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Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 1
Copyright 2014: Universidad ECCI
Unidad 1. Gerencia del talento humano
Autor: Jaime Alberto Correa Amaya1
Introducción
La asignatura de gestión del talento humano pretende generar aprendizaje en
torno a la importancia de valorar a las personas dentro de las empresas. Esto
significa que se van a estudiar temas que profundizan en el reconocimiento de las
personas como seres humanos, lo que permite una visión más amplia sobre la
importancia de las competencias y todas sus dimensiones personales.
En un mundo en donde la competencia se ha vuelto el “pan de cada día”, es
fundamental reflexionar sobre la importancia del talento humano en las
organizaciones empresariales. Por tal motivo, esta unidad pretende estudiar los
conceptos generales de la gestión del talento humano que permiten ver en las
personas a unos integrantes valiosos en la producción de productos y servicios.
Además, al finalizar, el estudiante estará en capacidad de analizar las diversas
funciones, requisitos y responsabilidades que se exigen en cada uno de los
puestos de trabajo dentro de una organización.
Por lo tanto, los estudiantes en esta asignatura van a desarrollar competencias
que les permitirán construir relaciones funcionales, roles de trabajo,
interdependencia entre los cargos, sin descuidar la estructura de cada una de las
diferentes organizaciones y así generar con mayor calidad perfiles
organizacionales.
Para una apropiación efectiva de las temáticas propuestas, y en función del
desarrollo de habilidades, actitudes y destrezas, es necesario realizar cada una de
las lecturas, seguir los enlaces sugeridos e interactuar con el tutor y los
compañeros de curso a través de la utilización de los recursos dispuestos en la
plataforma virtual. Recuerde que la evaluación es un proceso permanente.
Contenido temático de la unidad
1. Conceptos generales relacionados con los nuevos desafíos de la gestión
del talento humano
1
Para ampliar información sobre el autor, diríjase a la última página de este documento.

1.1. Introducción a la gestión del talento humano
1.2. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo
1.3. Legislación laboral individual y colectiva relacionada
1.4. Reclutamiento y selección de personas
2. Diseño de cargos y desarrollo de personas y de organizaciones
2.1. Definiciones y modelos de diseño de cargos
2.2. Aspectos motivacionales del diseño de cargos
2.3. Descripción y análisis de cargos
2.4. Métodos de recolección de datos
2.5. Creatividad e innovación
2.6. Desarrollo organizacional: técnicas y aplicaciones
2.7. Desarrollo de personas: entrenamiento y educación
3. Gestión por competencias y planeación estratégica de la gestión del
talento humano
3.1. Definición, antecedentes, competencias genéricas y específicas, el perfil
laboral basado en competencias
3.2. Planeación estratégica del recurso humano
3.3. Modelos de planeación de RH
3.4. Factores que intervienen en la planeación de RH
Problematización
En el siglo pasado, los trabajadores tenían con frecuencia accidentes de trabajo y
enfermedades laborales debido a que las empresas le daban más importancia a la
producción y no al estado general de sus empleados. Por eso las industrias se
cuestionaban constantemente por qué estaban sucediendo estos acontecimientos
que daban como resultados la presencia de lesiones articulares, ausentismo y
bajo rendimiento laboral.
Por situaciones como estas, se vio la necesidad de implementar programas
mediante los cuales se brinde seguridad, protección, atención y mantenimiento de
la producción, para mejorar la calidad de vida del trabajador. Aquí empieza a
desempeñar un papel importante la gestión del talento humano.
Este aspecto abrió la posibilidad de pensar más en el ser humano como una
persona con multiplicidad de dimensiones, que tiene una familia, una cultura, una
religión, una sociedad particular, etcétera, y que es un ser emocional que necesita
ser escuchado en su lugar de trabajo.

Tema 1: conceptos generales relacionados con los
nuevos desafíos de la gestión del talento humano
Los nuevos desafíos de la época moderna permiten abrir el espacio para trabajar
por el ser humano. Entonces es importante reconocer que las teorías también
pueden permitir que se considere el talento humano como propio de seres con
emociones, sentimientos y una gran experiencia que hace de la empresa un lugar
de desarrollo laboral y profesional.
1.1. Introducción a la gestión del talento humano
La gestión del talento humano se ha considerado en los últimos tiempos como esa
corriente teórica que pretende ser un sistema en el que los seres humanos de las
organizaciones aprendan y desarrollen sus competencias. Todo esto debe tener
una coordinación y unas políticas claras de mejoramiento continuo, cuyo principal
ingrediente es la persona o el talento humano.
Dentro de las funciones propias de la gestión humana encontramos:
 Manejo de los reglamentos y políticas para el buen manejo del talento
humano
 Bienestar de los trabajadores, es decir, preparación, desarrollo y evaluación
de actividades, capacitaciones e instrumentos que permitan un adecuado
clima laborar y desarrollo personal de los empleados
 Administración de personal en lo relacionado con la vinculación, contratos,
evaluación de desempeño y otras actividades propias relacionadas con
salarios, premios y prestaciones sociales.
Chiavenato (2009) propone un cambio en la forma de mirar a las personas:
Tabla 1.
Socios de la
organización
Contribuyen con Esperan retornos de
Accionistas
Capital de riesgo
Inversiones
Ganancias
Dividendos

Empleados
Trabajo, conocimientos y
habilidades
Salarios, beneficios
Proveedores
Materia prima, servicios
Tecnología
Ganancias y nuevos
negocios
Clientes
Compras de bienes o de
servicios
Calidad
Precio
Valor agregado
Fuente: Chiavenato (2009)
Para lograr ese cambio se propone de igual manera pasar de ver a las personas
como recursos para que sean personas como socios de la organización. Este
cambio sería de la siguiente manera:
Tabla 2.
Personas como recursos Personas como socias
Empleados aislados en los cargos
Horario establecido con rigidez
Preocupación por las normas y reglas
Subordinación al jefe
Fidelidad a la organización
Dependencia a la jefatura
Énfasis en la especialización
Énfasis en destrezas manuales
Mano de obra
Colaboradores agrupados en equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupación por los resultados
Atención y satisfacción del cliente
Vinculación a la misión y visión
Interdependencia entre colegas y
equipo
Participación y compromiso
Inteligencia y talento
Fuente:
En esta unidad se hace un recorrido por algunos temas que siempre son
importantes analizar para mantener una excelente gestión del talento humano, un
enfoque en el que nunca se olvidará que las personas se han convertido en el
elemento más importante en las empresas.
Por lo tanto, se estudiarán algunos temas mediante los cuales se realizan mayores
análisis sobre la importancia de un departamento del manejo del talento humano y
todas sus implicaciones dentro de una organización.
Estos temas están relacionados con el reclutamiento y la selección de personal, el
diseño de cargos o de puestos de trabajo, métodos de recolección de datos,
desarrollo organizacional, desarrollo de las personas (entrenamiento y educación),
gestión por competencias, planeación del recurso humano, entre otros.

1.2. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo
La nueva teoría pretende generar reflexiones fundamentales en las que las
personas son el patrimonio más importante de una organización. Por tal motivo, la
gestión del talento humano debe pasar de los ambientes tradicionales —en los
que los individuos eran considerados como sujetos de producción que necesitaban
un administrador que les ayudara a cumplir de una forma adecuada sus funciones
mecánicas y respetar la jerarquía— al reconocimiento del talento humano.
Según esto, uno de los objetivos principales de la gestión del talento humano debe
ser el de mejorar los ambientes laborales e integrar a todas las personas con el
conocimiento y el compromiso con la organización, con su objetivo principal, su
misión y visión, para que se pueda lograr una integración de saberes que permitan
mantener la calidad de los productos y servicios que se le ofrecen a los clientes.
Entonces, en estos ambientes dinámicos y competitivos, la gestión humana debe
ir más allá de la administración de personal y conseguir altos niveles de calidad,
en los que se debe reconocer al ser humano de una forma integral, más de allá de
su capacidad de producción, para identificar en él experiencias previas, aspectos
culturales y demás temas que lo hacen ser diferente y complementario.
1.3. Legislación laboral individual y colectiva relacionada
El régimen laboral de Colombia está comprendido en el Código Sustantivo del
Trabajo y toda la legislación que ha venido actualizando o complementando lo que
allí se encuentra consignado.
1. Acuerdo 138 de 2010, sobre el sistema evaluación desempeño periodo anual
2. Acuerdo 137 de 2010, sobre el sistema tipo evaluación desempeño periodo
prueba.
3. Circular 09 de CNSC: Instrucción encargos
4. DAFP Cartilla Laboral funcionarios públicos
5. Resolución 182 de 2009, por la cual se modifica la Resolución 200.15-0467 del
26 de agosto de 2009
Observe y analice la información que brinda Corpourabá frente a la gestión del
talento humano. Gracias a esta logrará ampliar sus conocimientos acerca del
tema y obtendrá insumos para el desarrollo de la actividad colaborativa
propuesta.

6. Resolución 1016 de 1989, por el cual se reglamenta la organización,
funcionamiento y formas de los programas de Salud Ocupacional que deben
desarrollar los patronos o empleadores del país
7. Ley 1122 de 2007, por la cual se hacen algunas modificaciones en el Sistema
General de Seguridad Social en Salud y se dictan otras disposiciones
8. Ley 789 de 2002, por la cual se dictan normas para apoyar el empleo y ampliar
la protección social y se modifican algunos artículos del Código Sustantivo de
Trabajo.
9. Ley 100 de 1993, por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y
se dictan otras disposiciones
10.Ley 71 de 1988, por la cual se expiden normas sobre pensiones y se dictan
otras disposiciones
11.Decreto 1042 de 1978, por el cual se establece el sistema de nomenclatura y
clasificación de los empleos de los ministerios, departamentos administrativos,
superintendencias, establecimientos públicos y unidades administrativas
especiales del orden nacional, se fijan las escalas de remuneración
correspondientes a dichos empleos y se dictan otras disposiciones
12.Decreto 1045 de 1978, por el cual se fijan las reglas generales para la
aplicación de las normas sobre prestaciones sociales de los empleados
públicos y trabajadores oficiales del sector nacional
13.Decreto 2400 de 1968, por el cual se modifican las normas que regulan la
administración del personal civil y se dictan otras disposiciones
14.Decreto 3135 de 1968, por el cual se prevé la integración de la seguridad social
entre el sector público y el privado y se regula el régimen prestacional de los
empleados públicos y trabajadores oficiales.
Evaluación de desempeño: este aspecto hace referencia a un instrumento que se
utiliza en las organizaciones para comprobar el grado de cumplimiento de los
objetivos que cada uno de los empleados se ha comprometido a lograr de forma
individual.
15. Ley 909 de 2004, por la cual se expiden normas que regulan el empleo
público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras
disposiciones
16. Ley 734 de 2002, por la cual se expide el Código Disciplinario Único
17. Decreto 4665 de 2007, por el cual se adopta la actualización del Plan Nacional
de Formación y Capacitación para los Servidores Públicos
18. Decreto 3820 de 2005, por el cual se modifica el artículo 8° del Decreto 1227
de 2005
19. Decreto 2539 de 2005, por el cual se establecen las competencias laborales
generales para los empleos públicos de los distintos nivel

20. Decreto 1227 DE 2005, por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 909 de
2004 y el Decreto-ley 1567 de 1998
21. Decreto 760 de 2005, por el cual establece el procedimiento que debe surtirse
ante y por la Comisión Nacional del Servicio Civil para el cumplimiento de sus
funciones
22. Decreto 1567 de 1998, por el cual se crean (SIC) el sistema nacional de
capacitación y el sistema de estímulos para los empleados del Estado
23. Acuerdo 27 de 2008, por el cual se precisa la Evaluación Sobresaliente en el
Sistema Tipo de Evaluación del Desempeño Laboral y se adopta un instructivo
24. Acuerdo 18 de 2008, por el cual se establece el sistema tipo de evaluación del
desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa y en periodo
de prueba
25. Acuerdo 17 de 2008, por el cual se señalan los criterios legales y se
establecen las directrices de la CNSC para la evaluación del desempeño
laboral de los empleados de carrera y en período de prueba
26. Además de estas normas se aplican las normas de evaluación de desempeño
Ley 909 de 2004, Ley 734 de 2002, Ley 1122 de 2007, Decreto 1567 de 1998
y Decreto 2539 de 2005, entre otras.
Bienestar social e incentivos: este aspecto tiene que ver con que las
organizaciones deben velar fundamentalmente por el bienestar de las personas y
para ello hay que planear capacitaciones y todo tipo de estrategias que eleven los
niveles de motivación y el rendimiento en general de todos los empleados. Al final
del camino se tiene que lograr una mayor integración laboral y social de las
personas.
27. Ley 1010 de 2006, por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir,
corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las
relaciones de trabajo
28. Ley 790 de 2002, por la cual se expiden disposiciones para adelantar el
programa de renovación de la administración pública y se otorgan unas
facultades extraordinarias al Presidente de la República
29. Ley 9 de 1979, por la cual se dictan medidas sanitarias
30. Decreto 1295 de 1994, por el cual se determina la organización y
administración del Sistema General de Riesgos Profesionales y su
actualización
31. Ley 1562 de 2012, Riesgos laborales
32. Decreto 723 de 2013, Afiliación de trabajadores independientes al SSRL
33. Decreto 4463 de 2011, por medio del cual se reglamenta parcialmente la Ley
1257 de 2008 (protección de la mujer)
34. Ley 1502 de 2011, Semana de la seguridad social.

Viáticos: este aspecto tiene que ver con el conjunto de dinero o elementos que
permiten que las personas que trabajan en una organización puedan realizar su
viaje de una forma cómoda y adecuada. Los viáticos deben garantizar un buen
desarrollo de la actividad a la que se envía el empleado.
35. Ley 4 de 1992, mediante la cual se señalan las normas, objetivos y criterios
que debe observar el Gobierno Nacional para la fijación del régimen salarial y
prestacional de los empleados públicos, de los miembros del Congreso
Nacional y de la Fuerza Pública y para la fijación de las prestaciones sociales
de los Trabajadores Oficiales y se dictan otras disposiciones, de conformidad
con lo establecido en el artículo 150, numeral 19, literales e) y f) de la
Constitución Política
36. Además de esta Ley se aplican los decretos 1042 de 1978 y 1045 de 1978,
entre otras normas.
Vinculación de aprendices: se hace un contrato de aprendizaje sin subordinación y
por un plazo no mayor a dos años, en el que una persona natural recibe formación
teórica en una entidad de formación autorizada con el auspicio de una empresa
patrocinadora que suministra los medios para que adquiera formación profesional.
37. Ley 789 de 2002, por la cual se dictan normas para apoyar el empleo y
ampliar la protección social y se modifican algunos artículos del Código
Sustantivo de Trabajo. Esta Ley fue reglamentada por los decretos 933 y 2585
de 2003, en cuanto a lo que al Contrato de Aprendizaje se refiere. La
normatividad legal aplicable a este tipo de contratación es:
 Ley 789 de 2002, artículos 30 al 42
 Decreto 933 de 2003
 Decreto 2585 de 2003
 Acuerdo 15 del Consejo Directivo Nacional del Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA)
 Decreto 451 de 2008.
Vinculación de personal: este es un proceso muy importante dentro de las
organizaciones en la medida en que a través de él se debe garantizar la
vinculación de las mejores personas que se encuentran disponibles en el mercado
laboral.
38. Ley 797 de 2003, por la cual se reforman algunas disposiciones del sistema
general de pensiones previsto en la Ley 100 de 1993 y se adoptan
disposiciones sobre los Regímenes Pensionales exceptuados y especiales

Observe el video Reclutamiento y selección de personal, en el cual se
pueden identificar argumentos sobre la importancia de seguir un excelente
proceso de reclutamiento y selección de personal. Reflexione sobre estos dos
procesos con el propósito de que ellos se realicen en las empresas con mayor
calidad y siempre buscando el beneficio de la organización.
39. Decreto 2489 de 2006, por el cual se establece el sistema de nomenclatura y
clasificación de los empleos públicos de las instituciones pertenecientes a la
Rama Ejecutiva y demás organismos y entidades públicas del Orden Nacional
y se dictan otras disposiciones.
1.4. Reclutamiento y selección de personas
El reclutamiento es una etapa que se hace antes de la selección del personal y en
ella se realiza una serie de actividades que permitan atraer y proveer a la
organización de candidatos que estén lo suficientemente calificados, y así poder
iniciar la selección propiamente dicha. En este proceso se informa al medio
externo e interno que existe una posibilidad de empleo en la organización
empresarial.
Según Chiavenato (2009),
La función del reclutamiento es proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la organización. El reclutamiento parte de las necesidades presentes y
futuras de recursos humanos de la organización. Consiste en la investigación e
intervención sobre las fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente
del número de personas necesarias para la consecución de sus objetivos.
Hay dos tipos de reclutamiento: el interno y el externo. El interno también es
llamado de promoción, y hace referencia a la búsqueda de candidatos que están
dentro de la misma organización; puede deberse a factores como falta de
motivación, desconocimiento de la organización y del puesto de trabajo, rapidez
en la ejecución de tareas, problemas interpersonales, personal calificado, etc.
El externo se relaciona con la escogencia de candidatos que vienen de otras
empresas o están desempleados y que probablemente pueden llenar los vacíos o
puestos de trabajo que se presentan en la organización. Para ello se puede utilizar
anuncios en publicaciones periódicas, agencias de empleo, instituciones de
educación superior, organizaciones empresariales, anuncios por diversidad de
páginas de internet.

De Cenzo y Robbins (2006) dicen que “para que el proceso de reclutamiento
avance eficazmente debe existir una reserva significativa de candidatos entre los
cuales elegir y mientras mayor sea la diversidad entre el grupo, mejor”. Por eso es
importante ser concretos en la información sobre las vacantes para que lleguen
ofertas mejor calificadas y tener más opciones para la elección de los candidatos.
El proceso de selección tiene que ver con un conjunto de pasos en los cuales se
hace la elección, entre los candidatos disponibles, de una persona que tenga las
mejores posibilidades de desempeñarse con calidad en el puesto de trabajo para
el cual es requerida. Esta persona también debe tener un alto nivel de
adaptabilidad para un sano desarrollo profesional.
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para
el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a
los más adecuados para los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. (Op cit.
Pág. 144).
Tema 2: diseño de cargos y desarrollo de personas y de
organizaciones
2.1. Definiciones y modelos de diseño de cargos
Entiéndase el cargo como el conjunto de responsabilidades que una persona tiene
en su puesto de trabajo según unas funciones específicas que deben ser
realizadas de una forma adecuada, y por lo tanto generan una interrelación con la
persona o personas que las desempeñan.
Cuando ya nos dirigimos al concepto propio del diseño del cargo, hacemos
referencia a las características propias del puesto de trabajo que van a permitir
alcanzar los objetivos que desde allí se deban cumplir. Por ejemplo, se deben
tener en cuenta las metodologías específicas, las relaciones que acá se generen
con otras dependencias y personas.
Adicional a lo anterior, también es importante cumplir estrictamente los
requerimientos técnicos, científicos, humanos, organizacionales y culturales del
responsable del cargo.
Diseñar los puestos de trabajo es una labor bastante compleja, por eso es
importante que se revise el video Diseño puestos de trabajo, en el que se
analiza una forma adecuada de hacer esta labor. Esta información le permite
conocer más específicamente el tema y hacer una aplicación más acertada en
su empresa.

Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el ocupante (Contenido del
puesto).
2. Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (Métodos y procedimientos de
trabajo).
3. A quién reporta el ocupante del puesto (Responsabilidad), es decir, relación con su
jefatura.
4. A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto (Autoridad), es decir, relación con sus
subordinados.
En el fondo, el diseño de puestos es la forma como los administradores protegen los
puestos individuales y los combinan para formar unidades, departamentos y
organizaciones” Chiavenato (2009, p. 172).
Lo anterior también quiere decir en síntesis que el diseño de cargos incluye la
especificación del contenido de cada uno de los cargos de la organización,
teniendo en cuenta los métodos de trabajo y las relaciones con los demás cargos
que puedan existir en la misma empresa.
2.2. Aspectos motivacionales del diseño de cargos
Las investigaciones sobre la motivación se encuentran dirigidas especialmente a
descubrir las causas del comportamiento humano, es decir, respondiendo a la
pregunta ¿Qué es lo que motiva a un individuo a realizar una acción o
comportamiento? Este tema ha sido de análisis desde el inicio de la historia por
filósofos y psicólogos que se han interesado en dar respuestas a este interrogante.
Algunas de las teorías más conocidas que explican o intentan dar respuesta a esta
pregunta se relacionan con lo que han dicho autores como McClelland, Maslow y
Holland. El primero afirma que para que un individuo esté motivado necesita
satisfacer tres necesidades fundamentales: necesidad de pertenencia o de
afiliación, necesidad de realización o de logro y necesidad de poder o de logro.
Por otra parte, ya Maslow había construído una clasificación diferente pero
también teniendo en cuenta la satisfacción de necesidades. Él hace una
clasificación que permite identificar seis necesidades básicas del ser humano, las
Lea el texto de Mondelo y colaboradores (1999) relacionado con el Diseño de
puestos de trabajo y ergonomía. Aquí se presenta una excelente información
sobre los diseños de puestos de trabajo que buscan el bienestar físico y
emocional del trabajador, así logrará ampliar su información acerca del tema.

cuales están representadas en una pirámide dentro de una jerarquía básica (figura
1).
Figura 1. La pirámide de Maslow
Fuente: citado en Taringa (2008)
Holland, por su parte, analizó el tema de la motivación con una clasificación de
seis tipos de personalidad: realista, social, intelectual, dominante, conformista y
estética. Estos se relacionan con los intereses profesionales de cada una de las
personas, por eso se siguen utilizando para desarrollar y orientar más claramente
la vocación y preferencias profesionales.
Esta teoría propone que es importante ver que las personas buscan siempre un
equilibrio entre sus necesidades y habilidades, y las oportunidades y las
demandas de las diferentes profesiones. Por eso escogen ocupaciones en las que
se sienten satisfechas y competentes. La siguiente gráfica que puede ampliar la
información sobre este aspecto:

Figura 2. Tipología RIASEC
Fuente: Manene (2013)
La motivación se relaciona con el hecho de que el trabajador sienta ese impulso
que le permita actuar de una forma adecuada según lo que la empresa requiera de
él, y así conseguir unas metas y logros para satisfacer unas necesidades que
pueden ser personales o profesionales.
Dentro de lo motivacional se requieren incentivos para el trabajador como un
mejor salario y sentir que tiene un puesto de trabajo seguro y estable. Además
debe ver en la empresa la posibilidad de ascenso y que sean valoradas sus
responsabilidades y el cumplimiento de estas.
Los aspectos motivacionales siempre serán importantes para un buen desempeño
del empleado. Por eso es valioso ver que el diseño del puesto debe cumplir unos
requisitos motivacionales, como, por ejemplo, que la persona se sienta cómoda y
que haga lo que verdaderamente puede hacer o está destinado a realizar.
Los aspectos motivacionales del diseño de cargos deben tener en cuenta tres
temas fundamentales:

1. Percepción del significado: el ocupante del puesto percibe su trabajo como
importante, valioso y como contribuyendo a algo.
2. Percepción de la responsabilidad: el ocupante se siente responsable y relacionado
con los resultados del trabajo desempeñado.
3. Conocimiento de los resultados: es la comprensión que tiene el ocupante sobre
como desempeña efectivamente su trabajo” (Sabrina y Emilio, 2008).
Según lo anterior, las empresas que se han preocupado por mantener una
planeación en la que se da alguna importancia a la motivación de sus empleados
son también las que en la mayoría de los casos presentan los mejores resultados
en producción, ventas y generación de servicios a los clientes externos.
Además, las personas que tienen los más altos niveles de motivación suelen
rendir mucho más en sus puestos de trabajo; es decir, tienen mayor rapidez y
calidad en la ejecución de sus tareas. Por lo tanto, cumplen más y de una mejor
forma con los objetivos organizacionales. Al final del camino diario, esto se ve
reflejado en beneficios para la empresa y para el mismo empleado.
2.3. Descripción y análisis de cargos
Describir un cargo es hacer referencia al proceso por el cual se enumeran las
características propias del puesto de trabajo; al mismo tiempo, se determinan las
tareas o funciones que se deben desempeñar, y se miran los aspectos que hacen
de un cargo diferente a los demás dentro de la organización.
La descripción de cargos está relacionada con la descripción escrita de lo que
hace el empleado en su puesto de trabajo o en su cargo. También responde a la
pregunta de cómo lo hace y por qué. Además identifica y define un cargo respecto
a los deberes, las responsabilidades y las condiciones de trabajo.
Una ficha de descripción de un cargo debe tener cinco elementos: a) nombre del
cargo, b) resumen del cargo, c) relaciones internas o externas del cargo, d)
calificaciones y e) responsabilidades. Esta tipo de descripción, entonces, debe
hacer una relación breve entre las tareas, los deberes y las responsabilidades del
cargo.
Después de este proceso se continúa con el análisis del cargo. Aquí se reúnen los
aspectos extrínsecos o requisitos que debe cumplir el funcionario que va a ocupar
el puesto. Los intrínsecos también se deben analizar, ya que tienen que ver con el
contenido de la tarea. Por lo tanto, el análisis del cargo debe generar información
sobre lo que hace el empleado, la capacidad y el conocimiento que debe tener
para un buen desempeño y las habilidades que debe desarrollar.

Entonces el análisis de cargo se puede considerar como un proceso sistemático
—ordenado y planeado— de recolección de información para la toma de
decisiones sobre cargos. En síntesis, se puede decir que en el análisis se hace un
resumen de los puestos de trabajo o cargos y se clasifican para hacer
comparaciones entre los mismos.
Imagen tomada de Chiavenato I. (2011). Administración de recursos humanos. El
capital humano en las organizaciones. Editorial McGraw Hill. 9ª. Ed. México. Pág.
191. (Nota el libro se encuentra en: http://www.slideshare.net/Daannaahh/idalberto-chiavenato-
administracion-de-recursos-humanos-9-edicion). También se puede ver en:
http://es.scribd.com/doc/93356071/1-Gestion-Del-Talento-Humano-CHIAVENATO
2.4.Métodos de recolección de datos
Los métodos de recolección de la información pueden ser variados. En la
actualidad se pueden usar siete tipos de métodos:
1. Observación directa. Consiste en la observación directa de la persona cuando
está ejerciendo sus actividades y funciones en el mismo puesto de trabajo. Se
revisan tareas repetitivas y se le debe avisar al funcionario que va a ser
observado. En este caso se debe hacer un registro sistemático y homogéneo de
los datos. La persona observada no participa de forma activa.
Este método puede tener algunos inconvenientes o aspectos desfavorables, ya
que el simple hecho de observar a un trabajador en su puesto de trabajo le
puede modificar su comportamiento; además necesita bastante tiempo,
esfuerzo, y puede volverse más costoso que los otros métodos. Tampoco se
puede utilizar en puestos de trabajo no manuales.
2. Aplicación de cuestionario. En este método se como plantea objetivo tratar de
recoger la mayor información sobre todas las características del puesto de
trabajo. Se cree que es un proceso sencillo y fácil de comprender por los
empleados en el momento de responder a las preguntas. Los cuestionarios
Como ya se ha estudiado, la descripción de los puestos de trabajo se puede
hacer desde dos aspectos, el intrínseco y el extrínseco. Es muy importante
que se tengan presente estos temas ya que permitirán que el trabajador
cumpla con mayor satisfacción su labor. Observe la imagen que se presenta;
así logrará identificar más detalladamente esto dos aspectos.

deben ser respondidos por el funcionario que ocupa el cargo y puede ser
supervisado por el jefe inmediato.
El cuestionario puede tener preguntas abiertas y cerradas. Se debe aplicar uno
por puesto. Tiene una ventaja importante, pues proporciona bastante
información y el titular del cargo puede participar. Tal vez el inconveniente más
notable es que necesita más tiempo para el análisis de los datos.
3. La entrevista. Es un método de interacción social. El investigador, experto o
analista del puesto de trabajo, se ubica frente al empleado y le plantea unas
preguntas que, de acuerdo con las respuestas, permiten datos de interés.
Facilita información sobre las causas, es decir, por qué suceden ciertos eventos
y cómo, relacionados con los aspectos o características propios del cargo.
En la entrevista se debe establecer un diálogo en el que el entrevistador o
analista pregunta y busca información; el entrevistado genera esa información
que deja conocer sus inquietudes, gustos, fortalezas, debilidades y sentimientos
generados por el puesto de trabajo o el cargo.
Es importante tener en cuenta que en la entrevista la persona que indaga (el
entrevistador) debe saber preguntar, tener el tono de voz adecuado, las
preguntas preparadas, conocer el ambiente laboral y el tema que se está
consultando. Además es la persona encargada de hacer el cierre.
4. Métodos mixtos. Aquí se usan varios métodos simultáneamente. Por lo general,
los investigadores o analistas en las empresas utilizan la observación directa y
al mismo tiempo la entrevista. También emplean el cuestionario y la entrevista
para reforzar o confirmar los datos ya adquiridos anteriormente.
Utilizar dos o varios métodos al mismo tiempo permite reconocer que todos
tienen ventajas y desventajas, lo que los muestran con características
diferentes. Entonces el método mixto pretende aprovechar las ventajas de los
métodos que se pueden emplear y así evitar sus desventajas, tratando de
buscar una mayor confiabilidad de los datos recogidos.
5. Método del diario de actividades. Este método permite que el mismo empleado
genere un informe sobre sus actividades y funciones; es decir, se considera
como un autoinforme de su cargo y puesto de trabajo. El trabajador tiene la
obligación de registrar diaria y sistemáticamente las actividades y funciones que
desarrolla; además debe colocar los tiempos que utiliza en la realización de
estas tareas.

El método del diario de actividades se considera también como un
procedimiento en el que los empleados deben registrar sus acciones diarias y
con unos tiempos específicos. Además, permite recoger información sobre
algunas actividades que pueden ir apareciendo de forma reciente, u otras que
posiblemente se habían dejado de hacer y se están retomando.
Este procedimiento lo debe hacer solo la persona que ocupa el cargo, el dueño
del puesto del trabajo o el titular del mismo. Es importante que con este
conocimiento que ya se tiene de las actividades se registren estas en un día de
desarrollo normal de actividades y con las propias palabras del empleado.
Aunque también se pueden hacer de una forma más teórica y estructurada.
Según Moraca (2007), un método de recolección de la información que se
considera similar al método del diario de actividades es la “bitácora del
empleado”. Se define de la siguiente forma:
Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna
él mismo en su cuaderno, ficha o bitácora de actividades diarias, constituye otra
alternativa para la obtención de información. Si los registros se llevan a lo largo de todo
el ciclo del puesto o trabajo desempeñado, el cuaderno puede producir información de
gran exactitud.
Puede constituir la única vía para la obtención de información, cuando las demás no son
practicables por diversas razones.
La verificación de las bitácoras o los cuadernos de actividades de los empleados no son
una alternativa común para obtener información sobre un puesto. Por lo general,
implican una inversión considerable en términos de tiempo, lo cual los hace costosos
(Moraca, 2007).
6. Método de incidentes críticos. Este método permite observar y detectar las
acciones del empleado o titular del puesto de trabajo, con el objetivo de
registrar los incidentes y comportamientos imprescindibles para lograr un
excelente desempeño de las funciones y actividades del puesto de trabajo.
7. Método de recopilación de actividades. En este método se recoge información
acerca de las descripciones de los puestos de trabajo o cargos que ya se han
realizado anteriormente, o que son producto de otras investigaciones o análisis
anteriores dentro de la misma empresa.
2.5.Creatividad e innovación
La creatividad y la innovación se conciben como una competencia que permite
generar y desarrollar nuevas ideas, conceptos, métodos y soluciones dentro de

una organización. El desarrollo de esta competencia necesita de comportamientos
específicos de la gestión humana, que permitan plantear nuevas alternativas,
aprovechar las oportunidades y problemas para dar soluciones novedosas.
La creatividad y la innovación permiten, entonces, desarrollar nuevas formas de
hacer tecnologías. Al mismo tiempo se consideran estas dos palabras como una
sola competencia, ya que la gestión humana debe ser competente al presentar
ideas y métodos novedosos y concretarlos en comportamientos y acciones propias
que conlleven a un mejor desempeño del empleado.
A continuación se exponen las características de la innovación, según un
documento web escrito por Daniel Aisemberg (2012):
J.A. Schumpeter, economista austríaco, manifiesta que existe innovación tecnológica
cuando se cumplen al menos uno de las siguientes casos:
 La introducción de un nuevo producto con el que los consumidores de un mercado no
están familiarizados.
 La introducción de un nuevo método de producción, basado en un descubrimiento
científico, o bien una nueva forma de tratar comercialmente un producto determinado.
 La introducción de una nueva fuente de suministro de materias primas o productos
semielaborados, tanto si esta fuente existía o no.
 La creación de un nuevo mercado en una región o país.
 La implantación de una nueva estructura en un mercado.
Otros, como Pavón y Goodman definen la innovación como el conjunto de actividades
inscritas en un determinado período de tiempo y lugar que conducen a la introducción con
éxito en el mercado, y por primera vez, de nuevos o mejores productos, procesos servicios
o técnicas de gestión y organización.
Según M. Barceló, el elemento común de estas definiciones y otras que aquí no se citan es
la introducción con éxito en el mercado. Si los nuevos productos o servicios no son
aceptados por el mercado, no son innovación.
Conviene establecer que la empresa que innova o cambia, lo hace con el fin de buscar con
el cambio ventaja competitiva, o elementos de diferenciación respecto a las demás
empresas, sean éstas sus competidores actuales o potenciales, e incluso ter-ceros en otros
negocios en los que pudiera entrar. Se innova para diferenciarse.
Revise el documento Creatividad e innovación: nuevas ideas, viejos principios.
Allí, a través de la lectura, evidenciará que la creatividad no es solo un proceso
de generación de nuevas ideas organizacionales, sino que también puede
considerarse como la gestión de las mismas para que se traduzcan en
innovaciones que aporten valor a la empresa.

La búsqueda de innovación viene influida por una serie de condiciones que llevaran a la
empresa a tomar unas actitudes frente al cambio en general y frente a cambios en
particular. Estos condicionantes son causados entre otros por los siguientes aspectos:
 Las fuerzas sociológicas del ambiente en el que se desenvuelve la empresa y la propia
personalidad de sus dirigentes. Ambas pueden influir en las preferencias del decisor.
 La capacidad sistemática de búsqueda y valoración de innovaciones, en función de la
ventaja competitiva que aportarán a la empresa”. (Aisember, 2012)
2.6. Desarrollo organizacional: técnicas y aplicaciones
El desarrollo organizacional trata sobre el análisis de la empresa o, mejor, de toda
una organización. Es decir, en este análisis se incluyen los empleados, los
productos o servicios, sus departamentos y todo lo que está involucrado en el
buen funcionamiento de esta, como por ejemplo la infraestructura, los recursos
financieros y todo lo que permite responder a las necesidades de la empresa.
La parte fundamental del desarrollo organizacional se dirige a ver un entorno
cambiante, donde se reconoce que lo anterior estará siempre en constante
cambio, por lo que se trata entonces de conducir los cambios en la cultura, las
formas de trabajar, la estructura organizacional, las formas de interactuar y de
trabajar para que la empresa responda cada vez mejor a las necesidades que el
entorno le exija.
En resumen, el desarrollo organizacional se puede definir como todas aquellas
acciones que se hacen para buscar y aumentar la eficacia en las organizaciones.
Se puede definir de la siguiente forma según los siguientes autores:
Warrens Bennis: “Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstos
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo”.
Richard Beckhard: “Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la
alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de
intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento”.
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia
que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de la organización y que lleva
implícita la idea de participación y desarrollo de las personas mediante la educación y la
aplicación de ciencias del comportamiento (David, 2012).
Entonces la base del desarrollo organizacional consiste en ayudar a las personas
a adaptarse al cambio. Aunque existen diferentes perspectivas acerca de cómo

debe ser el cambio, Kurt Lewin ofrece una de las mejores descripciones del
proceso. Según él, el cambio se da en tres etapas, que son: el descongelamiento
del status quo, el cambio al nuevo estado y el nuevo congelamiento para asegurar
que el cambio se vuelva permanente.
Beckhard (1972) dice que “el único camino viable para cambiar a las
organizaciones es cambiar su ‘cultura’, es decir, cambiar los sistemas dentro de
los cuales viven y trabajan las personas. Cultura organizacional significa una
forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de
interacción y relaciones, representativo todos de determinada organización”.
2.7. Desarrollo de personas: entrenamiento y educación
En las organizaciones siempre será muy importante el desarrollo de las personas.
Para lograr esto se necesita indudablemente del entrenamiento constante y la
educación como dos procesos diferentes que van a lograr que el talento humano
genere más sentido de compromiso y bienestar dentro de las organizaciones.
Entiéndase entrenamiento como un proceso que tiene unas etapas y que es de
corta duración, en el que los empleados pueden aprender variedad de
conocimientos, temáticas, actitudes y habilidades que les permitan seguir
mejorando el desempeño de sus funciones y lograr de una manera más adecuada
sus objetivos organizacionales y del puesto de trabajo.
En una de las lecturas de la Maestría en Pymes de la Universidad de Oriente (s.
f.), se destacan algunos elementos del entrenamiento:
El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento:
1. Transmisión de información: El elemento esencial en muchos programas de
entrenamiento es el contenido: distribuir información entre los entrenados como un
cuerpo de conocimientos. A menudo, la información es genérica y referente al trabajo:
información acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su
política, sus reglamentos, etc. Puede cobijar también la transmisión de nuevos
conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos relacionados
directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es
un entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
3. Desarrollo o modificación de actitudes: En general, se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores s, aumento de la
motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en
cuanto a los sentimientos y reacciones de las demás personas. También puede
implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los

clientes o usuarios (como en el caso de entrenamiento de vendedores, promotores,
etc.), o técnicas de ventas.
4. Desarrollo de conceptos. El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de
abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de
generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y
amplios. (Universidad de Oriente, s. f., pp. 3 y 4).
El entrenamiento está compuesto por cuatro etapas:
1. Diagnóstico: en este primer momento se hace una evaluación de las posibles
necesidades de entrenamiento de la organización. Entiéndase esto como una
necesidad o carencia descubierta del empleador y del empleado que necesita
ser reforzada en información, conocimientos o habilidades que un individuo o un
grupo y, por lo tanto, la organización debe desarrollar para mejorar o aumentar
su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
2. Diseño de un programa de entrenamiento: en este momento tan importante se
elabora un programa que integre variedad de temas que responden a las
necesidades descubiertas anteriormente. Este programa debe tener en cuenta
los siguientes interrogantes: ¿A quién debe entrenarse? ¿Cómo debe
entrenarse? ¿En qué específicamente debe hacerse el entrenamiento?
Otros temas importantes que hay que tener en cuenta son los relacionados con
¿Quién es el responsable del entrenamiento? ¿Cuál es el lugar escogido para
el entrenamiento? y ¿cuándo se hará efectiva o se realizará el entrenamiento?
Estas preguntas nos permitirán evaluar las necesidades de la misma
organización y del talento humano que está inserta en ella.
3. Implementación: en este paso se procede a realizar de forma concreta el
entrenamiento, el cual empieza a ser efectivo cuando se ha contestado a las
preguntas anteriores.
4. Evaluación: este paso permite revisar si los objetivos del entrenamiento se han
cumplido, si verdaderamente el programa elaborado responde o no a las
necesidades para las que fue diseñado.
Otro tema importante respecto al desarrollo del personal es lo relacionado con la
educación, fenómeno que se ha confundido con los procesos de capacitación o de
formación.
La educación se debe entender como el conjunto de los procesos que permiten
que el ser humano se vea influenciado por un ambiente social durante toda su

vida, lo que le permite adaptarse a su contexto a través del respeto por las normas
y los valores sociales que son aceptados por la comunidad.
Esta educación puede ser institucionalizada o no. La primera se da en los
colegios, universidades y todos los centros en donde se hace de un modo
organizado y sistemático, pues allí se sigue un plan preestablecido y con una
normatividad que le permite darse de un modo académico, principalmente
alrededor de otros aspectos que buscan el bienestar del ser humano.
En las empresas se debe entender la educación como un proceso sistemático en
el que el empleado genere un desarrollo profesional en determinado campo, y así
lograr más eficiencia y eficacia en el desarrollo productivo de su trabajo.
Este concepto de educación se tiende a confundir con el de capacitación, la cual
se refiere a un proceso también educativo que imparte de manera organizada una
serie de conocimientos útiles para el buen desempeño del trabajador. Aquí se
pretende que los empleados adquieran y desarrollen conocimientos y habilidades
que se relacionen con su trabajo y la organización.
La capacitación también tiene como objetivo modificar algunas actitudes
personales y vicios de las personas relacionados con las formas de hacer su
trabajo. Por tal motivo, se busca integrar mucho más al trabajador con su puesto
de trabajo, con la organización, y al final hacer que él incremente su eficiencia
para lograr el progreso personal y de la organización.
La capacitación también permite el desarrollo integral del talento humano y
convierte a los empleados en individuos lo suficientemente preparados mental,
emocional, técnica y profesionalmente para satisfacer de una mejor forma las
necesidades de los futuros compradores y consumidores de los servicios.
Por tal motivo, la capacitación debe ser entendida como una oportunidad de
inversión y no de gasto, pues genera desarrollo en las personas haciendo una
reflexión importante sobre la importancia de mejorar los productos y servicios y el
prestigio y rendimiento de los empleados, jefes y toda la comunidad empresarial.
Tema 3: gestión por competencias y planeación
estratégica de la gestión del talento humano
3.1. Definición, antecedentes, competencias genéricas y específicas, el perfil
laboral basado en competencias

La “competencia” como concepto fue descrito inicialmente por David McClelland
en 1973, como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales
utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo.
Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”, que
permitiesen una mejor predicción del rendimiento laboral. Encontró que para
predecir con mayor eficiencia, era necesario estudiar directamente a las personas
en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente
exitosos, con las características de quienes son solamente promedio. Por ello, las
Competencias están ligadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa
un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los factores que
describen confiablemente todas las características de una persona, en la
esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
trabajo” (McClelland, 1993).
Las competencias de han definido de varias formas, por ejemplo Rodríguez y Feliú
(1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones
y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad”. Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas
abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”.
Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las competencias:
1. Son características permanentes de la persona,
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo,
3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra
índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente
asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una actividad (Rodríguez Trujillo, 1999).
Entonces las competencias se clasifican de forma macro en generales y
específicas. Las generales tienen que ver con la formación que se ha obtenido
desde la infancia y la niñez, pasando por la educación básica y media. Las
específicas se desarrollan cuando las personas pasan por la educación técnica,
formación para el desarrollo laboral o el trabajo, y la superior o universitaria.
En el documento Competencias laborales generales se puede encontrar un
resumen concreto de lo que son y los tipos que existen. Esta información nos
debe permitir generar reflexiones sobre la importancia de capacitar y evaluar a
los empleados de las organizaciones teniendo en cuenta el desarrollo de estas.

3.2. Planeación estratégica del recurso humano
Es un proceso planeado, es decir, sistematizado y normal, que permite que las
organizaciones puedan alcanzar sus objetivos a través del planeamiento de unas
estrategias y políticas. Esta planeación estratégica debe conllevar a la obtención
de resultados de forma personal y organizacional, pues permite la proyección en
este mismo sentido.
Es una herramienta que posibilita a las organizaciones planear estrategias que
lleven a adelantarse al futuro y así plantearse metas concretas y realistas para el
buen desempeño de los empleados. Por tal motivo, este proceso debe estar ligado
al de la dirección.
Se sugiere hacer planeación a largo plazo, y desde este aspecto debe concebirse
a la organización como un todo integral en el que los administradores y todos los
empleados en general establezcan sentimientos de compromiso y cohesión para
conseguir los mejores logros.
La siguiente imagen nos muestra los pasos para construir una planeación
estratégica, los cuales se concentran en definir la misión de la empresa, analizar la
situación, plantear los objetivos de la organización y elegir las estrategias para
alcanzar estos objetivos.

Figura 3. Planeación estratégica de la empresa
Fuente: Bonilla Segura (2013)
Por otra parte, dentro de la planeación estratégica se abre un campo muy
importante y es el relacionado con la estrategia, la cual, según Chiavenato (2009),
“está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los
objetivos principales de la organización”.
La misión se relaciona con el propósito, el motivo, el fin o razón de ser de una
organización; en ella se define la existencia de esta, teniendo en cuenta los
objetivos que se quieren cumplir, es decir, lo que se pretende hacer y las personas
y contextos a los que se quiere llegar, es decir, la respuesta a la pregunta ¿para
quién?
Por tal motivo, la misión debe describir el papel que desempeña la organización en
la actualidad, el cual le debe permitir que se consiga lo que se ha propuesto en el
diseño de la visión, pues como ya se dijo anteriormente, es la razón de ser de la
empresa. Por eso debe responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se busca?
2. ¿Quiénes somos?
3. ¿Para quién se trabaja?
4. ¿Qué es lo que se hace?
5. ¿Por qué se hace?
6. ¿En dónde se hace?
La visión es un enunciado en el que la empresa muestra cuáles son sus objetivos,
pues allí se indica hacia donde se dirige a largo plazo (o mediano), y de alguna
forma los cambios que se deben generar teniendo en cuenta los avances
tecnológicos, financieros, arquitectónicos, expectativas y sugerencias de los
clientes, etc.
Entonces, la visión permite imaginar la representación que se quiere tener en el
futuro, y para ello se necesita responder o tener presente las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es la imagen que se quiere tener en el mediano o largo plazo de la
organización?
2. ¿Cómo seremos dentro de un tiempo? En esta respuesta se contemplan
años o un tiempo futuro que permita generar una meta para alcanzar ciertos
logros.
3. ¿Qué se hará en…? (Tiempo o año determinado a corto o largo plazo)

4. ¿Cuáles actividades se desarrollarán en el futuro?
Los objetivos empresariales, por otro lado, nos van a ayudar a lograr el éxito de la
organización, pues ellos establecen el rumbo para seguir, y sirven como una
fuente especial de motivación para toda la comunidad de la empresa. Además,
ellos deben permitir que todos los empleados se pongan de acuerdo para ir en una
sola dirección.
Estos objetivos al mismo tiempo deben servir como guía para formular estrategias
que permitan ser alcanzados durante unos plazos específicos. Además, cuando
una empresa construye sus objetivos se da la oportunidad de planear sus gastos y
asignación de recursos de todo tipo, pues también permiten la realización
específica de algunas tareas o actividades que se deben generar para el logro
efectivo de ellos.
Por eso y mucho más, los objetivos se convierten en los resultados, situaciones o
eventos que una empresa quiere alcanzar o lograr. Entonces, para finalizar, se
puede afirmar que son una fuente de evaluación, ya que a través de ellos se
puede medir y confrontar lo que se ha propuesto con lo que se ha conseguido.
3.3. Modelos de planeación de RH
Es muy importante contar con una planeación de recursos humanos para poder
tener un crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a través del plan estratégico
diseñado por la organización.
La planeación de recursos humanos se entiende como una técnica para
determinar de forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían
necesarios. El departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.
La planeación le permite al departamento suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado. Por tal motivo, hacer este tipo de planeación
le posibilita a la organización hacer un mejor manejo de su talento humano, y al
mismo tiempo se optimiza la relación con los objetivos generales, haciendo que el
personal se comprometa más y mejor al logro de ellos.
Otros beneficios se relacionan con lo que se puede ahorrar en el sistema de
contratación, y ayuda a ahorrar tiempo con la sistematización de datos de los
empleados haciendo que se logre más apoyo entre ellos y los diversos

departamentos. Esto mejora la implementación de programas de productividad y el
aporte de talento humano más capacitado.
3.4. Factores que intervienen en la planeación de RH
Fundamentalmente existen dos factores: el ausentismo y la rotación de personal.
Analicemos cada uno de ellos teniendo en cuenta que estos dos aspectos deben
tenerse muy en cuenta, ya que cuando aparecen de una forma negativa se
pueden generar más costos para la empresa y la imagen de ella puede resultar
afectada.
Por ejemplo, se da una impresión sobre una posible alta rotación que no tiene
explicación y se da una muy buena posibilidad de que se pierda información o se
traslade a otras organizaciones, poniendo en riesgo la confiabilidad de procesos,
planes, sistemas, fórmulas, etc.
Por otro lado, hay que decir que la rotación de personal debe considerarse en
términos generales no como una causa sino como una consecuencia relacionada
con ciertos fenómenos que pueden estar sucediendo dentro de la organización, y
que es posible que juzguen la moral y el comportamiento en general de los
empleados.
El ausentismo hace referencia a la “abstención deliberada de acudir al trabajo o a
cumplir con una obligación” (Definición.de, 2014a). También se puede entender
como esa costumbre que tiene el trabajador de retirarse del trabajo continuamente
o de llegar tarde de forma repetida.
Por tal motivo, las organizaciones que tienen éxito deben preocuparse, en su
planeación del talento humano, por incentivar y motivar a los trabajadores para
que no se pierda la asistencia continua y desestimular las ausencias que pueden
desmotivar a los demás trabajadores, ya que podría generar pérdidas económicas
a toda la organización. No hay que olvidar que el ausentismo principalmente está
relacionado con las condiciones del trabajo.
La planeación estratégica se considera como un conjunto de pasos
sistematizados, mediante los cuales se busca mejorar todos los procesos de
la empresa para optimizar las funciones de los empleados, ahorrando tiempo,
recursos financieros y demandas del medio externo. A través del documento
Planeación estratégica de recursos humanos logrará ampliar la información
vista sobre el tema.

Las organizaciones deben entonces trabajar arduamente por disminuir, prevenir o
eliminar las casusas del ausentismo, teniendo en cuenta que ellas están
relacionadas de forma directa no solo con las personas sino también con los
procesos de las organizaciones y el contexto laboral. Dentro de las causas
organizacionales tenemos las siguientes:
1. Insuficiente y deficiente supervisión del trabajo
2. La superespecialización de las tareas
3. Falta de motivación y estímulos
4. Malas condiciones de trabajo no corregidas por la alta dirección
5. Poca integración de los empleados en la organización
6. Pérdida del sentido de identidad y pertenencia a la organización
7. Deficientes relaciones con la alta dirección o mandos medios
8. Otras relacionadas con la planificación del talento humano.
Las causas individuales se relacionan con:
1. Enfermedades comprobadas o no
2. Multiplicidad de factores relacionados con la familia
3. Lo que se ha llamado “motivos de fuerza mayor” que hace que los
empleados lleguen tarde
4. Las personas faltan a su trabajo por un indeterminado de “causas
personales”
5. Problemas financieros
6. Inconvenientes que tienen que ver con el transporte
7. Factores de clima organizacional que afectan el rendimiento y la motivación
del empleado
8. Falta motivación hacia el trabajo
9. No se han hecho procesos de adaptación del empleado a su puesto de
trabajo. Esto puede deberse también por carencia de conocimientos que no
se tienen o no se han profundizado en capacitaciones o no se hace
inducción.
Rotación de personal hace referencia a la suma de la salida de empleados y el
remplazo de otros en la organización. Por tal motivo, siempre se debe tener
presente que cada vez que sale alguien de la empresa debe existir un remplazo,
aunque en la realidad esto en algunos casos no se practique.
Esta rotación, que se debe al hecho de que el empleado no continúa en la
empresa, se puede deber a dos aspectos fundamentales:

1. Disolución del contrato de trabajo por iniciativa del empleador: también se le
llama despido, es decir, cuando el trabajador ha incumplido con lo pactado
en el contrato o cometió alguna falta grave o por muchos otros motivos, en
donde el empresario o los directivos deciden prescindir de los servicios del
empleador.
2. Disolución por iniciativa del empleado: se da cuando el empleado decide
por motivos personales o profesionales, terminar la relación con la
organización.
En muchas organizaciones se da un alto nivel de rotación y al parecer a este
problema no se le ha puesto la debida atención, pues pueden generarse variedad
de consecuencias negativas como las relacionadas con el aumento de los costos
de entrenamiento, la productividad y el desempeño del personal. Por ejemplo,
entrenar a un nuevo miembro significa dedicar tiempo y dinero teniendo en cuenta
que en estos momentos el trabajador no produce el 100% que se quisiera.
No hay que olvidar que cuando en una organización se da un alto nivel de
rotación, la motivación del total de los empleados puede verse afectada, ya que se
percibirá de forma negativa el sentido de estabilidad que se pueda tener. Por eso
es importante que los empresarios generen un alto sentido de pertenencia y
cohesión hacia la organización cuando se ofrece estabilidad laboral.
Resumen de la unidad
La gestión del talento humano se ha convertido en los últimos tiempos en una
reflexión importante para las organizaciones, teniendo en cuenta que se han
venido cambiando los conceptos y las prácticas gerenciales que ahora buscan
más el bienestar de las personas, haciendo que ellas sean más importantes que
los mismos productos o servicios que se ofrecen.
La rotación de personal puede ser un factor negativo en las organizaciones, ya
que puede generar mayores gastos en tiempo y dinero, teniendo en cuenta
que se necesita mayor inversión para el entrenamiento, y el empleado que
está en esta labor inicial al ingresar a la empresa no rinde y produce el 100%
esperado.
En el documento Rotación de personal, barrera para una planeación
estratégica efectiva, se amplía esta información y permite hacer un mejor
análisis de esta problemática.

Al parecer, invertir más en el talento humano que en los mismos productos o
servicios es un factor de desarrollo para las empresas, si se considera que los
empleados son los individuos que más conocen, saben como crear, desarrollar y
mantener la calidad de los servicios y productos que la empresa le ofrece al
mercado externo.
Por eso también es muy importante que los empresarios no descuiden los
procesos de selección de personal, las capacitaciones, inducciones y todo los que
tiene que ver con la formación del talento humano, ya que estos pueden hacer que
se mantenga la motivación de él y así se asegure la productividad de la misma
organización.
La gerencia del talento humano también debe propender por mejorar en todo
momento la calidad de vida y mejora continua en el ambiente laboral,
oportunidades de ascenso y promoción, que lleve a la conformación de un clima
de seguridad laboral, autonomía y libertad para la ejecución de tareas, liderazgo
participativo y otros temas importantes para el bienestar del talento humano.
Glosario
Administración del talento humano: “consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también como control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio que permite
a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directamente o indirectamente con el trabajo” (Sena virtual, s. f.).
Capacitación: es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos, y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
La capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a las
personas dentro de la empresa las habilidades que necesitan para realizar su
trabajo. Esta abarca desde pequeños cursos sobre terminología hasta cursos que
le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema nuevo, ya sea
teórico o a base de prácticas o, mejor aún, combinando los dos.
Es una estrategia empresarial importante que debe acompañar a los demás
esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.

Competencia: “pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado” (RAE, 2014a).
Educación: “proceso de socialización de los individuos. Al educarse, una persona
asimila y aprende conocimientos. La educación también implica una
concienciación cultural y conductual, donde las nuevas generaciones adquieren
los modos de ser de generaciones anteriores” (Definición.de, 2014b).
Entrenamiento: “adquisición de habilidades, capacidades y conocimientos como
resultado de la exposición a la enseñanza de algún tipo de oficio, carrera o para el
desarrollo de alguna aptitud física o mental y que está orientada a reportarle algún
beneficio o utilidad al individuo que se somete a tal o cual aprendizaje” (Definición
ABC, 2014).
Gestionar: “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera” (RAE, 2014b).
Operación: acción o conjunto de acciones que constituyen una parte elemental de
una tarea.
Puesto de trabajo: conjunto de tareas organizadas y ejecutadas por una persona
en su acción personal y profesional global.
Tarea: conjunto de operaciones físicas y mentales encaminadas a la realización
de un trabajo homogéneo y que presentan las siguientes características:
 Constituyen la responsabilidad del trabajador
 Ocupan una cantidad de tiempo
 Suponen conseguir unan finalidad
 Se realizan por algún procedimiento
 Se utilizan habilidades y conocimientos.
Lecturas complementarias
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caso. Recuperado de http://www.ascolfa.edu.co/archivos/5.1%20GTH%20-
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http://proesa.org.co/revistas/index.php/publicaciones_icesi/article/viewFile/550/550

Díaz, P. (2004). La gestión del potencial humano en las organizaciones. Una
propuesta metodológica desde la psicología (tesis doctoral). Universidad de la
Habana. Recuperado de
http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/tesis/index/assoc/HASH013d.dir/doc.pdf
Núñez, J. y Sánchez, J. (2011) De la administración del recurso humano a la
gestión del talento humano. Revista Temas de Ciencia y Tecnología, 15(44), 3-10.
Recuperado de http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas44/1ENSAYO_44_1.pdf
Núñez Paula, I. A. (2006). La gestión humana. objeto y método. De los enfoques
clásicos del pensamiento organizativo a los enfoques gerenciales de Gestión del
Conocimiento (GC), del Capital Intelectual y del Aprendizaje Organizacional (AO)
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aplicada al perfeccionamiento de la Dirección y Desarrollo Organizacional.
Facultad de Psicología, Universidad de La Habana. Recuperado de
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Matanzas, Cuba: Centro de Información y Gestión Tecnológica de Matanzas.
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Bibliografía de la unidad
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Jaime Alberto Correa Amaya
Psicólogo, filósofo, especialista en Docencia Universitaria y especialista en Gerencia en
Salud Ocupacional. Magister en Educación. Conferencista y motivador empresarial en
temas de SO y específicamente en el manejo del riesgo psicosocial como por ejemplo:
Liderazgo, motivación, trabajo en equipo, manejo del estrés, autocuidado y estilos de vida
saludable, proyecto de vida, ergonomía, comunicación organizacional, relaciones
humanas, etc.
Entre sus publicaciones se encuentra: “La familia: centro de interacción de multiplicidad de
emociones”. Fiscalía General de la Nación. Dic. de 1996. "El Ser Universitario". Una reflexión
sobre lo que significa el ser y el estar en la Universidad. Bogotá, Agosto de 2000. “Ser
maestro o llegar a serlo. Una nueva visión de lo pedagógico en el ejercicio docente". Revista
Facultad de Ciencias Económicas. Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá, D.C. Vol. IX
No. 1 Julio de 2001. Pág. 45. “Influencia de la Iglesia y la religión en las concepciones
éticas”. Revista de la facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva
Granada. Bogotá, D.C. Julio de 2002. Vol. X No.1. Ver en:
http://www.umng.edu.co/revcieco/2002/JUL%202002/11%20INFLUENCIA.pdf

“La Comunicación, los valores y la realidad”. Realizado en compañía del escritor y maestro
Fernando Soto Aparicio para la revista de la facultad de Derecho de la Universidad Militar
Nueva Granada. “Son necesarios los códigos de ética para los profesionales”. Revista de la
facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá, D.C. Vol.
XII. No. 1Junio de 2004. Ver en:
http://www.umng.edu.co/revcieco/2003/DIC%202003/5%20SON%20NECESARIOS.pdf.

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