2. 2
Agenda
1. Resumen Ejecutivo…………………………………………………..3
2. Identificar las unidades de negocio…………………………………4
3. Análisis del Entorno…………………………………………………..4
4. Análisis del Sector……………………………………………………6
5. Análisis Interno………………………………………………………..8
6. Diagnóstico…………………………………………………………..12
7. Recomendaciones…………………………………………………..14
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1.- Resumen Ejecutivo
El Club Central fue fundado el 15 de Noviembre de 1895, en lo que antes era el
Palacio Iturregui, este club ha sido manejado históricamente por directivas
integradas por grupos de caballeros los cuales han implementado normas y
tradiciones que han funcionado a lo largo del tiempo, logrando posicionar al Club
Central en el sector de bares y restaurantes trujillano como una alternativa exclusiva
para los clientes por su calidad de productos (comidas y licores), atención
personalizada y precios razonables, generando una experiencia única en Trujillo.
En el contexto de la pandemia del Covid-19 agudizada por la crisis económica, y
una competencia en vías de mejora galopante, el club entra en un proceso de
evaluación para elegir la mejor alternativa estratégica que asegure su desarrollo
sostenible.
A continuación, se presenta un trabajo ejecutivo integral de planeamiento
estratégico, que nace con la identificación de la unidad de negocio, análisis del
entorno, análisis del sector, análisis interno que desembocan en un diagnóstico y
en unas recomendaciones. Asimismo, dentro de las recomendaciones, se
desarrollan temas estratégicos y algunas iniciativas de mejora operativas que el
Club Central actualmente no tiene, pero que se propondrán al directorio para su
implementación.
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2.- Identificar las unidades de negocio
Ficha de Negocio
Institución Club Central
Unidad de Negocio Bar y restaurant exclusivos
Producto Venta de comida y licores
Cliente Socios
Usuario Socio y familia
Necesidad que satisface Comida internacional, licores refinados.
Tamaño de mercado S/3,870,000
Competidores
Country Club, Romano Criollo, Eskualos, Celler de Cler, bares y
restaurantes exclusivos.
Estrategia Servicio exclusivo con productos de calidad sólo para los socios.
Ventas anuales S/662,400
Participación de mercado 17%
Margen Bruto 59%
Margen Operativo 19%
EBITDA S/218,400
ROE 3.8%
3.- Análisis del Entorno
Análisis PESTEL
Factores Tecnológicos:
La publicidad en redes tiene mucha importancia en los últimos años, llega en
forma permanente a los socios, esposas e hijos, compañeros de trabajo y
amigos.
Las reservas online son usadas por los clientes para ir a los restaurantes.
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Factores Globales:
Tendencias de comida saludable influyen en las decisiones de los clientes al
ordenar platos de comida.
La comida peruana es reconocida mundialmente como exquisita. Cheff
peruanos la promocionan en el mundo.
Factores Demográficos:
El Perú tiene 32,626,000 habitantes, mientras que la Región La Libertad
cuenta con una población de 2,016,771 habitantes.
A nivel nacional, el 49.6% son hombres y 50.4% mujeres, mientras que en la
región La Libertad el 46% son hombres y 54% mujeres.
En Perú, este 2020 se estima que nacerán 567 mil 512 personas y fallecerán
192 mil 215, que equivale a un incremento natural (vegetativo) de 1.15%.
En Perú, el saldo neto migratorio arroja una ganancia de 57 mil 446 personas,
por lo que finalmente la población aumentará en 432 mil 743 personas, que
representa una tasa de crecimiento total de 1.5%.
En el 2020, la esperanza de vida de la población peruana en promedio es
76.9 años (74.1 años los hombres y 79.5 las mujeres).
Fuente: INEI 2020
Factores Económicos:
La crisis del COVID-19 ha afectado a todas las familias del Perú, las de la
Libertad no son la excepción. De la PEA (976,000 personas) de La Libertad,
el 60% quedaron sin empleo por el Covid-19 (574,000 personas).
La informalidad de la economía en La Libertad es del 72%.
La economía de La Libertad se retraerá -15% este año, cifra nunca antes
vista desde que existen las estadísticas de La Libertad.
El % de pobreza de La Libertad proyecta pasar de 24.7% en el 2019 a 34%
en el 2020.
Fuente: INEI 2020
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Factores Socio-Culturales:
El Covid-19 ha reorganizado las prioridades de las personas, sin embargo,
no ha bajado el interés por pedidos a domicilio de comida preparada.
El gusto por la comida típica regional y nacional se mantiene intacta,
especialmente por los restaurantes especializados.
Factores Político-Legales:
Inestabilidad política por un presidente cuestionado en temas de corrupción
y un congreso irresponsable en sus iniciativas legislativas.
Las falencias gubernamentales de capacidad y recursos contra el Covid-19
ha exacerbado el aprovechamiento político lo cual dificulta los consensos
necesarios para generar acciones en conjunto.
Sombrío panorama futuro, incertidumbre si el presidente terminará o no los
9 meses que faltan de gobierno.
4.- Análisis del Sector
El Club Central se ubica en el sector de bares y restaurantes.
5 Fuerzas de Porter
Potenciales participantes.-
Los nuevos participantes del sector se visualizan los hoteles (Casa Andina
y Wyndham), los cuales están fortaleciendo sus bares y comedores con el
fin de impedir que los clientes tengan la necesidad de salir, así como se
esfuerzan para que las personas vean al hotel no sólo como un hospedaje
sino como una alternativa para comer y tomar un trago.
7. 7
Proveedores.-
Los proveedores del Club Central son las empresas de alimentos y
abarrotes, bebidas y licores, equipos y accesorios (equipos de cocina,
línea blanca, tv, audio video, computadoras, etc) y servicios de terceros
(ingeniería civil, mobiliario, etc).
Competencia.-
La competencia del Club Central son bares y restaurantes exclusivos, que
los socios tienen como alternativas: Golf y Country Club, Eskualos,
Romano Criollo, Celler de Cler, etc.
Clientes.-
Los clientes del Club Central son única y exclusivamente los socios, sus
familias e invitados, debido a que no está permitido el acceso al público en
general.
Sustitutos.-
Los servicios sustitutos son restaurantes que no son de comida criolla o
internacional, como por ejemplo; restaurantes de carnes, pizzerías,
comida japonesa, chifas, etc.
Complementos.-
Los servicios complementarios a los servicios del Club Central son las
playas de estacionamiento y compañías de servicios de taxis.
8. 8
5.- Análisis Interno
FODA Club Central de TRUJILLO
Fortalezas
Marca reconocida de prestigio.
Buena calidad de servicios de bar y
comedor.
Ambientes confortables amplios y
exclusivos.
Atención personalizada por
colaboradores con experiencia.
Debilidades
Ubicación en el Centro de Trujillo
(tráfico).
Estructura real reacia al cambio.
Promedio de edad de los socios 57
años.
Alta barrera para captación de nuevos
socios (Hoy: 7 socios/año).
Oportunidades
Adquisición de terrenos para nuevas
sedes (playa o campo).
Desarrollar y promover alianzas
estratégicas con instituciones. (Ejem:
Oficina Desconcentrada de Cultura,
Asociación de caballos de Paso,
Escuela de Bellas Artes,
Universidades, etc).
Amenazas
Nuevas alternativas de negocios
similares.
Cambios en la legislación laboral,
tributaria y políticas municipales.
9. 9
5.1.- Propuesta de valor
Propuestas de valor de los Bares y Restaurantes
Calidad de la comida GCC RC CC
Calidad del servicio al cliente RC GCC CC
Precios RC GCC CC
Variedad de platos CC GCC RC
Rapidez de atención RC CC/GCC
Ubicación del local en Trujillo CC RC GCC
Estacionamiento RC CC GCC
Ocupabilidad de las mesas CC GCC RC
Bajo 1 2 3 4 5 Alto
Club Central: CC
Golf Country Club: GCC
Romano Criollo: RC
“La propuesta de valor del Club Central es ofrecer platos a la carta de alta calidad,
con un servicio exclusivo a precios competitivos, lo cual se traduce en una
experiencia única en el sector. La estrategia es claramente de diferenciación”.
5.2.- Actividades distintivas
Calidad de comidas y licores
El Club Central tiene una política rigurosa de selección de proveedores de insumos,
los cuales garantizan la calidad de sus platos, asimismo, el personal de cocina está
capacitado para hacer de la comida una experiencia única para los socios en su
hora de almuerzo y cena.
La calidad del servicio que brindan es exclusiva,
Literalmente la atención es para hacerte sentir el dueño del club, los mozos conocen
tu nombre, te llaman como “don Alfonso”, “don Guillermo”, o por el nombre que tu
pidas ser llamado, no tienes que volver a repetirlo en tus próximas visitas. La
atención primaria es en la terraza, mientras degustas un piqueo o una entrada,
acompañado de cualquier trago aperitivo (licor, gaseosa o agua), así como el maître
te presenta la carta para que mientras aguardas en la terraza preparen los platos.
Posteriormente, el mozo invita a pasar al comedor principal. Los platos servidos en
mesa tienen un cubreplatos de acero, los cuales mantienen caliente la comida.
10. 10
El maître nuevamente se acerca a tu mesa para ofrecerte los mejores licores que
tiene en su carta, así como te explica su procedencia y una breve descripción del
trago a la vista, en nariz y en boca.
Al finalizar los platos de fondo, el maître se acerca a tu mesa para ofrecerte algún
postre o algún licor digestivo.
En la salida, una despedida amistosa y respetuosa del mozo ubicado en la puerta,
deseando tu pronto regreso.
Precios
Los precios que se manejan en el club central son razonables y competitivos,
después de la elaborada experiencia culinaria con la calidad de la comida y el
servicio exclusivo el comensal podría pensar que los precios sean los más elevados
del mercado, sin embargo, grata es la sorpresa de no ser así, sino más bien son
precios razonables, lo cual genera a veces “sonrisas cómplices” de algunos socios
y/o invitados.
5.3.- Disposición a pagar vs costos relativos
En la gráfica se observa que la disposición a pagar de los clientes en el Club Central
por un plato es más alta que los demás por la calidad y el servicio exclusivo que se
brinda, a comparación de los competidores que no tienen esas virtudes y las
brechas con respecto al costo relativo es más reducida.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Golf Country Club Club Central Romano Criollo
Disposición a pagar cliente vs Costos Relativos
(Soles)
Disposición a pagar cliente Costos relativos
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5.4.- Graficar cómo las actividades de la cadena de valor
interactúan entre sí.
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura*
No se realiza presupuesto. Contabilidad Tercerizada. Departamento Legal
Tercerizado. Palacio Iturregui (espacios amplios). Gestión reacia al cambio (aferrarse
a lo que siempre ha sido).
Margen
Gestión de RRHH
Política salarial, Capacitaciones, Reglamento interno de trabajo. No tienen
compensación por resultados de satisfacción de los clientes.
Desarrollo de
Tecnología*
No se realiza
Aprovisionamiento
Compra de herramientas, equipos, materiales, insumos.
Selección de
proveedores de alta
calidad (alimentos y
licores)
Stock de insumos
mediante el
almacenamiento
(cadena de frio,
anaqueles,
estantes).
Elaboración
especializada
de platos.
Atención
exclusiva del
cliente
Experiencia
Débil gestión
del mercadeo
a través de
cartas
formales y/o
mails,
publicaciones
en Facebook.
No se
realiza
Logística entrada Cocina Comedor
Mercadeo y
ventas*
Post-
Ventas*
ACTIVIDADES PRIMARIAS
*Lo señalado en rojo son actividades que no se realizan u obstáculos para la
gestión del Club Central.
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5.4.1.- Circulo virtuoso de las elecciones y consecuencias
Selección de insumos de alta calidad
Ventas Elaboración especializada de platos
Experiencia culinaria Atención exclusiva del cliente
6.- Diagnóstico
El Club Central es una institución tradicionalista, reacia al cambio en algunas
tradiciones (seleccionar rigurosamente nuevos socios y orientada a la prevalencia
masculina entre sus miembros, no se tienen mujeres como socios aunque la ley lo
faculte), sin embargo, la aparición de nuevas alternativas (hoteles o nuevos locales),
así como el sector cada vez más competitivo de bares y restaurantes obligan al Club
Central a reaccionar con el fin de asegurar su sostenibilidad en el tiempo.
El entorno afectado por la pandemia Covid-19, agudizado por la crisis política y
económica del país, hacen complejo el panorama actual y futuro, sin embargo, en
el reinicio de las operaciones, el club ha adaptado, bajos las normas promulgadas
por el gobierno las condiciones físicas y operativas para su funcionamiento, con la
incertidumbre del éxito de la gestión.
El corazón del negocio del Club Central es el área del bar y comedor, unidad de
negocio especializado en brindarle al socio una experiencia única en Trujillo,
13. 13
calidad de productos superiores, acompañado de un servicio exclusivo a precios
razonables y competitivos. Sin embargo, teniendo como dificultades la ubicación
céntrica del club por el alto tráfico, baja variedad de los platos a la carta y baja
ocupabilidad de las mesas; lo cual para los asistentes puede ser muy beneficioso
pues tienen el club a disposición, pero no para el club por los ingresos limitados que
eso genera.
La gestión administrativa del club se maneja sin elaboración del presupuesto, es
decir la gestión real sólo se compara con la del año anterior. Asimismo, no tiene
metas establecidas para cada proceso lo cual deja sin referencia de medición a los
líderes de los procesos. Los departamentos legales y contables son tercerizados.
El club no realiza gestión tecnológica, amparado en su orientación tradicionalista,
así como tampoco participación activa en redes sociales, los medios de
comunicación a sus socios son a través de medios formales como cartas ó correos
electrónicos. No es aceptable que la comunicación se dirija a las esposas de socios
o hijos de socios.
El club no ha realizado planeamiento estratégico, no tiene una estrategia
formalizada aunque es obvio que se inclina por la diferenciación, no tiene
aspiraciones formalizadas ni alineamiento integral de sus colaboradores con la
institución (ejemplo: Los colaboradores no tienen compensaciones por la
satisfacción generada a los clientes).
Sin embargo, a pesar de lo mencionado anteriormente, el Club Central ha logrado
posicionarse en el sector como un competidor de productos de alta calidad con un
servicio exclusivo a precios razonables, haciendo lo que sabe hacer, leal a lo
tradicional y fiel a las bases de lo instaurado por sus socios fundadores. La directiva
actual se cuestiona, si ante las circunstancias, esto alcanzará para sostenerse y
desarrollarse en el tiempo.
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7.- Recomendaciones
7.1. Definición de las Aspiraciones (Misión, Visión y Valores) del
Club Central de Trujillo.
El personal operativo y administrativo del club necesitan una motivación, así como
lograr cohesión, dedicación y visión para lograr las metas de la institución.
Asimismo, nos parece importante que el socio conozca a dónde va el club con la
finalidad de sentirse parte de la institución y contribuir a que lo consiga.
Misión
Brindar a nuestros Socios un servicio exclusivo, con productos de alta calidad
dentro de un ambiente seguro y de confort.
Visión
En el 2040, estar posicionados a nivel nacional como la mejor institución que brinda
servicios exclusivos con productos de alta calidad para sus asociados, familiares e
invitados.
Valores
Integridad.
Nuestros colaboradores se diferencian por su “don de servicio”.
Respeto por el tiempo de las personas (Puntualidad).
Respeto por las tradiciones del club.
Selección exhaustiva de los productos de calidad ofrecidos para la venta.
7.2. Maximizar la ventaja competitiva del Club Central.
El Club Central tiene un valioso posicionamiento en el sector de bares y
restaurantes, al ofrecer platos a la carta de alta calidad, con un servicio exclusivo a
precios competitivos. El valor agregado que tiene el club en forma integral es que el
socio, familiar o invitado está dispuesto a pagar más (de lo que paga) por la
experiencia que tiene al ir; los productos que consume y el servicio que recibe.
15. 15
Por lo tanto, se podría hacer un ajuste a los precios de los productos con la finalidad
de ampliar el margen de rentabilidad, aprovechando que la disposición a pagar del
cliente es alta.
7.3.- Diseño del Mapa estratégico del Club Central de Trujillo
La base del mapa estratégico en forma de pirámide es el objetivo estratégico de
desarrollo técnico y conductual del personal, tanto operativo como administrativo,
con la finalidad de soportar la operación sobre “sus hombros”. Esta base sólida
soportará el siguiente objetivo que es condiciones de infraestructura (ambientes,
patios, salones, bares, etc), equipos, accesorios y herramientas en óptimas
condiciones, las cuales podrán tener una alta confiabilidad en su uso.
Al tener alineado al personal y a los recursos físicos y cognitivos que necesitan,
asegurarán el objetivo de servicio exclusivo y productos de calidad que garantizarán
la satisfacción del socio, su familia e invitados, así como al desarrollo económico
del club.
Asimismo, es importante mencionar, que este flujo de actividades deberán ser
acompañados por marketing, ventas y servicio post-venta, mejoras de productividad
(iniciativas de mejora) y sostenibilidad social y ambiental.
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Mapa Estratégico forma Pirámide
Valor
al
Socio
Servicio
exclusivo y
productos de
calidad
Infraestructura, equipos,
accesorios y herramientas en
óptimas condiciones.
Desarrollo técnico y conductual del
personal.
Mejora de la productividad
Sostenibilidad ambiental y
social
Marketing, ventas y Post-Ventas
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7.4.- Diseño del Balance Scorecard del Club Central de Trujillo
En base al mapa estratégico, se diseñaron indicadores de gestión para cada piso
de la pirámide estratégica, con el fin de aterrizar la estrategia al plano operativo y
darle un sentido al esfuerzo de los líderes y colaboradores, orientados a la meta de
la satisfacción del socio, su familia e invitados, crecimiento económico y desarrollo
sostenible.
Tablero de Control del Mapa Estratégico Pirámide
Socio
1.-
EBITDA
2.- ROI y
ROE
Servicio exclusivo
y productos de
calidad
1.- Indice de
satisfacción del
cliente.
2.- Control de
calidad de comida
y licores.
Infraestructura y accesorios
1.- % Cumplimiento Programa de
Mantenimiento preventivo y
correctivo.
2.- Lista de equipos, accesorios y
herramientas en mal estado).
Desarrollo técnico y conductual de los colaboradores.
1.- Horas capacitaciones/año/colaborador.
2.- Colaboradores evaluados en las capacitaciones.
3.- Evaluaciones de Assesment/colaborador.
4.- Valor/colaborador de la remuneración variable por
satisfacción de los clientes.
Mejora de la productividad:
1.- N° de iniciativas de mejora
implementadas.
2.- Impacto positivo de las mejoras
implementadas.
Sostenibilidad ambiental y
social:
1.- Consumo de agua y
energía.
2.- Cantidad de materiales
reciclados.
3.- Acciones de voluntariado.
4.- Grado de satisfacción de
los empleados
Marketing, ventas y post-ventas:
1.- Ingresos y Margen de
Contribución.
2.- Índice de calidad de imagen y
Encuesta anual Socios.
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7.5.- Iniciativas de mejora operativa para el Club Central de Trujillo
A continuación, se presenta una lista de iniciativas operativas que nacen del análisis
realizado, las cuales contribuirán a la estrategia del club y a su propuesta de valor.
Área Plan de Acción
Comunicaciones
Fortalecimiento de la publicidad en redes sociales, ampliando el público
objetivo de las comunicaciones formales; socios, esposas e hijos de
socios; explotando la marca Club Central.
Servicio al Cliente Implementar plataformas digitales para reservas online.
Producto
Evaluar la incorporación en la carta platos especializados como comida
orgánica, saludable o especializada (vegetarianos, veganos).
Producto Renovar la carta de platos (no se realiza hace 5 años).
Administración Aceptación real de mujeres como socias.
Administración
Realizar Benchmarking con los clubes más prestigiosos del Perú: Club
Nacional, Club Los Incas, El Club Arequipa, Club Unión,etc.
Administración
Implementar en la gestión administrativa la elaboración de
presupuestos, así como colocar metas e indicadores por procesos.
Administración
Diseño del plan de comunicación sobre la difusión de la estrategia a los
colaboradores operativos y administrativos.
Administración
Seguimiento mensual a los indicadores operativos y trimestral a los
objetivos estratégicos.
Administración
Inclusión de la compensación variable y/o No financiera a los
colaboradores según la satisfacción del cliente atendido.
Comercial
Acuerdos comerciales con la playa de estacionamiento y servicios de
taxis.
Comercial Una fuerza de cobranza empoderada por el directorio.
Comercial
Implementar servicio post-venta (encuesta de satisfacción de socios,
consultar a los socios qué iniciativas podemos implementar, etc).
