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Materia: Administración I
Tema N° 5
Organización
Lic. Fernando Ríos León

5.1. Concepto e importancia
Organización es un término que suele utilizarse sin precisión: a
veces se incluyen los comportamientos de todos los participantes,
otras se considera todo el sistema de relaciones sociales y
culturales, incluso hay unas en que el término se emplea como
sinónimo de empresa

Concepto:
Organización supone una estructura intencional y formal de
funciones o puestos.
¿Qué significa estructura intencional de funciones?
En primer lugar, y como ya está implícito en la definición de la
naturaleza y el contenido de las funciones organizacionales,
significa que las personas que trabajan juntas deben desempeñar
ciertas funciones.

Segundo, los papeles a desempeñarse se deben diseñar
intencionalmente para garantizar que quienes los desempeñen
realicen las actividades requeridas y se coordinen entre sí para
trabajar en grupo con armonía, eficiencia, efectividad y, por lo tanto,
eficiencia, efectividad y, por lo tanto, eficacia.
Así, al establecer dicha estructura de manera intencional, la
mayoría de los gerentes consideran que están organizando.

Importancia:
Las personas adecuadas pueden hacer funcionar cualquier
estructura organizacional, algunos incluso sostienen que la
imprecisión en una organización es buena, pues obliga al trabajo en
equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si
quieren lograr algo.

Importancia:
sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y las
que quieren cooperar trabajarán mejor juntas y con mayor
efectividad si conocen las funciones que deben desempeñar en
cualquier operación en equipo y la forma en que se relacionan entre
sí.

Para que una función organizacional exista y sea significativa para las
personas debe incorporar:
1. Objetivos verificables que, como se indicó en la parte 2, son una función
importante de la planeación.
2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades
involucradas.
3. Un criterio claro de la función o una autoridad para que la persona que la
desempeña sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.

Además, para que una función opere con efectividad deben tomarse las
medidas que proporcionen la información y las herramientas necesarias
para su desempeño.

En ese sentido, organizar se define como:
• Identificar y clasificar las actividades necesarias.
• Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
• Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria
para supervisarlo.
• Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno
similar) y vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los
departamentos) en la estructura organizacional.

Para eliminar los obstáculos al desempeño derivados de la confusión e
incertidumbre de las asignaciones se debe diseñar una estructura
organizacional que especifique quién hace qué tareas y quién es
responsable de qué resultados; asimismo, proporcionar redes para la toma
de decisiones y la comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la
empresa.

Organización formal e informal
Organización formal:
En esta obra se entiende por organización formal la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente organizada;
sin embargo, catalogar a una organización como formal no significa
que haya algo, o bien inherentemente inflexible, o bien que la
confine en exceso

Para que un gerente pueda organizar adecuadamente la estructura
debe aportar un ambiente en el que el desempeño individual
(presente y futuro) contribuya de la manera más efectiva a las
metas del grupo.
Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y
permitir la discrecionalidad, la utilización benéfica de talentos
creativos y el reconocimiento de los gustos y las capacidades
individuales.

El esfuerzo individual en una situación de grupo debe enfocarse en
las metas grupales y organizacionales.

Organización informal:
La organización informal es una red de relaciones interpersonales
que surgen cuando los individuos se asocian entre sí
Las organizaciones informales (que no aparecen en el
organigrama) podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los
asignados al sexto piso, el grupo que juega boliche el viernes por la
noche y los que se reúnen a tomar el café por las mañanas.

Superposiciones organizacionales:
1. Superposición sociométrica
2. Superposición funcional
3. Superposición de poder

1. Superposición sociométrica
La superposición sociométrica se puede definir como la red de
relaciones informales que se produce por razones de amistad,
parentesco, repulsión y otros tipos de atracción en los contactos de
persona a persona. En toda organización se puede comprobar la
existencia, entre la gente, de amistades especiales, un juego de
relaciones que tienen un carácter puramente social.

Este tipo de red de relaciones informales se puede definir como
contactos o relaciones no previstos formalmente que se producen
entre especialistas y aquellas áreas o unidades en donde se
necesita una información o ayuda especializada.

Esta red de contactos funcionales es producto de la falta de
planificación y formalización de la relación funcional (relación
persona - función), que luego la realidad la genera por la propia
necesidad de agilizar el funcionamiento de la organización.

Superposición de poder
La superposición de poder, también identificada como conjunto de
centros de poder informales, es la que se genera cuando un miembro
de la organización detenta, en base a una situación informal, mayor
autoridad que la que emana de su posición formal.

Autoridad: Facultad de mando y decisión otorgada por el modelo
formal de la organización. Así por ejemplo, un Presidente ostenta
la autoridad que le otorgan las facultades del cargo que el
modelo formal de un Estado ha establecido, pero ello no implica
que posea el “poder”, puesto que puede darse el caso que otra
persona posea una autoridad informal que sea reconocida como
de mayor poder por una sociedad.

Poder: Facultad de mando proveniente de la organización informal, es
decir, que poder no debe considerarse como sinónimo de
autoridad formal, sino como la facultad de mando de una
persona otorgada informalmente por quienes están dispuestos a
reconocerle autoridad y aceptan seguirlo.

Poder:
Tiene que ver con la capacidad que tiene la persona para influir
sobre otros, que puede o no llegar a coincidir con la que le genera la
autoridad que surge del modelo formal de funcionamiento de la
organización.

Superposición de decisiones También denominada “red de
acuerdos informales”, determina nuevos canales y jerarquías
informales en la toma de decisiones de una organización. Para
determinar esta red de acuerdos o decisiones informales es
necesario primero analizar y delimitar los “centros de poder”, es decir,
las unidades o personas que toman las decisiones en una
organización independientemente de su situación o posición formal..

5.2 Definición de la estructura
organizacional
Los administradores a menudo describen la estructura de su
organización a partir del organigrama. El concepto del organigrama
tiene muchos siglos de existencia.
Un organigrama es un diagrama que ilustra las líneas de
dependencia que existen entre las unidades y las personas de una
organización. Aquí, la palabra unidades se entiende como los equipos,
grupos, departamentos o divisiones.

organizacional

organizacional
1. Los cuadros representan a las diferentes unidades (marketing,
recursos humanos).
2. Los títulos dentro de cada cuadro indican el trabajo que desempeña
esa persona.
3. Las líneas que conectan a los superiores con los subordinados
muestran las relaciones de dependencia o reporte.
4. El número de estratos verticales del organigrama indica la cantidad
de niveles que hay en la organización.

organizacional
El organigrama tiene varios beneficios.
En primer término, presenta cierta información de la manera en que
encajan los puestos de toda la organización. Es decir, indica la
relación que existe entre los distintos puestos dentro de la
organización. Por tanto, se supone que todos saben quién depende de
quién y a quién deben acudir cuando tienen un problema particular.

organizacional
El organigrama tiene varios beneficios.
En segundo, el organigrama puede destacar lagunas o la duplicidad
de actividades. Una limitación del organigrama es que sólo se trata de
una imagen que no muestra la realidad de cómo se hacen las cosas
en la organización. Por ejemplo, no puede subrayar cuál función tiene
el mayor o el menor peso político ni la manera en que la información
fluye entre las áreas funcionales.

5.3 Tipos de estructuras
Los tipos de estructuras que pueden adoptar las empresas son:
1. Diseño vertical
2. Diseño horizontal
3. Diseño funcional
4. Diseño por producto
5. El diseño geográfico
6. El diseño en red

1. Diseño vertical
El diseño organizacional debe facilitar la comunicación entre
empleados y departamentos para que se puedan realizar las metas de
la organización. Es decir, los empleados de los niveles más bajos
deben desempeñar actividades que sean congruentes con las metas
de la alta gerencia y éstos deben estar enterados de las actividades y
los logros de los empleados de niveles bajos.

1. Diseño vertical
La jerarquía es una pirámide que muestra las relaciones que existen
entre sus niveles.
El tramo de control se refiere al número de empleados que
dependen de forma directa de una persona.
.

La base para un buen diseño organizacional depende de que las
personas trabajen juntas en la organización. Deben ser capaces de
comprender sus fortalezas y limitaciones..
La estructura particular que elija una empresa será un elemento
importante para apoyar su estrategia.
.

En esta sección se ilustrarán cuatro diseños básicos y
proporcionaremos lineamientos para utilizarlos. Los cuatro tipos de
diseño horizontal que se utilizan con más frecuencia son: 1) funcional,
2) por producto, 3) geográfico y 4) en red. Cada uno de estos diseños
implica distintas elecciones en cuanto a los factores de integración
vertical que hemos mencionado antes.
.

1) Diseño funcional El diseño funcional significa que los
administradores y los empleados son agrupados con base en sus
áreas de experticia o conocimiento experto y de los recursos que
utilizan para desempeñar su trabajo.
.

1) Diseño funcional
.

Algunos de los beneficios potenciales del diseño funcional son:
- Apoya la especialización de las habilidades
- Disminuye la duplicidad de recursos y aumenta la coordinación
dentro del área funcional
- Refuerza el desarrollo de la carrera y la capacitación dentro del
área funcional

Algunos de los beneficios potenciales del diseño funcional son:
- Permite que los superiores y los subordinados compartan su
experiencia común y propicia una toma de decisiones técnicas de
gran calidad.

En resumen, algunos de los inconvenientes potenciales del diseño
funcional son:
- Comunicación poco adecuada entre las unidades
- Conflictos por las prioridades de los productos
- Problemas de coordinación entre los departamentos

En resumen, algunos de los inconvenientes potenciales del diseño
funcional son:
- Enfoque en las cuestiones y metas del departamento y no en los de
la organización
- Desarrollo de administradores que sólo son expertos en campos
estrechos

2) Diseño por producto A medida que la organización se expande a
nuevos productos o negocios, el diseño funcional pierde muchas de
sus ventajas. Una gran diversidad de productos lleva a atender a
muchos tipos de clientes diferentes y a una serie de zonas
geográficas del mundo.

2) Diseño por producto
Numerosas organizaciones agrupan todas sus funciones en una sola
división o línea de productos.
El diseño por producto significa que todas las funciones que
contribuyen a un producto son organizadas bajo un administrador

Beneficios potenciales del diseño por producto son:
- Permitir los cambios rápidos en una línea de productos
- Dar lugar a una mayor visibilidad de la línea de productos
- Propiciar una preocupación por las demandas del cliente
- Definir con claridad las responsabilidades que recaen en cada línea
de productos

Beneficios potenciales del diseño por producto son:
- Desarrollar a administradores capaces de pensar más allá de las
líneas funcionales

Inconvenientes potenciales del diseño por producto son:
- No permite la utilización eficiente de las habilidades ni los recursos
- No propicia la coordinación de actividades de todas las líneas de
productos
- Fomenta la política y los conflictos por la asignación de recursos a
las distintas líneas de productos

Inconvenientes potenciales del diseño por producto son:
- Limita la movilidad de la carrera para el personal fuera de sus
propias líneas de productos

3) El diseño geográfico organiza las actividades en torno a la
ubicación. Los diseños geográficos permiten a las organizaciones
desarrollar una ventaja competitiva en una zona particular con base
en los clientes, los competidores y otros factores de su área. Esta
forma de diseño horizontal permite a los administrado res
especializarse en mercados particulares

3) El diseño geográfico

Beneficios potenciales del diseño geográfico son:
- Tener las instalaciones y el equipamiento empleado para la
producción y/o la distribución en una misma plaza ahorrándose
tiempo y costos
- La capacidad para desarrollar experiencia en la solución de
problemas singulares de una plaza

Beneficios potenciales del diseño geográfico son:
- Poder comprender los problemas y deseos del cliente
- Llevar la producción más cerca de las materias primas y los
proveedores

Los inconvenientes potenciales del diseño geográfico son:
- La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza
regional o individual de las unidades
- Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la
organización

Los inconvenientes potenciales del diseño geográfico son:
- Más niveles de administración, uso extenso de reglas y
reglamentos para poder coordinar y garantizar la uniformidad de la
calidad de todas

4) Diseño en red. Un diseño en red subcontrata algunas o muchas de
sus operaciones a otras empresas y las coordina a modo de poder
alcanzar metas específicas. En una organización así, también
llamada virtual, los administradores tienen que coordinar y vincular
a personas (de muchas organizaciones) para que desempeñen sus
actividades en numerosos lugares diferentes.

4) Diseño en red.

5.4 Departamentalización
Departamentalización por funciones
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa refleja lo
que ésta hace típicamente. Dado que todas las compañías crean algo
útil y deseado por otros, sus funciones básicas son producir (crear
utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar
usuarios, pacientes, clientes, que estén de acuerdo en aceptar el
producto o servicio a un precio o costo) y financiar (reunir y cobrar,
ahorrar y gastar eficazmente los fondos).

Por tanto, resulta lógico agrupar sus actividades en departamentos
como el de ingeniería, producción, ventas (o marketing) y finanzas.

Ventajas:
• Es un reflejo lógico de las funciones.
• Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las
funciones principales.
• Se sigue el principio de la especialización profesional.
• Se simplifica la capacitación.
• Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Desventajas:
• Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
• El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se
limita.
• Se reduce la coordinación entre funciones.
• La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en
la cima.
• Hay lenta adaptación a los cambios.
• Se limita el desarrollo de gerentes generales..

Departamentalización por territorio o geográfica
Es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias, en
cuyo caso puede ser importante que las actividades de un área o
territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente.

Departamentalización por grupo de clientes
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un
interés primor dial en los clientes, que son la clave de la estructura
cuando cada grupo de clientes es administrado por un gerente de
departamento

Departamentalización por grupo de clientes
Un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas industriales de
un mayorista que también vende a detallistas. Los propietarios de
empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de
esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien
definidos.

Departamentalización por producto
Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala
la agrupación de sus actividades con base en productos o líneas de
productos se ha convertido en una práctica común. Este proceso
puede considerarse en evolución, pues por lo regular las compañías
que adoptan la departamentalización por producto estuvieron
organizadas por funciones, pero enfrentaron grandes problemas con
el crecimiento de sus gerentes de producción, ventas y servicio, así
como del número de sus ejecutivos de ingeniería.

Departamentalización por producto
La posición gerencial se hizo compleja y el ámbito de la administración
limitó la capacidad de sus directores gerentes superiores para
aumentar la cantidad de gerentes funcionales, y en este punto se
volvió necesaria la reorganización con base en la división por
productos.

Organización matricial
Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, o de
cuadrícula, o de administración de proyecto o producto; aunque una
administración de proyecto pura no implica una cuadrícula o matriz. La
esencia de la organización matricial casi siempre es la combinación de
modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o
producto en la misma estructura organizacional

Directrices para hacer efectiva la administración matricial:
• Definir los objetivos del proyecto o la actividad.
• Aclarar las funciones, las autoridades y responsabilidades de los gerentes y
miembros de los equipos.
• Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la información,
y no en el rango.

• Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes funcionales y de proyectos. •
Seleccionar un gerente experimentado que actúe como líder del proyecto.
• Resaltar el compromiso con la organización y el desarrollo de equipos.
• Definir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que reporten las
desviaciones de los estándares de manera oportuna.
• Recompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros del
equipo

Unidades estratégicas de negocio
Las compañías han utilizado una modalidad organizacional que por lo
regular se conoce como unidad estratégica de negocio:
Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una
compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas
de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una
empresa independiente.

Unidades estratégicas de negocio

La organización virtual
Organización virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de
empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante
tecnologías de la información; pueden ser proveedores, clientes y hasta
compañías competidoras.

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