1. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
CICLO PROPEDÉUTICO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
PRESENTA:
CAROLINA ZUMAYA MALAGÓN
SANTIAGO DE QUERETARO, QRO. 07 FEBRERO DE 2012

2. 4.1. ORIGENES DE LA
TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
4. LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE 1927-1932 POR ELTON MAYO
1. LA NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DOMOCRATIZAR LA
ADMINISTRACIÓN
2. EL DESARROLLO DE LAS CIENCIAS HUMANAS
3. LAS IDEAS DE LA FILOSOFÍA PRAGMÁTICA DE JOHN
DEWEY Y DE LA PSCOLOGÍA DINÁMICA DE KURT LEWIN

3. ELTON MAYO
GEORGE ELTON MAYO (PSICÓLOGO, SOCIÓLOGO Y TEÓRICO DE
LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DE ORIGEN AUSTRALIANO,
NACIÓ EL 26 DE DICIEMBRE DE 1880 EN ADELAIDA, AUSTRALIA Y
FALLECIÓ EL 7 DE SEPTIEMBRE DE 1949.
ENSEÑÓ EN LA UNIVERSIDAD DE QUEENSLAND ENTRE 1919 Y
1923, ACERCA DE TEMAS SOCIALES COMO DE CONTENIDO DEL
TRABAJO. SURGIERON ALGUNAS TENSIONES POR LO QUE SE
TRASLADÓ A LA UNIVERSIDAD DE PENNSYLVANIA.
ENTRE 1926 Y 1947 FUE PROFESOR DE INVESTIGACIÓN
INDUSTRIAL EN LA HARVARD BUSINESS SCHOOL. REALIZO
ESTUDIOS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO
ES SOBRE TODO CONOCIDO POR SU INVESTIGACIÓN QUE
INCLUYE LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE O HAWTHORNE
STUDIES DE 'LA LÓGICA DEL SENTIMIENTO' DE LOS
TRABAJADORES Y LA 'LÓGICA DEL COSTE Y LA EFICIENCIA' DE
LOS DIRECTIVOS QUE PODRÍA CONDUCIR A CONFLICTOS DENTRO
DE LAS ORGANIZACIONES.

4. 4.2.EL EXPERIMENTO
HAWTHORNE
1924
• ACADEMIA NACIONAL DE CIENCIAS ESTADOS
UNIDOS
POCO ANTES
DE 1923
• POCO ANTES MAYO REALIZO UNA
INVESTIGACIÓN EN UNA INDUSTRIA TEXTIL
1927
• EL CONSEJO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN
INICIÓ UN EXPERIMENTO EN LA FÁBRICA
HAWTHORNE DE LA WESTERN ELCTRIC
COMAPANY

5. FASESDEL EXPERIMENTO
DE HAWTHORNE
PRIMERA FASE
DOS GRUPOS DE TRABAJO PARA HACER EL MISMO
TRABAJO Y EN IDENTICAS CONDICIONES
INTENSIDAD DE LUZ
VARIABLE
INTENSIDAD DE LUZ
CONSTANTE

6. FASESDEL EXPERIMENTO
DE HAWTHORNE
SEGUNDA FASE
EN 1927 SE CREÓ UN GRUPO DE OBSERVACIÓN 5
MUJERES JÓVENES MONTABAN LOS INTERRUPTORES
MIENTRAS UNA SEXTA OPERARIA PROPORCIONABA
LAS PIEZAS PARA REALIZAR EL TRABAJO
MISMAS
HERRAMIENTAS
UN SUPERVISOR Y
UN OBSERVADOR
SE DIVIDIÓ EN
12 PERIODOS

7. PERIODOS DE
OBSERVACIÓN1. 2 SEMANAS. SE ESTABLECIO LA CAPACIDAD
PRODUCTIVA EN CONDICIONES NORMALES (2,400 U)
2. 5 SEMANAS. SE AISLÓ AL GRUPO EXPERIMENTAL EN
LA SALA DE PRUEBAS
3. SE MODIFICÓ EL SISTEMA DE PAGO. EL GRUPO DE
CONTROL HABÍA UN PAGO POR TAREAS. EL PAGO
PARA EL GRUPO EXPERIMENTAL SE HIZO APARTE.
PRODUCCIÓN
4. INICIA LA INTRODUCCIÓN DE VARIACIONES EN EL
TRABAJO: UN INTERVALO DE 5 MIN. DE DESCANSO
EN EL PERIODO DE LA MAÑANA Y OTRO IGUAL POR
LA TARDE. PRODUCCIÓN
5. LOS INTERVALOS DE DESCANSO AUMENTARON A
DIEZ MINUTOS. PRODUCCIÓN
6. SE INTODUJERON TRES PERIDOS DE CINCO
MINUTOS EN UNA MAÑANA Y TRES EN LA TARDE. LOS
EMPLEADOS SE QUEJARON .

8. PERIODOS DE
OBSERVACIÓN
7. SE REGRESÓ A DOS INTERVALOS DE DIEZ MINUTOS EN
CADA PERIODO Y SE SERVÍA UN LIGERO REFRIGERIO.
PRODUCCIÓN
8. SE MANTUVIERON LAS CONDICIONES DEL PERIODO
ANTERIOR, PERO ADEMÁS EL GE TRABAJÓ SÓLO HASTA
LAS 16:30 Y NO HASTA LAS 17. PRODUCCIÓN
9. EL GE TRABAJO SÓLO HASTA LAS 16 HR. PRODUCCIÓN =
10.EL GE VOLVIÓ A TRABAJAR HASTA LAS 17HRS.
PRODUCCIÓN
11.SE ESTABLECIÓ LA SEMANA DE CINCO DÍAS CON EL
SÁBADO LIBRE. PRODUCCIÓN
12.SE VOLVIÓ A LAS CONDICIONES DEL 3ER PERIODO,
RETIRANDO TODOS LO BENERFICIOS, DURÓ 12 SEMANAS.
INESPERADAMENTE, LA PRODUCCIÓN LLEGÓ A UN ÍNDICE
JAMÁS ALCANZADO ANTERIORMENTE (3,000 U)

9. CONCLUSIONES
A LAS EMPLEADAS LES GUSTABA
TRABAJAR EN LA SALA DE PRUEBAS
HABÍA UN HAMBIENTE AMISTOSO
NO HABIA TEMOR AL SUPERVISOR
HUBO UN DESARROLLO SOCIAL DEL
GE
EL GE DESARROLLÓ OBJETIVOS
COMUNES

10. FASESDEL EXPERIMENTO
DE HAWTHORNE
TERCERA FASE
LOS INVESTIGADORES SE APARTARON DEL OBJETIVO
INICIAL DE VIRIFICAR LAS CONDICIONES FÍSICAS DEL
TRABAJO Y SE INTERESARON PIOR EL ESTUDIO DE
LAS RELACIONES HUMANAS
EN 1928 SE INICIO EL
PROGRAMA DE
ENTREVISTAS CON
LOS EMPLEADOS
ENTRE 1928 Y 1930
SE REALIZARON
ENTREVISTAS A
21,126 EMPLEADOS
MEDIANTE LA OI,
LOS EMPLEADOS
MANTIENEN
UNIDOS POR
VÍCULOS DE
LEALTAD

11. FASESDEL EXPERIMENTO
DE HAWTHORNE
CUARTA FASE
SE ESCOGIÓ UN GE PARA TRABAJAR EN UNA SALA
ESPECIAL . UN OBSERVADOR ESTABA DENTRO DE LA SALA
Y FUERA DE ELLA UN ENTREVISTADOR HABLABA CON EL
GRUPO. ESE EXPERIMENTO TENÍA POR OBJETO ANALIZAR
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS OPERARIOS
SE CONSTATO QUE
DENTRO DE LA SALA
LOS OPERARIOS
USABAN VARIAS
ARTIMAÑAS
LOS OPERARIOS
DESARROLLAN
CIERTA
UNIFORMIDAD DE
SENTIMIENTOS
EN 1932 EL
EXPERIMENTO SE
SUSPENDIÓPOR
MOTIVOS
FINANCIEROS

12. CONCLUSIONES DEL
EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE
EL NIVEL DE PRODUCCIÓN ES
RESULTADO DE LAINTEGRACIÓN SOCIAL
COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS
EMPLEADOS
RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES
RELACIONES HUMANAS
IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL
CARGO
ENFÁSIS EN LOS ASPECTOS
EMOCIONALES

13. 4.3. FUNCIONES BÁSICAS DE
LA ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL
PRODUCIR SATISFACCIÓN ENTRE SUS
COLABORADORES
(FUNCIÓN SOCIAL)
PRODUCIR BIENES O SERVICIOS , (FUNCIÓN
ECONÓMICA)
ROETHLISBERGER Y DICKENSON

14. 4.4. IMPLICACIONES DE LA
TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANASLA TEORÍA DE LAS RELACIONE HUMANAS APORTA UN
NUEVO LENGUAJE AL REPERTORIO ADMINISTRATIVO
LIDERAZGO
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIÓN INFORMAL
DINÁMICA DE GRUPO
MOTIVACIÓN

15. 4.4. IMPLICACIONES DE LA
TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
LOS TRABAJADORES SON
CRIATURAS SOCIALES COMPLEJAS
QUE TIENEN SENTIMIENTOS, DESEOS
Y TEMORES
LAS PERSONAS ESTÁN MOTIVADAS
POR CIERTAS NECESIDADES QUE
LOGRAN SATISFACER EN LOS GRUPOS
SOCIALES EN QUE INTERACTÚAN
EL COMPORTAMIENTOO DE LOS GRUPOS
DEPENDE DEL ESTILO DE SUPERVISIÓN Y
LIDERAZGO.
LAS NORMAS DEL GRUPO SIRVEN
DE MECANISMOS REGULADORES
DEL COMPORTAMIENTO DE LOS
MIEMBROS

16. 4.5. MOTIVACIÓN HUMANA
NUEVA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN, OPUESTA A LA DEL
HOMO ECONÓMICUS
1. TEORÍA DE
CAMPO DE LEWIN
2. LAS NECESIDADES
HUMANAS BÁSICAS
3. CICLO
MOTIVACIONAL
4. FRUSTRACIÓN Y
COMPENSACIÓN
5. MORAL Y CLIMA
ORGANIZACIONAL

17. 1. TEORÍA DE CAMPO DE
LEWIN
C= f (P,M)
DONDE EL COMPORTAMIENTO © ES
= FUNCIÓN (F) EL RESULTADO DE
LA INTERACCIÓN ENTRE LA
PERSONA (P) Y EL AMBIENTE (M)
QUE LA RODEA

18. 2. LAS NECESIDADES
HUMANAS BÁSICAS
NECESIDADES FISIOLÓGICAS

19. NECESIDADES PSICOLÓGICAS
NECESIDADES DE
AUTORREALIZACIÓN

20. 3. CICLO MOTIVACIONAL

21. 4. FRUSTRACIÓN Y
COMPENSACIÓN

22. 4.6. LIDEREAZGO
COMO PROCESO EN FUNCIÓN DEL LÍDER , DE LOS SEGUIDORES Y DE ALS VARIABLES DE
SITUACIÓN
LIDERAZGO COMO RELACIÓN FUNCIONAL ENTRE LIÍDER Y SUBORDINADOS
LIDERAZGO COMO PROCESO DE REDUCCIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DE UN GRUPO
LIDERAZGO COMO FENÓMENO DE INFLUENCIA INTERPERSONAL
EL LIDERAZGO ES EL CONJUNTO DE CAPACIDADES QUE UNA PERSONA TIENE PARA INFLUIR EN
LA MENTE DE LAS PERSONAS, EN UN GRUPO DE PERSONAS DETERMINADO, HACIENDO QUE ESTE
EQUIPO TRABAJE CON ENTUSIASMO, AUNQUE LA REALIDAD SEA DIFERENTE, EN EL LOGRO DE
METAS Y OBJETIVOS

23. TEORÍAS SOBRE EL
LIDERAZGO
TEORÍAS DE RASGOS
DE PERSONALIDAD
TEORÍAS SOBRE LOS
ESTILOS DE
LIDERAZGO
TEORÍAS
SITUACIONALES DE
LIDERAZGO
CARACTERÍSTICAS
DETERMINANTES DE
PERSONALIDAD EN EL
LÍDER
MANERAS Y ESTILOS DE
COMPORTAMIENTO
ADOPTADOS POR EL LÍDER
ADECUACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO DEL
LÍDER A LAS
CIRCUNSTANCIAS DE LA
SITUACIÓN

24. AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL
FIJA LAS DIRECTRICES SIN
PARTICIPACIÓN DEL GRUPO
EL GRUPO DEBATE Y DECIDE LAS
ORIENTACIONES; ESTIMULADO Y
APOYADO POR EL LÍDER
LIBERTAD TOTAL EN LA FORMA DE
DECISIONES GRUPALES O
INDIVIDUALES. LA PARTICIPACIÓN DEL
LIDER ES MÍNIMA
DETERMINA LOS PASOS POR
SEGUIR DE UNO EN UNO A MEDIDA
QUE SEAN NECESARIOS E
IMPREVISIBLES PARA EL GRUPO
EL GRUPO SUGIERE PASOS PARA
ALCANZAR EL OBJETIVO Y PIDE
ASESORÍA AL LÍDER QUIEN DA
ALGUNAS ALTERNATIVAS. LAS
TAREAS SE VEN DESDE OTRAS
PERSPECTIVAS GRACIAS A LOS
DEBATES
LA PARTICIPACIÓN DEL LIDER ES
LIMITADA. SÓLO PRESENTA DIVERSOS
MATERIALES AL GRUPO Y ACLARA QUE
PUEDE DAR INFORMACIÓN SI SE LA
PIDEN
FIJA TAREA DE CADA UNO Y
ASIGNA EL COMPAÑERO DE
TRABAJO
LA DIVISIÓN DE LAS TAREAS ES
POTESTAD DEL GRUPO Y CADA
MIEMBRO ES LIBRE DE ESCOGER
SUS COMPAÑERS DE TRABAJO
LA DIVISIÓN DE LAS TAREAS Y LA
SELECCIÓN DE LOS COMPAÑEROS DE
TRABAJO QUEDA A CARGO DEL GRUPO.
FALTA TOTAL DE PARTICIPACIÓN DEL
LÍDER
ES DOMINANTE. LOS ELEOGIOS Y
CRÍTICAS AL TRABAJO DE CADA
MIEMBRO SON PERSONALES
SE COMBIERTE EN OTRO
MIEMBRO DEL GRUPO EN
ANIMADOR. EL LÍDER ES
OBJETIVO Y SE LIMITA A LOS
HECHOS EN LAS CRÍTICAS Y LOS
ELOGIOS
EL LIDER NO EVALÚA AL GRUPO NI
DOMINA LOS ACONTECIMIENTOS. SÓLO
COMENTA LAS ACTIVIDADES CUANDO
LE PREGUNTAN
ESTILOS DE LIDERAZGO

25. TEORÍAS SITUACIONALES
DEL LIDERAZGO
LAS TEORÍAS SITUACIONALES PARTEN DE UN CONTEXTO
MÁS AMPLIO Y PREGONAN QUE NO EXISTE UN ÚNICO
ESTILO O CARACTERÍSTICA DE LIDERAZGO VÁLIDO EN
CUALQUIER SITUACIÓN.
PARA DECIDIR QUÉ ESTILO DE LIDERAZGO ADOPTAR
FRENTE A LOS SUBORDINADOS ES NECESARIO
CONSIDERAR Y EVALUAR TRES FUERZAS QUE ACTÚAN DE
MANERA SIMULTÁNEA

26. FUERZAS QUE CONDICIONAL LOS
PATRONES DE LIDERAZGO
FUERZAS SITUACIONALES
CLASE DE EMPRESA Y SUS VALORES TRADICIONALES
EFICIENCIA DEL GRUPO DE SUBORDINADOS
PROBLEMA POR RESOLVER
TIEMPO DISPONIBLE PARA RESOLVERLO
ESTILO DE LIDERAZGO QUE SE
ADOPTARÁ
FUERZA EN EL GERENTE
VALORES PERSONALES
CONVICCIONES PERSONALES
CONFIANZA EN LOS SUBORDINADOS
INCLINACIÓN HACIA UN TIPO DE LIDERAZGO
TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD
FUERZA EN LOS SUBORDINADOS
NECESIDAD DE AUTONOMÍA
DESEA DE ASUMIR RESPONSABILIDAD
TOLERANCIA A LA INCERTIDUMBRE
COMPRENSIÓN DEL PROBLEMA
CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA
DESEA DE PARTICIPAR EN LAS DECISIONES

27. EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA
TERORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
OPOSICIÓN CERRADA A LA TEORÍA CLÁSICA
ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE
LAS RELACIONES EMPRESARIALES
CONCEPCIÓN INGENUA Y ROMÁNTICA DEL
OPERARIO

28. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL
PARCIALIDAD EN LAS CONCLUSIONES
ÉNFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES
ENFOQUE MANIPULADOR DE LAS RELACIONES
HUMANAS

29. GRACIAS