Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

1. CURSO DE PLANEACIÓN
ESTRATEGICA EN
SERVICIOS DE SALUD
JURISDICCIÓN SANITARIA VII
Módulo 3

2. Balanced Scorecard

3. Introducción:
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI
(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de enero/febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review, con base en un
trabajo realizado para una empresa de
semiconductores.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean
que el CMI es un sistema de administración o sistema
administrativo (management system), que va más allá
de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

4. Introducción:
En el año 2001, el primer
comité Temático de
Premio Nacional de la
Calidad (PNQ) eligió al
BSC como una de las
herramientas de gestión
para la excelencia
empresarial.

5. Introducción:
Balanced ScoreCard es un modelo de planificación
estratégica que ofrece una visión integrada y
equilibrada de la empresa. BSC permite desarrollar
la estrategia a través de objetivos identificados
en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje e innovación, vinculadas
entre sí por relaciones de causa y efecto.
BSC suscita la alineación de los objetivos
estratégicos con indicadores de desempeño e
iniciativas para garantizar que los esfuerzos de la
organización vayan en la misma dirección.

6. Introducción:
El Modelo Balanced Scorecard fue creado en 1992
por Rober Kaplan y David Norton, ambos Profesores
de la prestigiosa Universidad de Harvard; desde
entonces, ha sido aplicado con éxito alrededor del
mundo, en centenares de organizaciones del
sector privado, público y en organismos
gubernamentales.
Recientes informes destacan que cerca del 50% de
las empresas de Estados Unidos lo utilizan, frente al
45% de las empresas europeas. Es por este motivo
que BSC fue escogido por la prestigiosa revista
Harvard Business Review como una de las prácticas
de gestión más importantes y revolucionarias de los
últimos 75 años.

7. Introducción:
"Los directivos, como los pilotos, necesitan de un instrumental
que mida su entorno y su rendimiento para conducir el viaje
hacia la excelencia futura.”
Robert S. Kaplan y David P. Norton

8. Introducción:
1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?
• Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
• Mapa de Estrategia
• Ruta Estratégica
• Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento
• Objetivo Estratégico
• Medidor
• Meta
• Iniciativa
• Metas y Beneficios del BSC
2. Mapa de Estrategia
• Establecer la Visión y Misión de la Organización
• Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Sesión para la creación del Mapa de Estrategia
• Sesión de Observaciones y Modificaciones
3. Sesión de Medidores y Metas
• Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación de Medidores y establecimiento de Metas
¿Por qué el Balanced Scorecard?

9. Introducción:
4.-Sesión de Iniciativas
• Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas)
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos
5.-Siguientes Pasos….

10. 10
¿Porqué el Balanced Scorecard?

11. La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de
manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos.

12. Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización:
Barreras del Personal
Las metas personales, la capacitación y
las aptitudes no van ligadas a la
ejecución de la estrategia
Barreras de la Visión
Las personas que lleven la estrategia a la práctica, no la
entienden… y no la traducen a objetivos
Barreras Administrativas
Los sistemas administrativos están
diseñados para un control
operativo y están ligados al
presupuesto, no a la estrategia
Barreras Operativas
Los procesos claves no están diseñados
para apoyar a las estrategias
Ejecución
de
la
Estrategia
¿Porqué el Balanced Scorecard?

13. ... y en el despliegue de la estrategia en la organización:
• Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y
financieros en el corto y largo plazo.
• Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa.
• Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los
niveles de la organización.
• Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a
sus prioridades y metas.
¿Porqué el Balanced Scorecard?

14. La experiencia nos ha dicho que:
• La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y fijación de
presupuestos por separado, e inconexos.
• Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que
tienen poca relación con la estrategia a largo plazo.
• Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros
departamentales; no están hechos por estrategas.
¿Porqué el Balanced Scorecard?

15. En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel
organizacional de la empresa con la estrategia.
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
¿Cómo alinear?
¿Porqué el Balanced Scorecard?

16. 16
El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las
organizaciones.
¿Porqué el Balanced Scorecard?

17. 1
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Objetivos:
• Entender el Concepto de Balanced Scorecard
• Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso
• Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización

18. El Balanced Scorecard es:
La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible
de objetivos para los cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo
para un sistema de administración y medición estratégica.
¿Qué es el Balanced Scorecard?

19. El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo
La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en
este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.
Elaborar
Comunicar
Controlar
Implementar Estrategia
¿Qué es el Balanced Scorecard?

20. 20
Elaborar
La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio.
Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios
Únicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
¿Qué es el Balanced Scorecard?

21. 21
Comunicar
El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa.
Ejemplo: Aerolínea
¿Qué guiará la eficiencia operativa?
• Más clientes en menos aviones.
¿Cómo lo haremos?
• Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el
precio y los vuelos a tiempo.
¿Cuál debe ser el enfoque interno?
• Vuelta rápida.
¿Hará eso nuestra gente?
• Capacitar y compensar a la trípulación terrestre de acuerdo a su contribución
en el éxito de la empresa.
• Programa de empleados accionistas.
Ruta Estratégica:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
¿Qué es el Balanced Scorecard?

22. 22
La Premisa
La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección
Conclusión
La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia
Estrategia
Balanced
Scorecard
Medición Para Comunicar, No Para Controlar
Comunicar
¿Qué es el Balanced Scorecard?

23. 23
Comunicar (continuación)
La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico.
Scorecard Corporativo
(Agenda Estratégica Común)
Corporativo
Línea del Negocio Unidad de Soporte
UEN1
A
UEN
B
UEN
C
UEN
D
Temas Medidas
1. Crecimiento Financiero xxx
2.Complacer al Consumidor
3.Relaciones Productivas
xxx
xxx
4. Seguro y Confiable
5.Proveedor Competitivo
6.Buen Vecino
7.Calidad
8.Motivado y Preparado
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx
xx
xx
xx
Mercadotecnia de la Tienda
Mercadotecnia por Producto
Servicios Manufactureros
Programa de Abastecimiento
Ambiente y Seguridad
Tecnología Informativa
Recursos Humanos
xxxx xx xx
#3
Unidad de Soporte
#2
Cada Unidad de
Soporte
#1
Scorecard
Corporativo
#4
Departamentos, Equipos e
Individuos
1UEN: Unidad Estratégica de Negocio
¿Qué es el Balanced Scorecard?

24. 24
Diseñado alrededor de una
visión estratégica a largo plazo
Presupuesto
Estrategia y
Visión
Incentivos
Personales
Revisión y
Reorientación
Planeación y
Distribución del
Capital
De un Sistema de Control Administrativo A un Sistema Administrativo Estratégico
Controlar
El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión
de recursos.
Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratégico.
BSC
Estrategia y
Visión
Incentivos
Personales
Revisión y
Reorientación
Planeación y
Distribución del
Capital
¿Qué es el Balanced Scorecard?

25. 25
Implementar
Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratégico.
Desempeño
Programas e Iniciativas
Actualizar
la
Estrategia
Redistribuir
Prioridades
Círculo de Control Operacional
Círculo de
Aprendizaje Estratégico
La Reunión
Administrativa
“Solución de Problemas
en Equipo”
Cosecha Interna
“Probar la Hipótesis y
tomar el conocimiento”
Externo
Diálogo
Resultados
Acción Continua
“Cerrando el Círculo”
Finanzas
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
•Programa de
lealtad del cliente
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta
Rápida en
Tierra
Alineación de la
Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Clientes
•#1
IniciativasMetasObjetivo
Precio más
Bajo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
Medidores
¿Qué es el Balanced Scorecard?

26. 26
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard
Paso 1:
Definir Destino
Estratégico
Paso 3:
Construir el Mapa de
Estrategia
Paso 5:
Seleccionar las
Iniciativas Prioritarias
Paso 2:
Identificar los Temas
Clave que Conducen la
Estrategia
(Rutas Estratégicas)
Paso 4:
Determinar los
Medidores y Metas
Paso 6:
Plan para la
Implementación
6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard

27. 27
Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard
Período
Paso 1: Definir el Destino
Estratégico
Paso 2: Identificar los Temas
Claves que Conduzcan
la Estrategia (Rutas
Estratégicas)
Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y
construir el Mapa de Estrategia
Paso 4: Definir Medidores y Metas
Paso 5: Identificar Iniciativas
Paso 6: Plan para la
Implementación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard

28. 28
Mapa de Estrategia
El Mapa de Estrategia es:
Una representación visual de los objetivos globales de una organización por perspectiva.
Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto entre los objetivos.

29. 29
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ejemplo:
Mapa de Estrategia

30. 30
Ruta Estratégica
La Ruta Estratégica es:
El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema
clave para lograr la visión.

31. 31
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Ejemplo:
Ruta Estratégica

32. 32
Perspectivas del BSC
Las Perspectivas Estratégicas son:
El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia
causa – efecto para alcanzar la visión.
Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “y cuentan la historia
de la estrategia” en un marco claramente comprensible.

33. 33
VISION
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento.
Perspectivas del BSC

34. 34
La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento.
Perspectiva Financiera
VEA®
Mejorar la
Utilización
de los
Activos
Mejorar la
Estructura
de Costos
Incrementar
El Valor del
Cliente
Construir el
Futuro
Pasos:
• Definir los objetivos Financieros
• Análisis de los Generadores de Valor
• Entender las fuentes de crecimiento
• Entender la estrategia de manejo del riesgo
• Entender la estrategia de utilización de los activos
• Entender la estrategia de costos
Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas
Preguntas tipo Entrevista:
• ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál?
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía?
• ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía?
• ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para
lograr su estrategia?
• ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía?
Perspectivas del BSC

35. 35
La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del cliente.
Perspectiva del Cliente
PRECIO
Pasos:
• Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e
intermedarios)
• Priorizar las necesidades de los segmentos
• Identificar las fuentes de diferenciación
• Asesorar la posición competitiva en cada segmento
Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciación).
Preguntas tipo Entrevista:
• Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes?
(Precio, calidad, entregas a tiempo)
• ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los
clientes en el futuro?
• ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente?
Propuesta de Valor
CALIDAD
TIEMPO
RELACIÓN
IMAGEN
ROTACIÓN
Perspectivas del BSC

36. 36
La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la organización se debe enfocar para
lograr su estrategia.
Perspectiva de Procesos Internos
Pasos:
• Entender el alcance del negocio
• Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización
• Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos
de las perspectivas de Clientes y Finanzas
Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas.
Preguntas tipo Entrevista:
• Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía
• Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía
debe sobresalir para poder aplicar su estrategia
• ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los
próximos 18 meses?
Cadena de Valor
“Innovación”
“Hacer la
Venta”
“Construir el
Producto”
“Servir al
Cliente”
Perspectivas del BSC

37. 37
La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización.
Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje
Habilidades de
La Gente
Pasos:
• Identificar las hablidades clave requeridas
• Identificar el soporte necesario en cuanto a información y conocimiento
• Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener
éxito
Fuentes:
 Plan Estratégico de largo plazo
 Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo
 Información acerca de los recursos humanos, sistemas, información,
planes de calidad y de estudios
 Entrevistas realizadas
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de
la Perspectiva de Procesos Internos.
Preguntas tipo Entrevista:
• Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos
Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes
dimensiones?:
 Habilidades / Competencias
 Tecnología de información y crecimiento
 Cultura y clima organizacional
Infraestructura
Tecnológica
Clima
Organizacional
+ +
Perspectivas del BSC

38. 38
Ejemplo:
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Perspectivas del BSC

39. 39
Objetivo Estratégico
El Objetivo Estratégico es:
La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este
crítico para su éxito.
Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto
clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años.
Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.

40. 40
Ejemplos:
• Ser la empresa más confiable en la industria (clientes).
• Eficiencia en procesos (procesos internos).
• Maximizar ahorro por área (finanzas).
• Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento).
Objetivo Estratégico

41. 41
Ejemplo:
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Descripción: Reducir los costos operativos de la
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
la eficiencia operativa.
Clientes
Procesos
Internos
Minimizar
Costos
Aprendizaje
y Crecimiento
Ruta Estratégica 1
Minimizar Costos
Objetivo Estratégico

42. 42
Medidor
El Medidor es:
El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que determinará como será monitoreado.
Los medidores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.).

43. 43
Ejemplos:
• Ventas anuales ($)(Financiero).
• Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes).
• Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos).
• Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento).
Medidor

44. 44
Ejemplo:
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del
Avión en tierra
•Personal en tierra vs.
Aviones en tierra
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores
Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Medidor: # de Vuelos a Tiempo
Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a
tiempo para alcanzar el porcentaje deseado
Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100
Disponibilidad de Información
Disponible x_
Disponible con cambios __
No disponible __
Frecuencia de Actualización
Mensual
Unidad de la Medida
Porcentaje %
Metodología para fijación de Metas:
Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2
puntos porcentuales por año
2001
90%
2002
92%
2003
94%
2004
96%
METAS
Medidor

45. 45
Meta
La Meta es:
El nivel de desempeño deseado.
Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes
en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado.
Las metas deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el
comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad.

46. 46
Ejemplo:
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
•Tiempo del avión en
tierra
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores Metas
• - 30%
• + 20%
• - 5%
• 90%
•#1
•30 minutos
el 90% de los
aterrizajes
• 12 personas por
avión
2001
90%
2002
92%
2003
94%
2004
96%
METAS
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
•Personal en tierra vs.
Aviones en tierra
Meta

47. 47
Iniciativa
Las Iniciativas son:
Programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el
desempeño entre medidores y metas.
Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados
para lograrlos, y poseen un presupuesto.
Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales"
como “el reclutamiento de un agente de ventas”.

48. 48
Ejemplos de Iniciativas Estratégicas:
• Automatizar la Administración.
• Desarrollar la Cultura de Calidad Total.
• Renovar el Proceso de Cadena de Suministro.
• Desarrollar el Modelo de Competencias.
Iniciativa

49. 49
Ejemplo:
Iniciativas
•Administración
de calidad
•Programa de lealtad del
cliente
•Programa de
optimización del
tiempo de ciclo
•Sistemas de
Automatización
•Capacitación
del equipo
terrestre
• # Vuelos a
Tiempo
•Precios más
Bajos
(Benchmark)
Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Medidores Metas
• 90%
•#1
•30 minutos
el 90% de los
aterrizajes
Nombre: Administración de Calidad
Responsable: Roberto Flores
Rutas Estratégicas:
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa
Objetivos Estratégicos:
Vuelo a Tiempo
Fecha de Inicio: 20/03/00
Fecha de Término: 15/02/02
•Tiempo del avión en
tierra
• - 30%
• + 20%
• - 5%
• 12 personas por
avión
•Personal en tierra vs.
Aviones en tierra
•Ahorro en costo
•# de Clientes
•Aviones ante.
Vs actuales
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el
programa ISO 9002 en la Aerolínea.
Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y
Mejor nivel de respuesta.
Medidores:
# de vuelos a tiempo
Recursos Requeridos:
Personal capacitado
Iniciativa

50. 50
Resumen Componentes del Balanced Scorecard
•Programa de lealtad del
cliente
•Precios más
Bajos
(Benchmark)Vuelo a
Tiempo
Precio más
Bajo
Vuelta Rápida
en Tierra
Alineación de la Tripulación
Terrestre
Menos
Aviones
Minimizar
Costos
Más
Clientes
Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
•#1
Mapa de Estrategia
IniciativasMedidores MetasObjetivo
Precio más Bajo
Descripción de lo
que la Estrategia
debe lograr y lo que
es esencial para
que tenga éxito
Cómo se definirá el
éxito
El nivel de
Desempeño
deseado
Programa de acción
para lograr los
objetivos
• Juan Flores
Responsables
Equipo o persona
encargada de
obtener los
resultados deseados

51. 51
Metas del Balanced Scorecard
• Traduce la estrategia a términos operativos.
• Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados.
• Comunica la estrategia en la organización.
• Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Los Beneficios del Scorecard
• Ayuda a aclarar la visión en la organización.
• Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
• Proporciona un marco para alinear la organización.
• Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación.
• Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos.
• Mejora la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones en tiempo real.
Metas y Benéficos del Balanced Scorecard

52. 52
2
Mapa de Estrategia
Objetivos:
• Definir una Visión y Misión para la Organización
• Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas)
• Generar una primera versión del Mapa de Estrategia
• Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia
Al final de la sesión se contará con:
• Mapa de Estrategia

53. 53
Paso 1: Definir un Destino Estratégico
La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de identificar la
diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades en la industria.
VISIÓN:
La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para
el empleado como para el cliente y representar los valores de la empesa.
MISIÓN:

54. 54
Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas
Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un
análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos elementos.
MISIÓN
Y
VISIÓN
1
2
3
4
5

55. 55
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino
se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos Estratégicos, al ser
enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la estrategia”.
Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y
Crecimiento) para así cubrir cada una de las áreas de mayor importancia para la organización.
Y Alcanzar la Visión
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas,
Necesarios en Nuestra Gente...
Capacidades Internas, Para
Realizar mejor las actividades Estratégicas...
Beneficios a los Clientes, Necesarias para
Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Resultados Financieros, Para
Guiar el Éxito Financiero...

56. 56
Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia
Rutas Estratégicas
ProcesosInternos

57. 57
3
Sesión de Medidores y Metas
Objetivos:
• Sesión de Lluvia de ideas para medidores
• Establecer los medidores por Objetivo Estratégico
• Documentación para cada medidor
• Establecer las Metas para cada Medidor
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de los Medidores (preliminar)
• Metas establecidas por Medidor (preliminares)

58. 58
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
FINANZAS

59. 59
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
CLIENTES
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

60. 60
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
PROCESOS INTERNOS
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

61. 61
Objetivos Estratégicos Medidores
Metas
Actual Esperado
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

62. 62
Por cada Medidor será necesario generar:
Frecuencia de actualización:
Medidor: Unidad de Medida:
Finalidad de la medición:
Definición de la medida,
fórmula:
Notas y Supuestos:
Disponibilidad de la
Información: Fuentes de la Información:
Disponible ____
Disponible con cambios menores ____
No Disponible ____
Metodología para fijación de metas:
Responsable de fijar la
meta:
Responsable para alcanzar la
meta:
Seguimiento y monitoreo de la
medida:
Disponible:
SI / NO
METAS:
Paso 4: Determinar los Medidores y Metas

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Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias
4
Sesión de Iniciativas
Objetivos:
• Explicar la Metodología para elegir iniciativas
• Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas
• Ratificar las Iniciativas Estratégicas
• Documentación de Iniciativas
• Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos
Al final de la sesión contaremos con:
• Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación
• Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos
• Formatos por iniciativa (preliminares)

64. 64
Incrementar Capacidades
De Ventas Cruzadas
Los Objetivos Articulan los Componentes
De Nuestra Estrategia
Medida
Meta
Utilidad Trimestral
Proveniente de Ventas
Cruzadas
$5M
5
3
brecha
Meta Real
Distribuir Escenarios en la
Red
Y Llamadas de Ventas
Cruzadas
Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro
y hacia la comunicación del intento del objetivo
Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro
Desempeño actual y el deseado
• Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia.
• Los objetivos articulan los componentes de la estrategia.
• Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo comparando los niveles de desempeño esperados.
• Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado
• Las iniciativas son generalmente proyectos.
Objetivo de las Iniciativas
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

65. 65
Función de las Iniciativas
• Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave.
• Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos.
• Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede:
• Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia
• Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la
estrategia
• Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia
Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas.
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener:
• Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo
• Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso
• Definir claramente los resultados y las metas
• Un presupuesto
Una iniciativa no es:
• Un propósito de negocio (Actividad operativa)
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

66. 66
Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas:
1. 16.
2. 17.
3. 18.
4. 19.
5. 20.
6. 21.
7. 22.
8. 23.
9. 24.
10. 25.
11. 26.
12. 27.
13. 28.
14. 29.
15. 30.
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

67. 67
Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización*
* Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

68. 68
Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar:
Iniciativa:
Responsable(s):
Fecha de Inicio:
Fecha de Término:
Descripción de la Iniciativa:
Descripción de los Beneficios:
Rutas Estratégicas:
Objetivos a los que se enfoca:
Medidores:
Recursos Requeridos:
Costos Estimados: COSTO DE INCUMPLIMIENTO: $
Inversión Inicial: Otros: Especificar
$ $ ___________________________________________________
___________________________________________________
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

69. 69
Aprendizaje y
Crecimiento
Procesos Internos Clientes Finanzas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. Implementación BSC
Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos:
Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias

70. 70
Paso 6: Plan para la Implementación
5
Siguientes Pasos
Objetivos:
• Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los Planes de Implementación

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Implementación del BSC
La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la información
existente de los pasos anteriores del proceso.
Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido.
Es conveniente revisar los siguientes puntos:
• Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final.
• Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes.
• Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas.
• Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una.
• Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización
Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva.
Paso 6: Plan para la Implementación

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Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de implementación son, entre otros, los siguientes:
• Completar el proceso de racionalización de iniciativas.
• Desarrollar un plan de comunicación.
- Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia, condiciones y planes.
• Desarrollar un plan de acción.
- Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc...
- Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción.
- Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas.
- Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el Scorecard.
• Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento.
Paso 6: Plan para la Implementación

73. 73
Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Planeación
Lineamientos:
Planeación de Metas
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Planeación
De División:
BSC:
• Objetivos
• Medidas/Metas
• Iniciativas Estratégicas
Apoyo a la Planeación
Funcional:
Nivel
Corporativo
Nivel de
División
Nivel de
Apoyo
Corporativo
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
División
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Apoyo/Funcional
• Fijar Presupuesto
• Asignación de Recursos
• Comunicar
Monitorear/Retroalimentación
Monitorear/Retroalimentación
Monitorear/Retroalimentación
Finalizar Plan De
Trabajo Corporativo
Revisión
y
Aprobación
Revisión
y
Aprobación
Fase 1
Estrategia
Fase II
Planeación
Fase III
Integración
Fase IV
Implementación
Ejemplo
Paso 6: Plan para la Implementación

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Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico
Presente
(Aprendizaje Guiado
Por los Eventos)
Futuro
(Aprendizaje Continuo)
Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(30%)
Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño
Pasado (40%)
Revisión de Cuestiones
Estratégicas
(60%)
Discusión de las
Implicaciones
(30%)
Revisión del Desempeño
(10%)
Proporcionar información de cuestiones estratégicas que ya
estén siendo tratadas
Diálogo sobre desempeño
- explicar anomalías
- sugerir soluciones
- identificar cuestiones
Identificar cuestiones estratégicas para discusión en la siguiente
reunión de grupo
Revisar información de desempeño.
(en la red)
Reunión Trimestral de
Revisión
Entre las Reuniones Reunión Trimestral de
Revisión Estratégica
Paso 6: Plan para la Implementación

75. Preguntas

76. Gracias.