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ANTOLOGÍA:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

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OBJETIVO GENERAL
Conceptualizar la trascendencia de las funciones de la administración de recursos humanos, así como
comprender el proceso de la administración de recursos humanos, sus aspectos legales y
administrativos, los modelos de evaluación y control de los recursos humanos en una organización.
TEMAS Y SUBTEMAS
UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
I.1 Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos
I.2 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
I.3 Estructura de un Departamento de Recursos Humanos
UNIDAD II. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL
II.1 Las personas, las organizaciones y su interacción.
II.2 El carácter multivariado de la administración de recursos humanos.
II.3 Tipos de relaciones de un departamento de recursos humanos
II.4 Apoyos del departamento de recursos humanos en el establecimiento de modernos enfoques de
productividad.
II.5 El enfoque de la calidad total y creatividad
UNIDAD III. MANUALES DE ORGANIZACIÓN
III.1 Concepto e importancia de los manuales
III.2 El manual de organización
III.3 Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos.
III.4 Clasificación de los manuales
UNIDAD IV. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
IV.1 Reclutamiento y selección
IV.2 Inducción
IV.3 Capacitación y Desarrollo
IV.4 Seguridad e higiene en el trabajo
IV.5 Aspectos legales y administrativos de la administración de recursos humanos
IV. 6 Relaciones laborales y el contrato colectivo
IV.7 Terminación de las relaciones laborales
UNIDAD V DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
V.1 Liderazgo y comunicación
V.2. La administración como un proceso
V.3 La administración de personal como sistema
V.4 Perspectivas de la administración de recursos humanos
UNIDAD VI AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
VI. 1 Auditoria de recursos humanos o de personal
VI. 2 Métodos de control de recursos humanos.
VI.3 Obtención de los datos e informes.
VI.4 Rotación y ausentismo.

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UNIDAD VII EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
VII.1 Evaluación del desempeño
VII.2 Ventajas de la evaluación del desempeño.
VII.3 Preparación de las evaluaciones del desempeño.
VII.4 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.
VII. 5 Métodos de evaluación basada en el desempeño a futuro.
VII. 6 Implicaciones del proceso de evaluación.
UNIDAD VIII ÉTICA LABORAL
VIII.1 Ética: Elemento Clave para el Desarrollo
VIII.2 La repercusión social de la administración de recursos humanos
VIII.3 El impacto ambiental y la administración de recursos humanos
UNIDAD IX LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
IX. 1 Desafíos internacionales
IX. 2 El principal desafío en las organizaciones

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UNIDAD I FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
I.1 Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos
No se puede hablar en forma separada del origen de la administración se refiere al derecho laboral y la
administración científica así como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la
exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría
aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecían requerían estudio, entendimiento y
elaboración de una serie de principios para la buena practica de los mismo.
Así mismo Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración a través de la coordinación,
dirección, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos.
Taylor “creo las oficinas de selección”.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados finanzas,
producción y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones
industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una función
importante de elaboración de nominas y pago de seguro social.
Prehispánica. En esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el
trabajo como algo valioso existía la esclavitud del esclavo podría realizar trabajos por su propia cuenta
(1966). Había artesanos pero no congregados en gremios.
Época colonial. Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.
Independencia. Aparecen os talleres artesanales.
Revolución. Aparecen talleres, aparecen las fábricas.
Década de los 50. En esta década surge la carrera de relaciones industriales.
Década de los 60. Surgen los métodos jurídicos como un mejoramiento para la defensa del individuo.
Década de los 70. Por primera vez se utiliza el término administración de los recursos humanos.
Década de los 80. La administración de recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas
administrativas, como: capacitación, sueldos y salarios contratación y empleo desarrollo
organizacional.
Década de los 90. En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.
I.2 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
Los cuatro principales objetivos:
1,-Objetivos sociales. Saber mantenerse dentro de la sociedad como un individuo con valores y
propósitos dentro de ella.
2.-Objetivos organizacionales. Tener un buen control dentro de las funciones directivas y
administrativas de una organización.
3.-Objetivos funcionales. Están enfocadas en función delas necesidades de la organización.
4.-Objetivos individuales. Son los que pretenden seguir y alcanzar los recursos humanos dentro de una
organización.
Concepto de Administración de Recursos humanos
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general (Arias Galicia).

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La ARH consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización
representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato).
I.3 Estructura de un Departamento de Recursos Humanos
La estructura funcional de la empresa, guarda relación con los mercados con los que se relaciona. La
estructura básica del organigrama de una empresa, está formada por cinco funciones básicas,
dependientes de la dirección general y plasmadas en sus respectivos departamentos, son:
Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones específicas y se relaciona con los diferentes
mercados. Así:
 El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores.
 El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.
 El Departamento de Producción y Técnico, se relaciona con el mercado tecnológico.
 El Departamento de Aprovisionamientos, se relaciona con el mercado de proveedores.
 El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral.
Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser más o menos
numerosas, según la dimensión de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer.
Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que
finalmente se dirigen hacia la optimización del resultado, y a una estructura organizativa más flexible y
sencilla.
De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de recursos humanos, que a
continuación pasamos a analizar.
Dirección
General
Técnico/
Producción Comercial
Administración y
Finanzas
Aprovisionamientos
Recursos
Humanos
Staff

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El departamento de Recursos Humanos
El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolución. Es uno de los
departamentos con un trabajo más duro, que se basa sobre todo en la negociación y relación
permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos de lo mejor remunerados y con
mayor rotación, debidos en gran parte a la gran presión a la que están sometidos estos profesionales.
Las funciones genéricas principales de los profesionales de este departamento son:
 Ser conocedor de las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista teórico
como de su aplicación práctica en la empresa.
 Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las
relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comité de
empresa y los sindicatos.
 Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación de las personas a los
puestos más adecuados.
 Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formación, a todos los niveles y para
todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en la empresa debe tener
la adecuada motivación, de la que se derivará un buen rendimiento laboral.
Organigrama del Departamento R.R.H.H
Director
RR.HH.
Dpto.
Administrativo/
Laboral
Dpto.
Selección
Dpto.
Desarrollo
RR.HH.
Dpto.
Formació
n
Comunicación
Dpto.
Prevención
Riesgos
Laborales
Servicio de
Salud
Laboral

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La plantilla de estos departamentos es muy variable dependiendo del tamaño de la empresa, aunque
usualmente suelen constar de un Director de Departamento, un técnico de recursos humanos,
especializado en el departamento en que trabaje, y uno o varios administrativos.
Con respecto a la ubicación del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado
debajo del Director General o del Gerente, formando parte de los departamentos comunes de la
empresa, o bien ser un staff dependiente de la Dirección General, funcionando a modo de asesoría.
El Director de Recursos Humanos
El director de recursos humanos depende directamente del Director General o del Gerente en su caso.
Es el puesto más alto del departamento de RR.HH. y debe coordinar todas las acciones del resto de
subordinados y debe reunir las cualidades descritas en el apartado anterior.
Departamento Administrativo y laboral
Este departamento comprende la administración de personal y las relaciones laborales.
Administración de personal
Se ocupan de:
 El contrato de trabajo.
 Acceso al trabajo (demanda de empleo; Oficinas de colocación).
 Contrato de trabajo (requisitos, condiciones de validez, nulidad, forma).
 Periodo de prueba.
 Regulación laboral de naturaleza especial.
 Modificación del contrato de trabajo.
 Suspensión y extinción del contrato de trabajo.
 La contratación temporal.
 Seguridad Social
 Responsabilidad en el pago de obligaciones
 Régimen General de la Seguridad Social.
 Afiliación y alta del trabajador.
 Cotización.
 Recaudación y cuotas.
 Retención de la cuota obrera.
 Acción protectora, prestaciones.
 Incapacidad temporal e invalidez permanente.
 Desempleo y jubilación.
 La retribución.
 Sistema de compensaciones en el Grupo.
 Aspectos legales de la retribución.
 Gestión de la nomina.
 Pensiones.
 Fondos de Pensiones.
 La fiscalidad en el ámbito laboral.
 Retenciones e ingresos a cuenta.
 Obligaciones formales de información.
 Indemnizaciones por extinción de la relación laboral.
 Responsabilidad por el incumplimiento de obligaciones fiscales.

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 Convenio colectivo.
 Aspectos que afectan al área de administración
 Beneficios sociales.
Relaciones Laborales.
Las funciones de esta parte del departamento son:
 La representación de los trabajadores de la empresa.
 Relaciones con los sindicatos.
 Relaciones con los Comités de Empresa.
 Negociaciones colectivas.
 Conflictos colectivos.
Departamento de selección de personal.
Los técnicos de este departamento suelen ser psicólogos. Definen las necesidades de selección y
llevan a cabo el proceso. Funciones:
 Sistemas de selección de personal.
 Criterios.
 Evaluación de candidatos.
 La entrevista.
 Nuevas técnicas para la selección de personal: Assessment Centers, In-Basket, Dinámicas
de grupo.
 Proceso de Incorporación a la empresa.
 Bienvenida.
Departamento de formación.
Las funciones más importantes son:
 Políticas de formación.
 Definición de las necesidades de formación.
 Definición de las acciones de formación.
 Gestión de la formación.
 Evaluación de la formación.
 Plan de formación anual.
Departamento de desarrollo de RR.HH.
Se ocupan de:
 Definición de puestos.
 Sistemas de planificación de RR.HH.
 La evaluación de capacidades y potencial.
 Planificación de carreras.
 Desarrollo de carreras.

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 Plan de sucesión.
 Sistemas de evaluación del desempeño.
 Distintos tipos de modelos: ventajas e inconvenientes.
 Modelos del Grupo.
 Sistemas de optimización de la actividad laboral.
 Encaje persona/puesto.
 Programas de cambio funcional.
 La función de formación.
 Identificación de necesidades y clientes.
 Desarrollo de actividades.
 El clima laboral y la cultura de empresa.
 Motivación, satisfacción y rendimiento en el trabajo: Teorías y técnicas de intervención.
 La comunicación en la empresa.
 La resolución de conflictos.
Departamento de prevención de riesgos laborales.
Este departamento sólo suele existir en empresas con más de 500 trabajadores.
Sus funciones más importantes son:
 Análisis de riesgos.
 Acciones de prevención.
 Aplicación de la legislación (de 1995).
Los departamentos de formación, desarrollo de RR.HH., y prevención de riesgos laborales, trabajan
coordinadamente y están muy relacionados.
Servicio de salud laboral.
No existe si la empresa es pequeña. Suele estar formado por un médico y un ATS cuyas funciones
principales serán:
 Servicios de urgencia.
 Reconocimientos médicos.
Departamento de comunicación.
Este departamento sólo existe en empresas muy grandes.
Realizan los planes de comunicación externa e interna, desde el punto de vista de acciones periódicas
o puntuales.

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UNIDAD II. SITUACIÓN ORGANIZACIONAL
II.1 Las personas, las organizaciones y su interacción.
Los seres humanos no viven aisladamente, sino en continua interacción con sus semejantes. Esta
interacción los obliga a cooperar unos con otros para alcanzar los objetivos que la acción individual no
con conseguiría por si sola.
Existe una fuerte relación de dependencia entre las personas y la organizaciones; así, como las
personas representan para ellas, el principal recurso para la supervivencia y crecimiento, las
organizaciones son para las personas la principal fuente de satisfactores, bienes y servicios.
La organizaciones están constituidas por personas, y significan para ellas un medio por el cual pueden
alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo y esfuerzo, lo cual podría ser logrado a
través del esfuerzo individual.
Una empresa es un sistema de actividades conscientemente coordinadas entre dos o más personas.
La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización y ésta solamente existe
cuando:
1.-Hay personas capaces de comunicarse y que...
2.-Están dispuestas a contribuir con la acción...
3.-Con miras al cumplimiento de un propósito común...
Sin las organizaciones y sin las personas que en ellas actúan no habría administración de recursos
humanos, ésta es una especialidad que surgió con el crecimiento de las organizaciones y con la
complejidad de sus tareas.
El concepto de sistemas como la fórmula de estudio de las relaciones entre las personas y las
organizaciones no permite visualizar no solo los entornos ambientales externos e internos como un
todo integrado, sino también el lugar y las condiciones del subsistema que lo integran.
El enfoque sistemático en administración de recursos humanos puede desdoblarse en tres niveles de
análisis, descendiendo a categorías de sistemas más limitados:
1.-Al nivel social (macrosistema). Permite una visualización de la más compleja e intrincada sociedad
de organizaciones y de la trama de interacciones entre las mismas.
2.-Al nivel de comportamiento organizacional (Sistemas). Permite que se visualice la organización
como una totalidad que interactúa con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus
componentes entre si y con las partes destacadas del ambiente.
3.-Al nivel del comportamiento individual (Microsistema). Permite una síntesis de varios conceptos
sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje, y una mejor comprensión de la naturaleza humana.
Los modelos de sistemas para el estudio de la sociedad de las organizaciones y del individuo, vinieron
a sustituir con enormes ventajas las concepciones organizacionales convencionales, en términos de
procesos y funciones de estructura de poder y de autoridad y de aplicación de principios generales de
la administración rígidos y mecanicistas.
La organización puede ser considerada en términos de un modelo genérico de sistemas abiertos, por
estar en continua interacción con su ambiente.

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La empresa, que es una organización social, con objetivos propios y motivada económicamente o
monetariamente recibe (insumos) de la sociedad, en forma de personas, materiales, dinero e
información, y (transforma) esos recursos en (salidas) de productos, servicios y recompensas a los
miembros de la organización, suficientemente grandes para mantener su participación.
Igualmente las personas, enfocadas como Microsistemas, con objetivos individuales propios y
motivadas de manera diferente, también reciben (insumos) de la organización en forma d alicientes,
recompensas o castigos, informaciones, perciben y (procesan) estos estímulos, y (producen)
comportamientos y actitudes, desempeñando sus tareas de manera diferente dentro de las
organizaciones.
Porter Lawer y Hackman resaltan algunas premisas, sobre las vidas en las organizaciones.
1.-La calidad de la interacción entre los individuos y la organización para la cual ellos trabajan, pueden
ser mejoradas para beneficio mutuo.
2.-La responsabilidad por el mejoramiento de la calidad de las interacciones individuo-organización,
pertenece a ambos: al empleado y a la organización.
3.-Una perspectiva sistemática de las organizaciones es inevitable: los fenómenos de la vida
organizacional no son segmentos o incidentes aislados.
4.-Las organizaciones y los individuos necesitan conocer mejor el hecho de que sus actividades en la
organización se desarrollan dentro de un ambiente social, y deben capitalizar esta situación para lograr
una ventaja mutua.
5.-Existe una diversidad de fenómenos organizacionales a lo largo de todo tipo de organizaciones y
una amplia variedad de situaciones culturales que afectan la interacción.
6.-El desarrollo conjunto de individuo y organizaciones continuar siendo continuamente una necesidad
y un objetivo.
7.-Las investigaciones de la ciencia del comportamiento tienen mucho para ofrecer con respecto al
mejoramiento, tanto de la calidad de la experiencia en el trabajo de los individuos, como en la
productividad del trabajo de las empresas.
Las interacciones entre los elementos de las organizaciones.
Los dos elementos comunes a todas las organizaciones son los elementos básicos que son las
personas y, los elementos de trabajo que son los recursos que utilizan.
La condición necesaria para la existencia de una organización es de interacción entre las personas. El
propio éxito o fracaso de las organizaciones están determinados por la calidad de las interacciones
que se desarrollen por parte de sus miembros. Las interacciones constituyen la expresión de sus
personas y pueden ser descritas en 4 niveles diferentes, haciéndose menos personales a medida que
se hacen mas elevadas.
a)-Interacciones individuales.- Es el primer nivel de interacción, el mas visible e inmediato, existe
una influencia reciproca entre sus individuos y cada uno provoca una respuesta física o mental en las
otras personas.

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b)-Interacción entre individuos y organización.- Estas entidades están en constante interacción y
toman continuamente decisiones adaptativas para permanecer en equilibrio dinámico con su medio
ambiente. Las organizaciones engendran una complicada dinámica interna dentro de la cual los
individuos son inducidos a tomar determinados cargos en las cuales son supervisados, elevados y
controlados. A su vez los individuos obtienen por medio de su participación en la empresa, la
satisfacción de sus necesidades personales como dinero, beneficios, seguridad, servicios, etc.
c)-Interacción entre la organización y otras organizaciones. Para realizar sus tareas la
organización interactúa con otras organizaciones, cuyos papeles se engranan y se entrelazan con ella,
en lo que se domina conjunto organizacional, no solamente para poder recibir materias primas,
máquinas, equipos, servicios, recursos financieros y humanos, etc-. Sino también para poder colocar
en el mercado sus productos, servicios, su propaganda, aplicar sus recursos financieros, etc.
d)-Interacción entre la organización y su ambiente total. Ninguna organización existe en el vacío,
sino en un contexto complejo donde operan otras organizaciones, inmediatas (conjunto organizacional)
o más distantes que constituyen su ambiente total, cada organización que profundamente influida por
su ambiente y razón de sus interacciones con el mismo.
Las organizaciones son sistemas sociales moldeados y condicionados por el ambiente en que se
sitúan y deberían analizarlo constantemente para delinear con que tipo de contingencias deberán
enfrentarse y que tipo de precisiones externas deberán soportar.
II.2 El carácter multivariado de la administración de recursos humanos.
La administración de Recursos Humanos es un área multidisciplinaria: cobija necesariamente
conceptos de Psicología industrial y Organizacional, de Sociología Organizacional, de Ingeniería
Industrial, de Derecho del Trabajo, de Ingeniería de Seguridad, de Medicina del Trabajo, de Ingeniería
de Sistemas, de Cibernética. Los asuntos normalmente tratados, se refieren a una multiplicidad
enorme de campos del conocimiento: se habla de aplicación e interpretación de tests psicológicos y
entrevistas, de tecnología del aprendizaje individual y de cambio organizacional, de nutrición y
alimentación, de medicina y enfermería, de servicio social, carreras, diseño de cargos y de la
organización, satisfacción en el trabajo, de ausentismo, de salarios y obligaciones sociales, de
mercado, recreación, incendios y accidentes, disciplina y actitudes, de interpretación de las leyes que
amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadísticas y registros, transporte para el personal, de
responsabilidad al nivel de supervisión y de auditoría, en fin, de un sin número de temas altamente
diversificados.
Los asuntos tratados por la administración de recursos humanos se refieren tanto a aspectos internos
de la organización (enfoque introvertido de la ARH), como aspectos externos o ambientales (Enfoque
extrovertido de la ARH).
Técnicas utilizadas en el ambiente externo:
1.-Investigación de mercado
2.-Reclutamiento y selección
3.-Relaciones con sindicatos
4.-Relaciones con entidades de formación profesional
5.-Legislación de trabajo

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Técnicas utilizadas en el ambiente interno:
1.-Análisis y descripción de cargos
2.-Evaluación de cargos
3.-Entrenamiento
4.-Evaluación del desempeño
5.-Plan de carreras
6.-Plan de beneficios sociales
7.-Política salarial
8.-Higiene y seguridad
II.3 Tipos de relaciones de un departamento de recursos humanos
La administración de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff, ya que es
responsabilidad básica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia, y en todas las
organizaciones. Los especialistas de personal asesoran a los gerentes de línea en todo lo que se
refiere a consultoría, consejería y servicios de varios tipos de controles para asegurar directrices
uniformes de administración de personal destinadas a alcanzar los objetivos de la organización.
Suele decirse que el departamento de personal tiene una posición de asesoría más que de línea, esta
posición es de naturaleza consultiva, de servicio o de apoyo. En teoría, una posición de asesoría no
tiene autoridad de línea sobre otras entidades organizacionales, además se dice que una posición de
asesoría esta fuera de la posición de cadena directa de mando ya que no contribuye directamente a la
producción venta de bienes o servicios de una empresa.
Sin embargo, la posición ideal de la administración de personal es modificada en la práctica por:
 Comprensión falsa de lo que es la función de staff del órgano de personal;
 Conflictos consecuentes entre línea y staff; y
 Diferencias que resultan de diversas filosofías y patrones de gerencia.
 El staff de personal asesora el desarrollo de directrices en la solución de problemas específicos
de personal, la provisión de datos que hagan posible la toma de decisiones por parte del
gerente la línea, y la ejecución del servicio de personal solicitado de toda especie.
El gerente de línea, en estas condiciones tender a considerar al especialista de personal como una
fuente de ayuda, no como un intruso que interfiere en sus responsabilidades. Las fricciones entre línea
y staff no desaparecen jamás, pero al menos podrán minimizarse cuando los gerentes de línea y los
especialistas de staff piensen en divisiones y en responsabilidades y funciones en un esfuerzo por
alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo organizacional.
El éxito de un órgano de administración de personal depende, en razón directa, de ser considerado por
los gerentes de línea como una fuente de ayuda. Así, la asesoría de personal debe ser busca, nunca
impuesta. El administrador de personal no transmite ordenes a los miembros de línea de la
organización a sus empleados, excepto cuando es dentro de su propio departamento.
II.4 Apoyos del departamento de recursos humanos en el establecimiento de modernos
enfoques de productividad.
El desafío numero uno de los administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las
organizaciones, haciéndolas mas eficientes y eficaces.

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Ser eficaz significa lograr la producción de los bienes y servicios adecuados de manera que son
aceptables para la sociedad.
Ser eficiente implica que una organización debe utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios
para la producción de sus bienes y servicios.
Estos dos factores conducirán a mejores niveles de productividad. "Productividad, es la relación que
existe entre la producción total o resultado final y los recursos (tiempo, dinero y esfuerzo), utilizados
para lograrla".
Con frecuencia la productividad se mide en términos de insumos y resultados económicos, pero los
insumos y los resultados humanos y sociales son igualmente importantes. Todos los miembros de una
organización deben preocuparse por mejorar el comportamiento organizacional, puesto que todos
influyen en la calidad conductual de la vida en las empresas.
Sin embargo, los administradores tienden a tener mayor responsabilidad por que son los que adoptan
decisiones que afectan a muchas personas en nuestra organización y porque la mayor parte de sus
actividades están relacionadas con el ser humano. Ellos representan el sistema administrativo y su
papel consiste en servirse del comportamiento organizacional para mejorar la relación empleado-
empresa. Los administradores deben facilitar un ambiente donde los trabajadores trabajen en equipo y
sean eficientes. El individuo se siente mas satisfecho en su labor cuando hay cooperación y trabajo en
equipo, entonces esta aprendiendo, creciendo y haciendo una aportación y por consecuencia la
empresa tiene mas éxito, la calidad es mas alta y los costos mas bajos.
Mediante los avances en la productividad los administradores pueden reducir los costos, evitar el
dispendio de recursos y aumentar las utilidades, a su vez, un nivel mas alto de utilidades permiten
mejores niveles salariales, así como condiciones laborales mejores. En este proceso, los
departamentos de personal contribuyen a los avances de productividad que persiguen las
organizaciones.
II.5 El enfoque de la calidad total y creatividad
Enfoque de calidad
El proceso de mejora continua consiste en fabricar productos cada ves con mejor calidad, esto se logra
a través de una retroalimentación continua para saber que es lo que hay que conservar en el producto,
que hay que cambiarle y prever los cambios que se realizaran a futuro, tomando en cuenta los
registros para mejorar el proceso utilizando estadísticas para encontrar los orígenes del problema. Es
importante implementar un estudio de tiempos y movimientos para realizar una acción correctiva y
evitar movimientos y tiempos inútiles.
Las técnicas de Taylor y Frank Gilbreth olvidaron el elemento importante en la empresa, el factor
humano, abusaron de los sistemas esquematizados y ocasionar fracaso y periodicidad en el trabajo
de los obreros.
Se trató de redefinir conceptos de calidad y se llegó a la conclusión de que control y calidad como son
términos parecidos solo queda calidad que ésta la determinan los clientes. Los directivos de las
empresas identificaron que una fuente excelente de información para saber la calidad del producto con
los mismos obreros pues ellos están en contacto directo con el producto y pueden participar en
controlar y prevenir esos errores. Dentro de la fábrica todos son clientes y proveedores, por lo tanto lo
que es necesario que se exija la calidad al responsable del proceso de elaboración del producto.

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Concepto de calidad
Hacer las cosas cada vez mejor y desde el principio aplicar su perfección según las necesidades.
Hacer las cosas bien y a la primera tomando en cuenta el termino “bien” aplicado para un parámetro
de medición.
Objetivo de la calidad
Se pretende ser el número uno, tener dominancia y abarcar todo el sector público en el mercado, ser el
mejor en todos los aspectos.
Misión
Dejar huella en la sociedad del desarrollo de nuevos conocimientos y habilidades para progresar
haciendo uso de la responsabilidad y trabajando en equipo para lograr los objetivos.
Círculo o proceso de mejora continúa
Hay que planear a lo que se quiere llegar en los objetivos y metas, determinar el como, el conque, el
que, en donde y en que circunstancias y determinar el método por el cuál se llevará a dichas metas
verificando, y evaluando que todo lo planeado se realice y muestre los resultados pronosticados si no,
ajustar o corregir las acciones que se desviaron del objetivo.
Es importante que se tengan valores de calidad como la creatividad, la superación, las metas, el
trabajo en equipo para poder adquirir el hábito de realizar la mejora continua, porque a través de el se
detectan los errores y las causas que los provocan y se proponen acciones de corrección.
Donde se implementa la filosofía de calidad se consiguen grandes beneficios como la disminución de
tiempos en la elaboración del producto, se trabaja en equipo por lo cuál aumenta la participación y el
compromiso entre los obreros, se le da satisfacción al cliente y a través de el se reconoce la labor
realizada.
El éxito de una empresa depende de la maximización de satisfacciones que brinda la sociedad al
público. La responsabilidad que tiene el cliente hacia la empresa es exigirle los requisitos de su
producto y la responsabilidad de la empresa es cumplírselos ya que el cliente siempre tiene la razón y
es el activo más importante además de ser la razón de que exista la empresa.
Los pilares que se toman en cuenta para la calidad de producto o servicio es la prevención de errores
en el servicio, es decir cero errores, los requisitos que este requiere, y el costo de la calidad que
merece junto con la actitud ya que es la base de la calidad y esta actitud es una disposición de animo
que el individuo presenta y que está dispuesto a colaborar en la imagen del producto.
Herramientas básicas para la calidad y características
Se asegura que con el uso de las siete herramientas existentes se pueden resolver el 95% de las
dificultades de la calidad y productividad de las áreas de elaboración del producto. Y es recomendable
de que todas las áreas de la organización las conozcan y que están sean suficientemente importantes
para que realmente nos ayuden en el análisis y ataque de dificultades pero también ser
suficientemente sencillas para que las puedan usar constantemente y por todo el personal en la
búsqueda continúa de mejoras en los sistemas de producción. Estas herramientas proporcionan la
sistemática para la solución efectiva de problemas y el establecimiento de controles en las operaciones
del proceso productivo.
Algunas herramientas para la calidad son los Diagramas de Pareto que se basan en las causas y
efectos del problema, el Diagrama causa–efecto de Ishikawa (diagrama de pescado) que este

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consiste en el encabezado del problema y las posibles causas que lo provocan para poder llegar a un
resultado y la Hoja de chequeo (Verificación) y que es un formato donde se llevan registros para
obtener datos y para inspeccionar los procesos.
Creatividad
Cuando los gerentes permiten que sus empleados sean creativos y se les da un cierto grado de
responsabilidad y libertad para poder explayarse en su trabajo, se obtiene una mayor participación de
ellos, además de que es una forma interesante para estimularlos.
Los momentos en que se puede ser creativo cuando se lleva a una cosa a un nuevo ser, en este
hecho se origina la creación; cuando se reúnen dos cosas no relacionadas entre sí se da lugar a una
síntesis y cuando se mejora algo que ya esta hecho pero que se le agrega algo mas y/o le da una
nueva aplicación se origina una modificación todo esto da lugar al uso de la creatividad; cuando de
“pequeñas cosas” pueden hacerse formas nuevas y creativas que le añadan valor al producto y
satisfagan al cliente.
La ventaja de ser creativo es importante para poder sobre salir ante los demás y tener un mejor nivel
de vida, una persona competitiva sobresale y tiene mejores oportunidades de trabajo, aunque en
algunas empresas la competitividad no es necesariamente la creatividad sino la productividad.
Hay diferentes formas de el como obtener creatividad en las personas, por ejemplo, es dándoles el
crédito que se merecen por los esfuerzos creativos que emplearon y no castigarle los fracasos ni
decirles que hicieron mal los cosas; no imponiéndoles presión bajo trabajos a corto plazo y darles
apoyo como una frase de aliento (“no se preocupe, todo saldrá bien”); estimulando y retando a las
personas para que su trabajo sea más creativo, brindándoles confianza, cierto grado de libertad para
que amplíe sus ideas sin dejar la responsabilidad; proteger a las personas de los gerentes que piden
resultados inmediatos pues ellos no valoran la aportación creativa del personal.
Existe una técnica llamada lluvia de ideas que es utilizada comúnmente, esta consiste en que los
miembros de un grupo aporten tantas ideas como puedan acerca de un determinado problema o tema
a tratar, y a medida que se aporten ponerlas a la vista de todos. Después se estimula al grupo a decidir
sobre cuales puntos son mas convenientes, pero sin criticar las ideas de los demás, en un ambiente
adecuado los individuos son menos inhibidos y expresan hasta sus ideas mas locas y poco comunes;
para cuando hay una larga lista de ideas se propone identificar las que hay que considerarse, ya sea
para su modificación o su combinación con otras ideas y así poder obtener una conclusión de una
solución creativa del problema o tema.

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UNIDAD III. MANUALES DE ORGANIZACIÓN
III.1 Concepto e importancia de los manuales
Para Agustín Reyes Ponce (2003) un manual es "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una
manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo
humano en la empresa".
"Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o
instrucciones sobre historia, organización, política y/o procedimientos de una organización que se
consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo” (Quiroga).
Enrique Benjamín Franklin (2000) también define los manuales administrativos como documentos que
sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma
ordenada y sistemática información de una organización (antecedente, legislación, estructura,
objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, etcétera), así como las instrucciones y lineamientos que
se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus áreas.
Con las definiciones anteriores, podemos decir que los manuales administrativos constituyen
instrumentos para la ejecución correcta de las tareas de oficina.
III.2 El manual de organización
Un documento menos detallado pero elaborado sistemáticamente puede ser la respuesta a la
necesidad que tienen todas las organizaciones de contar con un instrumento que sea comprensible y
útil para cualquier interesado, tal instrumento es el “manual de organización”.
Los manuales de organización exponen con detalle la estructura organizacional de la empresa,
señalando los puestos y la relación que existe entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad
y responsabilidad, las funciones y actividades de las unidades orgánicas de la empresa. Generalmente
contienen gráficas de organización, descripción de puestos.
Los manuales de organización son documentos que sirven como medio de comunicación y
coordinación, que facilitan el cumplimiento de las funciones y la asignación adecuada del recurso
humano con la finalidad de lograr los objetivos que trata de alcanzar un determinado organismo social.
(Rodríguez, 2000).
Los manuales de organización son elementos básicos de referencia y de auxilio en la empresa para
obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio de estos manuales pueden
proporcionarse al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, políticas y
objetivos de la empresa en una forma sencilla, directa y autorizada. (Gómez, 1998).
Con las definiciones anteriores, podemos enlistar algunos de los objetivos que persigue el Manual de
Organización:
a) Presentar una visión de conjunto de la organización.
b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para deslindar
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la
uniformidad en el trabajo.

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d) Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de
instrucciones.
e) Facilitar el reclutamiento y selección de personal
f) Servir como orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las
distintas unidades orgánicas.
g) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
III.3 Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos.
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de
éstos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.
Posibilidades
a) Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
b) Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las
funciones, las normas, etc.
c) Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
d) Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.
e) Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
f) Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
g) Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del
supervisor se puede circunscribir al control por excepción.
Limitaciones
a) Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
b) El costo de producción y actualización puede ser alto.
C) Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
d) Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e
importancia es notorio para la misma.
e) Muy sintéticas carece de utilidad; muy detallada los convierte en complicados.
III.4 Clasificación de los manuales
Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de
manual se determina dando respuesta al propósito que se ha de lograr. En ciertos casos, solo sirve a
un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos. Los manuales administrativos son documentos que
definen a detalle las actividades y responsabilidades del personal que labora en una Organización. El
cuadro 2.3 muestra la clasificación de los manuales, en donde se puede visualizar el punto de vista de
cada uno de ellos e incluso hacer un análisis comparativo.
Joaquín Rodríguez Valencia (2000) clasifica los manuales de la siguiente manera:
I. Por su contenido
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. Dentro de este tipo tenemos a
los siguientes manuales:
Manual de Historia.- Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus
comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama
introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor
comprensión, y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización.

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Manual de organización.- Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional
formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los
distintos puestos, y las relaciones.
Manual de políticas.- Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la
toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el
marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones
b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción,
ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual de procedimientos.- Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través
de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (cómo hacer
las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La
implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido múltiple.- Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la
estructura organizacional, no justifiquen la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser
conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y
procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que
se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo
puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.
II. Por su función específica
De acuerdo a esta clasificación, se pueden elaborar manuales con base a las funciones operacionales.
Dentro de este apartado puede haber los siguientes tipos de manuales:
Manual de producción.- Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a
los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución.
La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería industrial,
control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricación, los manuales se
aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras.- El proceso de compras debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de
compras, definir la función de compras, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.
Manual de ventas.- Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de
información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.).
Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.

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Manual de Finanzas.- Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los
niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas a quienes en la
organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de
información financiera.
Manual de contabilidad.- Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora
como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede
contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable,
operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de información
financiera.
Manual de crédito y cobranzas.- Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y
normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual
están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre
otros.
Manual de personal.- Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y
políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrán
contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el
manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación,
entre otros.
Manual técnico.- Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se
elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y
como información general para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de
"Manual técnico de auditoria administrativa", y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos
sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de
asesoría.
Manual de adiestramiento o instructivo.- Estos manuales explican, las labores, los procesos y las
rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos.
El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento
previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe
ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal", mientras que un manual
de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. El
manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto
evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.
Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las
oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura
mayor o menor.
III. General
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:
Manual general de organización.- Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el
organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos.- Este es también resultado de la planeación, contiene los
procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de
uniformar la forma de operar.

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Manual general de políticas.- Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección
superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas de guía, un marco dentro
del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.
IV. Específico
Manual especifico de reclutamiento y selección.- Se refiere a una parte de una área específica
(personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una
organización.
Manual especifico de auditoria interna.- Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de
aplicación específica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere a la auditoria interna en forma
particular.
Manual especifico de políticas de personal.- Este se enfoca a definir "políticas", pero de una área
especifica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal,
tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones, etc.
Manual especifico de procedimientos de tesorería.- Consiste en elaborar los procedimientos en el
orden de importancia de un área específica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de
secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.
De la misma forma, Enrique Benjamín Franklin (2001) tiene su propia clasificación básica de
manuales:
I. Por su naturaleza o área de aplicación
Macroadministrativos: Son aquellos documentos que contienen información de más de una
organización.
Mesoadministrativos: Son instrumentos que involucran a todo un grupo o sector, o a dos o más de las
organizaciones, que lo componen.
Microadministrativos: Son los manuales que corresponden a una sola organización, y pueden referirse
a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus áreas en forma específica.
II. Por su contenido
De organización: Estos manuales contienen información detallada referente a los antecedentes,
legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos, grados de
autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de una organización.
También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa
en particular.
De procedimientos: Constituyen un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión
cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en unidad para la
realización de una función, actividad o tarea específica en una organización.
Todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos
materiales y tecnológicos y la aplicación de métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y
eficiente desarrollo de las operaciones.
Contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las

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actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u
omisiones y el incremento de la productividad.
De historia de la organización: Estos manuales son documentos que refieren la historia de una
organización, como su creación, crecimiento, logros, evolución de su estructura, situación y
composición.
Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visión de la organización y su cultura, lo que
facilita su adaptación y ambientación laboral. Además, cumple con la función de servir como
mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y/o
usuarios.
La información histórica puede enriquecer otra clase de manual como es el caso del de organización,
políticas, contenido múltiple, etcétera.
De políticas: También denominados de normas, estos manuales compendian las guías básicas que
sirven como marco de actuación para la realización de acciones en una organización.
De contenido múltiple: Manuales que concentran información relativa a diferentes tópicos o aspectos
de una organización.
El objeto de agrupada en un solo documento puede obedecer básicamente a las siguientes razones:
Que se considere más accesible para su consulta
Que resulte económicamente más viable.
Que técnicamente se estime necesaria la integración de más de un tipo de información.
A una instrucción específica del nivel directivo.
De puestos: Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la
identificación, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización:
Dé técnicas: Documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la realización de una o
varias funciones en forma total o parcial.
De ventas: Instructivo que integra información específica para apoyar la función de ventas, tal como:
. Descripción de productos y/o servicios.
. Mecanismos para llevadas a cabo
. Políticas de funcionamiento
. Estructura del equipo de trabajo
. Análisis ambiental
. División territorial y
. Medición del trabajo
De producción: Elemento de soporte para dar dirección y coordinar procesos de producción en todas
sus fases. Constituye un auxiliar muy .valioso para uniformar criterios y sistematizar líneas de trabajo
en áreas de fabricación.
De finanzas: Manuales que respaldan el manejo y distribución de los recursos económicos de UI
organización en todos sus niveles, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación,
conservación y control.
De personal: Identificados también como de relaciones industriales, de reglas del empleado o de
empleo, estos manuales básicamente incluyen información sobre:

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. Prestaciones
. Servicios
. Condiciones de trabajo
De operación: Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo desarrollo
demanda un conocimiento muy específico.
De sistemas: Instrumento de apoyo que reúne las bases para el funcionamiento óptimo de sistemas
administrativos, computacionales, etcétera, de una organización.
III. Por su ámbito
Generales: Documentos que contienen información global de una organización, atendiendo a su
estructura, funcionamiento y personal.
Específicos: Manuales que concentran un tipo de información en particular, ya sea unidad
administrativa, área, puesto, equipos, técnicas o a una combinación de ellos.
Este documento contiene información detallada del contenido de los manuales de organización y
procedimientos, en virtud de que son los de uso más generalizado en las organizaciones, por lo que
pueden servir de base para la preparación de toda clase de manuales administrativos.
Para Guillermo Gómez Ceja (1998) puede resumirse de la siguiente manera:
I. Por su alcance
Generales o de aplicación universal.
Departamentales o de aplicación específica.
De puestos o de aplicación individual.
II. Por su contenido
De historia de la empresa o institución.
De organización.
De políticas.
De procedimientos.
De contenido múltiple (manual de técnicas).
III. Por su función específica o área de actividad
De personal.
De ventas.
De producción o ingeniería.
De finanzas.
Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas.
Otras funciones

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UNIDAD IV. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
IV.1 Reclutamiento y selección
Reclutamiento. Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del
reclutamiento. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundad en ninguna
sociedad.
Requisitos previos al proceso de reclutamiento. Por lo general, el proceso de reclutamiento y selección
comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna
promoción interna. Para cubrir adecuadamente ese vacante, deben existir previamente ciertos
requisitos traducidos en lineamientos que deben seguirse durante el proceso de dotación de personal.
Estos requisitos previos tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta función sobre el
tipo de conducta que deben adoptar al respecto.
Fuentes de reclutamiento
Son los lugares de origen donde se podrán encontrar los recursos humanos necesarios.
El problema básico de la organización es diagnosticar las fuentes que proporcionan los recursos
humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen específicamente, y en ellas concentrar
sus esfuerzos de reclutamiento.
Una de las fases más importantes del reclutamiento es la identificación, selección y mantenimiento de
las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan
probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organización.
Fuentes internas:
Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la organización y están
representadas básicamente por:
Los trabajadores de la propia organización.
Contactos con sindicatos.
Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores.
Fuentes externas:
Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirán las técnicas de reclutamiento. Están
representadas por:
Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones.
Oficinas de colocación.
Por el público en general.
Medios de reclutamiento
Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el
mensaje e interesar a los candidatos y así atraerlos hacia la organización. Los medios de
comunicación que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son:
Requisición de personal al sindicato.( si es que hubiere sindicato en la empresa)

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Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando
incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los
reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos y obreros.
Radio y televisión.
Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la
radio y la televisión son los medios mas escuchados por la gente.
La puerta de la calle.
Con esta expresión suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, atraídos por
el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo.
Anuncios en la prensa.
Los periódicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la
identificación de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de
trabajo.
Folletos y boletines.
Ciertas empresas los editan señalando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen. (¿Por
usted no?)
Clases de reclutamiento
1. Reclutamiento interno. El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento
diagonal).
2. Reclutamiento externo. El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una
organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por
las técnicas de reclutamiento.
Selección de personal
La selección de personal es el proceso por medio del cual se determina de entre varios solicitantes de
empleo, cuales son los que mejor llenaron los requisitos de trabajo y se les deba ofrecer la posición de
que se trate dentro de la organización.
Los candidatos pueden ser evaluados conforme a los requisitos de los puestos vacantes en el
presente o en el futuro; de lo anterior se desprende la necesidad en ocasiones de mantener un
proceso continuo de reclutamiento y selección, que gira también entorno al tamaño de la empresa de
que se trate. La selección de personal es un proceso que implica equiparar las habilidades, intereses,
aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto.
Proceso de selección
Entrevista inicial
Exámenes psicométricos
Psicotécnicos y de conocimientos
Examen del área
Referencias
Examen médico

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Entrevista de empleo
La entrevista es una técnica que se utiliza para llevar a cabo una comunicación bilateral entre dos
personas, el entrevistador y el entrevistado, con la finalidad de que el seleccionador obtenga la
información necesaria que proporcione el candidato, para que de acuerdo con el resultado de este
encuentro el solicitante sea evaluado. Cada entrevista tiene un propósito bien definido, el cual debe
estar predeterminado para poder establecer el procedimiento a seguir, el método que se va a utilizar,
el ambiente en que se lleva a cabo y su duración.
Elementos de la entrevista
Solicitud.- es una herramienta que servirá de base para todos los demás procesos ya que sus datos es
fuente de información comparable entre los diferentes candidatos.
Currículum.- al igual que la solicitud su papel es de fuente de información en la cual el candidato puede
utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.
Revisión del currículum / solicitud (procedimiento)
Elabore una lista de requerimientos y necesidades
Revise las bases del empleo y la educación-responsabilidades, títulos, etc.
Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.
Tipos de preguntas
Cerradas. Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar.
Abiertas.-favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar
Generales.-son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones
Enfocadas.-relacionadas con el solicitante específico y su posición
Provocadoras.-se usan para ir más al fondo, para el seguimiento.
Desempeño pasado.- enfocada en la conducta real del solicitante
Hipotéticas.-suponen una situación asumida o de la vida real.
Auto evaluación.-exploran la conciencia del solicitante y la objetividad
IV.2 Inducción
Esta es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización, en la cual se le
va a adoptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus
nuevas obligaciones. El proceso de inducción incluye una serie de etapas que consideran la inducción
al área y la inducción al puesto en particular.
La importancia de una buena integración
Los primeros recuerdos son los que mas persistentemente habrán de influir en la actividad del nuevo
empleado y, si son desagradables (oír la incertidumbre y ansiedad provoca lo nuevo, lo desconocido,
las correcciones, criticas o regaños que se le hagan) aun inconscientemente, le afecta su moral, su
estabilidad y hasta su lealtad a la empresa.
Programa de inducción
Objetivo general
Facilitar el proceso de adaptación e integración del personal que ingrese a la empresa, así como
propiciar el desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa.
Objetivos específicos
Establecer las relaciones que mantendrán el nuevo empleado con la empresa.
Dar a conocer al personal, la filosofía y políticas de la empresa.

27
Identificar al personal con la comunidad laboral.
Dar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina
Incrementar la integración grupal.
Mejorar los procesos de comunicación.
Maximizar la calidad de las contribuciones individuales.
Crear una actitud favorable hacia la empresa.
Impulsar la intensificación personal con la visión y objetivos de la empresa.
Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa.
Contenido del programa de inducción
(Que es lo recomendable que debe tener un manual de inducción para esta empresa)
1. Bienvenida
2. La empresa
Historia de la empresa.
Misión y valores.
Organigrama general.
Organigrama departamental.
Políticas generales de la empresa.
3. giro de la empresa y productos que ofrece
4. relaciones de trabajo
Clases de relaciones de trabajo
Calidad e intensidad de trabajo
Jornadas y horario de trabajo
Salarios e incentivos
Días de descanso y vacaciones
Capacitación y adiestramiento
Ascensos y vacantes
Permisos y faltas
Seguridad social y servicios médicos
Sanciones
Prestaciones
Reglamento interior de trabajo
5. Rutina diaria del empleado
6. Recorrido por las instalaciones
7. Presentación ante su jefe inmediato
8. Presentación ante sus compañeros de trabajo
9. Descripción del trabajo, deberes y normas
Es vital que exista congruencia entre lo que se informa al nuevo empleado y la realidad que se vive en
la empresa.
IV.3 Capacitación y Desarrollo
Capacitación:
Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo
mental e intelectual de los individuos en relación con el desempeño de una actividad.
Ordenamientos legales sobre la capacitación
Ley Federal del Trabajo
CAPITULO I
Obligaciones de los patrones

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Artículo 132
Son obligaciones de los patrones:
Fracción XV.- Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en los términos del
Capítulo III Bis de este Título.
CAPITULO III BIS
De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores
Artículo 153-A
Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su
trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas
formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-B
Para dar cumplimiento a la obligación que, conforme al artículo anterior les corresponde, los patrones
podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento, se proporcione a éstos
dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores
especialmente contratados, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante
adhesión a los sistemas generales que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo
y Previsión Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las cuotas
respectivas.
Artículo 153-C
Las instituciones o escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su personal
docente, deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-D
Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse
respecto a cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o
actividad determinada.
Artículo 153-E
La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al trabajador
durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios,
patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el
trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo
supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
Artículo 153-F
La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así como
proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad; y,
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Artículo 153-G
Durante el tiempo en que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial para el
empleo que va a desempeñar, reciba ésta, prestará sus servicios conforme a las condiciones

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generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule respecto a ella en los contratos
colectivos.
Artículo 153-H
Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:
I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del
proceso de capacitación o adiestramiento;
II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir
con los programas respectivos; y,
III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.
IV.4 Seguridad e higiene en el trabajo
Seguridad e higiene
Higiene y seguridad en el trabajo constituyen dos actividades íntimamente relacionadas para
garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud
de los empleados. La expresión "higiene y seguridad laboral" es una función de la administración de
recursos humanos, que abarca aspectos como: higiene laboral, prevención de accidentes, educación
sanitaria laboral y medicina laboral.
Seguridad en el trabajo
Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, medicas y psicológicas, empleadas para prevenir
los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir y convencer a las personas
sobre la implantación de medidas preventivas. La seguridad en el trabajo tiene tres aras básicas de
actividad, que son las siguientes:
Prevención de accidentes
Consiste en minimizar los accidentes de trabajo, por medio de su prevención.
Prevención de robos
Tener un "servicio de vigilancia" con características propias (control de entradas y salidas de personal,
control de entradas y salidas de vehículos, rondas fuera del área de la organización, registro de
maquinas y equipos). estas medidas deben revisarse con frecuencia.
Prevención de incendios
Se da principalmente cuando hay mercancías, equipos e instalaciones valiosas que protegen, los
cuales exigen una planeación cuidadosa. no solo incluye un conjunto de extinguidores adecuados y
reserva suficiente de agua, sino también sistemas de detección y alarma, así como capacitación del
personal.
Higiene en el trabajo
Es el conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde son
ejecutadas. la higiene en el trabajo esta relacionada con el diagnostico y con la prevención de las
enfermedades con el diagnostico y con la prevención de las enfermedades ocupacionales a partir del
estudio de dos variables; el hombre y su medio ambiente en el trabajo.
Objetivos de la higiene en el trabajo:
Eliminación de las causas de enfermedades profesionales.
Reducción de los efectos perjudiciales generales por el trabajo en personas enfermas o portadoras de
defectos físicos.
Prevención del empeoramiento de enfermedades o de lesiones.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad mediante el control del
ambiente de trabajo.

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IV.5 Aspectos legales y administrativos de la administración de recursos humanos
Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de reclutamiento y selección o mecanismos de
interpretación (solicitud, entrevistas, pruebas, exámenes médicos), el candidato puede ser contratado.
La selección y la contratación de personal se pueden considerar como procesos interrelacionados, y
que a una persona por lo regular no lo contrata una empresa antes de considerar el puesto que va a
ocupar mediante la selección.
La selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la organización. La
contratación se debe considerar un proceso continuo en vez de una actitud aislada. De acuerdo a
nuestra ley federal del trabajo, la contratación se puede dar de dos formas: contratación individual y
contratación colectiva.
IV. 6 Relaciones laborales y el contrato colectivo
Ley Federal del Trabajo
Relaciones Individuales de Trabajo
CAPITULO I
Disposiciones generales
Artículo 8
Trabajador es la persona física que presta a otra, física o moral, un trabajo personal subordinado.
Para los efectos de esta disposición, se entiende por trabajo toda actividad humana, intelectual o
material, independientemente del grado de preparación técnica requerido por cada profesión u oficio.
Artículo 9
La categoría de trabajador de confianza depende de la naturaleza de las funciones desempeñadas y
no de la designación que se dé al puesto.
Son funciones de confianza las de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, cuando tengan
carácter general, y las que se relacionen con trabajos personales del patrón dentro de la empresa o
establecimiento.
Artículo 10
Patrón es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores.
Si el trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, utiliza los servicios de otros trabajadores, el
patrón de aquél, lo será también de éstos.
Artículo 20
Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de un
trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud del
cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario. La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado
producen los mismos efectos.
Artículo 21
Se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un trabajo
personal y el que lo recibe.

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Artículo 22
Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de catorce años y de los mayores de esta
edad y menores de dieciséis que no hayan terminado su educación obligatoria, salvo los casos de
excepción que apruebe la autoridad correspondiente en que a su juicio haya compatibilidad entre los
estudios y el trabajo.
Artículo 23
Los mayores de dieciséis años pueden prestar libremente sus servicios, con las limitaciones
establecidas en esta Ley. Los mayores de catorce y menores de dieciséis necesitan autorización de
sus padres o tutores y a falta de ellos, del sindicato a que pertenezcan, de la Junta de Conciliación y
Arbitraje, del Inspector del Trabajo o de la Autoridad Política. Los menores trabajadores pueden
percibir el pago de sus salarios y ejercitar las acciones que les correspondan.
Artículo 24
Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos
aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedará uno en poder de cada parte.
Artículo 25
El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón;
II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible;
IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;
V. La duración de la jornada;
VI. La forma y el monto del salario;
VII. El día y el lugar de pago del salario;
VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes y
programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que convengan el
trabajador y el patrón.
Artículo 26
La falta del escrito a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que
deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputará el patrón la falta de
esa formalidad.
Artículo 27
Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedará
obligado a desempeñar el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición y
que sea del mismo género de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.
IV.7 Terminación de las relaciones laborales
CAPITULO IV
Rescisión de las relaciones de trabajo
Artículo 46
El trabajador o el patrón podrán rescindir en cualquier tiempo la relación de trabajo, por causa
justificada, sin incurrir en responsabilidad.
Artículo 47
Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón:
I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con
certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades
de que carezca. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto después de treinta días de prestar sus
servicios el trabajador;

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II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia,
amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrón, sus familiares o del personal directivo o
administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie provocación o que obre en defensa
propia;
III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los actos enumerados en la
fracción anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempeña
el trabajo;
IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o personal directivo
administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción II, si son de tal manera graves que
hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo;
V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeño de las
labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y
demás objetos relacionados con el trabajo;
VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior siempre que sean graves,
sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa única del perjuicio;
VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del
establecimiento o de las personas que se encuentren en él;
VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo;
IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter reservado,
con perjuicio de la empresa;
X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta días, sin permiso del
patrón o sin causa justificada;
XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se
trate del trabajo contratado;
XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados
para evitar accidentes o enfermedades;
XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algún
narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso, exista prescripción médica. Antes de
iniciar su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento del patrón y presentar la
prescripción suscrita por el médico;
XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión, que le impida el
cumplimiento de la relación de trabajo; y
XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera grave y de
consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.
El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisión.
El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que éste se negare a recibirlo,
el patrón dentro de los cinco días siguientes a la fecha de la rescisión, deberá hacerlo del conocimiento
de la Junta respectiva, proporcionando a ésta el domicilio que tenga registrado y solicitando su
notificación al trabajador.
La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por sí sola bastará para considerar que el despido fue
injustificado.

33
UNIDAD V DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
V.1 Liderazgo y comunicación
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas
y en cada uno de sus departamentos. Es igualmente esencial en todas las demás funciones de la
administración: el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir las personas,
esto es, ser líder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos". El liderazgo es
encarado como un fenómeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales.
El liderazgo debe ser considerado en función de las relaciones que existen entre las personas en una
determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales.
Hay una distinción entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal (combinación especial
de características personales que hacen de un individuo un líder) y de liderazgo como función (como
consecuencia de una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): "El
grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias
características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra". El
comportamiento de liderazgo (que involucra funciones como planear, dar información, evaluar, arbitrar,
controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en
otras palabras, a satisfacer sus necesidades. Así, el individuo que pueda dar mayor asistencia y
orientación al grupo (escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores soluciones para sus
problemas) para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado
su líder. El liderazgo es pues, una cuestión de reducción de incertidumbre del grupo. El
comportamiento por el cual se consigue esa reducción es la escogencia. El liderazgo es "un proceso
continuo de escogencia que permite a la empresa caminar en dirección a su meta, a pesar de todas
las perturbaciones internas y externas". Así, el liderazgo es una cuestión de toma de decisión del
grupo.
Dentro de la concepción, Knickerbocker destaca que la relación entre líder y subordinados reposa en
tres generalizaciones, a saber:
a) “La vida, para cada individuo puede ser vista como una continua lucha para satisfacer necesidades,
aliviar tensiones y mantener el equilibrio.
b) La mayor parte de las necesidades individuales, en nuestra cultura, se satisface a través de las
relaciones con otros individuos o con grupos de individuos.
c) Para cualquier individuo, el proceso de utilizar las relaciones con otros individuos es un proceso
activo –y no pasivo- de satisfacer necesidades. En otros términos, el individuo no espera pasivamente
que la relación capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una necesidad ocurra naturalmente,
sino que él mismo busca las relaciones adecuadas para esto o utiliza aquellas relaciones que ya
existen con el propósito de satisfacer sus necesidades personales.
Dentro de esa concepción, "El liderazgo es una función de las necesidades existentes en una
determinada situación y consiste en una relación entre un individuo y un grupo". En estos términos, el
concepto de liderazgo reposa en una relación funcional. Esa relación funcional solamente existe
cuando un líder es percibido por un grupo como el poseedor o controlador de medios para satisfacción
de sus necesidades. Así, seguirlo puede constituir para el grupo un medio para aumentar la
satisfacción de sus necesidades o de evitar su disminución. El líder surge como un medio para la
consecución de los objetivos deseados por un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir, aceptar
espontáneamente un individuo como líder, porque éste posee y controla los medios (como habilidad
personal,

34
Comunicación
Ningún grupo puede existir sin la comunicación: la transferencia de significados entre sus miembros.
Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y
las ideas. La comunicación, sin embargo, es más que simplemente un significado compartido. También
debe ser entendido. La comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del
significado.
Funciones de la comunicación
La comunicación sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización: el control, la
motivación, la expresión emocional y la información. La comunicación actúa para controlar el
comportamiento individual de diversas maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y
guías formales a las cuales deben atenerse los empleados.
La comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se están
desempeñando bien y lo que pueden hacerse para mejorar el rendimiento, si es que está por debajo
del promedio. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social.
La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamenta por el cual los
miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción.
La función final que la comunicación desarrolla se relaciona con su papel de facilitador en la toma de
decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al
transmitir la información para identificar y evaluar las opciones alternativas.
El proceso de comunicación
La comunicación puede entenderse como un proceso o un flujo. Los problemas de comunicación
ocurren cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo.
Un modelo de comunicación
Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a
transmitir, Éste pasa a través de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado
(convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien
traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia
de significado de una persona a otra.
Modelo del proceso de comunicación
EL MENSAJE: Es el producto físico real de la fuente codificadora. Cuando hablamos, el habla es el
mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.
Mensaje
Mensaje
Mensaje
Mensaje
Fuente Codificación Canal Receptor
Decodificación
Retroalimentación

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EL CANAL: Es el medio a través del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y
determinar cuál canal es formal y cuál es informal. Los canales formales están establecidos por la
organización y transmiten los mensajes que atañen a las actividades relacionadas con el trabajo de los
miembros. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen canales informales en la
organización.
El receptor es el objeto quién se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus
símbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la DECODIFICACIÓN
del mensaje.
El último eslabón en el proceso de la comunicación es el CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN. Si
una fuente de comunicación decodifica el mensaje que codificó, si el mensaje se pone de nuevo en el
sistema
V.2. La administración como un proceso
El proceso administrativo consiste en planear, organizar e integrar, dirigir y controlar el personal de una
empresa que requiera de ser eficiente y eficaz en sus tareas.
La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en una
organización para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de funciones que realiza RH
están integrados en este proceso y con el cual se ayuda para encargase desde el reclutamiento hasta
como controlar al personal de toda la empresa y retenerlo.
“La planeación de RH (PRH) es el proceso de anticiparse y prever el movimiento del la gente hacia
dentro, dentro de y hacia fuera de una organización. Su propósito es usar estos recursos con tanta
efectividad como sea posible y contar con el numero requerido de personas con la capacidad para
ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes… El énfasis mayor en la PRH representa el
fundamento para establecer un programa efectivo de ARH y para coordinar loas funciones que se
desarrollan dentro del mismo”.
En esta etapa del proceso los administradores deben preparar una planeación estratégica de el cómo
hacer crecer a la empresa en base a sus objetivos y así satisfacer por consecuencia los del personal,
incluye el escogimiento entre diversas acciones según los planes. Contiene también la elección de los
objetivos empresariales y departamentales así como la determinación de los medios para alcanzarlos.
En la etapa de organización de RH se requiere que la organización de los departamentos en base a
las funciones que se realizan en cada uno y prepara el como se operara para realizar dicha función,
además de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con ayuda de las demás áreas a través de
las responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos a analizar con que procesos, políticas en todos los
sentidos para elaborar un producto o servicio.
La integración del individuo a las organizaciones ha ido evolucionando hasta llegar al humanismo, este
en la actualidad ya no tiene mayo preponderancia en algunas organizaciones ya que estas se centran
mas en las tareas por que ya no toman en cuanta a las necesidades de las personas solo la
producción, se interesan mas en las tareas que en el humanismo.
V.3 La administración de personal como sistema
Los directivos de las empresas le han dado un mayor interés a los temas laborales y los que se
refieren al personal. Se han dado cuenta de que la empresa trabaja mejor si se cuentan con mejores
climas laborales para poder así trabajar en cooperación y darles atención especifica a los empleados.

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El funcionalismo se considera como la no aportación de la función de dirección entre los gerentes de
una empresa, por lo que hay que tomar conciencia acerca de esto, ya que de compartir direcciones
habría una mayor motivación, liderazgo y comunicación además de una mejor administración.
La Administración de Recursos Humanos y el Concepto de Sistemas
Para la administración de RH de una empresa, hay que tomar en cuenta distintos elementos y es
conveniente considerar a la acción de administración como un enfoque de sistemas.
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente, esto quiere decir interacción,
estableciendo una red de comunicación entre los elementos del sistema, ya que este tiene relación con
el ambiente y todos se unen para un fin común.
El sistema esta conformado por:
Insumos (entrada o ingreso, input) que son la recepción de todos los recursos para elaborar un
producto, tales como la información que es el recurso básico, el personal, la maquinaria, y todo lo que
necesita la empresa para trabajar.
El proceso de transformación que son todas las actividades específicas que tiene que realizar el
personal para elaborar el producto.
Producto (egreso o salida, output) es cuando el producto esta terminado y se convierte en egreso, que
es el producto de la actividad desarrollada. Aquí se procede a que el encargado de verificar que los
resultados sean correctos elabore una retroalimentación.
Retroalimentación, en esta etapa del sistema se realiza un chequeo en los productos terminados para
saber el éxito a fracaso de estos y así poder corregirlos. Cuando se tienen egresos con defectos
corregibles la retroalimentación los suministra de nuevo a ingresos.
Todas las actividades que se realizan para elaborar un producto son interdependientes, esto es, que
una depende de la otra y que si algo sale mal afecta a la otra.
El entorno del sistema en este caso la organización, es un elemento importante por que la mayor parte
de los sistemas son abiertos que describen las acciones e interacciones de un individuo dentro del
ambiente que circula dentro de la empresa y que es afectado por el entorno a ella.
El enfoque de la administración describe como una dinámica relación con su respectivo ambiente que
reciben varias entradas que se transforman de diferentes formas, así la organización recibe insumos
para evitar la entropía que ésta entra a la organización cuando se agotan los insumos o no funcionan
los procesos de transformación, lo que da lugar a actitudes negativas y a no haber disposición y
aceptación, tolerancia y condescendencia en los trabajadores además de no haber identificación con la
empresa y estar en predisposición a no integrarse, todo esto como consecuencia trae el desgaste a los
demás áreas de la organización.
Los sistemas abiertos están en continua interacción con su ambiente con un equilibrio dinámico y
recibe un continuo flujo de entradas (insumos) suficientes de recursos, transformación y salidas
(egresos), además de que evita el proceso de entropía. Presenta relaciones de intercambios con su
medio ambiente y consigo mismo.
El sistema cerrado es lo contrario al sistema abierto pues este opera con muy poco cambio en el
ambiente por ser semicerrado, es decir que tienen pocas entradas y salidas.
Las organizaciones son constituidas por personas, sin las personas en las organizaciones no existiría
la ARH, ya que esta nació del aumento de la complejidad de las tareas debido a que el personal de la

37
organización creció. La ARH se encarga de abastecer y aplicar adecuadamente los recursos de la
empresa, del mantenimiento y desarrollo dentro de una organización. Todas las acciones que realiza el
departamento de RH, en términos de un sistema, están interrelacionadas, es decir, que unas tienen
que ver con las otras.
Para poder analizar el enfoque sistémico de la ARH se divide en tres categorías mas limitadas para un
mejor razonamiento.
1. Nivel social (MACROSISTEMA), se hace referencia a un estudio de la complejidad e intrínseca
sociedad y de todas las organizaciones y de la interacción ¡entre ellas mismas, permitiendo obtener
una visualización mas amplia de la sociedad y de las organizaciones y de la relación que hay entre
ellas. Un ejemplo de este a nivel organizacional es el ambiente, otro tipo es la célula, el hombre, el
universo y el proceso de transformación de la organización
2. Al nivel del comportamiento organizacional (SISTEMA). En este nivel se visualiza la organización
como una totalidad que interactúa con su entorno y donde sus componentes se relacionan entre sí
para desarrollar una actividad que se lleve a alcanzar un objetivo. Un ejemplo de este nivel es la
organización en expresiones organizacionales y otros serian el sistema planetario y las entradas a una
organización.
3. Al nivel de comportamiento individual (MICROSISTEMA), este consiste en la síntesis de varios
conceptos sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje, etc. para una mejor comprensión de la
naturaleza humana individual. Ésta se refiere más a una sola persona como individuo que en un grupo
o masas de personas que es lo que abarca el microsistema. Un ejemplo del micro sistema en cuestión
organizacional son las personas que laboran en ella, otros ejemplos serian las partes minúsculas de la
célula, los planetas, las salidas del sistema, entre otros.
En la retroalimentación para hacerla mas efectiva los especialistas en esta área toman como fuente
principal a la información como insumo para saber que producto quieren obtener y así tomar
decisiones de correcciones más efectivas. Cuando se tiene una retroalimentación negativa se procede
a requerir otros insumos (recursos, personal e información) nuevos para proceder a la transformación
y requerir acción correctiva ya sea por que hubo defectos en el producto, cuando se obtienen egresos
con daños corregibles la retroalimentación los pasa de nuevo a insumos.
Como la organización es un sistema abierto es importante analizar el entorno o ambiente para
identificar los factores que
afectan al área de RH.
Analizando al departamento de
RH como sistema se puede
obtener un esquema. Observe la
figura 1 donde RH es el sistema
que forma parte de uno mayor
llamado microsistema que este
ultimo viene siendo la
organización, y a su vez el
departamento de RH esta
integrado por subsistemas que
son las áreas que lo componen
como pueden ser el
reclutamiento y selección,
sueldos y salarios, capacitación
y adiestramiento, etc. y cada
una de estas formada por empleados que son los microsistemas.
Empleados
Como
Micro-
sistemas
Áreas de
RH
Como
Sub-
sistema
RH
como
Sistema
Organizació
n
como
Microsistem
Figura 1. Departamento de RH como Sistema.

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El ambiente es todo aquello que envuelva al ambiente externamente de una organización o sistema.
Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema
abierto mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. En cada uno de los factores del
ambiente podemos encontrar variables que afectan al área de RH y es por esas variables que es
importante el ambiente. Éste se clasifica en:
Ambiente Externo General o macroambiente que afecta directamente o indirectamente a todas las
organizaciones, esta constituido por condiciones o factores tecnológicos, legales, económicos y de
mercado, políticos, demográficos, socioculturales, físicos y ecológicos. Éste esta relacionado con la
actividad empresarial, como: competidores, clientes, proveedores, gobierno y grupos de presión.
Ambiente o clima interno o ambiente de tarea, éste es el mas próximo de la organización. Es el
ambiente de operaciones que se desarrolla dentro de la compañía y esta constituido por las variables
que surgen dentro de ella, derivadas de los factores económicos-financieros, innovación y desarrollo
tecnológico, sociocultural y político. Las variables del sector cultural se consideran desde el proceso de
reclutamiento ya que a través de él se identifican los valores, costumbres, la cultura, el nivel
académico, etc. que posee cada futuro aspirante de la empresa, ay que estos deben de ser el personal
idóneo para cada puesto que exista dentro de la compañía.
V.4 Perspectivas de la administración de recursos humanos
La profesionalización del área de administración de los recursos humanos es probablemente uno de
los retos mas significativos que enfrenta el recién graduado.
El diploma universitario y otros certificados similares constituyen una prueba tangible de que la
persona tiene el derecho a trabajar en determinado campo, porque cumple con los requisitos
necesarios.
El objetivo de la actividad profesional del administrador de RH es el logro de las metas de la
organización con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas. Existe para
ayudar a los demás integrantes de la organización.

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