1. prisión en la que había sido encarcelado junto a su padre, gracias al diseño de unas alas
que éste construyó con hilos entrelazados entre sí y pegadas con cera. El problema era
que como su padre le advirtió, al volar tan alto y aproximarse demasiado al sol, se
derritió la cera y cayó al Mar Egeo ahogándose.
¿Cómo es que una política empresarial puede conducir a la ruina a una organización? ¿Son
más vulnerables en el presente las empresas que antes del inicio de la crisis y por qué?
¿Puede el mercado transformarse de repente en una trampa que hunde el prestigio y
crecimiento de una empresa? ¿En cuánto tiempo puede ocurrir algo así?
Es evidente que uno de los factores que más corroe la trayectoria exitosa de una organización,
es el cambio que se da tanto en el entorno como en los contextos internos, ya que lo que era
bueno al inicio puede convertirse en un elemento destructivo en poco tiempo.
Escenarios nuevos que el liderazgo de muchas organizaciones no pueden interpretar y menos
aún, adaptarse a las nuevas circunstancias.
Un Profesor de la École des Hautes Études Commerciales de Montréal, Canadá, Dan Miller,
aplicó la paradoja de Ícaro para el ciclo de vida de las organizaciones, de manera de explicar
en dónde radicaban las causas del ascenso y declive de éstas. Lo paradójico es que las
mismas razones que llevan a una organización al éxito, son las que finalmente les llevan
a la decadencia.
Miller las clasificó en cuatro tipos a las organizaciones en las que sus actividades podrían
entrar en decadencia. Ellas son las artesanas, las constructoras, las pioneras y las vendedoras.
1º Las artesanas son aquellas organizaciones que innovaron, tuvieron éxito en el mercado con
un producto, pero debido a que se fueron concentrando en los detalles y establecieron
estructuras rígidas, perdieron la perspectiva sobre los gustos y necesidades de los
consumidores.
Se acercaron demasiado al sol (pérdida de perspectiva) que consumió su capacidad de
reacción ante un mercado más exigente.
Podríamos incluir en este rubro a la industria automotriz de los EEUU, que fue ampliamente
superada por la industria asiática, por perder la perspectiva de los gustos y necesidades de los
usuarios.

2. 2º. Las constructoras son aquellas organizaciones que al iniciar con éxito la colocación de un
producto les animan a diversificar. Se crean unidades de negocios que lo que provocan es una
mayor complejidad de gestión y se descuida la coordinación entre ellas. Un error habitual para
este tipo de empresas, es que entran en sectores en los cuales no tienen experiencia, lo que
les hace perder ventajas frente a su competencia.
El sol que les abrasó es la complejidad y diversidad del mercado.
Podríamos dar como ejemplo a la compañía fotográfica alemana AGFA líder en su rubro, que
sumó nuevas áreas de negocio a su actividad principal, pero una combinación entre la
competencia digital y una política de adquisiciones demasiado ambiciosa la ha llevado a una
gran reestructuración, y su futuro es todavía una incógnita.
Otro ejemplo podría ser la constructora española Sacyr Valle Hermoso, fundada en 1986 como
Sociedad Anónima Caminos y Regadíos, en 1991 cambia su razón social a Sacyr y en 2002
adquiere el 24.5% de Vallehermoso, fusionándose al año siguiente, cuando adopta
definitivamente su actual denominación. La empresa llegó a comprar el 20% de Repsol-YPF,
ingresando en un rubro no afín con su especialidad, lo que le obligó a elevar el endeudamiento
corporativo hasta casi 20.000 millones de euros, precisamente en un momento de
incertidumbre y crisis mundial, que ha derivado en un largo proceso de desinversiones que se
está convirtiendo en tema recurrente en los círculos políticos y económicos del país, cuyo final
es aún incierto.
3º. Las pioneras son aquellas organizaciones que entran con un nuevo producto al mercado,
pero al mismo tiempo crean otras empresas o divisiones que colocan otros nuevos productos
aunque éstos no llegan a tener el éxito obtenido como el que comercializaron primero.
En este caso, les afectó aproximarse a un sol (mercado) que terminó no aceptando los nuevos
productos.
Un ejemplo podría ser la firma láctea italiana PARMALAT, que fue líder en su industria, incluso
en algunos lugares sigue operando con ese nombre, pero que incursionó en otras áreas con
otros emprendimientos: PARMA TOUR agencia de viajes que quebró; ODEON TV cadena de
televisión de la cual tuvo que desprenderse; Deportivo Italia, equipo de fútbol en Venezuela que
fue vendido a mediados de 2004; simultáneamente fue protagonista de uno de los mayores
escándalos corporativos de toda la historia, cuando se descubrió que su deuda pasaba los
15.000 millones de euros.
4º. Las vendedoras, son aquellas organizaciones cuya fuerza está en su capacidad de ventas,
pero que al ir modificándose su catálogo de productos, muchos de éstos ya no son valorados
por el mercado, por cuestiones tecnológicas, moda, etc. Focalizan toda su acción en la
coyuntura pero no priorizan las acciones de post-venta ni en la fidelización de los clientes. Toda
la fuerza en la venta es, paradójicamente, el calor que derrite las posibilidades futuras de
permanencia.

3. ¿Qué acciones debe tomar la dirección de una organización para no terminar su ciclo
vital encerrada en alguna de las categorías descritas por Miller?
Aclaramos que las acciones se refieren a organizaciones que están dentro de la UE.
1º Monitorear el entorno
Hasta 2010, cuando comenzaron los problemas de Grecia y que se fue complicando la
situación en la Eurozona, las empresas tenían especial celo en los comportamientos del
mercado, más que en las decisiones de política económica. Actualmente, estamos siendo
testigos de que las grandes empresas multinacionales, incluyendo bancos, están estableciendo
estrategias posibles de acción en caso de la ruptura del euro y vuelta a las monedas
nacionales.
Si bien esto es muy poco probable, el sentido común y la planificación estratégica obligan a las
empresas a prepararse para lo peor.
Por tanto, hoy día las organizaciones tienen que monitorear de manera permanente, cuatro
cuestiones básicas: la respuesta tecnológica, la del mercado, las variaciones en las
condiciones de política económica dentro de la UE y por último, cómo afectan éstas últimas a
las políticas económicas nacionales, especialmente al sector financiero.
El cierre del grifo financiero, en particular a las PYMES, agrava aún más el problema del que
tanto empresarios como Cámaras de Comercio e Industria se vienen quejando. Las tremendas
dificultadas para que una entidad financiera les conceda un préstamo. O sea, que si el capital
operativo requiere de una financiación de corto plazo, qué podrá esperarse de las
organizaciones que necesitan innovar para poder seguir compitiendo en el mercado. La sequía
financiera puede condenarles a la mayoría de las PYMES a salir del mercado. Esta realidad
está confirmada por la cantidad media diaria de suspensiones de pagos de empresas a nivel
nacional.
En cuanto a la evolución tecnológica, es seguro que traerá aparejada cambios en el mercado,
por lo que hay que estar alerta frente a los saltos cualitativos (curvas de producción e
innovación). En cuanto a las preferencias del mercado, hay que anticiparse a los cambios en
los hábitos de consumo, así como las nuevas formas de testeo permanente que representan
las redes sociales respecto de los productos y servicios ofrecidos.
Especial mención requiere, la retracción del consumo y una esperada caída del mismo, tanto
en los países periféricos de la UE, como en la misma Francia o Alemania, cuyos motores se
han enfriado.
La caída del consumo condiciona la salida al mercado de nuevos productos o la puesta en
marcha de nuevos servicios en cualquier organización (PYMES o grandes corporaciones).

4. 2º Comportamiento del mercado en el que opera la organización
Derivado de lo anterior, en un momento de crisis como la actual, el seguimiento muy en
concreto, del comportamiento del mercado en el que opera la empresa. Cuáles están siendo
los factores más afectados de su sector y qué implicancias pueden tener en sus decisiones.
Por ejemplo, cambios en la comercialización y distribución en aras de reducción de costes
operativos, porque la crisis ha obligado a utilizar canales alternativos, o incluso, a establecer
acuerdos estratégicos comerciales con otras organizaciones, a fin de que tales reducciones
presupuestarias les mantengan con opciones dentro de ese sector de mercado.
Puede ocurrir que la eliminación de productos sustitutos y/o complementarios de parte de la
competencia, implique una reducción genuina de cuota de mercado, o por el contario, una
nueva estrategia de reforzar la introducción de nuevos productos y servicios que compiten con
los nuestros.
3º Monitorear la organización hacia adentro
Observar cómo se va adaptando a la evolución y cambios del entorno; qué tipo de respuesta
da la Alta Dirección a las valoraciones, críticas y demás comentarios realizados en las redes
sociales; la importancia de estar en la Red y de ser una organización proactiva en las Redes
Sociales, tanto como institución como de manera individual los diferentes directivos y
responsables de área.
4º. Examinar nuevamente la misión y objetivos
Cuestionar y ver si pasan el examen, la misión y los objetivos de la organización.
5º. Asegurar que las estrategias siguen siendo válidas
Una vez revisados y aprobados ambos, asegurarse que las estrategias a implementar siguen
siendo válidas y ponerlas en marcha. Pueden coexistir estrategias anteriores con nuevas.
6º Cambio en el liderazgo y en el líder
Son muchas las empresas que se quedan atascadas o que no avanzan más allá de
determinada valoración (ingresos, cuota de mercado, etc.), simplemente como consecuencia
de la incapacidad de visión de su líder (o el personal de Alta Dirección que lidera el proyecto)
para buscar caminos alternativos y no aferrarse al que les ha provocado un estancamiento en
su desarrollo.

5. Sobre el particular hay experiencias muy sonadas en las últimas décadas: en los años 80 la
Chrysler y a partir de la crisis de 2008 la General Motors, que en ambos casos, tuvieron que
destituir a sus respectivas cúpulas directivas, para iniciar nuevos modelos de gestión.
Este fenómeno tiene una explicación en el Management: es como si los líderes que durante
años estuvieron al frente de una organización, tras su éxito inicial, y habiendo sido alguno de
ellos un líder visionario, se convierten en una carga para el crecimiento de la empresa. Ya no
existe el mismo entusiasmo para asumir riesgos y tomar iniciativas. Se pierde el liderazgo de la
empresa en su mercado, de lo cual también hay demasiados ejemplos.
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La paradoja finlandesa en emprendimiento
A pesar de ser Finlandia uno de los países que más desarrollado tiene su sistema de educación
superior, los graduados, ya sean técnicos superiores o universitarios, no quieren emprender.
Aquí el caso de un país que viene de vuelta.
Volví hace un par de semanas a Chile. Tuve la oportunidad de estar por un periodo de
tres meses en Finlandia, para ser exacto en Turku, la tercera ciudad por tamaño de aquel
país. Aunque a más de algún lector le parezca extraño, en mi opinión Chile y Finlandia
comparten muchos aspectos: son países relativamente lejanos y aislados
geográficamente (bueno, ellos no tienen la hermosa cordillera de los Andes, pero si el
Círculo Polar Ártico); han sido economías muy dependientes de los recursos naturales y
socioculturalmente hablando, las personas en general tanto aquí como allá son más
sobrias y calladas (y digámoslo, parcas y más aburridas) que el resto de Europa en su
caso y Sudamérica en el nuestro (aunque los finlandeses son mucho más callados que
nosotros).
Foto: AFP
Los graduados, ya sean técnicos superiores o universitarios, no quieren emprender.
El tema cultural da para mucho, pero me aboco a mi tema: durante mi estancia trabajé
en varios proyectos académicos relacionados con emprendimiento y creación de nuevas
empresas en la Turku School of Economics. Curiosamente, otro de los aspectos que
compartimos con los finlandeses es que desde el mundo tanto académico como de la

8. política pública se están preocupando (y ocupando) por incentivar el emprendimiento.
Finlandia (y Chile) necesitan más emprendedores. Finlandia esta perdiendo
competitividad, Chile no la ha ganado del todo.
El “modelo Nokia” parece estar agotado y no están surgiendo nuevas empresas
dinámicas con alto potencial de crecimiento. Si bien como buen país desarrollado el
porcentaje del PIB que se destina a investigación y desarrollo es cercano al 4% y
principalmente encabezado por empresas privadas (aquí sí que no nos parecemos ni
poquito), la “paradoja” es que en las últimas décadas este gasto en I+D no ha
permeado hacia empresas nacientes y, a pesar de ser uno de los países que más
desarrollado tiene su sistema de educación superior, tampoco los graduados, ya sean
técnicos superiores o universitarios, quieren emprender.
La paradoja se acentúa cuando se observa que ni las instituciones cuasi perfectas y un
estado rico y de gente bien educada no están siendo capaces de reinventarse a sí mismos
a un ritmo más acelerado ¿será que el “estado del bienestar” estará haciendo a la gente
más conformista? En Chile vamos hacia el desarrollo, ellos vienen de vuelta. Lo
paradójico también es que en la analogía de los caminos de ida y vuelta se encuentra un
punto de convergencia. Si también podemos aprender de los errores (parte esencial de la
cultura emprendedora) probablemente no tengamos que vivir estas paradojas, aunque a
veces creamos que somos más desarrollados de lo que realmente somos.
La Paradoja de Abilene (The Abilene Paradox) o la opinión individual frente a la del
grupo
Fue Jerry B. Harvey, el autor de “The Abilene Paradox), que utilizó
este relato para demostrar cómo es el comportamiento de las
personas en un grupo, aunque obviamente adquiere un interés muy
especial dentro de los equipos de trabajo en cualquier organización.
Primero vamos a hacer una síntesis del relato de Harvey: cuatro
integrantes de una familia (marido, mujer, y los padres de él), están
jugando al dominó una tarde muy calurosa en la ciudad de Coleman,
Texas. El padre sugiere que podrían hacer una visita a Abilene (unos
80 km al norte) con la finalidad de cenar, propuesta a la cual la mujer
(su nuera) respondió que le parecía una buena idea. Al marido (el
hijo) no le atraía demasiado la propuesta, debido a que era un viaje
un poco largo y en condiciones climáticas de un calor riguroso, pero
pensó que sus preferencias debían someterse a las del grupo, por lo
que también respondió que estaba de acuerdo, agregando, que le
gustaría saber si su madre (la suegra) estaría dispuesta a viajar
también. Y ella lo estaba, ya que dijo que hacía mucho tiempo que no
iba a Abilene y que le apetecía regresar.
Pero el viaje además de largo y caluroso, se le sumó una comida que
no fue del gusto de la familia y un lugar que tampoco le gustó a
ninguno de ellos.

9. Una vez que ya se encontraban de regreso en Coleman, la madre dijo
que hubiera sido mejor quedarse en casa, pero como vio que todos
estaban tan entusiasmados con el viaje, no dijo nada, solamente que
le parecía bien ir a Abilene.
El marido (el hijo) también coincidió con su madre diciendo “No me
ha agradado para nada este viaje, pero yo solamente quise satisfacer
el deseo de todos”. Su mujer también en la misma línea de
pensamiento dijo: “Fui para que estuvierais felices, pero cómo iba yo
a querer viajar con el calor que hace, estaría loca si quisiera hacerlo”.
Por último, el padre (el suegro) en un nuevo sentimiento coincidente
con el resto, dijo: “Yo les sugerí el viaje solamente porque pensé que
estaban aburridos”
Una vez expresados con sinceridad el por qué habían decidido viajar a
Abilene, los cuatro quedaron atónitos al darse cuenta que habían
hecho un caluroso y largo viaje, además de haber comido mal,
cuando en realidad ninguno de ellos había tenido las ganas de
hacerlo.
Si como sucede en el relato, las preferencias individuales no coinciden
con las acciones que finalmente se tomaron –realizar el viaje- es
porque la decisión es tomada partiendo de la creencia de todos de
que era algo que le gustaba al grupo. También puede decirse que
cada uno pensó que era algo bueno para la familia.
A este comportamiento que se llama “pensamiento de grupo”
(Groupthink) se le analiza tanto a nivel de las conductas psicológicas
individuales como de comportamiento social y reviste una gran
importancia en las organizaciones en cuanto a las relaciones entre
personas de un mismo equipo y de éstas con otros grupos de la
empresa y con la Alta Dirección.
A esto que se llama “conformidad social” implica que a nivel
individual, las personas tienen cierta tendencia a dejarse llevar por la
influencia del grupo, sea en las acciones que quiere emprender o por
las opiniones que este grupo tiene sobre determinadas cuestiones.
Son inherentes a las relaciones interpersonales ante las cuales ningún
miembro del grupo a nivel individual quiere ir en contra de la opinión
generalizada.
En el caso de la familia de Texas, no prevaleció la jerarquía que
habitualmente existe en las organizaciones, por la cual, no tenía más
consecuencias que el disgusto por hacer algo que a nivel individual,
ningún miembro de la familia le apetecía hacer. Pero en una
organización, emitir una opinión pública siempre conlleva el temor a
que decir lo que se piensa o lo que se desea a un jefe o director,
puede acarrear algún problema.

10. La moraleja de esta paradoja, es como bien señala el relato de
Harvey, que en muchas empresas al realizarse reuniones de comité,
en las cuales no se está seguro de los resultados, ya sea por la falta
de preparación o por los miembros que lo integran, es habitual que
los ejecutivos americanos se pregunten: “¿Es que en esta reunión
vamos a ir a Abilene?”. Como diciendo, otra reunión en la cual no se
tomarán decisiones o no se aclarará el problema que se ha planteado,
etc.
La Paradoja de Abilene (The Abilene Paradox) o la opinión individual frente a la del
grupo
Fue Jerry B. Harvey, el autor de “The Abilene Paradox), que utilizó
este relato para demostrar cómo es el comportamiento de las
personas en un grupo, aunque obviamente adquiere un interés muy
especial dentro de los equipos de trabajo en cualquier organización.
Primero vamos a hacer una síntesis del relato de Harvey: cuatro
integrantes de una familia (marido, mujer, y los padres de él), están
jugando al dominó una tarde muy calurosa en la ciudad de Coleman,
Texas. El padre sugiere que podrían hacer una visita a Abilene (unos
80 km al norte) con la finalidad de cenar, propuesta a la cual la mujer
(su nuera) respondió que le parecía una buena idea. Al marido (el
hijo) no le atraía demasiado la propuesta, debido a que era un viaje
un poco largo y en condiciones climáticas de un calor riguroso, pero
pensó que sus preferencias debían someterse a las del grupo, por lo
que también respondió que estaba de acuerdo, agregando, que le
gustaría saber si su madre (la suegra) estaría dispuesta a viajar
también. Y ella lo estaba, ya que dijo que hacía mucho tiempo que no
iba a Abilene y que le apetecía regresar.
Pero el viaje además de largo y caluroso, se le sumó una comida que
no fue del gusto de la familia y un lugar que tampoco le gustó a
ninguno de ellos.
Una vez que ya se encontraban de regreso en Coleman, la madre dijo
que hubiera sido mejor quedarse en casa, pero como vio que todos
estaban tan entusiasmados con el viaje, no dijo nada, solamente que
le parecía bien ir a Abilene.
El marido (el hijo) también coincidió con su madre diciendo “No me
ha agradado para nada este viaje, pero yo solamente quise satisfacer
el deseo de todos”. Su mujer también en la misma línea de
pensamiento dijo: “Fui para que estuvierais felices, pero cómo iba yo
a querer viajar con el calor que hace, estaría loca si quisiera hacerlo”.
Por último, el padre (el suegro) en un nuevo sentimiento coincidente

11. con el resto, dijo: “Yo les sugerí el viaje solamente porque pensé que
estaban aburridos”
Una vez expresados con sinceridad el por qué habían decidido viajar a
Abilene, los cuatro quedaron atónitos al darse cuenta que habían
hecho un caluroso y largo viaje, además de haber comido mal,
cuando en realidad ninguno de ellos había tenido las ganas de
hacerlo.
Si como sucede en el relato, las preferencias individuales no coinciden
con las acciones que finalmente se tomaron –realizar el viaje- es
porque la decisión es tomada partiendo de la creencia de todos de
que era algo que le gustaba al grupo. También puede decirse que
cada uno pensó que era algo bueno para la familia.
A este comportamiento que se llama “pensamiento de grupo”
(Groupthink) se le analiza tanto a nivel de las conductas psicológicas
individuales como de comportamiento social y reviste una gran
importancia en las organizaciones en cuanto a las relaciones entre
personas de un mismo equipo y de éstas con otros grupos de la
empresa y con la Alta Dirección.
A esto que se llama “conformidad social” implica que a nivel
individual, las personas tienen cierta tendencia a dejarse llevar por la
influencia del grupo, sea en las acciones que quiere emprender o por
las opiniones que este grupo tiene sobre determinadas cuestiones.
Son inherentes a las relaciones interpersonales ante las cuales ningún
miembro del grupo a nivel individual quiere ir en contra de la opinión
generalizada.
En el caso de la familia de Texas, no prevaleció la jerarquía que
habitualmente existe en las organizaciones, por la cual, no tenía más
consecuencias que el disgusto por hacer algo que a nivel individual,
ningún miembro de la familia le apetecía hacer. Pero en una
organización, emitir una opinión pública siempre conlleva el temor a
que decir lo que se piensa o lo que se desea a un jefe o director,
puede acarrear algún problema.
La moraleja de esta paradoja, es como bien señala el relato de
Harvey, que en muchas empresas al realizarse reuniones de comité,
en las cuales no se está seguro de los resultados, ya sea por la falta
de preparación o por los miembros que lo integran, es habitual que
los ejecutivos americanos se pregunten: “¿Es que en esta reunión
vamos a ir a Abilene?”. Como diciendo, otra reunión en la cual no se
tomarán decisiones o no se aclarará el problema que se ha planteado,
etc.

12. torogoz: ¿ave nacional?
Por: Morena Azucena, Fotos: SalvaNATURA/Archivo
LPG
El torogoz es el principal candidato para ser declarado
como el ave nacional.
Los torogoces habitan en lugares secos,
mientras que los talapos habitan en
lugares más húmedos.
La flor nacional es el izote, el árbol nacional es el
maquilishuat ... ¿y el ave nacional?
Muchos escritores y poetas salvadoreños dedicaron sus
versos a diferentes aves.
Raúl Andino se refirió al zenzontle como "el divino
cantor alado y alma de nuestros bosques".
Arturo Ambrogi y Francisca Ruano admiraron el plumaje
vistoso de la chiltota.
Sin embargo, hasta hoy no hay un decreto oficial que
distinga al ave más representativa de El Salvador.
Los diputados de la actual Asamblea Legislativa
podrían llenar ese vacío, nombrando al torogoz como
ave nacional.
La moción será discutida hoy por la Comisión de
Cultura y Educación, explicó el diputado Gerardo
Escalón.
"Esperamos que se discuta lo más pronto posible y que
se dé un dictamen favorable en la plenaria del jueves",
aseveró.
Su color y canto
Dar al torogoz la calidad de ave nacional fue del diputado Escalón, del partido ARENA.
Este legislador considera que el ave merece ser incluida en un decreto legislativo debido a su
plumaje y canto atractivo.
"Es un ave que nos regala un plumaje bellísimo, simboliza la libertad y es mencionada en
nuestro segundo himno ("El carbonero")", afirmó.
Opinó que este decreto contribuiría a conservar la fauna y a fortalecer nuestra identidad
nacional.
UILISHUAT

13. El Maquilishuat es, desde 1939, el árbol Nacional de El Salvador. Su nombre científico
es Tabebuia Rosea y pertenece a la familia de las bignoniaceae. Es originario de la
América tropical y se extiende desde Méjico hasta Venezuela, Colombia y Ecuador.
Es un árbol grande, que puede alcanzar más de 20 metros de altura y tolera bien casi
cualquier tipo de suelo, generalmente crece es lugares húmedos. Florece en la época
seca, entre febrero y abril, produce flores de color rosa antes de que salgan las hojas que
pierde cada año. Cuando está en flor es uno de los árboles más bellos de la región.
Tiene una madera muy fina, de peso liviano y bonito color amarillo veteado, por lo que
es muy apreciada en trabajos de ebanistería y fabricación de muebles. Es, además, una
gran fuente de néctar, por ello es un gran recurso apícola. Su miel tiene un sabor
delicado y color ámbar claro. También tiene propiedades medicinales.
Cuando las flores maduran producen una semilla de 2-3 centímetros de largo. Se
propaga por medio de ellas y a los pocos años de sembrado ya comienza a florecer.
www.jardineria.pro/05-07-2008/plantas/arboles/maquilishua...
________________________________________________
MAQUILISHUAT BAJO LA LUNA
(Lidia Villavicencio Olano)
Ya los maquilishuat floreciendo están
la luz de la luna, acariciándolos va
y bajo las sombras de este árbol en flor
con el brillar de la luna, florece también mi amor.
Un chasquido de flores que caen
al pasar el trinar de las aves
en un soplo de brisa embrujada
caerán cual alfombras sin par.
Y así pasan las horas aquellas
con la lunajunto a las estrellas
y amanece como una alborada
que Diós ha pintado de luz y color.
Florecen los maquilishuat
con el brillar de aquella tarde azul,
la brisa sutil te lleva
la suavidad de un beso que al pasar
te dice muy, muy quedito,
lo mucho que te te amo yo.
Y a las sombras de los Maquilishuat
siempre te esperaré.
Comentarios y favoritas

14. 1.
Gis. ... (hace 50 meses)
Nacional de El Salvador
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La flor de Izote fue reconocida oficialmente como “Flor Nacional de El Salvador”, por
la Asamblea Legislativa, el 21 de diciembre de 1995.
Es una planta que florece entre abril y mayo; tiene varios tallos y hojas alargadas,
originaria de la región de Mesoamérica, pertenece a la familia de los Liliáceos y a la
orden de las Liliflorales, que comprenden muchos géneros y especies. Por su utilidad y
versatilidad es utilizada por la industria textil, en forma ornamental, como alimento y

15. para la fabricación de alcohol, detergentes, canastas y cuerdas.
Nacional de El Salvador
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La flor de Izote fue reconocida oficialmente como “Flor Nacional de El Salvador”, por
la Asamblea Legislativa, el 21 de diciembre de 1995.
Es una planta que florece entre abril y mayo; tiene varios tallos y hojas alargadas,
originaria de la región de Mesoamérica, pertenece a la familia de los Liliáceos y a la
orden de las Liliflorales, que comprenden muchos géneros y especies. Por su utilidad y
versatilidad es utilizada por la industria textil, en forma ornamental, como alimento y
para la fabricación de alcohol, detergentes, canastas y cuerdas.