nivel ejecutivo (DRH-ED-01 )
Está destinado a evaluar el desempeño de las jefaturas de primer y
segundo nivel; bajo el criterio de competencias laborales que les corresponden.
b) Nivel mandos medios y profesional (DRH-ED-02)
Está destinado a evaluar el desempeño de profesionales sin
responsabilidad de supervisión y jefes de sección o unidad; con base a los
objetivos del puesto.
c) Personal docente (DRH-ED-03)
Está destinado a evaluar a jefes de taller, jefes de laboratorio de
formación e instructores; con base a los objetivos del puesto.
d) Nivel administrativo y de servicio (DRH-ED-04)
Está destinado a evaluar a todo el personal de apoyo administrativo,
técnico y de servicio; con base a los objetivos del puesto.
42

64. Cada instrumento consta de seis secciones principales: Cuadro de
generales, instrucciones, cuadro de criterios de evaluación, cuadro de resumen
de calificación, cuadro de evaluación global de la actuación y cuadro de
comentarios del evaluador.
1) Cuadro de generales: El objetivo de la sección es de registrar la
información general del evaluado, evaluador y el propósito de la
evaluación, la cual servirá para clasificar el instrumento; se compone de
las siguientes áreas:
1.1 Período de evaluación: En esta área se indicará, con fechas, el
período que se está evaluando y la fecha de la evaluación.
1.2 Datos del evaluado: En esta área se indicará los datos generales
del evaluado, código de empleado, nombre completo, título del puesto,
dependencia a la que pertenece y la fecha de ingreso a la Institución en
relación de dependencia.
1.3 Tipo de evaluador: En esta área se indicará si la persona que llena
la evaluación esta designado como superior jerárquico, subalterno,
colega, autoevaluador o cliente.
1.4 Datos del evaluador: El área describe la información general del
evaluador, incluyendo su nombre, puesto que ocupa, código de
empleado.
43

65. 1.5 Propósito de la evaluación: En esta área se especifica el objeto de
estudio del instrumento, si el empleado será evaluado bajo la modalidad
de desempeño general, por promoción o por concluir su período de
prueba.
2) Instrucciones: En esta sección se describe la forma en que el evaluador
debe manejar el instrumento de evaluación; señala el objetivo del
instrumento, que es el de evaluar "cómo" el empleado cumplió las
responsabilidades del puesto y las metas asignadas; enumera los pasos
a seguir, iniciando con la lectura detenida de los criterios de evaluación,
seleccionar el criterio que mejor describa el desempeño del trabajador y
escoger una nota dentro del rango de calificación asignando los puntos
que correspondan al criterio seleccionado;
3) Criterios de evaluación: Los factores se dividen en criterios de
evaluación, que son las descripciones o valores cualitativos que definen
el desempeño del trabajador.
Por ejemplo, en el cuadro que se presenta a continuación, las
descripciones enumeradas del uno al cuatro son los criterios de
evaluación del factor de conocimiento del trabajo.
44

66. Tabla III. Ejemplo de criterios de evaluación
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
I . Superficial, fallas graves en el trabajo. 0
2.Conocimientos limitados, fallas frecuentes. 1a5
3. Conocimientos necesarios, pocas fallas. 6 a 12
4. Conocimientos suficientes, trabajo superior. 13 a 15
3.1 Rango de puntos: Esta área corresponde a la calificación
cuantitativa asignada a cada criterio de evaluación que describe al factor.
4) Cuadro de resumen de calificación: En esta sección se hace un
resumen de la calificación obtenida en cada uno de los factores y se
ubica al trabajador en una calificación que determina cualitativa y
cuantitativamente su nivel de desempeño. Se divide en dos áreas:
4.1 Cuadro de resumen: Este enumera todos los factores evaluados y
tiene una casilla para que el evaluador registre los punteos asignados a
cada factor y realice la sumatoria final, registrando el total en la casilla de
puntaje total. El puntaje total obtenido debe convertirse en porcentaje,
con base a la fórmula descrita en el cuadro.
45

67. Tabla IV. Cuadro resumen de factores evaluados
RESUMEN
(Instrumento DH-ED-04)
FACTOR PUNTEO
PRODUCTIVIDAD
VOLUMEN DE TRABAJO
RESPONSABILIDAD
ACTITUDES HACIA EL JEFE
AUTOCONTROL
ASISTENCIA
PUNTUALIDAD
DISCIPLINA
PUNTAJE TOTAL
PORCENTAJE (TOTAL / 275 * 100)
4.2 Cuadro de ponderación de factores: En esta área se ubica la
calificación final del desempeño del trabajador, y ofrece un criterio
cuantitativo y cualitativo. A continuación, se presenta el modelo del
cuadro de ponderación de factores y la descripción de los criterios.
46

68. Tabla V. Cuadro de ponderación de factores
PONDERACIÓN DE FACTORES
CALIFICACIÓN RANGOS
SOBRESALIENTE 91% -100%
MUY BUENO 76% - 90%
BUENO 61% - 75%
REGULAR 51% - 60%
DEFICIENTE 0% - 50%
Tabla VI. Descripción de la ponderación de factores
DESCRIPCIÓN
CALIFICACIÓN
El trabajador tiene la máxima prioridad para promociones, siempre y
cuando cumpla los requisitos establecidos. Se le deberá felicitar por
SOBRESALIENTE escrito y figurará en los medios informativos de la Institución (Boletín
(Escala A) informativo, Memoria de Labores, etc.). Candidato a capacitación
para su desarrollo en las áreas de oportunidad identificadas.
El trabajador tiene prioridad después de (A) para promociones,
siempre y cuando cumpla los requisitos establecidos. Se le deberá
MUY BUENO
felicitar por escrito. Candidato a capacitación para su desarrollo en
(Escala B)
las áreas de oportunidad identificadas.
El trabajador tiene un desempeño aceptable, es candidato a
programas de capacitación para su nivelación y desarrollo, tiene
BUENO
oportunidad para promociones, siempre y cuando cumpla los
(Escala C)
requisitos establecidos y no existan candidatos catalogados en las
escalas A y B.
47

69. El trabajador necesita mejorar su desempeño, es candidato a
participar en programas de capacitación para su nivelación, para lo
REGULAR cual se procederá a asignarle un período de tres meses después de
(Escala D) la evaluación para que modifique y/o mejore su desempeño; caso
contrario podrá abrírsele expediente disciplinario por incumplimiento
de sus funciones y responsabilidades.
El trabajador no realiza bien su trabajo por incumplimiento de sus
DEFICIENTE
funciones y responsabilidades; podrá abrírsele expediente
(Escala E)
disciplinario
5) Cuadro de evaluación global de la actuación: El objetivo de esta
sección es el de calificar el desempeño del trabajador, tomando en
cuenta todas las condiciones del entorno que influyan en su desempeño.
Esta calificación obedece a la opinión del evaluador, y permite verificar si
los resultados del instrumento coinciden con ésta. Esta sección se divide
en las siguientes áreas:
5.1 Cuadro general: Esta área incluye una descripción del objetivo,
aplicación e instrucciones de la Evaluación Global de la Actuación.
5.2 Cuadro de firmas: El objeto de esta área es el de registrar el nombre
y firma de los responsables de la evaluación del desempeño, incluye los
datos del evaluador y los del jefe inmediato del evaluador.
La firma del jefe inmediato del evaluador, busca registrar la revisión que
éste hace sobre la objetividad del evaluador en la calificación del
desempeño del trabajador.
48

70. 6) Cuadro de comentarios del evaluador: En esta sección se le pide al
evaluador, que en base al comportamiento observado en el evaluado
durante el período de evaluación, emita su opinión sobre aspectos como
la compatibilidad del evaluado con su puesto, sus debilidades y
fortalezas, preparación para optar a promociones y necesidades de
capacitación.
3.3.7 Recomendaciones para el evaluador
Todo evaluador por su condición de humano, está expuesto a cometer
errores cuando califica el rendimiento individual en el trabajo, no importando
cual sea el sistema de evaluación que utilice. A continuación se mencionan
algunos de los errores más relevantes que deben evitarse al calificar.
a) La importancia del puesto: El evaluador se deja influenciar por
la mayor o menor importancia del puesto que ocupa el
evaluado, sin percatarse que no hay ninguna relación entre el
nivel del puesto y la calificación del desempeño del individuo
que lo ocupa.
b) El efecto de halo o error de imagen : Consiste en que el evaluador
se deja influenciar inconscientemente por alguna virtud o por algún
defecto del individuo; y en base a ése califica otros aspectos que no
tienen ninguna relación con dicha virtud o dicho defecto.
49

71. O sea que, el evaluador pierde de vista que existen varios
comportamientos para evaluar en el trabajador y que cada uno se
refiere a un determinado aspecto del desempeño del individuo; olvida
que un trabajador puede ser extraordinario respecto a una
competencia y a la vez poco buena o nula respecto a otra.
c) La tendencia central: Es uno de los errores más comunes al evaluar.
Este error se evidencia cuando el evaluador hace todas las marcas o
casi todas ellas con un criterio promedio, de esta manera se evita el
conflicto cuando se tiene dudas, no tiene la información adecuada o
cuando en el proceso se está poniendo muy poca atención y
esfuerzo.
d) El error constante: Consiste en calificar a todos los subalternos de
una misma manera, o como buenos, o como regulares, o como
malos. Este error deriva, o de un desconocimiento de la
trascendencia de los resultados de las evaluaciones por parte del
evaluador, o de una grave irresponsabilidad de éste en sus funciones
de dirección, supervisión y control.
e) La calificación afectiva: Uno de los mayores peligros de calificación
es la afectividad, esto es, el permitir que los sentimientos del
evaluador influyan en la evaluación. De ello resultan calificaciones
altas para trabajadores mediocres y calificaciones bajas para
trabajadores excelentes.
El evaluador deber ser objetivo e imparcial en la evaluación, no debe
tener cabida ni los favoritismos ni las discriminaciones.
50

72. f) El comportamiento reciente: El impacto causado por algún
incidente reciente en el trabajo del empleado puede afectar la
objetividad de la evaluación. Al prepararse para evaluar el
desempeño, el evaluador puede dejarse llevar por esas experiencias
recientes e ignorar el comportamiento observado durante el período.
g) Los errores de inclinación: Este error consiste en la inclinación o
perjuicio que puede tener un jefe al momento de evaluar, causando
favoritismo o un efecto negativo, por ejemplo: aspectos como
antigüedad, raza, religión, sexo, posición, etc.
h) El apresuramiento: Este error no requiere mayor explicación, una
tarea de esta naturaleza es de las que no pueden hacerse bien si uno
va “contra el tiempo”.
3.3.8 Proceso de evaluación
La División de Recursos Humanos velará porque los formularios sean
llenados según el instructivo respectivo. La evaluación deberá ser lo más
objetiva posible, tratando de tomar en cuenta el desempeño cotidiano
observado durante todo el período que se califica y, sin influenciarse por
actuaciones ocasionales, ya sean positivas o negativas, especialmente las más
recientes a la fecha de evaluación.
51

73. El "evaluador" realizará la evaluación del desempeño a los trabajadores
que le sean indicado por la División de Recursos Humanos.
1) En caso de rotación de puesto: Se deberá calificar al trabajador con
relación a las funciones que desempeña en el momento de la evaluación.
En caso que un trabajador haya sido rotado de un puesto a otro, deberá
ser evaluado en el cargo en el que ha estado más tiempo, durante el
período a evaluar.
2) En caso de ausencia por permiso, suspensión o beca: Si durante el
período de evaluación el trabajador se encuentra ausente de su puesto, ya
sea por incapacidad, becas o permisos, el proceso de evaluación deberá
realizarse hasta el siguiente período; para ello, el jefe inmediato deberá
justificar el caso en forma escrita, ante la Jefatura de la División de
Recursos Humanos.
3) Distribución y manejo de instrumentos: La División de Recursos
Humanos entregará los instrumentos a los evaluadores, en cantidades
iguales al número de evaluados designados.
Los instrumentos, debidamente llenos, deberán ser entregados en
la fecha que se estipule en la calendarización, a la División de Recursos
Humanos. Con los resultados de cada calificación correspondiente al
período que se evalúa, la División de Recursos Humanos elaborará el
informe de resultados, emitirá y distribuirá las notificaciones para dar
paso a la retroalimentación.
52

74. Los originales de los instrumentos de evaluación y las copias
firmadas de las notificaciones de resultados de evaluación del
desempeño, deberán ser archivados en el expediente de cada
trabajador que se encuentra en la División de Recursos Humanos, y
fotocopia en el archivo de la unidad a donde corresponda.
4) Modificaciones al manual: La División de Recursos Humanos tendrá
que revisar y proponer anualmente los cambios y reformas que considere
necesarios al sistema de evaluación del desempeño; estos cambios
estarán sujetos a la aprobación de la Honorable Junta Directiva o
Gerencia, según corresponda a cada uno de dichos órganos.
3.3.8 Notificación de resultados
Para la notificación y retroalimentación de resultados, se utiliza el registro
DH-ED-05 Notificación de Resultados de Evaluación del Desempeño; incluye el
memo de notificación, la hoja de retroalimentación y el seguimiento.
Al trabajador se le hace entrega del memo de notificación, firmado por su
jefe inmediato, que se constituye en la hoja No. 1 del registro, en la que se
indica el resultado cuantitativo y cualitativo obtenido. El trabajador debe firmar
de enterado, para evidenciar que se le dio a conocer su resultado.
53

75. Figura 2. Diagrama del proceso de evaluación
Actividad / EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR
Responsable
Inicio
Determinar
modalidad de
evaluación
Reproducir
instrumentos de
evaluación
oficiales
Designar
Evaluadores
Asignar evaluados
a cada evaluador
Sensibilizar a
evaluadores
Entregar
instrumentos de
evaluación
Evaluar
Obtener aval de
jefe inmediato
Recibir
instrumentos de
evaluación en DH
Registrar
resultados
Elaborar
instrumentos para
notificación
Entregar
instrumentos de
notificación
evaluadores
Retroalimentar y
notificar a
evaluados
1
54

76. Actividad / EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR
Responsable
1
NO
Solicitar revisión
de la evaluación
(Inconformidad) SI
Recibir
instrumentos de
notificación en DH
Registrar plan de
acción descrito en
instrumentos de
notificación
Recibir solicitud
de revisión de
evaluación del
desempeño
Revisión de
evaluación del
desempeño
Dictaminar
resolución de la
revisión
Notificar
resolución de la
revisión
Registrar
resultados de la
resolución de
inconformidad
Elaborar informe
de resultados del
período
Presentar
resultados
Trasladar
indicadores a
unidades usuarias
para plan de
mejora
Evaluar el
proceso de
evaluación del
desempeño
Proponer
modificaciones
para mejora del
proceso
2
55

77. Actividad / EP-DH JDV-DH GE/JD EV TR
Responsable
2
Revisar
modificaciones
NO
Aprobar
modificaciones
SI
Modificar
documentos que
aplique
Final
56

78. 4. ANÁLISIS Y DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE
DESEMPEÑO
Para la determinación de criterios de desempeño se priorizan aquellos
que más favorezcan el logro de los objetivos de los puestos y se
operacionalizan o definen a lo interno de la Institución para que cada uno de los
involucrados en el proceso de evaluación del desempeño entienda lo mismo.
Tabla VII. Definición de criterios de evaluación
CRITERIO DEFINICIÓN
Grado en que obedece y cumple con los requerimientos de su
Actitud hacia el jefe
jefe.
Cumplimiento de las políticas de asistencia contempladas en
Asistencia
el Reglamento Interno de Trabajo.
El grado en que sus acciones alcanzan la satisfacción del
Atención al cliente
cliente interno y externo.
Capacidad de controlar sus emociones ante cualquier
Autocontrol
situación.
La capacidad que tiene el trabajador de evaluar las causas y
Capacidad analítica efectos de las situaciones que se presentan, y de dar solución
a las mismas.
Actitud del trabajador a proporcionar y recibir información, y el
Comunicación
uso que hace de la misma.
Actitud y capacidad de favorecer el flujo de información en la
Comunicador
institución.
Conocimiento del Grado en que el trabajador conoce la información, técnicas y
trabajo procedimientos necesarios para el desempeño de su función.
Control de grupo Capacidad de atraer la atención y participación del grupo.
Grado en que brinda ayuda a sus compañeros de trabajo en
Cooperación
actividades propias y ajenas a sus funciones.
57

79. Cooperativo Grado en que brinda su apoyo favorece la fluidez del trabajo.
Capacidad de organizar eficientemente sus actividades y
Coordinación
recursos.
Cumplidor de metas Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos.
Cumplimiento de las normas y políticas de la institución, con
Disciplina
referencia a las evidencias de sanción disciplinaria.
Capacidad de manejar y expresar la información
Discreción
asertivamente.
Habilidad en el uso de lenguaje técnico que se ajuste a las
Elocución características del participante, la claridad y precisión en la
transmisión de ideas.
Capacidad de determinar y orientar estrategias que apoyen el
Estratega
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Evalúa a los participantes con base a contenidos y objetivos
Evaluación
del curso con técnicas apropiadas.
Proporciona herramientas y faculta al personal a su cargo
Facilitador
para que logre los objetivos propuestos.
Asertividad en la formulación y dirección de objetivos que se
Fijador de objetivos encaminen al cumplimiento de la Misión y la Visión de la
Institución.
Indica si el empleado actúa en forma autónoma para realizar
Iniciativa actividades, solucionar situaciones y aportar ideas.
Capacidad de generar ideas creativas, en pro del
Innovador
cumplimiento de objetivos e implementación de mejoras.
Evalúa su determinación para forjar su superación, y el
Interés y adaptación aprovechar las oportunidades que se le brindan en la
Institución.
El trabajador participa en todas las actividades que le
Involucrado competen, así como si apoya y verifica el cumplimiento de las
actividades del personal a su cargo.
Capacidad de analizar y manejar situaciones de conflicto, del
Manejo de conflictos
grupo de participantes.
Orientado a la Mejora Capacidad de desarrollar constantemente alternativas que
continua logren aumentar el nivel de eficiencia.
Orientado al El trabajador constituye en un facilitador de información y
Desarrollo del oportunidades para el desarrollo de los trabajadores a su
recurso humano cargo.
Orientado hacia la Máximo aprovechamiento de los recursos en el cumplimiento
Eficiencia de los objetivos propuestos.
Orientado al Servicio Determina las necesidades del cliente y encamina las
al cliente acciones de su unidad a la satisfacción de éstas.
58

80. Desarrolla sus actividades basado en previa y acertada
Planificación
planificación.
Cumplimiento de los objetivos propuestos con el uso óptimo
Productividad
de los recursos.
Cumplimiento con las políticas de horario de entradas y
Puntualidad salidas de labores, contempladas en el Reglamento Interno de
Trabajo (incluyendo período de almuerzo).
Capacidad de dar reconocimiento objetivo al esfuerzo del
Recompensador
personal a su cargo, en el momento indicado.
Relaciones Capacidad de integrarse al grupo de trabajo y el grado de
interpersonales aceptación que tiene en el mismo.
Capacidad de dirigir y controlar eficientemente las funciones
Supervisión del personal a su cargo, y el grado en que su dirección goza
de aceptación.
Tomador de Asertividad y orientación de sus decisiones, basando éstas en
decisiones información objetiva. Evalúa la trascendencia de las mismas.
Su aporte, al cumplimiento de las metas de la Institución como
Trabajo en equipo
elemento de su equipo de trabajo.
Capacidad de seleccionar y utilizar eficientemente los
Uso de materiales
materiales necesarios para el proceso de enseñanza-
didácticos
aprendizaje.
Uso de Técnicas Capacidad de seleccionar y utilizar eficientemente las técnicas
didácticas de enseñanza y aprendizaje.
Grado en que se identifica y cumple con las normas y valores
Valores
de la Institución.
Capacidad de aprovechar al máximo oportunidades que
Visionario favorezcan el cumplimiento de la visión institucional a corto o
largo plazo.
59

81. 4.1 Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios
Tabla VIII. Indicadores de nivel ejecutivo y mandos medios
NIVEL MANDOS
No. NIVEL EJECUTIVO MEDIOS Y
PROFESIONALES
ATENCION AL
1 COMUNICADOR
CLIENTE
CAPACIDAD
2 COOPERATIVO
ANALÍTICA
3 CUMPLIDOR DE METAS COMUNICACIÓN
4 ESTRATEGA VALORES
FACILITADOR CONOCIMIENTO
6 FIJADOR DE OBJETIVOS COOPERACIÓN
DESARROLLO DEL
7 INNOVADOR
RECURSO HUMANO
8 INVOLUCRADO DISCRECIÓN
ORIENTADO AL DESARROLLO
9 DEL INICIATIVA
RECURSO HUMANO
ORIENTADO HACIA EL
INTERESES Y
10 SERVICIO
ADAPTACIÓN
AL CLIENTE
ORIENTADO HACIA LA
11 PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA
ORIENTADO HACIA LA MEJORA
12 PUNTUALIDAD
CONTINUA
60

82. RELACIONES
13 RECOMPENSADOR
INTERPERSONALES
14 TOMADOR DE DECISIONES SUPERVISIÓN
15 VISIONARIO TRABAJO EN EQUIPO
16 VALORES
17 DISCRECIÓN
18 TRABAJO EN EQUIPO
TOTAL 18 15
4.1.1 Instrumentos de medición
61