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1. División Procesos de Negocios Diciembre 2004 El Balanced Scorecard como herramienta de gestión

2. Objetivo Este documento tiene como objetivo explicar el concepto del Balanced Scorecard así como la evolución del mismo

3. Agenda 1 ¿Que es el BSC? 2 La organización basada en la estrategia (SFO) 3 Ejemplos y casos de éxito 4 Autoevaluación

5. ¿Porque las organizaciones fallan al implantar la estrategia? No gestionan la estrategia como un proceso continuo Entendimiento 95% de los empleados no entienden la estrategia Recursos 60% de las organizaciones no unen el presupuesto con la estrategia Incentivos 70% de las organizaciones no unen los incentivos de sus ejecutivos al logro estratégico Agenda 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes discutiendo la estrategia Fuente: BSC Collaborative

9. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras

10. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia

13. Existen tres propósitos definidos del mapa estratégico COMUNICAR ALINEAR FOCALIZAR Clarificar y Comunicar la estrategia de la Compañía Alinear todos los esfuerzos de la Compañía en ejecutar la estrategia Monitorear el avance de los esfuerzos en la ejecución de la estrategia

15. Los cinco principios de SFO (Strategiy-Focused Organization) son un eje rector dentro de la creación de valor en la empresa 1 Proceso Gestión continua de la Estrategia Movilizar la organización hacia el cambio 2 Traducir la estrategia en términos operativos 3 Alinear la organización a la estrategia 4 Motivar que la estrategia sea trabajo de todos 5 Hacer de la estrategia un proceso continuo

16. Agenda 1 ¿Que es el BSC? 2 La organización basada en la estrategia (SFO) 3 Ejemplos y casos de éxito 4 Autoevaluación

19. Agenda 1 ¿Que es el BSC? 2 La organización basada en la estrategia (SFO) 3 Ejemplos y casos de éxito 4 Autoevaluación

20. Miembros del “Hall of Fame”

22. Resumen Mobil Oil Desarrollo de competencias. Revisión sistemas de incentivos. Desarrollo del sistema satelital para abastecimiento. 85% aprobación. Despliegue al 10% 50 puntos 50 puntos Encuesta a empleados. BSC personal (%). Disponibilidad de competencia estratégica. Disponibilidad de información estratégica. L1. Clima para la acción. L2. Competencias y habilidades centrales. L3. Acceso a información estratégica. Fuerza laboral preparada y motivada . Desarrollo del centro de nuevos productos. Programa integral de manejo de inventarios “Mobil´s Stocks” Desarrollo de sistema satelital para abastecimiento. Acreditar ISO14000 Implantación de filtros ambientales en planta Forty-Texas. 15% 5% 3% 3 días/mes 20% demanda 3% por mes. Reducir 10%. 95 % 2 / mes 3.5 % ROI por nuevos productos. Tasa de aceptación de productos nuevos. Margen de rendimiento. Período de inactividad imprevisto. Niveles de existencias. Tasa de agotamiento de existencias. Costos por actividad. Pedidos perfectos Cantidad de incidentes ambientales. Tasa de inasistencia laboral. I1. Productos y servicios innovadores. I2. Los mejores equipo de franquicia. I3. Rendimiento de las refinerías I4. Administración del inventario. I5 Líder de la industria en cuanto a costos. I6. Según lo específico y en cuanto a tiempo. I7. Mejorar la política ambientales de salud y seguridad Establecer una franquicia. Aumentar el valor para el cliente. Excelencia operacional Buen vecino. Generar un mayor volúmen de ventas sobre productos premium y servicios convertirse en una organización decentralizada orientada al cliente Lanzar el proyecto del cliente misterioso. Programa de capacitación de distribuidores. Programa de unificación y mantenimiento de imagen corporativa de las estaciones. 14 % nacional 85 puntos 10 % 80 puntos Participación en el segmento para los mercados claves. Calificación del cliente misterioso. Crecimiento bruto de utilidades del proveedor. Encuesta a distribuidores. C1. Satisfacer continuamente al clientes C2. Establecer relaciones ganar-ganar con distribuidores Satisfacción al Cliente. Relaciones ganar-ganar con distribuidores. Reducir costos y mejorar la productividad de toda su cadena de valor Dejar de ser una industria de transformación centralizada de productos genéricos y Revisar proceso administrativo con incidencia en el proceso de despacho de combustible. Análisis de productos no-gasolina más rentables y demandados. 12 % 3 veces interéses 1% por arriba Reducir 3% 2 puntos por arrbia 30 puntos 20% del total de ingresos ROCE. Flujo de Caja. Posición de márgenesv vs. competencia. Costo total por galón despachado Tasa de aumento de volumen vs. industria. Índice premium Ingresos y márgenes por prod. Que no son gasolina F1. Retorno sobre el capital. F2. Utilización actual de los activos. F3. Rentabilidad F4. Líder de la industria en cuanto a costos F5. Crecimiento Rentable Solidez Financiera Iniciativa Meta Indicador Objetivo Temas Estratégicos Estrategias Estrategia Global

24. Otros ejemplos de organizaciones beneficiadas por el BSC Se ubico en el 1er. Lugar de rentabilidad en su industria después de ocupar el último lugar. Incrementó su valor de mercado a $ 7 Billones de dólares en sólo 5 años. Se colocó en 1er. Lugar de satisfacción de clientes compitiendo con hospitales similares, bajando en un 33% el costo por cada paciente. Canad a Children's Hospital

25. Agenda 1 ¿Que es el BSC? 2 La organización basada en la estrategia (SFO) 3 Ejemplos y casos de éxito 4 Auto evaluación

26. “ Readiness Assesment” x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

27. Tabla comparativa Hall of fame Usuarios del BSC con pobres beneficios Promedio Grupo