Metodología para Planificación Estratégica de empresas

1. Conceptos Estratégicos
BSC
(Balance Score Card)

2. Algunas Definiciones
Es la forma de
alcanzar la
visión y misión
Es el plan de
juego de la
organización
Es un conjunto
de metas y
objetivos
Es la
propuesta de
valor
diferencial
Especifica lo
que NO
debemos hacer
{Estrategi
a}
Es la posición
competitiva
“única” de la
empresa
Es el camino
para alcanzar
un estado
futuro deseado
Conjunto de
ventajas
competitivas

3. Elementos Básicos de la Estrategia
GENERA
L
Misión
Por qué existimos
Valores
En qué creemos y cómo nos comportaremos
Visión
Qué queremos hacer
Estrategia
ESPECÍFIC
O
Cuál será nuestro plan de juego competitivo
Balanced Scorecard
Cómo monitorearemos e implementaremos
dicho plan.
ELEMENTOS BÁSICOS
de una Declaración de
Estrategia:
OBJETIVO = Fines
ALCANCE = Dominio
VENTAJA = Medios

4. El Lugar ideal de la Estrategia
CONTEXTO
(tecnología, demografía del
sector, regulaciones, etc.)
X
ofertas de los
COMPETIDORES
necesidades de
los CLIENTES
X
X
capacidades de
la EMPRESA

5. Formulació
n
Cómo crea Valor la Estrategia
Pérdida de
Oportunidade
s
+
Valor
Aumento
de Riesgo
Fracaso
desde el
Inicio
Ejecución

6. ¿Por qué es tan difícil la Ejecución?
La Barrera de la Visión
Sólo 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia.
La Barrera de la Gente
Sólo el 25% de los gerentes
tienen incentivos ligados a la
estrategia global.
9 de 10
empresas fallan
al ejecutar la
Estrategia
La Barrera de la Gestión
85% de los equipos
ejecutivos pasan menos de
una hora mensual
discutiendo la estrategia.
La Barrera de los
Recursos
60% de las organizaciones
no relacionan el presupuesto
a la estrategia.
Los sistemas de administración actuales fueron diseñados para satisfacer las necesidades de organizaciones
industriales estables que iban cambiando incrementalmente y en períodos cortos .
¡No podemos administrar la estrategia con sistemas diseñados para tácticas!

7. Y entonces ¿cómo gestionar la Estrategia?…

La estrategia está en el Centro del Proceso
Herramientas
Financieras
Balances
Presupuesto
Clientes
Herramientas para
Personas
MBO
Entrenamientos
360 Feedback
CRM
Segmentación
Reportes Rentabilidad
Cash Flow
Herramientas para
Clientes
{Estrategia}
Estudios de Mercados
Herramientas para
Procesos
Empleado
s
Calidad
Six Sigma
Supply Chain Managment
TQM
¿Herramientas para gestionar la Estrategia?
El Balanced Scorecard

8. ¿Qué es el Balanced Scorecard?
“Es una herramienta de alineación
estratégica, que nos ayuda a estandarizar
nuestras formas de trabajar,
independientemente del área en la que
estemos laborando.”
Con
el BSC podemos comunicar la estrategia del negocio, a todos
los niveles de la organización y darle visibilidad al trabajo que
realizamos.

9. ¿Dónde encaja el Balanced Scorecard?
Traduciendo la Estrategia de la Organización
Componentes del BSC

Tema Estratégico
Misión
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Iniciativas

10. Objetivo del BSC: Alineación
Alcanzar la Visión

Una lógica Natural de Causa y Efecto
Para impulsar el Éxito Financiero…
Necesarias para Entregar un Conjunto
de Beneficios únicos al Cliente…
Para construir Capacidades
Estratégicas…
Equipar a Nuestra Gente…

11. ¿Qué es una Perspectiva?
Son las cuatro formas en que la empresa opera, para poder
visualizar las estrategias:
–
Generar dinero
–
Interactuar con el mercado,
–
Crecer y desarrollar nuevas y mejores metodologías de
trabajo.

Las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento así como la de Procesos
Internos, son la plataforma de la empresa, es decir, son las bases para lograr
Clientes
beneficios a nuestros Clientes y por tanto tener éxito en la Perspectiva
Financiera.

Procesos
Misión
Aprendizaje y
Crecimiento
Financiera

12. La visión del negocio desde un enfoque de
procesos usando la cadena de valor.
Aprendizaje y Crecimiento
Los activos intangibles necesarios para impulsar
un mejor desempeño.
DISEÑO
EJECUCIÓN
Procesos Internos
RESULTADOS
deseados
La identificación de segmentos de clientes
objetivo y su propuesta de valor.
IMPULSORES del
desempeño
Objetivos de
RESULTADO
Clientes
Objetivos de
CAUSA
El modelo económico de los elementos clave
que impulsan el desempeño financiero.
Perspectivas
EXTERNAS
Financiera
Perspectivas
INTERNAS
¿Cómo funcionan las Perspectivas?

13. ¿Qué es un Tema Estratégico?
Son los caminos para llegar al cumplimiento de la estrategia.
Estos se localizan en la parte superior del mapa estratégico y de forma horizontal.
Explotar servicios y soluciones
Explotar nuevas fuentes de
crecimiento
Tener liderazgo en las categorías
core
Consolidarnos y expandirnos
geográficamente
Ser el proveedor de menor costo
Los temas estratégicos de Grupo Rotoplas son:
Financiera
Cliente
Interna
A&C

14. ¿Qué es un Indicador?
Como los objetivos deben ser medibles, por lo tanto necesitamos de
Indicadores para monitorear el avance de los mismos.

Los indicadores son de utilidad para verificar el cumplimiento y desempeño
estratégico de nuestro trabajo.

Se utilizan semáforos para poder informar visualmente, el progreso del
indicador, contra lo planeado.

* Los indicadores son de utilidad para manejar el desempeño estratégico.
Estos son semaforizados conforme al cumplimiento de las metas.
Ejemplos:
Número de
nuevos
productos
lanzados
al mercado
con éxito.
% de Costo.
Benchmark
con
distintas
empresas
del ramo.
Encuesta al
mercado.
Alcance de
EBITDA
presupuestado.

15. Asignación de Indicadores

Un indicador de resultados para cada
objetivo estratégico:
–
–
–
Los indicadores de tendencia son
asignados principalmente a las perspectivas
Interna y de Aprendizaje y Crecimiento;
ocasionalmente a la perspectiva de
Clientes.
Si es aplicable más de un indicador, utilice
el que mejor comunique el significado del
objetivo.
No más de 1.5 indicadores por objetivo.
Aprendizaje y
Crecimiento
50%
Financiera
40%
30%
20%
20%
20%
20%
10%
0%
40%
Procesos Internos
Clientes

16. ¿Qué es una Iniciativa?
Es una acción que está ligada directamente a un Objetivo y nos
ayuda a alcanzarlo.
 Una iniciativa no debe ser actividades cotidianas del día a día, como
“Alcanzar el EBITDA del trimestre”
Una iniciativa requiere un gran compromiso por parte de todos los
elementos de la organización para logar su objetivo.

Ejemplos de Iniciativas:
Campaña ahorro
Plan de apoyo de áreas estratégicas y unidades de negocio
Generar esquema de integración de puntos de venta
Desarrollar procesos que garanticen el correcto lanzamiento al mercado

17. Propósito de las Iniciativas
OBJETIVO
“Mejorar cumplimiento de
Órdenes”
Los objetivos articulan los
componentes de nuestra estrategia
INICIATIVA
12 Hrs.
18
Tiempo (hrs)
Tiempo de
orden a
embarco
Indicadores y metas dan seguimiento al progreso
hacia el logro y comunicación de la intención del
objetivo
12
Implementar un
sistema
automático de
administración
de órdenes y
capacitar a la
gente en el ’08.
Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha

18. Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAE´s)
RAE´s  Juntas mensuales que fungen como el motor del proceso de aprendizaje
estratégico.
 Función:
• Revisión y Actualización de la estrategia
 Aspectos Clave para tener una junta RAE :
• Participación de los operadores de la estrategia.
• Monitoreo de cada uno de los objetivos estratégicos definidos
• Agenda para revisión periódica de temas estratégicos, objetivos e iniciativas.
• Concentrar el análisis en las relaciones de causa efecto entre los objetivos e iniciativas
• No deben ser para búsqueda de culpables sino para el análisis y discusión de alternativas y
la toma de decisiones (clima propicio para el trabajo en equipo y aprendizaje estratégico)
Estrategias
Foco / Tiempo
Retroalimentación
Probar hipótesis y
generar aprendizaje
estratégico
Traducción
Revisar y Actualizar Estrategia
70%
Discutir Causalidad
20%
Revisar Desempeño
10%
Objetivos Estratégicos
RAE
Indicadores y metas
Iniciativas
Operación
Ciclo de Aprendizaje

19. Como tener RAE´s exitosas:
Previo a la RAE debe definirse la agenda y los líderes deben preparar sus
presentaciones con el análisis estratégico de los objetivos e iniciativas a abordar en
la reunión:

Actualizar la minuta de temas estratégicos.

Revisar el Mapa del Grupo de manera puntual.

Priorizar en función de los semáforos para primero tratar los temas con focos rojos, seguido
de los amarillos y finalmente los verdes en caso de ser necesario.

Programar estas juntas mensualmente y mandar la información con una semana de
anticipación para poder discutir los objetivos de forma puntual.

Como herramienta auxiliar los integrantes deberán llevar sus tableros para poder analizar
algún punto específico.
Decisiones Típicas

… Detener una iniciativa y redireccionar recursos hacia otras iniciativas
… Aprobar nuevas iniciativas con un potencial estratégico de mayor magnitud
… Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando o aumentando el
presupuesto
… Ajustar la priorización de las iniciativas, apurando las iniciativas de mayor
impacto estratégico y quitando velocidad a las menos impacto estratégico
… Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégico por necesidades
de actualizaciones de la estrategia

20. Marco conceptual RAE

Las RAE implican cambios significativos en la agenda ejecutiva. La estrategia
se convierte en el nuevo EJE de las reuniones ejecutivas.

21. Terminología del BSC

22. Dinámicas

23. Objetivo
Indicador
periodicidad
unit / m.
anual
%
Ejemplo de de evaluaciones de
% Tablero
Asegurar que Rotoplas cuente
con lideres que soporten el
crecimiento
% de número de posiciones
claves identificadas con
reemplazo
anual
Asegurar que Rotoplas cuente
con lideres que soporten el
crecimiento
# Puestos claves cubiertos/#
Puestos clave totales
mensual
# de procesos de CH
implementados / # de
procesos CH
mensual
Brindar un nivel de servicio de
excelencia de CH a la gente,
plantas, paises y áreas
Calificación de acuerdos de
nivel de servicio
trimestral
Objetivo
INDICADORES
desempeño en la meta, arriba
de la meta
Estandarizar y optimizar los
procesos de CH
INICIATIVAS
Asegurar que Rotoplas cuente
con lideres que soporten el
crecimiento
Iniciativa
Asegurar que Rotoplas cuente
con lideres que soporten el
crecimiento
%
%
%
%
enero
feb.
marzo
meta
real
alcance
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
$
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0%
0%
meta
real
alcance
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0%
$
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0%
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$
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0%
meta
real
alcance
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$
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$
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meta
real
alcance
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$
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$
0%
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meta
real
alcance
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0%
0%
$
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
Avance 1Q 2008
1Q 2008
abril
mayo
junio
-
0%
0%
0%
$
-
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
-
0%
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$
-
0%
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$
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-
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$
-
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0%
0%
$
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0%
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-
0%
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$
-
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0%
0%
$
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-
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$
-
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
2Q 2008
julio
agosto
sept.
-
0%
0%
0%
$
-
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
$
-
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
-
0%
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$
-
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
$
-
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
-
0%
0%
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$
-
0%
0%
0%
$
0%
0%
0%
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
Avance 2Q 2008
Avance 3Q 2008
Proceso de Reclutamiento y
Selección
Lanzamiento a gerentes y directores
PRODES
Selección de PRODES
Servicios
Inicio
Contar con las mejores prácticas
de Capital Humano
Personal clave alineado a la
estrategia de compensación
México
LATAM
oct.
nov.
dic.
-
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
-
0%
0%
0%
0%
0%
0%
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
#¡DIV/0!
100%
Asegurar que Rotoplas cuente
con lideres que soporten el
crecimiento
3Q 2008
Reglas del Tablero:
Los objetivos deben estar ligados al del mapa estratégico del área
Tener como máximo 5 indicadores
Las iniciativas deben ser de 3 a 5 por trimestre
Avance 4Q 2008
1era Evaluación