1. El modelado, control y
automatización de procesos
Steven Brown, BBVA Madrid, 25 Mayo 2011
2.
3. Índice Agenda
Introducción
El BBVA
Plan de Transformación
BPM y el Ciclo de Mejora Continua
Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos
Automatización de Procesos
Lecciones Aprendidas
2
4. BBVA en cifras
EEUU ESPAÑA Turquia
3º en “SUN BELT” 2º Alianza Estratégica
Asia/China
MEXICO Alianza Estratégica
1º
LATAM
2º/3º
€ 570 bn activos € 40 bn capitalización
105.000 empleados € 4.6 bn beneficio neto (2010)
7.500 sucursales Presencia en 20 países
5. El enfoque de nuestro programa de
Transformación 2006-2010 ha sido la eficiencia
Crecimiento acumulado de ingresos-costes (%)
Crecimiento acumulado de ingresos
60% Crecimiento acumulado de costes
Ingresos
50%
n s
40%
a c ió
ssa
rm si ne l ”
fo Bu usua
a ns “
30%
Tr
Costes
20%
ión
10% s formac
Tran
0%
2006 2007 2008 2009 2010
4
6. Hemos seguido un camino diferente hacia la
eficiencia comparado con nuestros competidores
Ratio de Eficiencia 42.9%
Eficiencia
Grupo BBVA & competidores principales*
(%) 75.5 75.8
72.5
68.6
61.6 63.2
58.2 59.4 59.7 60.0
55.8
49.3
46.4
42.9 43.0
BBVA Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5 Peer 6 Peer 7 Peer 8 Peer 9 Peer 10 Peer 11 Peer 12 Peer 13 Peer 14
* Cifras del 2010 para el Grupo BBVA y sus competidores: BARC, BNPP, CASA,
CMZ, CS, DB, HSBC, ISP, LBG, RBS , SAN, SG, UBS & UCI.
5
7. Nuestra iniciativa BPM ha sido una parte
importante de nuestro programa de
Transformación…
In i t ia t e C D
c re d i t
C u s to m er
C u s to m e r
C u s to m e r
re q u e s ts C D
s i g n fo r m
c re d i t
C lie n t
i d e n t ifi c a t i o n C D a ut o- A c c e s s P r e p r in t e d n e w
N o A t m a t u r it y Y e s
re q u e s t re n e w e d C D / TD d is c lo s u r e
a n d i n g ra c e ? g e n e ra t e d
a fte r 1 .. . m a in t e n a n c e
S Y S
N o
C l ie n t
i d e n t i fi c a t i o n C o m plet e S y s te m
Y e s
B ra n c h O p tio n C D ? am e nd m en t g e n e ra te s T D
t o d is c lo s u . . . a m e n d m e nt .. .
S Y S
Y es
O ri g i n a ti o n -
A c c e s s D e p o s it
C lie n t A c c o u nt
a c c o u nt o n E x is t in g C D ?
i d e n t if ie d o ri g i n a ti o n a c c o u n ts a ...
N a v ig a t o r
A M M E N D M E N T F O R M U S E D F O R :
1 .C r e d it
2 . D e b it
P I 3 . R a t e B um p
…y será un elemento clave de nuestra nueva
será
BBVAx3” (2011-
iniciativa de crecimiento “BBVAx3” (2011-2015)
6
8. Índice Agenda
Introducción
El BBVA
Plan de Transformación
BPM y el Ciclo de Mejora Continua
BPM y el Ciclo de Mejora Continua
Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos
Automatización de Procesos
Lecciones Aprendidas
7
7
9. ¿Qué quiere decir BPM para el BBVA?
¿Business Process ¿Business Process
Modelling? Management?
¿Motor de
Procesos?
¿Business Process ¿Business Process
Analysis? Monitoring? ¿Motor de
Workflow?
Business Process Business Process
Simulation? Reengineering? ¿Motor de Reglas?
Para el BBVA, BPM es la aplicación de herramientas y tecnología
para modelar, rediseñar, publicar y automatizar los procesos
Modelado de
Organización Sistemas
Procesos
8
10. Beneficios de BPM antes de la Automatización
Facilita la innovación y la transformación
innovació transformació
Reducción de costes internos
Reducció
Aumento de productividad
(KPIs
KPIs)
Mejora la calidad de servicio (KPIs)
Mejora el control del riesgo
má rá
Lanzamiento más rápido de nuevos productos/servicios
Reconocimiento del conocimiento
Facilita Benchmarking interno y externo
Tecnologí
Acerca los mundos de Negocio y de Tecnología
Aumenta la reutilización de componentes
reutilizació
…
9
11. Reducción de Costes con la Gestión por Procesos
Reducción de costes operativos en los
procesos de Entidades Financieras Reducción de costes en el BBVA
120%
100%
100% ‣ Reducció nú
30% - Reducción en el número
de reprocesamientos
80%
70-
70-80%
‣ 25% - Reducción de costes
Reducció
60%
operativos
40%
‣ Reducció
20% - Reducción de FTEs
20%
0%
Antes Despué
Después
Reducción de costes operativos en periodos de 18/24
meses debidos a la utilización de gestión por procesos.
Fuente: Gimo Investments - Operations Council, 2008
10
12. ¿Qué quiere decir el Ciclo de Mejora Continua de
Procesos para el BBVA?
Control de Riesgos
Publicación
Repositorio
Repositorio
único
único
Modelado y de procesos
de procesos
Reeingeniería
Monotorización
11
13. Modelado y Reengeniería de los Procesos
El concepto del proceso es la base para la mejora
continua de las actividades
Sin embargo, el punto de partida en el Grupo BBVA era que ...
La mejora de los procesos era una disciplina “no corporativa”
corporativa”
Los procesos se modelaban de manera no estandarizada
No se reutilizaban los modelos y los datos
documentació
La documentación existente quedaba obsoleta en poco tiempo
No existían métricas para los procesos
existí
Implantació
Implantación de una herramienta corporativa
metodologí
con una metodología estandarizada
12
14. Control de Riesgos
El concepto del proceso también es la base para el control de
riesgos internos y el cumplimiento con normas externas tales
como SOX, Basilea II, etc.
Diferentes usuarios de los procesos tienen distintos requerimientos y,
requerimientos
por eso, precisan de diferentes grados de detalle
El nivel de detalle requerido por las unidades que controlan los riesgos
internos es mucho menor que las áreas que utilizan y modelan los
procesos. Solamente tiene que ser suficiente como para identificar y
identificar
vincular los riesgos asociados a cada actividad
Aún así, fue un gran esfuerzo crear únicamente descripciones “literarios”
así literarios”
de los procesos
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15. Publicación y Monitorización
Publicación es la forma de permitir
que los usuarios pueden ver la
información almacenada en el
respositorio de procesos.
Monitorización es la forma de medir
lo que está pasando durante el
proceso en tiempo real o con
información histórica.
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16. Repositorio Único de Procesos
Procesos
Modelados Modelado de procesos y control interno de
Customer Offer Offer Received
riesgos comparten un repositorio único
Consider Offer
Await Response
Decide to Borrow Money Reject Credit
SLA of one week
Complete Retrurn Cancel Application Cancel Application from application
Application Application for
Form Processing
Reject Not Applicable
Application
Message_Flow_1
Advice Offer Issue Offer Issued
Bank Processing
Loan
Event_1 Enter Application Details App Not Applicable Issue Offer
Automatic and Manual
Application
Form
+ Credit Rejected
Authorised
Risk Assessment Offer Rejected
Accept?
Assess Risk Reject Application
Automatic and Manual Reject App
+ Accept App +
Decide Action Bad Risk
Authorise Loan
XOR
-
Loan Processing System Unidades
Identify Cheapest Quote Risk Profiling Data Provided
Request Quotes Automatic Reserve Tranch
+
+
Credit Score Request Message_Flow_2
Quotations
+
Modelo de
control de
Riesgos
riesgos
(p.e. SOX)
Repositorio Controles
Único de
Procesos Debilidades /
Pruebas Planes de Ación
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17. Índice Agenda
Introducción
El BBVA
Plan de Transformación
BPM y el Ciclo de Mejora Continua
Selección de Procesos a Mejorar y Estándares para Describirlos
t
Automatización de Procesos
Lecciones Aprendidas
16
16
18. Selección de Procesos a Mejorar
Iniciativas de mejora de procesos en cada uno de los siguientes capítulos:
‘Momentos de la verdad’ críticos en los que el performance del
proceso rediseñado permita una diferenciación clara para el cliente
Procesos de ‘No calidad’ cuando su performance actual está por
debajo del estándar del mercado
Procesos ‘Críticos’ para la creación de valor: desarrollo de productos,
eficiencia de ventas, y compromisos firmes con los clientes
Procesos ‘Core’ de nuestro negocio que tienen un alto volumen de
operaciones y una alta probabilidad de reuso.
Además, se toma en cuenta la complejidad del proceso
para poder identificar “Quick Wins”
17
19. Selección de Procesos a Mejorar: Ejemplos de
Procesos Elegidos
Contratación Reclamaciones Originación
particulares de Tarjetas crédito
multiproducto (Corporativo) empresas
(Corporativo) (Corporativo)
Gestión Cuentas
Gestión Cuentas
Gestión
Gestión Corrientes
Corrientes
Reclamaciones
Reclamaciones Contratación
Contratación
(Venezuela/
(Venezuela/
en Call Centre
en Call Centre de Seguros
de Seguros
Colombia/EEUU)
Colombia/EEUU)
(Venezuela/Chile
(Venezuela/Chile (Chile)
(Chile)
/Perú)
/Perú) Contratación
Contratación
de Fondos de
de Fondos de
Contratación
Contratación Pensiones
Pensiones
Leasing
Leasing (EEUU)
(EEUU) Gestión
Gestión
(Portugal)
(Portugal) Cuentas de
Cuentas de
Ahorros
Ahorros
Gestión de (Venezuela)
(Venezuela)
Gestión de
Gestión
Gestión Préstamos
Préstamos
de
de Consumo
Consumo
Depósitos
Depósitos (Colombia)
(Colombia)
(EEUU)
(EEUU)
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20. ¿Por qué un mapa de Procesos (Taxonomia)?
En todas las organizaciones los procesos existen
aunque normalmente la información no está capturada
ni estructurada. La identificación y documentación de
los procesos es la clave para BPM y permite:
‣ Disponer de un lenguaje común para entender los procesos en
comú
organizació
las diferentes partes de la organización
‣ No ‘reinventar la rueda’
rueda’
‣ Permitir el intercambio de experiencias y mejores prácticas
prá
‣ Minimizar el número de herramientas y metodologías existentes
metodologí
‣ Establecer un respositorio común de conocimiento
comú
‣ ...
19
21. Estructura del Mapa de Procesos
C O R P O R A T IV O N E G O C IO S O P O R TE
Familia
Subfamilia D is e ñ o y d e s a rro llo d e
p ro d u c tos
C o n t ra tac ió n
M a n te n im ie nto d e la
rela c ió n
Área de
Taxonomía
Macroproceso C on tra t a c ió n d e prod u c t o s
de fina n c iac ió n
C on tr ata c ión d e
p ro d u c to s d e p as ivo
C on tra ta c ió n d e
p r o d u c to s d e m e rc a d o
Proceso ..... ..... C u e n tas a la vis ta ..... .. ...
E s p a ñ a y P ortu g a l M é x ic o c u e nta s a la
Variantes P ro p iet ario
c u en ta s a la vis ta vis ta
P ro p ie ta rio
S ol citud del
i
Cliente Operación
Cliente
concedida
Área de
SI A nalizar operación
SI S anción precios
oficina
Delegac ón
i
PAN
Oficina
Analizar operación Delegación de riesgos?
de precios?
Firmar p ol za
i
NO P etición sación
precios
P recio sa ncionado
SI
Modelado
NO
A utorizar precios
Autor z ar?
i
Dirección Territorial
NO
Opeación
deneada
(Proceso Alto Nivel) Oficina
A nálizar riesgo
A utorizar ?
NO
Operación
denegada
SI Operación
aprobada
DAF
Tipo de
Nivel de
sist ema d e
Unidad o rganizat iva aplicació n
D ocum ento Función Tipo de
sist ema d e
aplicació n
(Diagrama Asignación Riesgo
asociación
Funciones) de Riesgos a
Funciones
20
