Semana 1 - Caso Zara.docx

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H A R V A R D B U S I N E S S S C H O O L
9-604-081
REV. DECEMBER 17, 2004
ANDREW MCAFEE
VINCENT DESSAIN
ANDERS SJOMAN
ZARA: IT para la Moda Rápida
En una hermosa noche de Agosto de 2003, Xan Salgado Badás y Bruno Sánchez Ocampo se
sentaron en su bar de tapas favorito, en la ciudad Española de La Coruña, pidieron pulpo a
la gallega (pulpo al estilo de Galicia), y contaron su historia.
Salgado era el director de IT para Inditex, una multinacional de minorista y fabricante
de ropa con sede en La Coruña (ver Cuadro 1 para ubicar el mapa). El era el jefe de Sánchez,
aun que los dos señores habían trabajado juntos durante mucho tiempo que poco importaba
la relación jerárquica entre ellos. Ciertamente, esto no dejaba de lado que Sánchez estuviera
en desacuerdo con algunos puntos que Salgado tocó esa noche mientras discutían sobre los
terminales del punto de venta (POS) usados por Zara, la cadena de tiendas más grande de
Inditex. Sánchez era el técnico principal para el sistema POS, por lo que el tema le tocaba al
corazón.
"Es hora de mejorarles la calidad", dijo Salgado.
"No, no lo es".
"Si, lo es. Es un riesgo dejarlos tan lejos de la tecnología actual."
"No, es más riesgo mejorarles la calidad sólo por el hecho de "estar actualizado"." El
software funciona bien ahora; no lo deberíamos tocar."
"Pero funciona en DOS, que bien sabes Microsoft ya no lo avala."1
"Y tu sabes que DOS no ha sido respaldado por años y no nos ha parado ni perju-
dicado," le respondió Sánchez. "Tenemos el derecho de seguir usando el sistema operativo,
¡cuál es el problema?"
"Uno de los problemas es que el vendedor de hardware para nuestros terminales DOS
podría mejorar sus máquinas, o hacerlas periféricas para ellos, por lo que dejarían de ser
compatibles con DOS. Entonces, ¿qué haríamos? Estaríamos explicando por que
Todas las computadoras tienen un sistema operativo (OS), que es un programa especializado que "se
sitúa ente el hardware (por ej. El monitor, teclado, disco duro, procesador, etc.) y el software (también
llamado "aplicaciones" o "Programas") que los usuarios quieren poner en sus computadoras. El MS-
DOS de Microsoft (Sistema Operativo de Disco de Microsoft), o DOS, fue el sistema operativo de insta-
lación con mayor difusión en las antiguas computadoras personales. En 1985, Microsoft lanzó Windows
OS para reemplazar a DOS.

2 ZARA: IT para la Moda Rápida
Zara no puede abrir ninguna tienda nueva por que no tenemos el software POS que
funciona con nuestro hardware POS. ¿Te gustaría eso?"
"Claro que no. Entonces compremos unos nuevos terminales actualizados, por si eso
ocurriera, mientras pasamos (porting) de la aplicación POS a la nueva OS.2 Pero tampoco
creo que debamos hacer eso. El vendedor del terminal nos ha asegurado que no va a hacer
ningún tipo de cambios drásticos y nosotros somos grandes clientes.
"Y permíteme recordarte por que no deberíamos meternos con POS a menos que
realmente lo necesitemos," continuó Sánchez. "Todo sobre esto funciona! Las ventas quedan
registradas en las tiendas en todo el mundo y transmitidas a nosotros diariamente. He
escrito la mayoría de las aplicaciones POS y yo soy a quien el gerente de una tienda llama
cuando hay un problema que ellos no pueden arreglar. No te imaginas cuantas de esas
llamadas tuve la semana pasada?"
"Se que la aplicación es estable, pero ..."
Sánchez no lo dejó terminar: "Nada! Déjame que te haga otra pregunta, ¿sabes cuántas
tiendas abrimos la semana pasada?
"No, pero que tiene eso que ver con...."
"Exactamente, Eso quiere decir que para abrir una tienda no requieres de IT! No tienes
que mandar a alguien a Dubai, o a la Argentina, o Rusia, o a donde sea. El gerente de la
tienda sólo desempaca los terminales POS, inserta un par de discos en cada uno, enchufa un
modem en una línea telefónica y empieza a vender ropa. ¿Por qué quieres arruinar todo?
"Por que estoy preocupado por el DOS, " Salgado contestó. "Y porque creo que ya es
hora de mejorar la misma aplicación
POS. Le podemos añadir funcionabilidad, capacidad de trabajo en la red, podría-
mos...."
"Podríamos echar a perder todo en el proceso. Podríamos cambiar la aplicación que
nunca nos fastidió por una que sería un continuo dolor de cabeza, para nosotros y para las
tiendas."
"Pero los gerentes de las tiendas están pidiendo que el POS tenga más..."
"Los gerentes de las tiendas están siempre pidiéndonos algo más. Pero que es lo que
ellos quisieran tener: una aplicación básica POS que siempre funciona o una muy bonita y
difícil'"
"Por supuesto que ellos preferirían una aplicación estable," replicó Salgado, pero
hemos estado escuchando últimamente más y más que ellos quieren tener la facilidad de
ver sus inventarios en sus tiendas, otras tiendas...."
"Fantástico. Entonces, en vez de vender ropa, ellos deberían estar contándola todo el
tiempo, tratando de asegurarse de que las cifras de sus inventarios en línea sean un 100%
más precisos. Mala idea.
"POS no está roto," terminó Sánchez definitivamente. "Por que queremos arreglarlo?"
En vez de responder, Salgado se acomodó en su asiento y pensó. El estaba tan acos-
tumbrado a los argumentos de Sánchez, ya que él mismo también los había hecho varias
veces. Ambos, por cierto, tenían estás posturas en sus debates; era la forma de ase
"Porting " es el trabajo de reescribir una pieza existente de software para que sea compatible con otro
sistema operativo.

ZARA: IT para la Moda Rápida 3
gurarse que habían puesto sobre la mesa todos los argumentos al respecto y de que habían
examinado los puntos más relevantes, en vez de enfrascarse en un punto de vista
determinado. Este método, sin embargo, sólo había llevado a una profunda confusión por
parte de Salgado sobre lo que se debería hacer con el POS. El se preguntaba si este método
tendría que ver con como Zara desarrollaría y explotaría su completa infraestructura de
computación.
EL MODELO DE NEGOCIOS DE ZARA
La idea original del negocio fue muy simple. Unir la demanda del cliente a la fabricación y unir la
fabricación a la distribución. Esa es la idea por la cual aún vivimos por.
-José María Castellano Ríos, CEO Inditex
Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien en el 2003, era aún el principal accionista y el
hombre más rico de España.3 Ortega había empezado en 1963 con fábricas de ropa. Con el
paso del tiempo, él llego a pensar que la venta minorista y la fabricación necesitaban estar
estrechamente unidas en la industria de la moda, en donde la demanda del cliente era
notoriamente fuerte para predecir. Entonces integró sus ideas abriendo la primera tienda
Zara en La Coruña en 1975.
Dos eventos importantes ocurrieron en 1985. Primero, Inditex (Industria de Diseño Textiljse
formó como un holding sobre Zara, y otras cadenas minoristas (ver Cuadro 2 para una lista
de ellas en el 2003), y una red de trabajo de proveedores internos. Segundo, José María
Castellano Ríos se unió a la compañía. Castellano había trabajado como gerente IT y
compartía la creencia de Ortega de que las computadoras eran realmente importantes para
facilitar el tipo de negocio que ellos querían construir. Castellano paso a ser el CEO de
Inditex en 1997.
Velocidad y la toma de decisiones
Además de su afinidad por la información de tecnología, Ortega y Castellano com-
partían otras dos creencias acerca de la compañía. En primer lugar, Zara necesitaba tener la
capacidad de responder de forma rápida a las demandas de los clientes especiales, que eran
muy jóvenes, habitantes de una ciudad consciente de la moda. Sus cambios en los estilos de
ropa cambiaban con mucha rapidez, eran muy difíciles de predecir, y también eran muy
difíciles de influenciar. Otras compañías en la industria del vestido habían mostrado que las
campañas de marketing y de publicidad podrían ser efectivos para convencer al
consumidor en comprar su ropa. Sin embargo, la historia también había demostrado que "lo
que faltaba en la moda" era común inclusive con extensas campañas publicitarias y que los
nuevos estilos podrían aparecer repentinamente (basándose por ejemplo, en lo que una
estrella del rock llevaba puesto durante una entrega de premios), surgiendo en popularidad
y luego desvanecerse rápidamente. Zara quería ser capaz de producir y entregar diversos
estilos mientras estos aún estaban vigentes, en vez de confiarse en la persuasión de su
marketing para lanzar ropa que se había hecho con anterioridad.
3 Esta sección trata sobre Pankaj Ghemwat y José Luis Nueno, "Zara Moda Rápida", HBS Caso no.703 - 497
(Boston: Harvard Businss School Publishing, 2003)

En segundo lugar, Ortega, Castellano y los demás gerentes sénior, querían sacarle
partido a la inteligencia y al criterio de sus empleados en la compañía, en lugar de sólo
aceptar la decisión de un reducido grupo de personas. A los gerentes de las tiendas Zara,
por ejemplo, se les dio más responsabilidad que a otros de grandes cadenas de ropa.
Además de tratar con clientes, empleados, contratistas y propietarios, los gerentes de las
tiendas Zara decidían que prendas de vestir estarían a la venta en sus tiendas. Ellos
colocaban los pedidos para los artículos que ellos pensaban que venderían en vez de aceptar
y exhibir simplemente lo que la casa matriz decidía enviarles.
De manera similar, un grupo de gente en La Coruña, llamada "comerciales" tuvieron
mucha discreción al decidir que ropa se diseñaría y produciría. En un claro contraste con
aquellas de otras cadenas, las colecciones de Zara no estaban conceptualizadas y diseñadas
por un pequeño equipo elite. En cambio, las colecciones eran creadas, luego extendidas y
modificadas por los equipos de comerciales, cada uno dedicado a la sección de la tienda
(Caballeros, Damas o Niños) y, dentro de ello, a una colección específica ("Básica" y
"Deportiva", por ejemplo, eran las colecciones para Damas). Los equipos normalmente
consistían de diseñadores y dos gerentes de producción, los que compraban el material,
colocaban los pedidos de producción en las fábricas y fijaban los precios.
Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producción de tienda, se reunían con
los equipos de producción y servían como interfase principal en La Coruña con las tiendas
Zara en el mundo. Estos viajaban de manera intensiva, observaban lo que la gente usaba y
hablaban con los gerentes de las tiendas para descubrir que tipos de ropa estaban
vendiendo. Incluso más importante, ellos también trataban de aprender que tipos de ropa
venderían si Zara las hiciera. Los gerentes de tienda comunicaban lo que habían visto y oído
en los equipos de diseño, ayudándolos a mantenerse al tanto de las tendencias de cambio
repentinas y las demandas (para ver la disposición de la oficina de La Coruña en donde se
sentaban los equipos de diseño y los gerentes de producción de las tiendas, véase el Cuadro
3). Los gerentes de producción de las tiendas podían iniciar las transferencias de tienda a
tienda cuando ellos veían que la venta de la vestimenta iba lenta en un área y en otra era
popular.
Otros empleados dentro de la función comercial también ejercían una fuerte auto-
nomía. Por ejemplo, ellos decidían que ropas podrían pedir cada tienda. Cuando se ex-
cedían los pedidos totales de las tiendas con respecto a un árticulo determinado en un
periodo, los comerciales decidían que tiendas recibirían la ropa y cuales no. Las decisiones
de los comerciales no eran revisadas de forma típica por los gerentes de alto nivel. Zara
creía que si hacía eso, comprometería a la rapidez de la compañía y a su énfasis en la
descentralización de la toma de decisiones.
Marketing, Merchandising y Publicidad
A diferencia de sus principales competidores, que eran otras multinacionales mi-
noristas de ropa, como H&M, Gap, y Benetton, Zara virtualmente, no hacía publicidad. La
compañía colocaba avisos sólo para promocionar sus dos ventas por año'1 y para
Todos los grandes minoristas de ropa hacían estas ventas para librarse de la mercadería para luego
introducir la nueva colección. Debido a su eficacia en encajar con la demanda, Zara vendía el 15%-20% de su
ropa durante estas ventas, con un descuento promedio de un 15%. La competencia Europea vendía su ropa
en 30%-40%, con u descuento promedio de 30%.

anunciar la apertura de una nueva tienda. Como resultado, los gastos de marketing de Zara
promediaban un 0.3% de los ingresos, en vez de un 3%-4% típico de la competencia. (Para
una comparación financiera de Inditex y sus tres competidores importantes, véase Cuadro
4).
Mientras que se gastaba poco en avisos, Zara gastaba relativamente fuerte en sus
tiendas. Siempre estaban situadas en un distrito importante en la venta minorista de la
ciudad, a menudo en la calle más conocida o mejor. Y mientras que los gerentes de las
tiendas Zara tenían una gran libertad para decidir que ropa iba al stock, no tenían dis-
creción acerca de cómo se veía o se sentía alguna de sus tiendas. Los diagramas de las
tiendas eran cambiados por completo cada cuatro a cinco años, con trabajos de arte,
exhibición en vitrinas, y las acumulación de ventas cambiaba con mayor frecuencia. Una
tienda piloto de 1.500 metros cuadrados fue colocada en La Coruña, en donde todos los
nuevos diagramas de las tiendas eran diseñados y probados antes de ser lanzados al
mundo. Después de un rediseño, un equipo con sede en La Coruña, viajaba a cada tienda
Zara para establecer la nueva configuración.
Las tiendas individuales tampoco tenían la libertad de fijar los precios de la ropa; estos
eran determinados por los gerentes de producto. Los precios eran establecidos por el
mercado Español, denominados en Euros (), y anotados en las etiquetas adjuntas a la
vestimenta en La Coruña. Los precios para otros países estaban colocados en un porcentaje
fijo de su línea base, considerándose los costos de distribución y las condiciones del
mercado.
Zara no intentaba producir "clásicos", ropa que siempre estaría de moda. Por cierto, la
compañía tenía la tendencia de que su ropa tuviera una vida relativamente corta, tanto en
tiendas como en los armarios de los clientes. Tres deducciones afloran en este método.
Primero, los compradores experimentados de Zara sabían que si veían una vestimenta que
les gustaba la deberían comprar de inmediato por que tal vez no estaría allí en su próxima
visita, (cerca del 5% de la mercadería en las tiendas se cambiaba cada tres a cuatro
semanas). Segundo, los compradores también sabían que deberían visitar con mayor
frecuencia la tienda, ya que siempre aparecían estilos nuevos. Finalmente, la vestimenta de
Zara, no estaba diseñada y fabricada para ser eternamente durable, se la describía como
"ropa para ser usada unas diez veces".
Zara había decidido no vender su ropa en internet por dos razones. Primero, los
centros de distribución de la compañía (DCs) no estaban configurados para recoger pedidos
pequeños y embarcarlos para los clientes. Segundo, sería muy complicado el manejo de
devoluciones compradas en línea. Los gerentes de Zara entendían que la industria
minorista por correspondencia veían las tazas de devolución serían de 50%-60%, lo que
comparaban de forma desfavorable con sus devoluciones en tienda de un 5%. Un sitio web
- vvvvw.zara.com - existió pero sólo sirvió como una vitrina digital, que mostraba alguna
vestimenta.
Situación Financiera y Crecimiento
A inicios del 2003, Inditex operaba 1.558 tiendas en 45 países, de lso cuales casi 550
eran parte de la cadena Zara. F.n promedio, el grupo abría una tienda por día en todo el
mundo. Cuarenta y seis por ciento de las ventas del grupo eran dentro de España, con
Francia el mercado más grande a nivel internacional. Zara generaba el 73.3% de las ventas
del grupo. De los tres departamentos dentro de Zara, el de Damas respondía por el 60%

de las ventas, y el resto se dividía entre Caballeros y el segmento en crecimiento de Niños.
Para su año fiscal 2002, Inditex había señalado un ingreso neto de E438 millones (alrededor
de $502 millones de dólares Americanos) con ingresos de E3.974 millones (alrededor de
$4.554 millones), continuando una tendencia de rápido y ventajoso crecimiento; por
ejemplo, las ganancias de la compañía, se habían más que triplicado entre 1996 y el 2000 (El
Cuadro 5 ofrece la información financiera del grupo, el Cuadro 5 muestra su expansión
geográfica y el Cuadro 6 muestra su crecimiento en el tiempo).
Los ejecutivos de Inditex sentían que habían un amplio espacio para el crecimiento
dentro de sur mercado actuales. Italia, por ejemplo, tenía muy pocas tiendas Zara, a pesar
de que los compradores allí eran unos de los más conscientes de la moda en Europa. Las
tiendas Zara en Italia eran unas de las más populares, lo que le daba a Castellanos la
confianza de que el país podría algún día tener una densidad de tienda similar a la de
España. Y la expansión hacia la Europa Occidental de Inditex podría estar ampliamente
respaldada por su infraestructura actual. Esto implicaba que no sería necesario construir
una nueva y completa red producción y distribución con el fin de soportar un crecimiento
futuro.
Operaciones
Para alcanzar su objetivo de responder a un rápido y preciso levantamiento de pedidos del
cliente, Zara estableció tres procesos cíclicos - pedido, cumplimiento y diseño y fabricación.
De estos, el pedido (de vestimenta por las tiendas) era el más regular, precisamente
definido, y estandarizado en el mundo.
Pedidos
Cada sección principal de las tiendas Zara - Caballeros, Damas y Niños - colocaba un
pedido en La Coruña dos veces a la semana. El pedido abarcaba el surtir nuevamente los
artículos existentes y cubrir los pedidos de nuevas vestimentas. Las tiendas hacían frente a
fechas de entrega "difíciles" para enviar sus pedidos; si perdían la fecha de entrega, La
Coruña calculaba un surtido solamente ordenado por ellos, basándose en lo que se había
vendido en el pedido anterior.
Los gerentes de las tiendas determinaron las cantidades para surtir, caminando por la
tienda y determinando así que se había vendido contando la ropa y hablando con los
vendedores. El personal de la tienda no podía ver los inventarios de ninguna de las tiendas
por computadora, así que inspeccionando la tienda era la única forma de saber sobre los
niveles de stock.
Los gerentes aprendieron sobre la nueva vestimenta disponible consultando a una
computadora manual que era conectada cada noche, via modem, a los sistemas de in-
formación en La Coruña. (Véase Cuadro 7 para ver la figura de la computadora manual). 24
horas antes de que cada fecha de entrega de pedido se venza, se obtenía un pedido digital
llamado "la oferta", el cual se transmitía a todas las tiendas por las computadoras manuales.
La oferta incluía las descripciones y figuras de los nuevos artículos disponibles, así como los
artículos a surtir para aquella tienda. Cada oferta de cada tienda era diferente; las ofertas se
desarollaban por un equipo de comerciales v se basaban en la disponibilidad de la
vestimenta, los patrones de ventas regionales, las pre

dicciones acerca de lo que se vendería en cada lugar y otros factores. (Véase Cuadro 8 para
ver parte de una oferta).
Para facilita el pedido, el gerente de la tienda normalmente dividía la oferta en seg-
mentos, y "difundía" cada segmento a una diferente computadora manual empleando
tecnología infrarroja. Mucha gente usaba esta tecnología para llenar sus segmentos de
pedidos conforme iban caminando por la rinda, luego lo difundían de nuevo al gerente de
tienda. Después de revisarlos, el gerente enviaría la orden completa de nuevo a La Coruña.
Cumplimiento
El cumplimiento o la entrega de la ropa a las tiendas para satisfacer los pedidos,
involucraba a otro grupo de comerciales en La Coruña. Su trabajo consistía en igualar
los suministros de ropa terminada procedente de las fábricas en los DC con los pedidos de
las tiendas para estos artículos. Trabajaban con dos centros de información: los pedidos
acumulados de las tiendas, los cuales se terminaban pronto después de que había pasado la
fecha de entrega, y el suministro total del inventario en el DC en el mismo momento de
tiempo. Ambos estaban al nivel de la unidad de mantenimiento del stock (SKU), la cual se
definía como la combinación de la vestimenta más la tela más el color y más la talla.
Cuando el suministro y la demanda estaban en la misma línea para un SKU en par-
ticular, no se requerían decisiones; el comercial simplemente permitía que el inventario se
divida en dos, por la computadora, entre todas las tiendas que lo querían. Sin embargo, si la
demanda para un SKU era mayor que el suministro en cualquier periodo de demanda, el
comercial tenía que determinar a que tiendas iría el inventario disponible y a cuales no. El o
ella hacían esto fijándose en que tiendas las ventas de ese artículo habían sido exitosas y en
cuales, si hubiera, habían sido defraudadas con estas decisiones en un pasado cercano.
Estos comerciales también habían trabajado con gerentes de producto para determinar
la futura producción para cada SKU. Si había más demanda que suministros, naturalmente
se aumentaría la producción lo más pronto posible. Cuando el suministro empezaba a
exceder a la demanda, el comercial disminuiría los pedidos y eventualmente, dejaría de
colocar todos los pedidos nuevos de las fábricas.
Finalmente, los comerciales podrían también entregar los artículos a las tiendas sin
pedido previo. Estos eran artículos típicamente nuevos por los que Zara necesitaba una
asesoría. Estos se enviarían a las tiendas en determinadas zonas geográficas; los gerentes de
las tiendas sabían que esperar de tales entregas periódicamente, y ofrecerían la ropa para su
venta en vez de preguntar sobre su procedencia. Los gerentes de las tiendas también sabían
que esperar de algunos artículos que habían pedido y no llegaban debido a que la demanda
total había excedido al suministro y los comerciales habían decidido colocar el SKU
disponible en cualquier parte.
Típicamente las entregas se hacían entre uno y dos días después de que se había
colocado el pedido. Las tiendas en la Europa Occidental eran abastecidas por camiones de
las dos DC Españolas. Las tiendas de Latino América eran abastecidas de locales menores
de DC.5 Las tiendas más lejanas, tales como las de Europa del Norte y las de Me
Los DC Latino Americanos eran suministrados via embarque de carga desde los DC Españoles.

dio Oriente, eran abastecidas por vía aérea desde los DC Españoles. La ropa no se queda por
mucho tiempo en un DC; el objetivo era producir, luego entregar sólo lo que las tiendas
necesitaban y solamente cuando lo necesitaban. De hecho, había poco inventario en
cualquier parte de la cadena de suministros de Zara. La ropa fluía con rapidez y sin parar,
desde las fábricas hasta las DC a las tiendas, en donde eran puestas a la venta de forma
inmediata; las tiendas Zara no tenían un "cuarto de deposito" en donde se podría mantener
el exceso de inventario.
Cada sección de todas las tiendas Zara hacían sus pedidos dos veces a la semana, pero
diferentes secciones recibían sus entregas en otros días. Como resultado, el DC en La
Coruña estaba activo durante toda la semana pero estaba más activo en los días que los
pedidos para Damas eran entregados a las tiendas, ya que el Departamento de Damas
respondía por la mayor parte de ventas, pedidos y SKU.
Diseño y Fabricación
Como otros minoristas de ropa, Zara introdujo de manera substancial los nuevos
diseños para las colecciones al inicio de los periodos de venta de otoño/invierno y pri-
mavera/verano. Con agudo contraste con respecto a la competencia, Zara también lanzó
nuevos artículos de forma continua a lo largo del año, incluyendo cambios en la vestimenta
existente (por ejemplo, una camisa con un cuello nuevo u otro color) y creaciones
completamente nuevas. En un año típico, Zara introdujo aproximadamente 11.000 artículos
nuevos, mientras que la competencia promediaba entre 2.000 - 4.000.
De forma vertical, Zara integró las operaciones de fabricación facilitando esta constante
introducción de artículos nuevos y también aseguró tiempos de espera más cortos. Los
requerimientos para la producción estaban distribuidos a lo largo de la red de instalaciones
especializadas que producían velozmente y entregaban los artículos solicitados. Zara tenía
un grupo de fábricas dentro y alrededor de La Coruña para empezar la producción inicial
intensiva del capital en los pasos de teñido y cortado de telas6. La tela cortada era cocida en
una red de pequeños talleres locales en Galicia y en el norte de Portugal que garantizaban
los tiempos de ejecución.7 Toda la ropa terminada era enviada a las instalaciones de Zara, en
donde eran planchadas, inspeccionadas, etiquetadas, y enviadas al DC.
Usando esta red de distribución, Zara podía crear un nuevo diseño para la concepción
a través de la producción y dentro del DC en menos de tres semanas.8 Dos días después de
aquello, la ropa estaría en las tiendas de todo el mundo. Esta velocidad facilitó a Zara
responder a los cambios repentinos e impredecibles del gusto de sus clientes. Por lo que
concernía a los gerentes de Inditex, ningún otro minorista de ropa podría igualarlos.
Zara compró una gran cantidad de tela para teñir en el mercado externo y también tenia algunas ins-
talaciones para la fabricación de textiles.
Estos talleres no pertenecían a Inditex.
La producción de Zara de algunos artículos que tenían unos patrones de demanda comparativamente
predecibles y estables como las camisas de vestir para hombres. El tiempo de espera para los artículos
producidos en La China era aproximadamente de cuatro meses, para los artículos en Turquía, el tiempo
era de dos meses.

Una consecuencia del método para diseño de Zara, para su cumplimiento y fabri-
cación fue que la compañía no tenía que esperanzarse en las predicciones de ventas. En su
lugar, los comerciales dentro de los equipos de diseño simplemente hacían una predicción
sobre como se podría vender tal vestimenta, luego lo comunicaban a las fábricas, en la
forma de un primer requerimiento de producción. No era criticable de que esta predicción
no fuese precisa. Los pedidos de las tiendas comunicaban a los comerciales lo bien que se
estaba vendiendo dicha ropa y si sería necesario en el futuro aumentar o disminuir su
producción. Y las fábricas flexibles con tiempos cortos de espera podrían ajustarse a tales
cambios de manera fácil y rápida. Zara no tenía que predecir que vendería en seis meses, o
inclusive en un mes, en el futuro; Zara podía sentir continuamente lo que sus clientes
querían comprar y responder "al vuelo".
TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Métodos y Organización
El método de Zara para la tecnología de la información era consistente con sus pre-
ferencias para la rapidez y la toma de decisiones descentralizada. La compañía no tenía un
jefe de información oficial ni un proceso formal para colocar un presupuesto IT9 o decidir
sobre las inversiones en una tecnología específica o en proyectos. En su lugar, Salgado y
Castellano se basaban en un comité de dirección de tecnología y se involucraron en la
discusión para aportar iniciativas que incluyeran la computarización (para un cuadro sobre
la organización formal en Inditex, véase Cuadro 9). Como iban progresando estas
discusiones, Salgado y sus colegas determinarían que sistemas nuevos, si hubiesen, se
necesitarían y cual departamento de personal IS trabajaría con ellos. Había muy poca o casi
nada de justificación para los esfuerzos de IT, tampoco habían análisis de costo/beneficio
que condujeran a un esfuerzo determinado.
Salgado y sus colegas compartían una preferencia por la creación de las aplicaciones
que necesitaban en vez de comprar un software comercial mente disponible. Ellos sentían
que las operaciones de la compañía eran lo suficientemente únicas que los paquetes
comerciales no se adecuarían. El hecho de que Zara hiciese negocios en tantos países y con
diferentes monedas, por ejemplo, significaba que los paquetes estándar de contabilidad
tendrían que ser fuertemente modificados y extendidos. En vez de hacer eso, el
departamento 1S diseñó su propio software de contabilidad. De forma similar, las
aplicaciones que soportaban los pedidos, cumplimiento y fabricación fueron ampliamente
desarrolladas de manera interna.10
EL desarrollo de la aplicación y otras actividades de IT eran de la responsabilidad de
un departamento de IS de aproximadamente 50 personas, casi todos de Galicia y reclutados
de universidades locales.11 Ellos estaabn divididos en tres grupos. Solucio
'* Castellano estimaba los gastos IT de Inditex 2002 de E25 millones o aproximadamente 0.5% de los ingresos.
Una investigación en el 2001 sobre los más grandes minoristas en Norte América descubrieron su IT de
gastos en un promedio aproximado de 2% sobre los ingresos anuales (Gartner, Inc. 2001 IT Gastos y
Resultados de la Investigación del Personal.)
111 Zara usaba las aplicaciones comerciales estándar para la productividad de la oficina (procesamiento de textos,
e-mails, etc.) y el diseño asistido por computadora para la creación de ropa.
11 Los empleados de IT respondía por menos de un 0.5% de la fuerza total de trabajo de Inditex. Los grandes
minoristas de norte América, en contraste, tenían aproximadamente 2.5% de empleados para IT en
promedio( Gartner, Inc. 2001 IT Gastos y Resultados de la Investigación de Personal)

nes de Tiendas, Apoyo Logístico y Sistemas Administrativos. Con muy pocas excepciones,
todo el apoyo IT de las tiendas de Inditex en todo el mundo se hacía directamente desde La
Coruña. La retención del personal no parecía ser un problema durante los últimos 10 años,
sólo una persona dejo su puesto.
La Coruna
En La Coruña, diversos sistemas de información se usaron para apoyar las operaciones
de Zara. Las aplicaciones desarrolladas de forma interna se usaron para preparar las ofertas
y distribuirlas por Internet a las tiendas alrededor del mundo y también para recibir los
pedidos de todas las tiendas y aumentarlos. Otra aplicación comparaba el pedido
aumentado con el inventario disponible para cada SKU, resaltando las situaciones donde el
suministro y la demanda eran desequilibradas y las decisiones ejecutadas por los
comerciales sobre como colocar los productos cuando la demanda excedía al suministro.
Otra aplicación seguía el rastro del "inventario teorético" de cada SKU en cada tienda.
Las entregas a las tiendas aumentaban este inventario y las ventas lo descendían. Al final de
cada día comercial, cada tienda transmitía sus ventas de ese día para todas las SKU y a La
Coruña, empleando un modem conectado a uno de los terminales POS de la tienda (Véase
Cuadro 10 donde está la foto del terminal POS de Zara). Por supuesto, si las entregas y las
ventas no se registraban a la perfección, el inventario teorético de las tiendas se volverían
inexactos; robos, daños y otras pérdidas harían también que el inventario teorético fuera un
pobre reflejo de la realidad.
Históricamente, la compañía no se había preocupado en que ese inventario teorético
fuese al 100% preciso para cada tienda y SKU en todo momento. El inventario teorético se
empleó para ayudar a la toma de decisiones y para alguna otra cosa más.12 Salgado se
mantenía diciendo que "Tener el 100% del control en casi la mayor parte del tiempo es
demasiado costoso. Tener el 95% es bastante bueno y a menudo, no necesitas más
precisión."
Fábricas
Dentro de las fábricas de Zara, se empleaban aplicaciones relativamente simples para
su plan de producción. Estas aplicaciones no requerían de matemáticas sofisticadas para
general planes y programaciones "óptimas". En su lugar, se presentaban los gerentes de las
fábricas con cantidades y fechas de vencimiento para todo tipo de pedido de la producción.
Los gerentes usaban esta información para cargar sus fábricas y poner los trabajos en
secuencia.
Las tecnologías más sofisticadas dentro de las fábricas de Zara fueron normalmente los
grandes equipos de control computarizados que cortaban la ropa según los modelos.11 Estas
máquinas calculaban como colocar los patrones con el fin de minimizar
12 Todas las tiendas Zara conducían periódicamente auditorías físicas de sus inventarios. Durante una auditoría
los SKU se dividieron en categorías basadas en el precio, luego se contó el número de vestimentas en cada
categoría. Si el valor total del inventario en la tienda era lo suficientemente parecido al valor total del
inventario teorético, la tienda pasaba la auditoría.
Estas era máquinas comercialmente a disposición, y Zara no les hizo modificaciones significativas.

los retazos y poder cortar sobre 100 capas de tela al mismo tiempo. Luego la tela cortada era
enviada desde las fábricas de Zara a los talleres externos para su costura.
Centros de Distribución (DCs)
Los DCs de Zara se apoyaban fuertemente en la automatización y la computarización.
En el DC de La Coruña, por ejemplo, millas de correas transportadoras automatizadas
facilitaban la tarea de recibir grandes cantidades de cada vestimenta desde las fábricas para
luego combinarlas y despacharlas a cada tienda. (Véase Cuadro 11 donde aparece la figura
de las correas transportadoras). Los sistemas de información seguían el rastro en donde
cada SKU estaba almacenado conforme entraba al DC, luego se controlaba la correa
transportadora para sacarlos y dejarlos caer en el lugar adecuado. Los obreros ayudaban
con esta parte del trabajo, particularmente recogiendo la ropa de las correas al final de su
recorrido a través del DC, luego las ponían en colgadores o en cajas de cartón que serían
enviadas a cada tienda. El departamento IT de Zara diseñó las aplicaciones que controlaban
la automatización del DC, con la frecuente colaboración de los vendedores de los equipos
de transporte.
Tiendas
Todas las tiendas Zara tenían idénticas computadoras manuales - conocidads también
como asistentes digitales personales (PDAs) - y sistemas POS. Los PDAs fueron
introducidos en 1995. En ese tiempo, muchos dentro de la compañía pensaban que les
estaba llevando mucho tiempo y que era muy costoso enviar y recibir pedidos por fax de
todas las tiendas en el mundo dos veces a la semana. Debido al número de SKU
involucrado estos formatos podían bien ser de 15 metros de largo, por lo que significaba un
consumo de tiempo muy grande enviarlos y recibirlos. Las máquinas de fax averiadas, la
falta de papel, y otros problemas similares, también provocaban retrasos y frustración en el
proceso de pedidos. Salgado y sus colegas decidieron dirigir la situación con IT y
empezaron a experimentar con las computadoras manuales que se comunicarían con La
Coruña vía modem. Primero usaron el dispositivo de Apple's Newton y se convirtieron en
uno de los más grandes usuarios de esta nueva tecnología. Luego de que Newton fue
descontinuado en 1998, Zara cambió a otro fabricante de PDA.
En el 2003, los PDAs se usaban primeramente para pedir y también para tareas como
la devolución de ropa a los DCs y p ara transmitir información desde la casa matriz hasta
las tiendas. Cada tienda tenía varios PDAs, permitiendo así la repetición y división de
trabajo durante el proceso de pedido. Constantemente Zara mejoraba los PDAs de las
tiendas conforme se descontinuaban los dispositivos o si aparecían avances tecnológicos en
el color de las pantallas.
Por el contrario, los terminales POS en uso dentro de cada tienda, habían permanecido
esencialmente iguales por casi una década. Ellos aún usaban el sistema operativo DOS, el
cual en el 2003 ya no estaba respaldado por Microsoft. Zara continuó usando DOS y la
aplicación POS desarrollada internamente, ya que esta combinación había probado ser
notoriamente estable, efectiva y fácil de manejar y mantener durante tanto tiempo.
Los empleados de las tiendas, por ejemplo, podían encender y apagar en cualquier
momento sus terminales POS, sin preocuparse de seguir los procedimientos de inicio o

de cierre. Ellos también podían establecer y mantener por si mismo la completa infraes-
tructura POS. Cuando se abría una nueva tienda, el gerente simplemente insertaba dos
floppy drives dentro de cada "blanco" del terminal POS; los floppies contenían el DOS y
todas las aplicaciones requeridas. En el caso de que surgiera un problema con un terminal
POS, se ejecutaría de manera similar una completa reinstalación del software. Como
resultado, no se requería de un soporte IT para abrir una nueva tienda, tampoco era
necesario tener una gran organización IT para asistir a las tiendas.
Ni los terminales POS ni los PDAs estuvieron conectados con la casa matriz de Zara o
con otras tiendas. Un terminal POS en cada tienda tenía un modem, el cual se usaba al final
de cada día comercial para transmitir la información de las ventas y otros datos a La
Coruña. Los terminales POS no estaban conectados entre si por ninguna vía interna de la
tienda, por lo que los empleado copiaban diariamene las ventas totales de cada terminal en
un disco floppy, luego llevaban estos discos a un terminal equipado con un modem para
completar la transmisión. También los PDAs usaban estos terminales con modem para
recibir el pedido y transmitir la orden. Las tiendas no tenían ninguna otra computadora
después de los terminales POS y PDAs. Dentro de una tienda, los terminales POS y PDAs
no podían compartir información.
Los terminales POS y PDAs no contenían la información que podía utilizarse cuando
una tienda quería saber si otra tienda cercana tenía un SKU particular en stock. El personal
de la tienda tenía que llamar por teléfono para responder a esa pregunta.
CONCLUSION
Salgado y Sánchez se preocupaban sobre "estar a la moda" con la IT en la tienda. ¿Podría ser
que el mejorar el sistema operativo por uno moderno, comprometería las aplicaciones
propias del POS y/o el construir redes dentro y entre las tiendas pondrían en riesgo la
robusta infraestructura que ellos habían creado? Ellos también se preocupaban, por que
Zara estaba creando una compañía más y más grande encima de un mayor sistema
operativo obsoleto. ¿Qué pasaría si el vndedor de hardware para los terminales POS
cambiaba las máquinas de tal forma que no podrían usar más el DOS? Este vendedor ya
había dejado claro que Zara era su único cliente que usaba este anticuado sistema operativo.
El vendedor también había dicho que no tenía planes de cambiar sus máquinas para que ya
no trabajaran con DOS, pero Salgado había tratado de incluir este tipo de seguro en el
contrato de Zara con el fabricante de los terminales.
¡Significaría todo eto que ya era hora de cambiar la aplicación POS por otra OS, como
por ejemplo Windows, UNIX o Linux? Y como seguro en contra de sorpresas desagradables,
tendría sentido comprar suficientes terminales POS ahora, para que las necesidades de Zara
fuesen cubiertas en caso de una pérdida repentina de apoyo por parte del vendedor?
Si se iba a cambiar la aplicación POS al nuevo sistema operativo, ¿deberían usarlo
también para crear nuevas utilidades dentro del software? Una de las pocas quejas efec-
tuadas por los gerentes de las tiendas fue acerca de que los PDAs consumían tiempo al
emplear sus pequeñas pantallas y estilos para cumplir con las transacciones. Una aplicación
POS mejorada podría fácilmente incorporar su funcionabilidad, permitiendo al personal de
la tienda emplear unas pantallas más grandes, teclados y mouse para efectuar las
transacciones necesarias.

Y por que parar aquí? Los terminales POS con modem, puesto que son PCs realmente
modernos, podrían tener aún aplicaciones más sofisticadas, especialmente redes dentro de
las tiendas y en la compañía. Particularmente redes inalámbricas eran de interés ya que
eran más baratas para instalar dentro de las tiendas. Con una red inalámbrica en su lugar,
no sería necesario llevar los discos floppy por toda la tienda al final de cada día de trabajo
para cuadrar las ventas totales. Y si todas las tiendas y La Coruña estuvieran
permanentemente conectadas con Internet, cada tienda sabría del inventario teorético de
todos los SKUs así como el inventario teorético de todas las tiendas. En este escenario, las
tiendas podrían requerir transferencias de inventario vía en línea desde una a otra,
eliminando la necesidad de llamar por teléfono para saber si se tiene un artículo en stock.
(Véase Cuadro 12 sobre algunas consideraciones basadas en los costos de desarrollo)
Salgado y Sánchez vieron que realizar un cambio de sistema operativo de los ter-
minales POS de Zara, originaba una serie de decisiones a considerar. ¿Era ahora el mo-
mento correcto para hacerlo, o debería la compañía simplemente continuar usando la
infraestructura IT que había funcionado tan bien durante tanto tiempo? Inclusive la llegada
del delicioso pulpo a la Gallega no les sacó el tema por completo de sus mentes, pero los
dejo sin discutir por un buen tiempo.

CUADRO 1 Mapa de España, indicándose La Coruña
La Coruña
( i S&tt 3DO te» « im
hay o* zm -m*
B';C¿ir
t
FRANCI
Avo^QijOfi Santander/
V ^aCofwft
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’ PORTA MADRID® n Piaña/
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Valencia
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•
O: C.V
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MOROCOO ]
AL G E R IA
•J'V x-e
?>r*;
Sourcc: University of Texas, http://www.lib.utexas.edu/maps/europe/spain_sm97.gif, accessed January 20, 2004.

CUADRO 2 Las cadenas minoristas de Inditex (a fines del 2003)
Zara Máximo Dutti Bershka
• Fundada en 1975
• Diseño continuo basado en los deseos
del cliente, para damas, caballeros y
niños
• Adquirido en 1995
• Alta moda para caballeros y
damas
Fundada en 1998
Ropa con tendencias para el
mercado juvenil
Pulí and Bear Stradivarius Oysho
modos

Cuadro 3 Organización del Departmento de Diseño de Zara
EL departmentO para damas de Zara se veía a simple vista. El equipo de diseño y de
producción consistía normalmente de dos diseñadores y dos gerents de producto
responsables de una colección específica, tales como ropa tejida para damas de Zara. Ellos
interactuaban con los gerentes de producción de las tiendas, los que estaan en contacto
diario con las tiendas en sus regiones geográficas, por ejemplo Francia.
El otro departamento de Zara — Caballeros y niños— estaba organizado de la misma
manera.
Equipos de Diseño y Producción
(con responsabilidad en producción)
-f-
,4] 4,
V
¡+
Lf- LfJ
[+
4
Equipos de Diseño y Producción
(con responsabilidad en producción)
t
I
f
I
Lf
rf
L
.,.
...
4
+
+
¡i k
Fuente: Casewriters research

Cuadro 4 Inditex y la Competencia Clave (estado financiero en E' )a
2002 2001
Inditex Gapk H&M BeneUonc Inditex Gap*5 H&M Benettonc
Resillados Opeiratlv os (Emn)
Ingresos netos
- Costo de Simes Vendicbs
3,974
1.955
13,819
9.122
4,972
2.230
1,992
1.124
3,250
1,563
15,559
10.901
4,269
2,064
2,098
1,189
Margm Bruto 2,019 4,697 2,742 867 1,687 4,655 2,205 909
- Gastos Ooerdiv os 1,180 3.729 1,840 625 982 4,276 1,615 624
Ventajas Operativ as 839 968 902 243 705 379 590 285
- Gasbs No operativ os 224 202 -40 194 209 108 -28 43
Ingresos Pre-lmpuestos 615 766 943 49 496 271
618
242
- Impuestos hgresos 173 309 321 57 150 280 206 92
- ¡iteres minoritario 4 0 0 2 5 0 0 2
Ingreso Neto 438 456 621 -10 341 -9 412 148
Margm Neto 11.02% 3.30% 12.49% -0.49% 10.49% -0.00% 9.65% 7.05%
Posición Financiera (Emn
Activ os corriertes 1,146 5,487 2,038 1,637 854 3,436 1,468 1,558
Propiedad,Planf et y Equipo 1,413 3,611 668 706 1,228 4,695 661 720
Otros Activ os Corrientes 455 368 477 301 523 435 54 543
Total Activ o 3,014 9,467 3,184 2,643 2,605 8,566 2,183
2,821
Pasiv os Corriertees 1,013 2,607 578 546 834 2,320 432 956
Pasiv os no corrientes 240 3,363 90 957 285 2,850 101 624
Total Pasiv o 1,253 .5,969 667 1,503 1,119 5,170 533 1,580
Fondos Accionistas 1,761 3,497 2,085 1,141 1,486 3,396 1,650 1,241
Obligaciones y Fondos Accionistas 3,014 9,467 2,752 2,643 2,605 8,566 2,183
2,821
Capitalización de Mercado
Fondos-Valor Mercado 13,981 12,323 16,496 1,144 13,433 12,687 15,561 2,605
1-Añocambio v dor mercacb (%)
0 0 0 -1 0 -1 0 0
Otras Estadíst cas
Empleados 32,535 169,000 25,674 7,824 26,721 165,000 22,941 7,666
Numero de Países Operativ os 45 6 14 120 39 6 14 120
Ventas en País Propio (%) 46% NA 11% 31% 46% 87% 12% 44
Ventas en continente propio 75% NA 96% 69% 77% NA 96% 78%
Moliendas ubicac. 1,558 3,117 884 5,371 1,284 3.097 771 5.456
Tiencbs en el Fbís (%) 59% 88% 14% NA 60% 88% 15% 40%
Tienchs enContinent (%) 85% 91% 95% NA 86% 92% 96% 80%
Prom edio T endas tam año (m2) NA NA NA NA 514 632
1,201
279
Fu e n te: C o m p ila d a y c alcu la d a
2002 cifras. Resultados Operativos y financieros de los informes anuales de las compañías.
Cap.Mercado/fondos/ de informes de análisis. Otras estadísticas de la compañía y sitios Web, balances anuales,
informes anuales.
2001 cifras: Las cifras cfel 2002 se basan enPankaj y GhemawatyJosé LuisNueno, Zara Moda Rápida” HB$ Case No.
703*497 (Bostosn Harvard Business School Pubüshing 20<B)
a Convertidos a euros para Gap (datos financieros originales en USD) y H&M Cen Coronas Suecas,
SEK) bGap incluye cadaenas minoristas Gap, República Bananera, y Oíd Navy cBenetton incluye sus
marcas princi pales United Colours of Benetton, SIsley,Nórdica y Prince.| y nt Me re ado de va lo res
para el 2002 asi como e I de Febrero 2003, ypa r a ei 2 0 0 1 a si como e I d e M a y o 2 0 2 .
e. l nc l u ye l a s l i e nd a s e n (r a i l qu k i a .

Cuadro 5 Inditex Historia Financiera (en millones de Euros)
Año 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996
Ingresos Operativos Netos 3,974.0 3,249.8 2,614.7 2,035.1 1,614.7 1,217.4 1,008.5
Costo bienes vendidos 1,954.9 1,563.1 1,277.0 988.4 799.9 618.3 521.0
Margen bruto 2,019.1 1,686.7 1,337.7 1,046.7 814.8 599.1 487.5
Gastos operativos 1,179.8 982.3 816.2 636.2 489.2 345.5 285.4
Beneficios Operativos 839.3 704.4 521.5 410.5 325.6 253.6 202.1
Gastos no-operativos 224.3 209.3 152.7 118.1 96.7
Ingresos Pre-Iopuestos 615.0 495.1 368.8 292.4 228.9
1 Impuestos de Ingresos 172.5 149.9 106.9 86.2 76.1
Interes Minoritariot 4.4 4.8 2.7 1.5 -0.2
Ingreso Neto 438.1 340.4 259.2 204.7 153.0 117.4 72.7
.. Margen Neto.................... ......................= 11.02% 10.47% o q-j o/
; -in
neo/
IU.UD
/O 9.48% 9.64%.
-
S 7:21%
Inventarios 382.4 353.8 245.1 188.5 157.7
Cuentas por cobrar 237.7 184.2 145.2 121.6 75
Equivalentes Efectivo 525.9 315.7 210 171.8 158.8
Total Activo Corriente 853.7 600.3 481.9 391.5 274.0 19C.3
Prop, Planta Equipo 1,4126 1,336.8 1,339.5 1,127.4 880.4 635.7
Otros Activo no corriente 455.2 414.5 167.8 163.6 54.4 67.5
Total Activo 3,013.8 2,605.0 2,107.6 1,7729 1,326.3 977.2 820.3
Volumen Vtas 1.32 1.25 1.24 1.15 1.22 1.25 1.23
ROA 14.54% 13.07% 12.30% 11.55% 11.54% 12.01% 8.86%
Cuentas a pagar 506.2 426.3 323.0 276.1 215.6 131.4
Otros Pasivos 506.5 407.9 347.3 275.6 229.1 141.5
Total Pasivo corriente 1012.7 834.2 670.3 551.7 444.7 272.9 234.1
Pasivo No corriente 239.8 284.5 266.4 328.0 208.2 174.4 171.3
Total Pasivo 1,2525 1,118.7 936.7 879.7 652.9 447.3 405.4
Fondos 1,761.3 1,486.2 1,170.9 893.2 673.4 529.9 414.9
Total Pasivo y Fondos 3,013.8 2,605.0 2,107.6 1,7729 1,326.3 977.2 820.3
Ventaja (Fondos / Total Activo) 1.71 1-75 1.80 1.98 1.97 1.84 1.98
ROE _____________________________24.9% 22.9% 22.1% 22.9% 22.7% 25,0% ,20.0%
Ñola: El año f is cal de llnd it ex v en< iió e 131 d e Enero. E I año lisc al 2002 porej. Em pt zóen F ebrero 1, 2002 has t a Enero
31, 2003.
Fuente: Inditex

Cuadro 5 Inditex - Ubicación de Tiendas por País y Grupo (Enero 31, 2003)
Euro pa
Zara
HKhldy's
Class
Pulí fe-
Bear
—M-
assmror
Dutti
Bershka Stradivarius Oysho Total
Andorra 1 1 2
Austria 4 4
Belg ica 15 1 13 4 33
Rep .Checa 1 1
C hipre 3 2 1 2 2 10
Dinamarca 2 2
Finlandia t 1
F rancia 1 t 1 73
Alemania 21 3 24
Grecia 23 7 3 5 1 39
Islán dia 1 1
Irlanda 5
Italia 3 2 5
Luxemburgo 2 1 3
Malta 1 3 4
Noruega 1
Polonia 4 4
Po rtuga 1 35 7 38 32
20
14 9 155
España 20 0 52 200 155 135 128 48 918
Suecia 2 . 2
Suiza 2 2 2 6
Pa íses B ajos 4
1
5
T urquia 8 8
Reino UNido 17 2 19
419 59 25 6 21 8 168 145 60 1,325
Med¡o Oriente 0
Ba hrain 1 1 1 1 4
Israe 1 11 14 25
Jordán i 1 2
Ku wa it 3 2 1 1 1 8
Lib ano 2 1 2 5
Qatar 1 1 1 1 4
Arabia Sudita 8 4 3 15
Em ira tos A ra be s Un idos 4 4 4 4 2 18
30 0 24 14 4 8 1 81
Asia -Pacif ico 0
Japón 6 6
Singapur 1 1
7 0 0 0 0 0 0 7
A m eric as 0
Arge ntina 5 5
Brazil 10 10
Cañada 9 9
Chile 3 3
Dominican Republic 1 1
El S alv ado r 1 1
México 29 10 16 19 9 83
Estaoos Unidos 8 8
U ruguay 2 2
Ve nezu ela 7 6 2 6 2 23
75
0 16 18
25
0 11
145
TOTAL 531 59 29 6. 25 0 197 153 72 1,558
Source: Inditex.

Cuadro 6 Inditex Desarrollo de Tiendas
Año 87 88 89 aiL_ 91 92 93 94 95
9¿ n
_________
l ?8_ SSL Q-Q OI__ 02
Zara pnlv 01
____ f li
Europa
España 57 70 85 99 20 1 266 323 350 391 39£ I 433 489 60
3
692 769 91 8 22 5 20 0
Po rtuga 1 1 2 4 11 17 28 38 49 60 74 87 97 104 140 155 38 35
F ra ncia 1 3 5 13 20 30 36 47 55 59 64 68 73 67 71
Grecia 1 6 8 10 14 17 17 19 29 39 20 23
Be ¡g ica 4 8 11 13 17 20 21 28 33 14 15
Suecia .1 3 3 4 6 6 5 3 2 0 0
Malta 1 1 1. 1 2 2 2 4 0 1
Chipre 1 2 4 5 8 9 10 2 3
Norue ga 1 1 1 1 1 1 0 0
Gran 8retaña 1 3 7 11 19 11 17
Alemania 2 7 17 24 15 21
Suiza 6 0 2
Pa ises Bajos
2 2 6
5 3 4
Po lo nia 2 2 2 4 2 4
Andorra 1 2 2 1 1
Austria 3 3 4 3 4
Dinamarca 1 2 2 2 2
Rep.Checa 1 1 1 1
lisia ndia 1 1 1 1
lula nda 2 5 0 0
Ita lia 3 5 0 3
Finlandia 1 1
luxemburgo 2 3 1 2
57 71 87 104 21 5 288 365 41 9 490 52 1 589 67 8 819 939 1,101 1,317 406 41 1
A m ericas
Estados Unidos t 1 3 3 3 4 6 6 7 7 6 6 8 8 8 8
México 1 1 7 12 14 20 25 29 41 55 83 27 29
Argentina 4 8 8 8 5 8 5
Venezuela 1 3 4 20 23 7 7
Cañada 1 3 4 9 4 9
Chile 2 2 3 3 3 3
Brazil 3 5 7 10 7 10
Rep. Dom in icana 1 1
El S alv ado r 1 1
U ruguay 2 2 2 2 2 2
0 0 1 1 3 4 4 11 18 20 27 37 54 71 107 145 66 75
M ed io Orie n 1e/A sia
Israe I 6 16 22 23 24 25 9 11
libano 1 3 4 4 5 2 2
T urquía 3 3 4 5
8
5
8
Ku wa it 1 2 4 4 8 2 3
Emiratos Arabes Unidos 1 3 5 15 18 4 4
China 1 1 0 0 0 0
Japón 10 11 17 5 6 5 6
Arabais Saudita 3 11 14 15 6 8
Ba hrain 1 1 2 4 1 1
Qatar 1 2 4 1 1
Singapur 1 1
Jordania 1 2 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
33 49 70 76 96 35 45
TOTAL 57 71 88 105 21 829 2 36 9 430 506 54 1 622 74 8 922 1,080 1,284 1,558 507 531
Source: Inditex.

CUADRO 7 Dell Handhelds (computadoras manuales) (otoño 2003)
Fuente: Casewriters.

CUADRO 8 Formulario de Pedidos
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’cVh»’ t*?t
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'•'¿Aír a/tsfo 9-2)
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W»ru o' 2) 4
yy’.’jtS* * ví»roíV«MI r-
wr t JWÍT»- br»:“V - oí 2)
Fuente: Casewriters.

CUADRO 9 Organización
Amancio Ortega,-----------------------------
Presidente
Antonio Abril,Consejero Gral.y Seo
Javier Monteoliva, Servicios Legales
Javier Ché rcoles, Responsabilidad Corporativa
José María Castellano
Presidente y CEO
Borja de la Cierva, Jefe Financiero Ignacio
Ferná ndez, Consejero Impuestos Diego
Copado, Comunicación Corporativa
Marcos Lopé z, Mercado de Capitals Juan
Cobiá n, Internet
Juan Carlos R. Cebriá n
Director Gerente
Agustín García-Poveda Gerente
General
Areas de Apoyo Comercial
Expansión: Ramo n Reno n Bienes
Muebles: Fernando Martínez
Internacional (Am, As, Mi Oriente): Iva
n Barberá, Alfonso Vá zquez
Internacional (Europa):
Luis Blanc, Luis Lara
Administración & Sistemas
Administración;: Fernando Aguiar IT:
Xan Salgado
Recursos Humanos: Jesú s Vega
Unidad Comercial
Zara: José Toledo Pulí & Bear:
Pablo del Bado Massimo
Dutti: Jorge Pé rez Bershka:
Carlos Mato Stradivarius:
Jordi Triquell Oysho: Sergio
Bucher
Logística: Lorena Alba
Material Prima: José María Vandelló s
Plantas de Fabricación: Directores
Fuente: Inditex

CUADRO 10 Zara Terminal de Ventas
Fuente: Inditex.
CUADRO 11 Centro de distribución de Inditex (interior)
Fuente: Inditex, formatted by casewriters.

Cuadro 12. Toma de Decisión de Mejoramiento para Zara
Categoría Valor
Sistema Operativo para terminales POS (costos por computadora/CPU)
Window s: Costo único de licencia €140
Tarifa de mantenimiento anual €30
Unix Costo único de licencia €160
Tarifa de mantenimiento anual c25
Linux Costo único de licencia €0
Contrato de Servicios3
c10-c150
Hardware (por tienda, promedio5 terminales por tienda)
Terminales POS €5,000
Router inalámbrico (1 por tienda) €180
Tarjeta Ethernet inalámbrica (1 por terminal POS ) €50
Conexión (costo anual por tienda)
Conexión a internet de alta velocidad €240
Tiempo total requerido para:
Puerto existente aplicación POS para nuevo Osb
Expandir aplicacón POS para
incluir0
15,000 horas
1. Chequeos del inventario teorpetico de la misma tienda 3,000 horas
2. Chequeos de inventraios teoréticos de otras tiendas 1,000 horas
3. Transferencia de Inventarios 1,000 horas
Costo por día de tiempo de programación e450
Tiempo requeridopor tienda para:
Instalar nuevos terminales POS con nuevas aplicaciones POS 16 horas
Establecer la red inalámbrica 8 horas
Capacitar al personal para la nuva aplicación Pos 8 horas
Costo por día por el tiempo de instalació/capacitación c 2,000
Fuente: Investigadores de Casos, basados en los datos disponibles de la industria.
a Depende mayormente del conocimiento IT del personal en la progamación y mantenimiento de Linux
b Presumiéndose que se hyan desarrollado tres características en secuencia, por ej. El paso 3 se construye sobre el paso 2, el
cual se construcye sobre el paso 1
c Presumiéndose que las nuevas aplicaciones tengan una funcionabilidad para inspeccionar el inventario.

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