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Principios y Prácticas de la
empresa

Estos principios se subdividen
en varios temas
 Principios básicos, definiciones y conceptos
 Teorías del comportamiento
 Bases del comportamiento humano – rasgos de la
personalidad
 Finanzas
 Presupuesto para prevención de pérdidas
 Planeamiento, gerenciamiento y evaluación
 Comunicaciones
 Gerencia de Personal

Principios Básicos, definiciones
y conceptos
 Los ejecutivos de linea son aquellos a los
que se delega la autoridad de la cadena de
mando con el fin de lograr objetivos
específicos en las empresas
 Las funciones del personal son aquellas que
estan orientadas al asesoramiento o servicio
de la linea ejecutiva
 El Gerente de Seguridad capacita al personal

 El gerente de seguridad, al ejercer su
autoridad delegada por un ejecutivo de alto
rango, a quien se reporta el gerente de
seguridad, ejerce autoridad funcional.
 El gerente de seguridad ejerce autoridad
sobre toda la linea de su propio
departamento.
 Desde el punto de vista de la organización, la
seguridad cruza las lineas departamentales y
se relaciona con la actividad de la empresa
Principios Básicos, definiciones
y conceptos

 La cadena de mando es el camino por
el que fluye la autoridad
 El personal de seguridad debe estar
directamente supervisado por la
gerencia de seguridad.
Principios Básicos, definiciones y
conceptos

 Hay 6 principios básicos de
organización
 Una lógica de trabajo
 Propósito
 Proceso o método
 Clientela
 Tiempo
 Geografía
conceptos

 Lineas de autoridad claras establecidas en el
diagrama de organización
 Espectro de control limitado (Cantidad de personal
que cada individuo puede supervisar de manera
eficaz)
 La proporción ideal es 1 supervisor por c / 3
empleados.
 Una buena proporción es 1 : 6
 Aceptable 1 : 12
conceptos

 Unidad de mando un empleado debe estar bajo el control directo
de un solo supervisor inmediato
 Delegación correcta de responsabilidades y autoridad. El punto
débil mas común en la gerencia es la incapacidad para delegar
responsabilidades y la falta de autoridad para hacer cumplir
responsabilidades: negligencia, temor o falta de conocimiento
para la toma de decisiones inmediatas.
 Coordinación de esfuerzos a través de la capacitación y la
comunicación
 Los dos puntos clave a recordar acerca del diagrama de
organización son:
 El plano horizontal indica la división de áreas de
responsabilidad
 El plano vertical define los niveles de autoridad
conceptos

 La estructura de la organización debe ser
flexible para ser altamente efectiva.
 Autoridad se refiere a los derechos
inherentes a la posición general para dar
ordenes y saber que éstas son
obedecidas.
 Estructura de la empresa define como se
dividen, agrupan y coordinan
formalmente las tareas.
conceptos

 Especialización del trabajo, la división del trabajo y el
grado en el que las tareas de la empresa se
subdividen.
 Trabajo en equipo grupo en el que los esfuerzos
individuales resultan en un rendimiento superior a la
suma de todas las producciones individuales.
 Departemantalización base sobre la cual se agrupan
los trabajos.
 Centralización El grado en el que la toma de
decisiones se concentra en un punto único de la
empresa
 Descentralización grado en el que el personal de
menor rango proporciona resultados o recibe el poder
de tomar decisiones.
conceptos

 Formalización Grado en el que se
estandarizan los trabajos de la empresa.
 Empresa un acuerdo sistemático de dos o
mas personas que cumplen papeles formales
y comparten un propósito común
 Organización acompansamiento de la función
de la gerencia
conceptos

 Organización
 La determinación de que tareas deben
realizarse
 Quien las realizara
 Como se agruparán las tareas
 Quien reporta a quien
 Quien toma las decisiones en la empresa
conceptos

 Estructura simple
 Bajo grado de departamentalización
 Amplios espectros de control
 Autoridad centralizada en una sola
persona
 Poca formalización
 Práctica común en pequeñas empresas
conceptos

 Burocracia
 Tareas operativas especializadas altamente
estandarizadas
 Normas y normativas formalizadas
 Tareas agrupadas en departamentos operativos
 Autoridad centralizada
 Estrechos espectros de control
 La toma de decisiones sigue la cadena de mando
conceptos

 Entorno instituciones y fuerzas fuera
de la empresa que pueden afectar su
rendimiento
conceptos

Teorias del
Comportamiento
 Abraham Maslow desarrolló un proceso de
cinco pasos que describe el
comportamiento del ser humano en
términos de las necesidades que el
hombre experimenta, ha este proceso se
le conoce como la teoría de la jerarquía de
las necesidades de Maslow.

Teorias del Comportamiento
autorealización
estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
c
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
s
u
p
e
r
v
i
v
e
n
c
i
a

 En el libro “Motivational-Hygene
Theory” Frederick Herzberg define dos
categorias de necesidades
independientes, estos factores son
higiene (o mantenimiento) y
motivadores.



logro
Reconocimiento
El trabajo mismo
Responsabilidad
Progreso dentro de la empresa
Crecimiento Personal

Teorias del
Comportamiento
Factores de
Higiene o
mantenimiento
•Estatus
•Seguridad
•Relación con sus subordinados
•Vida personal
•Relación con compañeros de trabajo
•Salario
•Condiciones de trabajo
•Relación con sus jefes
•Políticas y administración de la
empresa
•Supervisión

Grafica de Herzberg
motivadores e higene

 Herzberg considera que los factores de higiene no
conllevan el crecimiento individual ni aumentan la
producción de trabajo, pero si evitan la disminución
en el rendimiento.
 Los motivadores tienen un efecto positivo en los
empleados, lo que conlleva a un aumento en la de la
satisfacción laboral y de la capacidad de producción
total

 Existe una estrecha relación entre la teoría de
Maslow y la teoría de la motivación de
Herzberg
 La teoría de Herzberg también conocida como
“Work motivation Theory” (teoría de la
motivación en el trabajo) dice que la
motivación genuina para trabajar proviene del
trabajo mismo y no de los factores de
“higiene”.

Teoría “X”
desarrollada por Douglas
Mcgregor
gerencia tradicional apoya:
La gerencia debe organizar los recursos
en una estructura que requiere de la
estrecha supervisión de todos los
empleados y que ejerce un control
máximo
Es responsabilidad de la gerencia
dirigir los esfuerzos del personal de la
empresa, mantenerlos motivados,
controlar sus actos y modificar su
comportamiento para cumplir con las
necesidades de la empresa

Si la gerencia no asume un parte activa
en el control del comportamiento de los
empleados estos mantendrán un actitud
pasiva con respecto a las necesidades de
la empresa.
El empleado promedio no tiene
ambiciones, no le gusta la responsabilidad
ni la autoridad, y prefiere seguir órdenes a
ser independiente.
El empleado es básicamente egoista, no
le importan las necesidades de la
empresa y debe ser controlado de cerca
Teoría “X”
Mcgregor

Por naturaleza el empleado promedio se
resiste a los cambios.
El empleado promedio no posee la
habilidad para resolver problemas de
manera creativa.
Teoría “X”
Mcgregor

•Es responsabilidad de la gerencia
organizar los recursos para alcanzar las
metas de la empresa
•El trabajo puede constituir una parte
agradable de la vida si las condiciones
son favorables.
•La gente no es haragana por naturaleza,
ni pasiva, ni se resiste a las necesidades
de la empresa pero se ha convertido en
ello como resultado de su experiencia de
trabajar dentro de la empresa.
Teoría “Y”
desarrollada por
Douglas Mcgregor
sostiene que los gerentes de la
teoria “Y” dan por hecho que:

Teoría “Y”
desarrollada por
Douglas Mcgregor
sostiene que los gerentes de la
teoria “Y” dan por hecho que:
•La gerencia no localiza el potencial para el
desarrollo en los empleados.
•Es repsonsabilidad de la gerencia reconocer
el potencial existente en cada individuo y
permitir que el individuo cuente con la
libertad necesaria para desarrollar sus
habilidades.
•La gente posee creatividad y puede resolver
problemas de la empresa si la gerencia lo
alienta a que lo haga.
•La tarea fundamental de la gerencia es
desarrollar condiciones empresariales y
procedimientos operativos para que el
individuo pueda alcanzar su metas dirigiendo
sus esfuerzos hacia las metas y objetivos de
la empresa

Teoría de la
Madurez /
inmadurez
immaturity / maturity theory
De Chris Argyris
Dice que deben existir 7
cambios en la personalidad,
para que el empleado se
convierta en una persona
madura y un activo para la
empresa
•De pasivo a activo
•De dependiente a independiente
•De patrones de comportamiento restringidos a
comportamiento diversificado
•De intereses llanos y erráticos a perspectivas
a corto plazo
•De Perspectivas a corto plazo a perspectivas a
largo plazo
•De una posición de subordinación a una
posición igual o superior
•De falta de conocimiento de si mismo a
conocimiento y control sobre si mismo

Teoría
Autocrática
Autocratic theory
Viene de la Revolucion Industrial
en 1750
•La posición del gerente es de
autoridad formal y oficial
•La gerencia tiene completo
control sobre el empleado
•Esta teoría obtiene
resultados hasta cierto punto,
pero no desarrolla el potencial
de los empleados.

Teoría del
Custodio
The Custodial
Theory
Esta teoría apunta a que el
empleado se sienta feliz y
satisfecho con el patrimonio de la
empresa, lo que proporciona
beneficios económicos al empleado.
Esta teoría no motiva a los
empleados de manera adecuada
Los empleados buscan otras areas
externas al trabajo para obtener
realización personal y desafíos

Teoría del
apoyo
The supportive theory ()
El elemento principal de esta teoría
es la linea directiva que piensa en
términos de “nosotros” en lugar de
“ellos”
Se requiere de poca supervisión
dado que los empleados asumirán
responsabilidades adicionales con
el conocimiento de que cuentan con
el apoyo del nivel de supervisión de
la gerencia.

Teorias del
Comportamiento
Teoría de las
necesidades
manifiestas
Manifest needs Theory
(Murray)
 Estas tienen dos componentes
 Dirección e intensidad
 Identifica mas de 20 necesidades
 Esta teoría argumenta que la
mayoría de las necesidades se
aprenden y son activadas por
señales del entorno.
 Manifiesta que las necesidades
multiples motivan el
comportamiento de manera
simultanea.

Teorias del
Comportamiento
 Necesidad de logro (Achivement
Necessity, NACH)
Lleva a la superación y al éxito
 Necesidad de afiliacion (Affiliation
necessity, NAFF)
Deseo de relaciones
interpersonales.
 Necesidad de Poder (Power
necessity, NPOW)
Necesidad de hacer que otros se
comporten de una manera en que
no lo hubiesen hecho bajo otras
circunstancias
Teoria de las
necesidades
aprendidas
Learned Needs Theory
Tres necesidades adquiridas de la
cultura de una sociedad que son
importantes fuentes de motivación
(Mclelland)

Teorias del
Comportamiento
 Los empleados seran motivados a
ejercitar altos niveles de esfuerzo
cuando crean que dicho esfuerzo
resultará en una evaluación
positiva de su rendimiento.
 Que una evaluación positiva llevará
a recompensas por parte de la
empresa
 Las recompensas satisfarán las
metas personales
Teoría de la
Expectativa
Expectancy Needs Theory

Bases del comportamiento humano, Rasgos
de la personalidad
 De los rasgos de la personalidad, solo
un pequeño número resulta valioso para
proporcionar conocimiento acerca del
comportamiento de los empleados.

 Lugar de control, grado que las
personas se creen hacedoras de su
propio destino
 Internos Controlan su propio destino
 Externos ven sus vidas controladas por
factores externos.
de la personalidad

 Maquiavelismo, grado de pragmatismo
del individuo, mantiene distancia
emocional y cree que el fin justifica los
medios.
 Autoestima, grado en que el individuo
se gusta o disgusta a si mismo
 Auto – control, rasgo de la personalidad
que mide la habilidad del individuo para
ajustar su comportamiento a factores
externos de situación.
de la personalidad

 Toma de riesgo, tendencia a correr o evitar riesgos,
que ha demostrado tener impacto en la toma de
decisiones y la recolección de información dentro de
ciertos lapsos de tiempo.
 Personalidad tipo A posición agresiva en una lucha
crónica e incesante para obtener cada vez más en
vez de menos tiempo y de ser necesario contra los
esfuerzos opuestos por parte de otras cosas o
personas.
 Personalidad tipo B raramente llevado por el deseo
de obtener un número salvajemente creciente de
objetos o de participar en una serie de eventos en
continuo crecimiento en un lapso de tiempo
decreciente.
Bases del comportamiento humano,
Rasgos de la personalidad

 Modelo de empleo adecuado a la
personalidad (Personality – job fit),
identifica 6 tipos de personalidad y
propone que la adecuación entre el tipo
de personalidad y el entorno laboral
determina la satisfacción y la
productividad

 Realista: prefiere actividades fisicas que
requieren de habilidades especificas.
 Investigativa: Prefiere actividades que
incluyan el pensamiento y la organizacion
 Social: Prefiere actividades que ayuden y
desarrollen aspectos de otras personas
 Convencional: Prefiere las normas y las
actividades ordenadas
 Emprendedor: Prefiere oportunidades para
ejercer influencia y ganar poder
 Artistica: Prefiere actividades que le permitan

Teoría de la Atribución
Attribution theory
Cuando los individuos observan el
comportamiento intentan determinar si
este es causado por factores internos o
externos, esta determinación depende de
tres factores
•Distinción, cada
persona reacciona de
manera diferente
•Consenso, todos
reaccionan de la
misma manera
•Consistencia, la
persona responde de
la misma manera a lo
largo del tiempo

 Satisfacción en el trabajo, actitud general del individuo hacia su
trabajo
 Compromiso con el trabajo, el grado en el que la persona se
identifica psicológicamente con su trabajo y considera que el
nivel de su rendimiento percibido es importante para su
autoestima
 Compromiso con la empresa, el grado en el que el empleado se
identifica con una empresa en particular y sus metas y desea
seguir siendo parte de ella.
 Condicionamiento funcional, condicionamiento en el que el
comportamiento voluntario deseado lleva una recompensa o
evita un castigo.

 Cuatro modelos
para moldear el
comportamiento
•Refuerzo positivo: Respuesta
seguida de un elemento placentero.
•Refuerzo Negativo: Respuesta
seguida de la finalización o abandono
de algo no placentero.
•Castigo: Se causa una condición no
placentera en el intento por eliminar
un comportamiento indeseable
•Supresión: se elimina cualquier
refuerzo que sostenga un
comportamiento negativo

Esquemas de refuerzo:
•Refuerzo Continuo: Un
comportamiento deseado es
reforzado cada vez que se produce
•Refuerzo intermitente: Un
comportamiento deseado es
reforzado con la frecuencia
suficiente para hacer que valga la
pena repetir el comportamiento,
pero no se refuerza cada vez que
se produce dicho comportamiento

 Estilos de
aprendizaje:
proceso
recurrente que
circula a
través de las
siguientes
cuatro etapas
•Experiencia concreta: Aprendizaje
por medio de nuevas experiencias
•Observación reflexiva: Observación
pasiva y posterior reflexión
•Conceptualización abstracta:
Desarrollo de teorías que se pueden
trabajar
•Experiencia Activa: Aprendizaje a
partir de la acción

 Evaluación del
rendimiento
•Resultado del trabajo individual:
Cantidad de trabajo
•Comportamientos: Resultados
directamente atribuibles a las
acciones del empleado
•Rasgos: Grupos de criterios mas
débiles dado que son removidos de
la realización del trabajo

 Métodos de
evaluación del
Rendimiento
•Ensayos escritos: El método mas simple que
describe los puntos fuertes de los empleados, los
débiles, el rendimiento pasado, el potencial, y las
sugerencias para su mejora.
•Incidentes críticos: Se centran en los
comportamientos que se concentran en la eficiencia
o ineficiencia para hacer el trabajo
•Escala gráfica de porcentajes: Factores específicos
en una escala numérica.
•Comparación de múltiples personas: evalúa el
rendimiento de una persona contra una o mas
personas, efectuando la misma tarea..

 Análisis de trabajos: Define los trabajos
dentro de la empresa y los comportamientos
necesarios para realizar dichos trabajos.

 Modelo de características
de empleo (Job Caracteristics
Model, JCM), identifica cinco
dimensiones de empleo centrales y su
relación con los resultados personales
y del trabajo.
Variedad de habilidades: Los empleos varían y
requieren de diferentes habilidades y talentos.
Identidad de Tareas: Grado en el que el empleo requiere
de la competencia de un trabajo completo confiable
Significado de tareas: Grado en el que el empleo tiene
un impacto sustancial sobre el trabajo de otros.
Autonomía: El trabajo proporciona libertad para
determinar los procedimientos a ser utilizados al
realizarlos
Evaluación: Las actividades del trabajo dan como
resultado información a cerca de la eficacia del
desempeño.

 Descripción de las tareas: Declaración escrita
de que hace el empleado, como lo hace y
porque lo hace.
 Especificación del empleo: Establece el
mínimo aceptable de calificaciones que debe
poseer el empleado para realizar un
determinado trabajo de manera exitosa.

 Si la contribución de una función operativa no se puede probar
que sea un ingreso neto mayor, un axioma de la administración
sólida indica que dicha función debe ser reducida o eliminada
 La confección de presupuestos sobre base cero requiere que
los beneficios provenientes de la actividad sean sopesados con
los beneficios que se perderán si la actividad planeada se lleva
a cabo a un nivel menor o si no se desarrolla en absoluto.
 Presupuesto incremental – Inicia utilizando el presupuesto
último y luego un incremento proporcional.
 Presupuestos “Top – down” (descendentes) vs. “ bottom – up
(ascendentes), presupuesto iniciados, controlados y dirigidos
por la gerencia superior.
Finanzas

Finanzas
 Confección de presupuesto basada en la actividad:
 Determina costos para producir un producto o servicio sobre la base de
las actividades realizadas y los servicios empleados.
 Presupuestos de Ingresos: Proyecta ventas futuras
 Presupuesto de gastos: Lista las actividades primarias realizadas por
una unidad y determina un valor para cada uno.
 Presupuesto de dinero en efectivo: Pronostica cuanto dinero en
efectivo se encuentra disponible y cuanto se necesita para cubrir los
gastos
 Proporciones financieras:
 Información de los estados financieros que compara dos cifras importantes
y las expresa como un porcentaje o relación.
 Los gerentes utilizan las proporciones como dispositivos de control interno
para controlar con cuanta eficacia la empresa utiliza sus activos, débitos,
inventarios, etc.
 Auditorias: verificación formal de las cuentas, registros, actividades
operativas o rendimiento de una empresa.

Presupuesto para prevención de
pérdidas
 La gerencia es vista en términos de las
funciones que un gerente realiza, es decir el
planeamiento, la toma de decisiones, la
organización, la dirección y el control.
 El presupuesto es simplemente un plan
estipulado en términos financieros.
 Es un cálculo realista de los recursos
necesarios para lograr los objetivos
planeados.

 La gerencia es vista en términos de las funciones que un
gerente realiza, es decir, el planeamiento, la toma de decisiones,
la organización, la dirección y el control.
 El presupuesto es simplemente un plan estipulado en términos
financieros.
 Es un cálculo realista de los recursos necesarios para lograr los
objetivos planeados.
 Un presupuesto es también un instrumento que registra los
programas de trabajo en términos de las asignaciones
necesarias para ponerlos en funcionamiento.
 También constituye una herramienta de la gerencia diseñada
para asegurar que los programas de trabajo se lleven a cabo en
la forma planeada.
 Cualquier identificación de presupuesto debe incluir los planes y
programas
pérdidas

 Un Presupuesto requiere que el gerente lleve
a cabo su plan en tres dimensiones
 La operación / el proyecto de desarrollarse como
fue planeado.
 La operación / el proyecto de llevarse a cabo en el
momento planeado.
 No excederá los costos planeados
 Los presupuestos normalmente se preparan
con carácter anual o bianual.
pérdidas

 Los presupuestos de prevención de pérdida deben estar
basados en condiciones anticipadas de manera inteligente y
predecibles, lo que significa que en la planificación se debe usar
el buen juicio y buenos cálculos para la toma de decisiones para
el futuro.
 Los métodos de confección de presupuestos pueden ser
descendentes / ascendentes o ascendentes / descendentes.
 Algunos prefieren descendente / ascendente dado que los altos
directivos inician el proceso con el establecimiento de límites de
gastos aceptables y pautas antes del planteamiento detallado
por parte de la gerencia operativa o intermedia.
 Los procesos de confección de presupuesto siguen una
secuencia o un patrón lógicos para lograr la interacción entre
los altos directivos y la gerencia intermedia. Esta secuencia
incluye el planeamiento, confección / desarrollo del
presupuesto, evaluación y revisión, establecimiento del
presupuesto final y distribución de fondos.
pérdidas

 Existen tres tipos de presupuesto con respecto al planeamiento
de prevención de pérdidas.
 Presupuesto de ítems de línea, cada ítem es listado en una línea
independiente.
 Presupuesto de programa, los fondos se distribuyen según la
actividad específica.
 Presupuesto de capital, Se usan para artículos de alto valor en
dólares comprados con poca frecuencia.
 Los costos de presupuesto se clasifican en tres categorías:
gasto de salario, gastos varios y gastos de capital.
 Los gastos de capital son para las mejoras físicas, agregados
físicos, o gastos mas importantes para hardware, por lo general
considerados gastos únicos.
 Todos los gastos permanentes que no sean destinados a los
salarios son considerados gastos varios.
pérdidas

Planeamiento, Gerenciamiento y
evaluación
 Los planes deben estar basados en el
probado físico y buenos cálculos para la toma
de decisiones para el futuro.
 Los planes deben concordar con la estrategia
total de la empresa, teniendo en
consideración:
 El enfoque hacia los negocios.
 El planeamiento es un actividad relacionada con
las propuestas para el futuro, una evaluación de
dichas propuestas y los métodos para lograrlas.
 El gerenciamiento es la actividad que planea,
organiza, y controla las actividades en una
empresa

evaluación
 La gerencia matriz usa los activos en un amplio espectro de la
actividad por medio de la formación de equipos ad hoc para
trabajar en proyectos a mayor o menor plazo.
 En el GPO el supervisor y los subordinados establecen metas
acordadas, las revisan y evalúan su progreso periódicamente.
 La evaluación continua resulta de importancia en el campo de la
gerencia, puesto que su propósito es evaluar la efectividad
funcional.
 Existe un ciclo de planeamiento y evaluación que es continuo.
Este incluye el planeamiento que requiere de gerenciamiento e
implementación y la evaluación continua de manera que el
planeamiento pueda llevarse a cabo.

evaluación
 Este tipo de enfoque permite a la empresa clarificar
los propósitos, organizar la información que resulta
pertinente, crear las alternativas necesarias,
proporciona al programa entero dirección y propósito,
y da como resultado esfuerzos proactivos y menos
orientados a la crisis.
 El ciclo de planeamiento / evaluación se apoya en
gran parte en la información y el análisis exactos de
la información. Un gerente de seguridad exitoso
sabrá donde encontraran la información, como
reunirla, organizarla y convertirla en información
significativa para emplearla de manera exitosa.

evaluación
 Es necesario poder medir la efectividad
del programa y su impacto. Esto
necesita relacionarse con lo que se
logrará en último término, tal como lo
definen las metas, objetivos y
estrategias del programa.

evaluación
 Pasos para un
planeamiento de
éxito
Reuna
los
Hechos
Identifique planes
alternativos
Implemente
el plan
Evalue

Comunicaciones
 La gerencia de Seguridad debe
mantener una comunicación abierta
 La comunicación abierta depende de la
predisposición a escuchar y responder,
todos los empleados deben ser libres
de comunicarse con el director de
seguridad.
 El arte de la comunicación efectiva es la
habilidad mas importante para un
gerenciamiento exitoso

Comunicaciones
 Para un mejor entendimiento, las
comunicaciones deben ser por escrito
siempre que sea posible.
 Cuando un trabajo se hace mal, por lo
general es debido a que el gerente no
ha logrado comunicarse claramente

Gerencia de Personal
 Disciplina:
 La disciplina debe ser tan positiva como sea
posible
 La disciplina constructiva o positiva es la
capacitación que permite corregir, moldear, y
fortalecer la conducta disciplinada.
 Cualquier castigo relacionado con la disciplina
empresarial debe ser un medio para lograr un fin;
de la empresa y no un fin personal.
 Todos los empleados requieren disciplina
constructiva

 Normas del
proceso de
disciplina
•Establezca las normas por
escrito
•Discipline en privado
•Sea objetivo y consistente
•Eduque, no humille
•Lleve un registro de las
interacciones con todos los
empleados
•Ejercite la disciplina a tiempo

 Ascensos
•El objetivo es identificar y seleccionar a los
candidatos mejor calificados
•Los factores de calificación son:
•Registros de rendimiento del empleado en
su trabajo actual
•Rendimiento anticipado / esperado en su
nuevo empleo
•Logros académicos, la habilidad de
expresión, etc. Deben tomarse en cuenta.
•Los factores descalificadores son válidos
para una sola ocasión

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