1. ¿Para qué sirve la
Administración de
Proyectos?
de Klaus Dobetsberger
Traducción del alemán: VWM Centro de
Traducciones
Prefacio del autor:
Con certeza, muchos de nosotros
hemos oído mencionar el concepto de
Project Management (PM) o Adminis-
tración de Proyectos. Sin embargo,
para muchos, puede no ser muy claro
que es lo que se esconde detrás de
este concepto o bien hay una idea dis-
torsionada al respecto. Por ejemplo,
frecuentemente la Administración de
Proyectos es confundida o equiparada
con la Administración de Procesos,
Administración de Producto, o incluso
con la dirección técnica de proyectos.
La actual guerra de precios en el mer-
cado de automóviles hace cada vez
más importante – junto a otras medi-
das – garantizar que los proyectos
sean realizados con un mínimo de
riesgo, terminados en los plazos fija-
dos y en el costo establecido. El PM
ayuda a lograr esta meta tan vital pa-
ra la sobrevivencia de la empresa, y
por ende de nuestros puestos de tra-
bajo.
Esta es la razón por la que he decidido
retomar este tema en una serie de ar-
tículos en las próximas ediciones de
Nuestro Mundo, describiendo las ven-
tajas de la aplicación profesional del
PM para nuestra empresa y por tanto
para todos nosotros. Para ello, con to-
do propósito, presentaré el concepto
de manera general para hacerlo com-
prensible, y lo iré describiendo con
una perspectiva práctica.
Parte I: ¿Que son proyectos?
Procesos, metas/objetivos y proyectos
La meta u objetivo principal de nues-
tra empresa naturalmente es la de
producir autos y venderlos con ganan-
cia. Para lograr esto, queda claro que
tanto el desarrollo como la producción
son áreas importantes. Por supuesto
que no resultan menos importantes el
aseguramiento de la calidad, las ven-
tas y la estrategia de mercado - por
nombrar sólo a algunas áreas de esta
empresa. Asimismo, una empresa de
estas dimensiones no puede funcionar
sin administración y sin organización,
sin soslayar – claro está - a las perso-
nas que se encuentran detrás de todo
esto.
Pero finalmente, ¿cómo es que pode-
mos hacer posible la venta de un au-
tomóvil? Por supuesto que primero
habrá que desarrollarlo. Enseguida,
para ese nuevo producto, habrá que
construir o adaptar ciertos equipos
necesarios para su producción, o dado
el caso, para estar al día en lo que
respecta al nivel técnico y a las ten-
dencias del mercado. A esto se le tie-
nen que sumar algunas medidas de
organización y de estrategia de mer-
cado.
Todo lo anterior genera proyectos. Es
decir, propósitos temporales que de-
ben llevarse a cabo paralelamente a
los procesos existentes - a la rutina
cotidiana de trabajo - convergiendo a
su vez con ellos, para poder subsistir
en un mercado tan ferozmente pelea-
do, con el fin de que también noso-
tros podamos seguir vendiendo con
ganancia muchos vehículos nuevos en
el futuro.
Dicho de manera simple, podemos
afirmar que todo lo que no sean pro-
cesos (p. ej. la producción y la admi-
nistración actuales), son proyectos.
Una empresa como Volkswagen está
sometida a constantes cambios y
adaptaciones, por lo que siempre
habrá proyectos.
Tomemos nuestro Balanced Scorecard
como muestra de fuente de proyectos.
La mayoría de ustedes ya habrá escu-
chado hablar del tema, o quizás hasta
se encuentra involucrado/a directa-
mente. El Balanced Scoredcard es un
instrumento para definir y dejar asen-
tadas nuestras metas estratégicas
como compañía, así como las acciones
que llevarán al logro de esas estrate-
gias. Estas acciones se convertirán fi-
nalmente en proyectos, a los que
habrá que vigilar, controlar y reportar
avances.
¿Qué se necesita para dirigir un pro-
yecto?
Cuando, p. ej., construimos una casa
para una familia, y tenemos a un su-
pervisor de la construcción o a un ar-
quitecto con 20 años de experiencia,
-“un viejo lobo de mar”– seguramente
que no tendrá problemas para tener
en la mente todo lo que necesita. Pero
si en cambio en lugar de una casa, tu-
viera que construir un rascacielos
nuevo, seguramente que le será tarea
casi imposible llevar la cuenta de todo
lo que pasa en el proyecto.
En este caso, es recomendable intro-
ducir elementos de apoyo para no
perder el control sobre el proyecto. El
PM es uno de estos elementos de
apoyo y una metodología, o sea una
herramienta para reconocer con anti-
cipación los problemas que pudieran
surgir en el proyecto. De esta manera
obtenemos la posibilidad de empren-
der algo a tiempo para que el proyec-
to no se desvíe de su cauce, para
hacerlo regresar a su línea o bien para
lograr esquivar el problema.
Riesgos e influencias
Las influencias en un proyecto son de
la más diversa índole. La dimensión, el
tipo, la complejidad, etc. juegan un
papel importante. Pero igualmente
Sobre el autor:
Klaus Dobetsberger nació
en Wels, Austria, en junio
de 1960. Después de finalizar
su formación profesional, a
mediados de los años 80,
empezó muy pronto a trabajar
en grandes proyectos. En
aquellas épocas, sobre todo
en la construcción de plantas industriales de la Cía.
austriaca VOEST-ALPINE. Fue en estos proyectos
que tuvo la oportunidad de aprender lo que es Pro-
ject Management desde sus bases.
A finales de los 80 se mudó de Austria a Alemania
para participar en uno de los grandes proyectos de
Volkswagen. De allí se derivaron muchos proyectos
más en la industria automotriz. Entre ellos también
en México, el desarrollo del „New Beetle“ para VW.
Así, en más de 20 años – siempre al frente – pudo
hacerse de una amplia experiencia en el tema de
Administración de Proyectos y dado que sus opera-
ciones se llevaban a cabo también en el ámbito in-
ternacional – tal como China, Rusia, EEUU, México,
España, etc. - esto le hizo ganar además una vasta
experiencia intercultural.
La mayor parte de su vida profesional Klaus Do-
betsberger ha trabajado como profesionista inde-
pendiente. En mayo de 2005 fue contratado como
empleado de Volkswagen de México para aprove-
char directamente su valiosa experiencia y mejorar
así la calidad del Administración de Proyectos en
VWM.
Contacto:
Klaus Dobetsberger
Volkswagen de México
Consultoría Organizacional y Estrategia
Cubo 6, Planta Alta
Tel.: +52 222 230-7950
Email: Klaus.Dobetsberger@vw.com.mx

2. debemos tener en cuenta influencias
tales como la política (empresarial), la
estrategia, la técnica, etc.
El proyecto en sí y estas influencias
cuestan dinero. Por lo regular se pla-
nea y dispone de un presupuesto, en
cuyo marco debe ser realizado el pro-
yecto. Otro punto es que un proyecto
está limitado en el tiempo, y existen
plazos y fechas en las que tienen que
haber sido finalizadas determinadas
cosas (p.ej. si un auto se lanzara de-
masiado tarde al mercado, posible-
mente se perderían importantes ven-
tajas competitivas). Finalmente, tam-
bién la calidad es un factor importan-
te.
Imaginemos ahora los tres parámetros
– costos/recursos, plazos y calidad -
como un triángulo dentro de un círcu-
lo – el marco del proyecto –, donde
cada una de las 3 líneas representa a
un parámetro. Estas tres líneas, en lo
posible, debieran mantener su longi-
tud original. Si una de las líneas se
alarga, esto influirá por lo menos en
alguna de las otras dos.
P. ej. si se encarece el desarrollo o la
producción de un vehículo, esto se
hará notar en el precio de venta – y
en consecuencia menos clientes com-
prarán el auto, o bien, si se tienen
que hacer reducciones en la calidad
los clientes resultarían insatisfechos, o
probablemente el auto se lanzaría
demasiado tarde al mercado y posi-
blemente los clientes habrían compra-
do ya un producto con la competen-
cia.
El „arte“ de manejar un proyecto con-
siste en poner y – sobre todo – man-
tener en equilibrio todos estos pará-
metros, reconociendo y evitando a
tiempo las posibles influencias negati-
vas .
Si bien lo anterior seguramente es un
esquema bastante simplificado, en el
fondo esa es la clave del asunto.
Parte II: ¿Qué es Project Mana-
gement o Administración de Pro-
yecto?
Origen
Project Management es un sistema de
dirección, control y prevención opor-
tuna para influir en el proyecto en una
fase temprana en caso de aparecer
algún problema, y así mantener el
control.
Esta herramienta tiene sus raíces en
EEUU. Originalmente fue aplicado a
gran escala p.ej. en el proyecto espa-
cial “Apolo”. Poco a poco fue siendo
utilizado también en otras ramas in-
dustriales, siendo así mejorado y op-
timizado constantemente. La creciente
“computarización“ también contribuyó
de manera decisiva para que el Pro-
ject Management se divulgara y tuvie-
ra éxito.
Estándares y lineamientos
Un gran impulso a esta metodología le
han dado diversas
instituciones como el
PMI (Project
Management
Institute) cuya sede
se encuentra en
EEUU. La tarea del
estas instituciones
ha sido la de
estandarizar el
método del Project
Management y mantener un
nivel de actualización constante. El
PMI desarrolla y publica los lineamien-
tos indispensables hoy día para cual-
quier administrador de proyecto. A
través de encuentros regulares entre
administradores profesionales de pro-
yectos se realizan intercambios de ex-
periencias, lo cual también contribuye
a hacer avanzar la profesión.
Experiencia práctica
Sin embargo, éste sólo es uno de los
lados de la moneda. También durante
la carrera universitaria acumulamos
una gran cantidad de información, sin
embargo, después ya en la vida profe-
sional, aún tardamos un buen tiempo
antes de aplicar de manera óptima es-
tos conocimientos a la práctica. Prime-
ro tenemos que acumular experiencia,
pues.
Del mismo modo sucede con el PM. El
conocimiento teórico forma la base
para poderlo aplicar en la práctica con
la experiencia. Pero como cada pro-
yecto es único – tiene „vida“ propia-
en realidad es la experiencia la parte
más importante para administrar con
éxito un proyecto. El foco en un pro-
yecto está en que la solución de los
problemas y la capacidad de decisión
sean rápidas. No todo se puede resol-
ver con el „manual de instrucciones“ y
sólo es con la creciente experiencia
como desarrollamos la capacidad para
manejar los problemas cotidianos en
el proyecto.
Las ventajas con PM
Muy frecuentemente – y esto desgra-
ciadamente también se puede obser-
var mucho en VW – el PM o no se
aplica o se hace de manera equivoca-
da. Ya sea por desconocimiento de
causa o porque se cree ahorrar dinero
así. O bien por temor a ser controla-
do y el no querer dejarse “ver las car-
tas”. Cuando la verdad es que aplicar
el PM es de ventaja para todos los in-
volucrados en el proyecto.
Con el PM, con base a hechos, siem-
pre se tiene un panorama del estado
en que se encuentra un proyecto. Los
posibles errores o desviaciones se
pueden reconocer a tiempo, de modo
que se pueda actuar con premura pa-
ra volver a encauzar el proyecto de
acuerdo al plan de trabajo. Se puede
reaccionar mucho más rápido y acor-
de a los objetivos.
P. ej. si una pieza o una máquina no
está lista o no fue entregada en la fe-
cha planeada, y de esto nos entera-
mos el mismo día de entrega, ya no
hay forma de arreglar las cosas. De
allí se derivan entonces medidas es-
peciales, que tienen como consecuen-
cia un uso excesivo de los recursos,
etc. etc. Esto cuesta mucho dinero,
dinero que jamás había sido conside-
rado en el presupuesto original del
proyecto. Y eso a nadie le sirve. De
haber sido aplicada profesionalmente
una Administración del Proyecto, se
hubiera notado desde antes que había
rezago en la entrega o en la produc-
ción y desde entonces se hubiera po-
dido encontrar o forzar alguna medida
alternativa sin mayor problema, lo
cual en esa fase no hubiera significa-

3. do gran costo adicional.
Muchos ven en la Administración de
Proyecto a una Policía de Proyecto,
cuando en realidad la meta del PM es
recopilar y capturar todos los datos
del proyecto, procesarlos y canalizar-
los, proporcionándoles la información
relevante de manera orientada hacia
la meta a todos los involucrados en el
proyecto – desde el especialista hasta
el top management – para que en ca-
so de un problema sepan reaccionar a
tiempo y tomar las decisiones ade-
cuadas. O sea que no se trata de
“quemar” a nadie. Se trata más bien
de proporcionar informaciones y solu-
ciones que de buscar culpables.
Ahorro y aseguramiento del costo
Esto depende de una multitud de fac-
tores tales como el tipo, la dimensión
y la complejidad del proyecto (cons-
trucción nueva, reestructuración, etc.
), la calidad de la planeación técnica,
el marco de los plazos y fechas y mu-
chos hechos más. Como regla general
podemos calcular un ahorro del 5%
en proyectos complicados y de hasta
15% en proyectos simples.
Específicamente en el área de desa-
rrollo de producto y de planeación de
fábrica (construcción nueva y readap-
tación de plantas o equipos existen-
tes) es donde se encuentran los pro-
yectos más grandes y hay mucho di-
nero de por medio. Por ende, un pro-
yecto manejado de manera inadecua-
da conlleva a un alto golpe negativo
en los costos. Pero en última instancia
también es precisamente allí donde se
encuentra el mayor potencial de aho-
rro o aseguramiento de los costos.
Consideremos, por ejemplo, que para
la reestructuración de una planta se
hubiera planeado un presupuesto de
20 millones de dólares. Sin una Ad-
ministración de Proyecto profesional el
riesgo de excederse del marco del
presupuesto es altísimo. Al final tal
vez el proyecto llegue hasta los 21 mi-
llones de dólares debido a las influen-
cias negativas imprevistas o no reco-
nocidas a tiempo. Con una Adminis-
tración de Proyecto el riesgo podría
ser notablemente minimizado y tal vez
hasta no haya necesidad de gastar to-
do el presupuesto. Si partimos del
5%, aquí podríamos ahorrar hasta 1.1
millón de dólares – además de asegu-
rar el presupuesto. Incluso si fuere el
caso de que se excediera el proyecto
por un millón y que costara 21 millo-
nes, se habrían ahorrado 100 000 dó-
lares. El proyecto costaría 19.9 millo-
nes de dólares. O sea que de todas
todas conviene.
Claro que resulta difícil anticipar cuán-
to se logrará ahorrar en un proyecto si
implementamos el PM, ya que nadie
sabe qué problemas van a surgir. Eso
presupondría capacidades de adivino.
Lo único seguro es que no existe pro-
yecto alguno sin absolutamente nin-
guna dificultad. Las estimaciones de
ahorro mencionadas se basan en la
experiencia de proyectos anteriores.
Claro está que entre mejor se haga la
planeación, menor será el riesgo de
que surjan problemas más tarde en el
proyecto.
Técnica y metodología - planeación
Como ya habíamos mencionado ante-
riormente, uno de los principales fac-
tores de un proyecto es la preparación
del mismo (planeación). Así como una
ardilla también se tiene que preparar
y juntar nueces para sobrevivir duran-
te el invierno, debemos hacer lo mis-
mo para un proyecto. Un proyecto
bien planeado garantiza (o cuando
menos facilita) la supervivencia.
Los siguientes elementos de planea-
ción son, entre muchos otros, los más
usuales e importantes:
Definición de metas u objetivos ... Es
la delimitación del resultado final que
debe ser alcanzado, con la correspon-
diente representación de los medios y
herramientas técnicas, temporales y
económicas con las cuales se puede
alcanzar.
Organización … Es la representación
de las responsabilidades en forma de
un organigrama o una matriz con una
clara adjudicación de las tareas y
competencias.
Flujo de información … Es la determi-
nación de quién debe recibir de quién,
qué cosa, cuándo (o en qué plazo) y
cómo (con qué calidad).
Estructura (WBS = Work Breakdown
Structure) … Es la división lógica y je-
rárquica del proyecto total en peque-
ños paquetes manejables (paquetes
de trabajo) y la asignación de una
numeración lógia con lo cual quedan
identificados y se les nombra de ahora
en adelante.
Planeación de fechas y plazos … Es la
representación de las actividades y de
los hitos sobre el eje del tiempo, divi-
dido en los distintos pasos detallados
(con las relaciones lógicas entre las
actividades que permiten analizar los
cambios y descubrir la ruta crítica –
CPM = Critical Path Method). Se hace
una red entre las diversas actividades
por medio de relaciones lógicas. Esto
significa que si una de las actividades
se llegara a desviar o a prolongar, por
consecuencia las actividades que le
siguieran igualmente se desviarían. P.
ej. si se retrasa el colado de una ci-
mentación, la instalación de la ma-
quinaria sólo podrá ser con retraso
también.
Planeación de costos … Es el reparto
del presupuesto del proyecto entre los
paquetes de trabajo o costo y a lo lar-
go del eje del tiempo.
Planeación de recursos … Es la deter-
minación de qué personal y qué mate-
rial es necesario y cómo se debe re-
partir entre los paquetes de trabajo y
a lo largo del eje del tiempo.
Planeación de interfases … Es el regis-
tro y la definición de las interseccio-
nes entre las diversas áreas de trabajo
y/o proyectos parciales, así como la
determinación de su manejo.
Es importante subrayar que si bien el
administrador del proyecto aporta su
experiencia y su conocimiento, son los
especialistas los que facilitan los deta-
lles necesarios para la planeación, ya
que son ellos los que mejor conocen
su área.
Lo que hace el administrador del pro-
yecto es definir la metodología para
captar y ordenar correctamente este
conocimiento, para estructurarlo,
coordinarlo y manejarlo, y así conducir
las informaciones en la dirección ade-

4. cuada, procesándola de manera que
sea razonable. De esta manera a los
especialistas del proyecto se les logra
quitar un peso de encima, o bien, por
otra parte, se garantiza que todos
tengan acceso a las informaciones re-
levantes correctas. Aquí es indispen-
sable una buena coordinación y que
todos trabajen en equipo de manera
muy cercana.
Técnica y metodología - Conducir
El siguiente paso consiste en conducir
y dar seguimiento al proyecto con ba-
se en los parámetros planeados. Esto
es: cada fase o paso del proyecto es
comparado con la situación o nivel
que debiera tener según el plan. Esto
muestra las desviaciones y las con-
secuencias, pudiéndose tomar las me-
didas necesarias para volver a encau-
zar al proyecto.
Este segimiento y monitoreo es cons-
tante y/o se hace regularmente, para
que los „mecanismos de control o
conducción” se instauren a tiempo.
Naturalmente, tanto la planeación
como la conducción deben ser tan
flexibles que si surgiera una nueva
perspectiva o conocimiento del pro-
blema, se puedan incluir los corres-
pondientes nuevos parámetros. En un
proyecto no hay leyes rígidas – un
proyecto „vive“.
Junto al monitoreo, el seguimiento, la
adaptación y el mantenimiento de los
puntos mencionados como parte de la
planeación del proyecto, esta fase del
PM incluye entre otros, los siguientes
puntos:
Análisis / Reporte… Implica investigar
el estado actual del proyecto así como
hacer un informe administrativo que
sirva de base para tomar decisiones y
proponer soluciones con el fin de pre-
sentarle de manera comprimida y cla-
ra las informaciones relevantes sobre
el curso del proyecto (estatus) a los
principales responsables del mismo
(dirección técnica del proyecto, direc-
ción, consejo, consejo administrativo
del proyecto, la comisión del proyecto,
etc.). Esto es con el objetivo de infor-
mar y preparar las decisiones.
Claim Management / Administración
de contratos … La tarea consiste en
definir, controlar e interpretar el mar-
co establecido (costos, recursos, pla-
zos, calidad) frente a las partes con-
tratantes, así como de detener posi-
bles exigencias ilegítimas. El objetivo
consiste en garantizar en el proyecto
la mejor situación económica y estra-
tégica para la compañía.
Manejo del riesgo / Simulaciones …
Consiste en captar los cambios críticos
y los riesgos en el proyecto minimi-
zandolos por medio de medidas ade-
cuadas, y además controlar de qué
manera continúa siendo realizable el
proyecto en el marco del presupuesto
total del proyecto en los plazos pla-
neados y en la calidad exigida (p.ej.
análisis de qué-pasaría-si, estudios de
realizabilidad, programas de recupera-
ción, simulaciones del plan de plazos,
etc. ).
Parte III: Premisas para una Ad-
ministración de Proyecto
Para poder llevar a cabo una adminis-
tración profesional del proyecto se ne-
cesita una buena comunicación, la ca-
pacidad de trabajar en equipo y crear
sinergia.
Básicamente podemos decir también
que: entre más temprano es instalado
el PM, más efectiva y eficientemente
se puede influenciar de manera positi-
va el desarrollo del proyecto. Si se in-
troduce un PM después de que ya se
hayan acumulado los problemas en un
proyecto, generalmente ya sólo pue-
den tomarse medidas de limitación del
daño - lo cual entonces aún es mejor
que no reaccionar para nada.
Debido a la actual lucha de precios en
el mercado de automóviles es aún
más importante garantizar que los
proyectos se lleven a cabo con un mí-
nimo de riesgo y que se terminen a
tiempo o cuando menos con costos
justos. La Administración de Proyecto
ayuda a que se alcance esta meta in-
dispensable para nuestra empresa.
Premisas técnicas
Claro que para lograr una administra-
ción profesional de proyecto se nece-
sita el correspondiente hardware y
software. Sin un programa especial
para la planeación de plazos, como p.
ej. Microsoft Project, las actividades
críticas al interior de un proyecto sólo
se pueden detectar de una manera
muy incompleta. Se debe contar con
una laptop como equipo básico, ya
que la flexibilidad es una componente
importante para el éxito.
Por supuesto que además de manejar
la metodología y la sistemática del
PM, el administrador del proyecto de-
be dominar la aplicación de cierto
software especializado en Project Ma-
nagement así como el software están-
dar de MS-Office y periféricos, como
impresoras, plóter; además de los
medios de comunicación necesarios.
Premisas personales
Veamos: Para convertirse en tenor de
ópera se necesita tener talento musi-
cal – lo cual no le está dado a todo el
mundo. Además que sería difícil ima-
ginarnos un mundo lleno de tenores
de ópera perfectos (Nota del autor:
como pueden reconocer fácilmente,
yo carezco del talento para escribir un
libro). Lo mismo pasa con la Adminis-
tración de Proyectos: no cualquiera
tiene talento para ello. Un administra-
dor de proyectos debería tener la ma-
yoría de las siguientes características:
Ser flexible … Cada proyecto es dife-
rente y/o hasta se lleva a cabo en un
lugar distinto. La falta de flexibilidad
sería un obstáculo.
Tener capacidad para imponerse …
En la dura vida cotidiana del proyecto
debería ser capaz de defender su pun-
to de vista.
Tener calidades de liderazgo … Un
equipo de proyecto generalmente está
conformado por especialistas, donde
cada uno tiene su propia opinión.
Quien no tiene calidades de líder, rá-
pidamente está perdido.
Comprender el proyecto … para des-
arrollar un nuevo vehículo evidente-
mente se debe saber lo que es el de-
sarrollo – y no cómo hornear bolillos.
Así, para un proyecto de organización
debería uno conocer los procesos. ¡Y

5. ojo: El administrador del proyecto no
es el responsable de la técnica! Pero
debe tener „intuición“ para el „asun-
to“.
Ser resistente al apremio … El movi-
miento en un proyecto es mucho más
rápido y dirigido que en un proceso
normal en línea. La presión de fechas
y costos es alta.
Tener talento comunicativo … Un ad-
ministrador de proyectos tiene que
comunicarse - desde el top manage-
ment hasta con todos los colaborado-
res del proyecto. Y con todos, claro
está, en su propio “idioma”.
Ser honesto … En un proyecto no hay
cupo para los „jueguitos“. Se trata de
evitar y resolver problemas. Las des-
honestidades le darían inútilmente
largas al proyecto, ya que al final de
cuentas los problemas de todos mo-
dos regresarían cual bumerang, sólo
que más tarde.
Pensar de manera estratégica … Debe
entender y considerar las metas estra-
tégicas de la empresa y del proyecto.
Tener capacidad de decisión … En un
proyecto a diario se tienen que tomar
decisiones rápidamente.
Bueno, pues: Todas éstas son sólo un
extracto de las capacidades con las
que debería contar un administrador
de proyecto. También es importante
que la persona cuente con cierta pre-
sencia carismática y tenga autoridad.
Un “ratoncito” se ahogaría muy pronto
en un proyecto típico.
Premisas organizativas
Por supuesto que un administrador de
proyectos debe contar con ciertas
competencias, facultad decisoria e in-
formación sobre hechos, sin los cuales
difícilmente sería capaz de cumplir con
sus tareas.
Después del proyecto … Un proyecto
es un asunto limitado en el tiempo y
no siempre hay un siguiente proyecto
en donde pueda volver a ocuparse la
gente, por esto es importante aclarar
desde sus inicios qué es lo que va a
pasar con el equipo en cuanto termi-
ne el proyecto.
La autoridad oficial para dar instruc-
ciones … le dan al administrador de
proyecto la posibilidad de dirigir a sus
colaboradores.
La facultad de decisión … El adminis-
trador de proyecto debe tener la posi-
bilidad y competencia para tomar de-
cisiones rápidas.
Los reportes … Debe estar claro a
quién reporta el PM. No es bueno que
tenga que reportar a varios lugares.
La función en la línea ... Un adminis-
trador de proyecto debería ser exen-
tado de su función en la línea – cuan-
do menos en lo que dura el proyecto
determinado -, ya que de otro modo
se podría encontrar posiblemente en
un conflicto de intereses por servirle a
varios „jefes“. Las modalidades del re-
greso a su función en línea deberían
aclararse previamente.
Localización … El lugar de trabajo del
administrador de proyecto así como
del equipo del proyecto debería en-
contrarse lo más cerca posible al lugar
donde se realiza el mismo.
Lugar de trabajo … El administrador
de proyecto y el equipo del proyecto
tienen que cooperar estrechamente.
Por eso, es muy conveniente que ten-
gan una oficina conjunta para el pro-
yecto. Es importante que las rutas de
comunicación sean cortas. La expe-
riencia demuestra que las informacio-
nes más importantes se intercambian
a la hora del café, o de un escritorio a
otro.
Frecuentemente se lee que hoy en
día, dadas las múltiples posibilidades
de los medios de comunicación, tam-
bién se puede instalar una oficina de
proyecto descentralizada. Sin embargo
la práctica demuestra que esto sólo
debiera hacerse si realmente no hay
otra alternativa. Una descentralización
en todo caso requiere más
tiempo y – a menos que se trate
de un proyecto internacional o
hasta intercontinental – generalmente
también es más costosa.
Equipamiento de la oficina ... Además
de los ya mencionados hardware y
software, naturalmente también se
requieren mobiliario para hacer una
junta de trabajo, etc. Lo mejor sería
una oficina grande con paredes sepa-
radoras de 1,50 – 2 metros de altura
para aislar el ruido entre los diversos
cubículos (Working Cubes). Esto per-
mite concentrarse tranquilamente sin
perder el contacto con los colegas.
También aquí, hablamos sólo de
ejemplos de las condiciones del lugar.
Mucho también depende del tipo y del
tamaño del proyecto. Así, posible-
mente no sea económicamente justifi-
cable instalar a un administrador de
proyecto de tiempo completo para un
proyecto pequeño. Sin embargo es
mejor instalar un administrador de
proyecto para varios proyectos pe-
queños que agregarle la tarea del PM
al responsable técnico (o al revés).
Parte IV: Errores frecuentes en
VW respecto al tema de PM y po-
sibles soluciones:
La Administración de Proyectos en
VW, específicamente en VWM, en este
momento está lejos de corresponder a
los lineamientos y estándares interna-
cionales, aunque debe reconocerse
que en el pasado sí han existido algu-
nos proyectos o partes de proyectos
realizados exitosamente con la ayuda
de la metodología y la sistemática del
Project Management. Por supuesto
que no se pueden aplicar de manera
idéntica los lineamientos y estándares
de una empresa a otra. Existen com-
promisos y obligaciones específicos de
cada empresa, que tienen que tomar-
se en cuenta. Pero debe tratar de
acercarse lo más posible a lo estable-
cido.
Errores y distorsiones
La distorsión más frecuente es segu-
ramente el hecho de que por lo regu-
lar en
VW el
responsable técnico asume o tiene
que asumir paralelamente las tareas
del administrador de proyecto. Por de-
finición, esta persona está enfocada

6. hacia la técnica, la cual seguramente
domina mucho mejor. El PM general-
mente navega a un nivel de calidad
más bien bajo. Asimismo esta doble
función muchas veces genera una
„No-Win Situation“ para los involucra-
dos, una situación en la que nadie ga-
na, o al menos dificulta de sobrema-
nera la vida cotidiana del proyecto.
Otro problema más suele ser que no
se suele considerar ni entender que
para una Administración de Proyecto
profesional se necesita un hardware y
un software especiales. Dado el con-
trolling financiero interno acá muchas
veces se ahorra en el lado equivoca-
do. Está claro que alguien que no ha
sido instruido en la metodología del
PM no necesita de las herramientas
profesionales, pero por otra parte, no
corresponde para nada a los estánda-
res internacionales que un Adminis-
trador de Proyecto profesional se vea
obligado, p. ej., a “dibujar” sus planes
de plazos en Excel. (Es muy difícil de
allí deducir una ruta crítica y por ende
un management del riesgo). Y eso
que muchos de nuestros proveedores
ya nos están mostrando como hacer
mejor las cosas.
Además debemos mencionar también
la estructura política y de cabildeo o
círculos de influencia („grilla“) al
interior de la empresa, que obstaculi-
za un PM profesional. Claro que este
es un tema “delicado”. Pero por otra
parte, si pierde la empresa, perdemos
todos al final de cuentas. Actualmen-
te existen algunas áreas que „cuidan
sus feudos“, sin pensar demasiado en
cómo son las interdependencias con
otras áreas, a pesar de que son preci-
samente estas áreas de intersección
un factor de error muy costoso si no
se cuidan adecuadamente. Aquí lo de-
seable sería que cooperaran intensi-
vamente. Porque finalmente todos
dependen de los demás a través de la
red de interdependencias.
Otro motivo de queja seguramente es
por una parte, la falta de disciplina a
la hora de cumplir con las fechas y los
plazos planeados, y por la otra parte,
el incumplimiento con la calidad defi-
nida previamente para los resultados
del trabajo. Esto también es un grave
obstáculo en los proyectos – además
de significar un gasto innecesario.
Otra: frecuentemente la toma de to-
mar decisiones se hace difícil y pro-
longada, cuando justo en los proyec-
tos lo importante es decidir rápida-
mente. Cada día demorado produce
costos y en todo caso es mejor tomar
una decisión equivocada que no tomar
ninguna.
La Administración de Proyectos es una
actividad global horizontal que gene-
ralmente no se puede ubicar en una
jerarquía vertical top-down existente –
pues mas bien, es una función trans-
versal. También esto muchas veces se
malinterpreta. En un proyecto se tiene
innumerables intersecciones con otras
áreas, departamentos, empresas, etc.
Posibles soluciones y medidas
Por definición, en una empresa de las
dimensiones de Volkswagen el promo-
ver el cambio es un proceso más bien
largo y complejo, y claro que es más
fácil hablar sobre el asunto que reali-
zarlo. Pero en algún momento hay
que empezar, porque si nos quedamos
paralizados en estructuras rígidas ani-
quilamos nuestra capacidad de com-
petencia. Cuando decimos – y desgra-
ciadamente se escucha demasiado a
menudo – „es que siempre lo hemos
hecho así, entonces ¿para qué cam-
biar?” esto no nos conduce a nuestro
objetivo. Si todos los seres humanos
de la historia hubieran pensado así, no
se hubiera inventado ni la rueda (aun-
que claro está que igualmente no nos
conduce a nada volver a inventar el
hilo negro cada vez).
Para lograr establecer el Project Ma-
nagement a nivel profesional en VWM
sería necesario llevar a cabo algunas
adaptaciones a las que seguramente
algunos le opondrían resistencia. Pero
sería necesario – por el bien de la
empresa y del nuestro propio.
Para ello, una premisa importante es
que todos tengamos la misma com-
prensión sobre el tema, donde un pa-
pel muy importante lo tienen las ac-
tualizaciones y capacitaciones del per-
sonal involucrado en el proyecto. Así
se puede incrementar la comprensión
del por qué algunas cosas se hacen de
cierta manera y no de otra.
También muchas personas en puestos
ejecutivos frecuentemente no tiene
gran relación con el Project Manage-
ment en su forma profesional. En es-
tos casos se podrían hacer „briefings“
o reuniones o mails informativos para
el management, para garantizar que a
este nivel también se mejore la com-
prensión del tema. Ya que si un jefe –
desde el gerente hasta el director –
está conciente de las ventajas que
ofrece el Project Management
profesional , y si tiene claro
qué resultados puede es-
perar, normalmente no se
opondrá y es muy
probable que hasta lo
solicite explícitamente.
Respecto al Administrador de
Proyectos mismo: tal vez sea conve-
niente ofrecerles una perspectiva pro-
fesional de carrera. Actualmente se
recluta para un proyecto – muchas
veces a la buena de Dios – a alguna
persona de la línea, que después del
proyecto se queda sin ninguna o sólo
una muy difusa perspectiva de traba-
jo. Por ejemplo se podría formar un
„pool“ de administradores de proyec-
to. En los últimos años, en muchas
empresas se ha establecido el princi-
pio del PMO, del Project Management
Office (nota del autor: este es un gran
tema propio que supera los límites del
presente artículo y que alguno de mis
colegas o yo retomaremos en su mo-
mento).
Dado que la Administración de Proyec-
tos depende mucho de la experiencia,
sería conveniente dividir los escalafo-
nes en asistente de PM, PM Junior, PM
Senior y PM Master. Para ello también
se tendría que considerar la edad (un
administrador de proyecto de 25 años
de edad, lógicamente no puede aún
ser un PM Senior) así como la anti-
güedad en la actividad. De manera
análoga a las posiciones del manage-
ment en línea, se podría pensar en
instalar una especie de Assessment
Center para la evaluación (tal vez un
PROMEC = Project Management Eva-
luation Center). En resumen, imple-
mentar un procedimiento de elección
y fundar una carrera completa. Parale-

7. lamente a estas personas por supues-
to debería adjudicárseles los derechos
y las competencias correspondientes.
Para capacitar a los futuros adminis-
tradores de proyecto se pueden ofre-
cer seminarios y cursos – o sea todo
un programa interno de desarrollo y
capacitación, aunque allí se tendría
que poner especial cuidado en que
sean las personas adecuadas (test de
aptitud). La experiencia desgraciada-
mente demuestra que algunas perso-
nas sólo toman cursos y seminarios
para incluir un nuevo papel en su cu-
rrículum y en su expediente personal,
lo cual obviamente no es necesaria-
mente un indicador de su calidad. Es-
tas personas deberían ser selecciona-
das mediante algun filtro.
Otra medida posible para mejorar el
nivel del Project Management en VWM
podría ser introducir auditorías de ca-
lidad en los proyectos. Hoy en día se
le da gran importancia a las auditorías
de calidad y a las certificaciones de
acuerdo a distintos estándares. Se
podría introducir este tipo de auditorí-
as y certificaciones para los adminis-
tradores de proyectos de manera in-
terna en VWM. Esto significaría que se
hace una auditoría respecto a la cali-
dad de la administración de un pro-
yecto dado (no del proyecto mismo).
Por ejemplo: ¿Se tiene una planeación
de plazos con ruta crítica? O ¿Estuvo
estructurado el proyecto? ¿De qué
manera se hicieron los reportes e in-
formes? ¿Cómo se hace la planeación
de recursos? ¿De qué forma se le da
seguimiento al proyecto? etc. Existen
ya directrices internacionales que sim-
plemente tendrían ser adaptadas para
VWM.
Muchas de estas medidas ya existen
como idea o concepto, o, como en el
caso de las capacitaciones, en la reali-
dad. Consultoría Organizacional junto
con otras áreas, por ejemplo planea-
ción de producción ya han estado tra-
bajando conjuntamente para en el de-
sarrollo de conceptos para el mejora-
miento y la capacitación de los admi-
nistradores de proyecto así como para
establecer la carrera de PM.
Conclusión
En el presente artículo solamente se
ha mostrado una sinopsis de la cartera
de la Administración de Proyectos. Lo
más importante es comprender que si
se lleva a cabo correctamente y si
“todos ponen su parte”, la Administra-
ción de Proyectos o Project Manage-
ment ayudar a ahorrar costos y a pre-
venir los problemas típicos que hasta
la fecha sufren sistemáticamente
nuestros proyectos.
Quiero agradecer a mis colegas, que
me han ayudado a escribir y traducír
el presente artículo. Especialmente a:
Eric Montero Pérez y Luis Gerardo Or-
tiz Müller