¿Tendrá sentido implementar una PMO tradicional en una compañía ágil?

Speaker: Francisco Javier Rodríguez Blanco, MBA, PMP
PMO Head Global Services Delivery Transformation at
Nokia
Moderador: Consultor Asociado PMOfficers
Fecha: Miércoles 18/Noviembre/2020
Barcelona 20.00 Hora Local
Objetivo:
• Presentar a las PMO como una función que puede aportar valor a las
organizaciones, independientemente del método o modelo que sigan
para gestionar sus proyectos o desarrollar sus productos.
Webinar Series
La Magia de la PMO
¿Tendrá sentido implementar una PMO
"tradicional" en una compañía de
desarrollo de SW totalmente “ágil”?

GUEST BIO
• Francisco Javier Rodríguez Blanco
• Ingeniero de Telecomunicación, executive MBA, Master’s Certificate en Project
Management por The George Washington University, Project Management
Professional (PMP) por el Project Management Institute (PMI) y PMO
Practitioner por la Association for Project Management (APM).
• Inició su carrera profesional en Motorola, compañía a la que se unió en 1996
como Ingeniero de Sistemas Radio, y de la que llegó a ser en 2010, tras
ocupar distintas posiciones, Responsable de Operaciones para Europa de la
división de servicios para redes móviles.
• En mayo de 2011 se incorporó a Nokia Solutions and Networks (actualmente, Nokia Networks), compañía
en la que ocupa el puesto de Responsable de la PMO (Program Management Office) de la división de
Global Services Delivery Transformation.
• Desde 2007 compagina su actividad profesional con la impartición de módulos sobre dirección de
proyectos en programas máster como profesor asociado en distintas escuelas de negocio.
• En 2009 inicia su colaboración como voluntario con el Capítulo de Madrid del Project Management
Institute. Entre abril de 2010 y marzo de 2012 ejerce de Vicepresidente Primero de esta entidad; y desde
abril de 2012 hasta marzo de 2016 ocupa el puesto de Presidente del Capítulo de Madrid del PMI. En la
actualidad, es miembro de su Consejo Asesor.
• Entre otros temas, es autor de ponencias y artículos sobre métodos de reconocimiento de ingresos y su
impacto en el control de costes de proyectos a través del método del valor ganado (earned value) y sobre
implantación de oficinas de proyectos y programas.

¿Tendrá sentido implementar una PMO "tradicional" en
una compañía de desarrollo de SW totalmente “ágil”?

Algunos comentarios tras el anuncio de mi ponencia:
• No hay hueco para una PMO en un
entorno ágil.
• ¿Tiene sentido implantar una PMO en
un entorno ágil?
• ¿Es realmente necesario implantar
una PMO en este entorno?
• Sobre la decisión de implantar una
PMO, ¿fue la respuesta a una
necesidad de los equipos de
desarrollo o una imposición de la
dirección?
• ¿Qué valor va a aportar una PMO que
no pueda ser aportado por los Product
Owners?
• Si realmente es necesario implantar
una PMO para asegurar las entregas
de los proyectos y su rentabilidad,
¿para qué tenemos Product Owners
y qué hacen?
• Esto se parece mucho a un enfoque
de “Command and Control”.
• Esto es un claro ejemplo de “fake
Agile”.
• …
• Y muchos otros comentarios en la
misma línea.

El reto: Implantar una PMO en una compañía de desarrollo software
• Empresa relativamente joven
dedicada al desarrollo de software
(alrededor de 7 años).
• Crecimiento continuo en términos de
ingresos, proyectos vendidos,
número de clientes,…
• Alrededor de 100 empleados.
• La mayoría de los empleados son
relativamente jóvenes, técnicos y
profesionales altamente cualificados
en sus puestos de trabajo, pero sin
demasiada experiencia en la gestión
de proyectos.
• Buen comportamiento en términos
financieros.
• Sin necesidad de financiación
externa.
• A final de mes y final de año, siempre
queda dinero en la cuenta del banco
para pagar impuestos, alquileres,
equipos y sueldos.
• Cultura de no “medir” a la gente por
su dedicación o productividad.

Por qué: Algunas preocupaciones del CEO
• ¿Y si resulta que hemos estado
creciendo "demasiado rápido" sin
una base sólida en términos de
procesos o procedimientos internos?
• ¿Qué pasa si no podemos mantener
los compromisos con nuestros
clientes?
• ¿Y si fallamos con los proyectos?
• ¿Qué pasa si perdemos ofertas?
• ¿Y si no renovamos proyectos con
clientes existentes?
• ¿Qué pasa si no tenemos suficiente
carga de trabajo para nuestros
empleados?
• Hasta ahora, las cosas han ido
relativamente bien, pero ¿y si
necesito tomar decisiones difíciles?
• Por ejemplo, ¿realmente sé cuáles
son los proyectos más y menos
rentables?
• ...

Objetivo de la PMO:
• Definir, crear e implementar un modelo de gobernanza común para los
proyectos.
• Definir e implantar una cultura de “gestión de proyectos” adaptada a las
necesidades particulares de la organización.
• Identificar puntos débiles, obstáculos o cuellos de botella en la cadena de valor
de la organización.

Lección aprendida nº 1:
• No importa el nivel de patrocinio (sponsorship) que se tenga a la hora de
implantar una PMO. La implantación de una PMO sólo tendrá éxito si cuenta
con el apoyo y el compromiso de los equipos de desarrollo o de aquellos
que ejecutan proyectos.
• La mejor manera de conseguir dicho apoyo y compromiso es si la PMO es
capaz de demostrar y aportar valor a los equipos de desarrollo.
• Téngase en cuenta que la PMO normalmente es responsable de los objetivos
acordados con el CEO; pero para lograr esos objetivos, la PMO dependerá
completamente de los equipos de desarrollo o de los que ejecutan los proyectos.
• Por lo tanto, sería mejor contar con su apoyo desde el principio.

• Una función clave de la PMO (y, por lo tanto, en la que aporta valor a la
organización) es la de conectar las expectativas de la dirección (o las
necesidades de esa dirección para el mantenimiento del negocio), con la
información más básica sobre el estado de los proyectos que sólo los
equipos de desarrollo (o de aquellos que ejecutan los proyectos) pueden
proporcionar.

• A la hora de definir un modelo de gobernanza para los proyectos (formato de
informes, información que contienen, etc.), la PMO debe identificar y definir la
cantidad mínima de información que se debe recopilar de los proyectos, de
modo que pueda usarse para proporcionar una visión común y, lo más objetiva
posible, sobre el estado de la proyectos.
• Esto requiere una estandarización o normalización previa de dicha
información mínima común a todos los proyectos para que puedan ser
analizados de la misma manera.
• Pero, al mismo tiempo, se debe permitir a cada Project Manager gestionar el
resto de aspectos de sus proyectos con libertad y de acuerdo con sus
conocimientos y experiencia.

• Plantilla común simple
para el seguimiento de
proyectos con alcance,
cronograma, hitos y
esfuerzo real de alto
nivel.
• Seguimiento de las
acciones realizadas y por
realizar.
• Lista de riesgos.
• Vista consolidada con
listado de proyectos y
estado general.
• Añadido registro y
seguimiento de
escalados.
• Plantilla común mejorada
con la posibilidad de
añadir un "juicio experto"
para el "porcentaje de
realización“ de los
proyectos.
con seguimiento del Effort
actual por proyecto, y
también del Effort previsto
a partir del "porcentaje de
realización".
• Primer cuadro de mando
de alto nivel con enfoque
en Effort, y proyectos
clasificados según su
desempeño en términos
de Effort.
• Nueva sección para el
registro de los precios de
cada oferta, margen
objetivo y coste objetivo.
con seguimiento del Effort
actual, previsto y objetivo.
• Primer cuadro de mando
de alto nivel con enfoque
en costes, y proyectos
clasificados según su
desempeño en términos
de margen.
• Cuadro de mando general
mejorado con resumen de
estado general de los
proyectos, hitos
principales, riesgos
principales, y proyectos
con mejor y peor
desempeño.
• Añadidas secciones
específicas para
lecciones aprendidas y
lista de ítems de
verificación del proyecto.
• Mejoras en el análisis de
costes a partir de la
modelización de la
estructura de costes de la
empresa (costes directos,
costes indirectos, costes
fijos,…).
Ene’19 Feb’19 Mar’19 Abr’19 May’19 Jun’19 …

• Al introducir una nueva plantilla o proceso, no es una buena práctica querer
cambiar todo en un solo paso.
• Puede ser más recomendable intentar hacerlo lentamente, paso a paso, dando
tiempo suficiente a los usuarios para que se acostumbren a los cambios, e
intentando obtener siempre la aceptación (buy-in) de quienes serán
responsables de completar dicha plantilla o de seguir dicho proceso.
• La introducción de una nueva plantilla o proceso no debe ser
unidireccional, como una especie de imposición. Por el contrario, debe ser
bidireccional, para garantizar que dará respuesta a las demandas de los
usuarios.
• Recuérdese que el éxito de la PMO dependerá principalmente de su capacidad
para influir en los demás.

Cuadro de mando
PMO
Seguimiento costes
CFO
EUR / Effort ratio
Precio de proyecto Margen esperado Coste objetivo Effort objetivo
Effort actual
Coste actual
% PoC
Estimación Effort a
término
Estimación coste a
término
EUR / Effort
_
=
x
:_
EUR / Effort
=
EUR / Effort
• Registro mensual de costes por proyecto o por equipo (costes directos)
• Costes indirectos
• Costes fijos
• Registro mensual de Effort por proyecto o por equipo
x
x
Hoja de seguimiento de costes:
A partir del registro de ofertas:
A partir de la ejecución de los proyectos:
EUR / Effort

# 1 # 2 # 3
Enfoque incremental:
Enfoque iterativo:
Tiempo

Por qué hacer un prototipo de Cuadro de Mando PMO en Excel:
• Modelado de la forma específica de
ejecutar proyectos dentro de la
organización.
• Permite la utilización de un enfoque
ad hoc para modelar y controlar los
costes de los proyectos.
• Posibilidad de crear rápidamente un
modelo simple que fue
evolucionando con funcionalidades
nuevas y actualizadas a lo largo del
tiempo.
• Posibilidad de jugar fácilmente con
diferentes opciones de configuración
(por ejemplo, umbrales utilizados
para clasificar proyectos) para
adaptarlos al tipo de control que
queríamos implementar.
• Fácil implementación de las
necesidades de las partes
interesadas.
• Una vez que el prototipo estuvo
estable durante varios meses,
posibilidad de utilizarlo como modelo
de trabajo hacia la automatización
final.

Principales logros de la implantación de la PMO:
• Actualización clara del estado de los
proyectos en curso e informe final
sobre los proyectos cerrados.
• Mejor visibilidad y comprensión
sobre el desempeño de los proyectos
para los equipos de desarrollo.
• Vista clara sobre el estado general
de los proyectos para su gestión.
• Tras un análisis detallado de los
costes, se descubrió que algunos
precios y tarifas eran demasiado
bajos para soportar la estructura de
costes de la empresa.
• Evidencias de apoyo para revisión
general de precios y tarifas.
• Evidencias de apoyo para tomar
medidas inmediatas sobre el cierre
de proyectos de largo plazo con
sobrecostes acumulados.
• Identificación de proyectos casi
100% completados pero que aún
consumen Effort de los equipos de
desarrollo, para que puedan cerrarse
y pasar a soporte y mantenimiento.
• Participación de las partes
interesadas en la gobernanza en su
conjunto.

Conclusiones:
• El rol del Project Manager puede ser totalmente compatible con roles
Agile/Scrum como el del Product Owner. Por lo tanto, podría tener mucho
sentido implementar una PMO en una organización utilizando un enfoque ágil.
• La gestión de proyectos no sólo no es contraria, sino totalmente compatible y
complementaria con la gestión de productos a través de un enfoque Agile.
• Se podría cuestionar el valor que aporta una PMO cuando los proyectos van
bien; pero el valor que aporta es clave precisamente cuando los proyectos
no van tan bien. En esa situación, una PMO podría centralizar el conocimiento
sobre el estado de los proyectos, analizar y comprender lo que está sucediendo
y proporcionar evidencias para la toma de decisiones de negocio.
• La implantación de una PMO ciertamente podría tener sentido en cualquier
escenario u organización. Y en la actualidad, incluso diría que las PMO podrían
aportar algo de sentido común a la confusión actual sobre metodologías,
enfoques, marcos o modelos de gestión de productos y proyectos.

Digital PMOAcademy
(toda la tienda
40% descuento*)
https://digital.pmoacademy.org/shop/
Promo válida hasta el 31 Diciembre
*excepto libro, Pills y PMO-CP
Encuesta Global de
Oficinas de Gestión de
Proyectos y Productos.
https://pmoacademy.org/encuesta-2020
Encuesta Finaliza 30 Noviembre
Código: PMI.CONOSUR Sé parte del cambio

Webinar Series The
Magic PMO
¿Tendrá sentido implementar
una PMO "tradicional" en una
compañía de desarrollo de SW
totalmente “ágil”?
Objetivo: Presentar a las PMO como una función que puede aportar valor a las
organizaciones, independientemente del método o modelo que sigan para
gestionar sus proyectos o desarrollar sus productos.
https://www.linkedin.com/in/franciscojavier
rodriguez/
@FJRdguezBlanco
FRANCISCO JAVIER RODRÍGUEZ
BLANCO

¿Tendrá sentido implementar una PMO tradicional en una compañía ágil?

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a ¿Tendrá sentido implementar una PMO tradicional en una compañía ágil?

Similar a ¿Tendrá sentido implementar una PMO tradicional en una compañía ágil? (20)

Más de PMOfficers PMOAcademy

Más de PMOfficers PMOAcademy (20)

Último

Último (10)

¿Tendrá sentido implementar una PMO tradicional en una compañía ágil?