ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

1. El arte de la guerra de Tzun Tsu, aplicada a los negocios
José Ricardo Rivas Henríquez
1. ¿Cómo defender la empresa (del
ataque) de la competencia.
Un ejército o empresa se puede
defender de varias maneras, entre estas
tenemos:
1.1. DEFENSA DE POSICIONES (La
estrategia competitiva, capítulo III
de Tsun Tzu). Una de las mejores
maneras de defenderse es
desarrollando una fortaleza
inexpugnable, empresas .como
Coca-Cola y Aspirina de Bayer no
pueden confiar en sus empresas
como un poder de crecimiento,
rentabilidad y solvencia, Coca-
Cola, en la actualidad ha
incursionado en el campo de las
bebidas de frutas, desalinización y
plásticos, es decir se ha
diversificado. La Aspirina de Bayer
ha encontrado otro valor adicional
como es el prevenir infartos. El
caso Kodak y fuji, es otro caso de
defensa.
Es claro que las empresas bajo ataque
deben analizar sus fortalezas y
debilidades y así contraatacar, aunque
sean pequeñas empresas.
1.2. DEFENSA DE FLANCOS
(Capítulo VIII, La Flexibilidad de
Tsun Tzu): La empresa bajo ataque
debe cuidar su territorio, debe
erigir puestos adicionales desde
donde defenderse o atacar. Un
ejemplo es la invasión de los carros
pequeños japoneses que inundaban
el mercado de EEUU, General
Motors para poder defenderse, en
forma apresurada lanzo sus
modelos Vega y Pinto, pero la
calidad de estos no venció a los
carros japoneses, no pudo defender
este ataque de los flancos.
1.3. DEFENSA PREVENTIVA
(Capítulo VI, El Control, Tsun
Tzu)): Si se quiere ser más
agresivo, se puede atacar al
enemigo antes de que este lo haga.
“Una onza de prevención vale más
que una libra de curación. “EL caso
de Seiko, con sus 2,300 modelos de
relojes distribuidos en el mundo o
el ataque sostenido de precios
mantenido por Texas Instruments.
1.4. DEFENSAS CONTRAOFENSIVA
(Capítulo X, XI, XII Y XIII de Tsun
Tzu): Cuando atacamos a una
determinada empresa debemos
estar seguros que contraatacarán.
Los contraataques pueden ser
frontales, maniobrar contra el
flanco o mediante un movimiento
envolvente. La defensa podría ser
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2. en atacar los territorios principales
del atacante.
1.5. DEFENSA MÓVIL (Capítulo VIII):
La organización se defiende
alargando sus dominios sobre
nuevos territorios que pudieran
funcionar para futuras defensas o
ataques. La ampliación del
mercado o la diversificación del
producto funcionan. Phillip Morris,
reconocieron el aumento en las
limitaciones en fumar por lo que se
movieron a industrias como la
cerveza, el licor, bebidas
refrescantes y alimentos
congelados.
1.6. DEFENSA DE CONTRACCIÓN
(Capítulo VIII): A veces las
empresas deben reconocer que no
pueden defender todo su territorio,
los competidores atacan en
distintas frentes, entonces un
repliegue o contracción es lo
indicado.
¿Qué significa? No renunciar al
territorio sino reasignar recursos a los
más fuertes y renunciar a los más
débiles.
Como ejemplo: Westinhouse, recortó el
número de modelos de refrigeradoras de
40 a 30; General Motors, estandarizó
sus motores para automóviles.
Campbell, General Mills, Del Monte y
Georgia Pacific, recortaros sus líneas de
producto.
2. ¿Debería subcontratar actividades o
funciones que normalmente se han
realizado dentro de la empresa?
La empresa debe analizar que
actividades podrían ser encomendadas
a otras compañías especializadas y de
esta manera reforzar aquellas que son
las que dan valor agregado o ventaja
competitiva a sus procesos.
Al hacer un análisis de sus tropas, el
general debe considerar las fortalezas y
debilidades de sus soldados y decidir si
existen actividades que podría ser
delegada al personal (externo) con
experiencia, concentrando al resto en
actividades de defensa o ataque.
En los tiempos modernos, algunas
actividades podrían ser encargadas a
empresas externas que poseen
efectividad en hacerlas, como ejemplo:
servicios de aseo y limpieza, vigilancia
(seguridad), mensajería, etc. Los costos
en la integración vertical hacia atrás o
hacia delante, pueden resultar muy
onerosos a las organizaciones y
entonces decidirse por el Outsourcing,
como mecanismo de efectividad
(ensamblaje, empaquetado,
distribución, etc.).
Algunas ventajas:
a) Las empresas especialistas
desarrollan la actividad con
productividad y efectividad y con
costos bajos.
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3. b) Las actividades que no son cruciales
para el ejército o la empresa, y que
le generen ventaja competitiva.
c) Reduce el riego de exposición a los
cambios tecnológicos.
d) Racionalizar las operaciones y
permite flexibilidad organizacional.
e) Al limitar las fronteras de la
operación comercial hay mayor
concentración el negocio formal.
3. ¿Por qué el éxito puede ser sólo
temporal?
De acuerdo a la posición estratégica y la
ventaja competitiva que se posea el
ejército puede desplegar sus recursos
para tomar más territorios, sin olvidar
que el enemigo puede tener recursos o
ventajas y lanzar una contraofensiva
que pueda hacer tambalear el éxito
temporal.
Un caso de este tipo se puede
evidenciar en el Kodak/Fuji; Eastman
Kodak, ha sido líder en lo concerniente
a cámaras de fácil uso, películas de
gran calidad y grandes ganancias, en
cierto momento Fuji, su competidora
japonesa decidió entrar al mercado
americano con innovadoras cámaras de
35 mm., películas de gran calidad y con
un 10% menos en precios que Kodak.
Su éxito no se hizo esperar y consigue
ser patrocinador y la película oficial de
los Juegos Olímpicos de Verano de
1984, su reto era ganar el 15% del
mercado de los EEUU. Sus recursos
eran suficientes para enfrentar los
contraataques de Kodak.
Kodak reacciona con las siguientes
maniobras:
a) Equipara los precios de Fuji.
b) Hace mejoras a los productos.
c) Gasta 20 veces más en publicidad
que Fuji.
d) Paga $10,000.00 por ser
patrocinador de los juegos de verano
de Seúl y los de Barcelona.
e) Atacó el territorio doméstico de Fuji
y se posicionó en el mercado nipón
con un 15 % del mercado.
f) A finales de 1990 Kodak recuperó el
80% de su mercado.
4. ¿Qué debe ser primero, la
estrategia o la organización?
Un ejército debe de hacer un análisis de
sus fortalezas y debilidades, como de las
amenazas y oportunidades del entorno.
Conocer de sus lugartenientes o puestos
de dirección, sus aspectos relacionados
con sus planes de competencia, en
relación a 5 factores: carácter, clima,
estructura (organización), liderazgo e
información.
El factor de la organización, es algo que
el general no debe perder de vista ya
que evalúa a cada uno de sus lideres, de
los soldado al frente, si son terrestres,
aéreos, marítimos, cuáles son sus
fortalezas y debilidades, y la cantidad
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4. de los recursos con los que cuenta
aparte del personal a su cargo, las
armas (productos para las empresas)
con las que cuenta. Luego de sus
análisis estructurará sus estrategias
para dominar más territorio.
De lo descrito anteriormente, podemos
argüir que la estrategia está antes de la
organización, pero en otras
circunstancias puede ser lo contrario,
en los que dependiendo de nuestra
organización y de nuestros recursos,
forjamos la estrategia. En el caso de
empresas con recursos limitados y con
estructuras orgánicas limitadas, es
decir que ya no podemos cambiar
(puede ser momentáneo), son ejemplo
de esto las cooperativas de ahorro y
crédito en El Salvador, enfrentando a
su competencia los bancos, con sus
recursos limitados en comparación con
los que estos poseen.
5. ¿Con cuánta anticipación se debe
planear?
No existe un horizonte de tiempo
definido para iniciar la planeación.
En algunas circunstancias, cuando ya
existe un plan y somos atacados en
territorios donde no creíamos que el
enemigo lo pudiera hacer, tenemos que
hacer uso de la flexibilidad de los
planes y empezar a cambia los que ya
tenemos debido a que hemos sido
atacados por los flancos, por ejemplo y
tenemos que iniciar una contraofensiva.
Si vamos a iniciar ataques como:
frontal, de flanco, envolvente o de
desvío, vamos a empezar a desarrollar
nuestro plan de acuerdo al análisis
interno y externo (las 5 fuerzas de
porter) que hayamos hecho de nuestro
ejercito o empresa, un análisis del
entorno para así formular las
estrategias precisas, es decir que
nuestro horizonte o cronograma de
actividades dependerá de lo antes
expuesto y así lograr incidir en los
factores determinantes de las fuerzas y
su equilibrio.
BIBLIOGRAFÍA:
El Arte de la Guerra de Tsun Tzu.
Dirección de Mercadotecnia de Philip
Kotler.
El Arte de la Guerra para ejecutivos de
Donald G. Krause.
Administración Estratégica de
Thompson & Strickland.
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