2. Competencias
1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
1.1 INTRODUCCIÓN.
1.2 MARCO TEÓRICO.
1.3 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ESTRATEGIA.
1.4 DEFINICIONES DE LA NUEVA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
1.5 CONCLUSIONES Y RESULTADOS ESPERADOS.
1.6 ANEXOS.
2. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ENTIDADES
LOCALES.
2.1 INTRODUCCIÓN.
2.2 GESTIÓN PÚBLICA DE RECURSOS HUMANOS.
2.3 LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
4. MEJORANDO LA CALIDAD DEL SERVICIO CIVIL
ANEXO:
- Examen

3. Luego de finalizar el estudio del presente módulo el participante deberá
aplicar sus conocimientos, habilidades y valores para:
 Determinar las principales definiciones de la nueva Gestión de Recursos
Humanos y las cuatro dimensiones que explican su valor primordial.
 Determinar las funciones que debe cumplir el Departamento de
Recursos Humanos según Butteriss (2000) y según Werther y Davis (2001).
 Describir algunos modelos clásicos y contemporáneos de Gestión de
Recursos Humanos.
 Establecer en una tabla comparativa, las diferencias entre la Gestión
de Recursos Humanos Pública y Privada.
 Explicar en qué consiste cada uno de los cuatro subsistmas de Gestión
Pública de Recursos Humanos (GPRH), así como los tres configuradores
de la GPRH.
 Especificar los tres destinatarios clave de la política de recursos
humanos de una institución, así como los cuatro elementos básicos de
un Plan Estratégico de Recursos Humanos.
 Precisar algunas opciones estratégicas de Política de Personal en las
Entidades Locales.
 Distinguir en un gráfico las tres fases del proceso de elaboración
estratégica de la Gestión de Recursos Humanos.
 Definir la importancia, concepto de un plan estratégico, las fases para
su elaboración y describir cada uno de sus ocho elementos.
 Identificar las actividades propuestas por la Autoridad Nacional del
Servicio Civil SERVIR en el marco de la reforma del servicio civil peruano.

4. 1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE RECURSOS
HUMANOS
1.1 Introducción
Los nuevos sistemas de dirección de las empresas exitosas y competitivas,
se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo,
donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una
filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos. Su
premisa fundamental parte de la consideración del RR.HH. como una
ventaja competitiva básica y real, más allá de los recursos materiales,
financieros o tecnológicos con las que cuenta. En este artículo, se
pretende exhibir al RR.HH. como una inversión y no un costo dentro de los
nuevos modelos de la gestión de este activo.
Hoy por hoy las empresas empiezan aceptan que para sobrevivir y
desarrollarse deben revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las
personas que las integran, en tanto que en ellos reside el recursos
estratégico más importante el cual permitirá construir organizaciones no
solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de
aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la
sociedad. Ya que como plantean Roure y Rodríguez (1999) son el factor
humano de la calidad o Reynoso (2002) las personas hacen la diferencia.
Por lo que la competitividad de las empresas está directamente
relacionada, así lo afirman la mayoría de los autores, con la capacidad
que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento.
Se hace necesario, entonces, contar con un personal más preparado, que
se adapte más rápidamente a la tecnología moderna, que sea proactivo
y que realmente sepa interpretar lo que los cambios generan.
El factor humano en las organizaciones ¿Clave de éxito?. No se habla de
otra cosa en el campo organizacional que del papel fundamental del
RR.HH.; se han adoptado nuevas posturas y se ha buscado la mejor
manera de gestionar a ese valor diferencial por excelencia, a ese factor
clave del éxito representado por el ser humano.
O en palabras de Baguer (2001), “La tendencia actual indica que no sólo
las personas no pierden importancia, sino que cada vez es y será mayor su
protagonismo…”
¿Qué entendemos cuando se hace referencia a los recursos humanos
como ventaja competitiva?, Casado y Lavín (1999) definen como ventaja
competitiva a “la capacidad diferencial de una organización de obtener
beneficios estables en el tiempo, mediante medios (tecnología, personas,
inversiones, etc.) no fácilmente imitables por otro competidor”.

5. En este caso, ciertas las características deseables – “Competencias” – de
los trabajadores en dependencia de cada empresa se convertirán en
capacidades diferenciales que aíslan a una empresa de cualquiera otra
de competir directamente en un sector.
La razón principal por la que el RR.HH. puede ser entendido como el
recurso más preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e
interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas,
Chiavenato (2002) explica: “… las organizaciones están conformadas por
personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus
misiones.
Para las personas, las organizaciones constituyen el medio para alcanzar
varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y
conflicto”.
Las personas son el principal activo de las organizaciones, por encima de
los activos materiales y financieros con los que cuentan, por lo que todo el
proceso productivo o de servicio depende de ellos; ¿Quién diseña y
planifica los producto, quién gestionan el proceso, quién es el responsable
directo de la comercialización de un producto o servicio?
El recurso humano establece los objetivos y estrategias empresariales; pero
por sobre todo, las personas son la clave para que las empresas, sujetas al
cambio continuo, puedan lograr esos objetivos en el mercado competitivo
actual.
Al tratar de definir al ser humano dentro del ámbito laboral y cómo éste ha
llegado a ser considerado el factor estratégico para el desarrollado, nos
permitirá entender su verdadero rol dentro de las empresas.
Gallardo y Alonso (1996), nos muestran a cabalidad la evolución de la
concepción del ser humano a través de los escritos realizados en 1978 por
Schein, en los que se pueden distinguir cuatro nociones básicas. En un
principio se consideraba al trabajador como ser racional-económico; es
decir, una prolongación más de las máquinas; posteriormente se
adoptaron posturas más humanistas donde se enfatizaban las relaciones
sociales del ser humano y posteriormente se tomó en consideración sus
motivaciones como hombre que se auto realiza.
Finalmente se hizo necesario adoptar una postura más integral la que dio
origen a la concepción del ser humano como hombre complejo.
Este último concepto se refieren al ser humano como un microsistema
individual y complejo que cuenta con muchas formas de motivación que
están afectadas por las características de cada organización y por sobre
todo, por su percepción, valores y motivos de cada individuo; es decir, por
sus sistemas individuales; cabe mencionar que estos sistemas no son

6. estáticos, sino que cambian constantemente de acuerdo a la experiencia
adquirida de cada ser humano.
Por lo que se hace necesario, considerar la capacidad intrínseca de cada
persona en el trabajo; la psicología define al ser humano dentro de tres
parámetros esenciales: lo biológico, lo psicológico y lo social; estos
aspectos rigen y determinan sus conductas, motivaciones, aptitudes,
actitudes, etc.
También, en este sentido, Chiavenato (1999, 2002) hace referencia a que
debe considerarse al personal de una empresa como socias y plantea la
elemental concepción de su multidimensionalidad y multivariabilidad de su
esencia; de igual forma resalta su importancia como impulsores de la
organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje
para poder hacerla competitiva y por tanto llevarla al éxito.
Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por
la modernización de sus estructuras, su aplanamiento y simplificación; han
introducido mejoras tecnológicas y han reconocido la importancia de
disponer de “talento humano” para el logro de sus objetivos.
Todo ello trae como consecuencia una creciente revalorización del rol de
los trabajadores en el saber aplicado en la producción, en el trabajo en
equipo, en la solución de problemas, en la relación con los clientes. Si
antes se concebía el trabajo como una aplicación de esfuerzo hacia la
transformación física, hoy se lo podría entender como una aplicación de
inteligencia hacia el logro de resultados.
Las consultoras y gestionadoras de RR.HH. asumen estas concepciones
como filosofías empresariales, en Improvem (2003) explican que
actualmente se está en "la guerra por el talento" y que las organizaciones
girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al
contrario, como sucede ahora, y los que entiendan este profundo cambio
serán los líderes del mañana; por su parte, RRHH Networks, S.L. (2003),
sostiene que la gestión del talento es fundamental en un mercado
competitivo y globalizado donde las compañías no se diferencian unas de
otras por sus capacidades técnicas, ya que en la actualidad no es muy
difícil ni excesivamente costoso contar con la más moderna tecnología.
1.2 Marco Teórico
1.2.2. Los nuevos modelos de gestión del principal activo de una empresa
(RRHH)
Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su capital humano,
y lo importante es saber gestionar ese talento.

7. Es por estos motivos que la concepción de la Dirección de Recursos
Humanos de las organizaciones ha cambiado y evolucionado en gran
medida en los últimos años que poco o nada tiene que ver con la antigua
administración errónea de personal.
Esta evolución, es la evidencia del cambio profundo y necesario que se
está dando en la percepción que las empresas modernas han
desarrollado acerca del rol de las personas, pasando de ser un gasto
inevitable a un recurso estratégico y una fuente de ventaja competitiva; o
como menciona Cuesta (1997) “Los recursos humanos, y en particular su
formación, son una inversión y no un costo”.
1.3 Gestión de recursos humanos y estrategia
La gestión de recursos humanos sería "el conjunto de actividades que
ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una
organización necesita para realizar sus objetivos".
De esta definición se desprende lo siguiente:
• En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los
miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección
general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un
contrato y los representantes del personal.
• Para poner en funcionamiento a las personas de una organización
necesitamos definir las políticas de personal, y articular las funciones
sociales considerando los objetivos de la organización (premisa
estratégica).
• Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y
desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).
• Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos
administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logística).
Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y
funciones del departamento de RR.HH. han evolucionado; sea pasado del
tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nóminas,
adelantos, etc.) a una visión mucho más global que va desde el
reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación
interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño,
etc., así lo describe la consultora Improvem.
En la introducción de la primera versión de su libro "Tecnología de gestión
de RR.HH.", Cuesta (1999) sostiene que la concepción de la gestión de
recursos humanos (GRH) tiene que desarrollarse sobre tres bases de
conocimiento: del ingenieril de diseño, técnico económica organizativa y
el de comportamiento humano en las organizaciones; y que debe estar
además sustentada bajo la premisa de un enfoques sistémico, proactivo,

8. multidisciplinario, integral y participativo. Posteriormente en una segunda
versión de dicho libro define a la GRH como: “El conjunto de decisiones y
acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las
personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación,
implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando
las interacciones con el entorno".
1.4. Definiciones de la nueva Gestión de Recursos Humanos
Son muchas las definiciones que se han otorgado a la GRH considerándola
como:
• Un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de
la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una
visión renovada, dinámica, competitiva, en la que se oriente y afirme
una verdadera interacción entre lo social y lo económico.
• Un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico,
sinergético y relacional, no puede verse como un conjunto de tareas
aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se
pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos
técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos.
• Conjunto de decisiones y políticas que deben nacer de la dirección,
orientadas a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema
integrado que integra la producción o lo que transportado a un
contexto económico empresarial, establecer la mejor consecución de
los resultados previstos en el plan de desarrollo con el mínimo coste,
partiendo de la premisa que en todo proceso de producción se utilizan
unos recursos o medios productivos que suponen siempre un coste para
obtener unos resultados, que son productos o servicios. Dentro de la
gestión del talento humano este concepto se trabaja en base a la
generación de competencias que encaminen a la organización a
garantizar su permanencia ante el mercado.
• La gestión del talento humano es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional.
• La GRH busca garantizar la selección de empleados de gran calidad,
desarrollar esos empleados, organizar adecuadamente la actividad de
los empleados y mantenerlos. Buscando la flexibilidad financiera,
funcional y numérica.
En todas estas definiciones se destacan las nuevas tendencias que van
haciendo de esta área de la empresa vital para la consecución de los
objetivos y el aumento de la productividad: Debemos entender a la GRH

9. en su carácter sistémico, holístico e integral, que busca desarrollar, atraer y
retener a las personas idóneas considerándolas su inminente
multivariabilidad tomando como referencia el entorno técnico y
organizativo de las empresas. Pero ésta no es un fin en sí mismo, sino un
medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a
través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones
favorables para que éstas consigan los objetivos individuales.
Es por esto que hay que tener el claro el carácter contingencial y
situacional en la que adopta sus funciones; así lo expresa Chiavenato
(1999), ya que responde como un sistema abierto a las características
internas de la organización, a su cultura y sistemas de valores, y también
está condicionada por las características del entorno.
Conceptos como: Participación, comunicación, descentralización,
flexibilidad, motivación, liderazgo, optimización, etc. forman parte
indeleble de la nueva GRH caracterizada como un órgano de Staff
integrado y comprometido a la dirección estratégica de la empresa que
vela por conseguir el incremento de la satisfacción del personal
propiciando el cambio; y no simplemente como un departamento ajeno
que monopoliza las funciones de RR.HH. y que está incorporado en las
organizaciones solo como respuesta a las tendencia actuales.
La GRH es una función de toda la organización y principalmente de los
directores de línea, es por esto que muchos autores recalcan que la GRH,
es una responsabilidad de línea. Rojo y Cabrera (1999), quienes retoman a
Ulrich, explican que el valor primordial de la GRH radica en cuatro
dimensiones esenciales:
1. Debe desempeñar su papel administrativo con criterios de calidad y
eficiencia.
2. Intentar conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e
intereses de los trabajadores.
3. Convertirse en un socio estratégico que se siente en el comité de
dirección y colabore en el diseño de las líneas maestras del negocio.
4. Dado que cualquier proceso de transformación en la organización está
sustentado por cambios que afectan a las personas, el Dpto. de RR.HH.
debe ser capaz de liberar la implantación de los principales procesos de
cambio.
Estas cuatro dimensiones se relacionan directamente con las personas o
sistemas y tomando en cuenta un enfoque estratégico y operativo. Para
estos autores, y para muchos otros, la función básica de RR.HH. es ayudar
a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva.
De igual forma, Gárciga (1999) hace énfasis en que las principales
acciones estratégicas de RR.HH. tienen que estar orientadas a: Potenciar el
despliegue de los RR.HH. a través de una nueva cultura organizacional; a

10. poseer un pensamiento proactivo en función al requerimiento de personal
en cuanto a la cantidad y la calidad, de igual forma, al desarrollo de
planes de carrera todo en relación con las exigencias de la empresa y de
los empleados; por último lograr que las personas se sientan más motivadas
y comprometidas buscando el desarrollo de una mayor capacidad activa,
innovadora, y con un aumento en el rendimiento de estos.
Butteriss (2000), en este sentido, explica que el sistema de RR.HH. busca
responder a objetivos Corporativos, Funcionales, Sociales y Personales, por
ende, el Dpto. de RR.HH. debe:
− Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos
con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la
organización.
− Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución
satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos
individuales.
− Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
− Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
− Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la
sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas
negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
− Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para
convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre
contratación, formación, gestión, retribución, conservación y
desarrollo de los activos humanos de la organización.
De manera más operativa Werther y Davis (2001) sostiene que las funciones
de RR.HH son:
Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, evaluar el
desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo,
reclutar al personal idóneo para cada puesto, capacitar y desarrollar
programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento
de los conocimientos del personal, brindar ayuda psicológica a sus
empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además
buscar solución a los problemas que se desatan entre estos, llevar el
control de beneficios de los empleados y supervisar la administración de
los programas de prueba.
Para Cuesta (1999), la nueva GRH, tiene como objetivo principal el
aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral,
vinculados a las condiciones de trabajo buscando el desarrollo humano
del personal, el crecimiento económico y respaldando el papel social y
ambiental de las empresas; en conclusión la GRH busca lograr eficacia y
eficiencia en las organizaciones a través de la participación de toda la

11. organización ya que la responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos
pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos de línea.
Por estas consideraciones, la función de RR.HH. está cambiando
radicalmente; ya no estamos ante un Dpto. aislado de la visión estratégica
de la empresa; las condiciones actuales han impulsado la necesidad de
contar con una fuerza de trabajo con talento y esto es posible si se logran
cambiar los viejos paradigmas de cómo gestionar al RR.HH.
Los nuevos lineamientos de un nuevo Dpto de RR.HH. centrado en toda la
organización y que funciona como coadyuvador del cambio,
potenciando el desarrollo del capital humano principalmente a través de
la capacitación de los jefes de línea marcan la diferencia entre el éxito
o fracaso.
Modelos de Gestión de Recursos Humanos. Estos nuevos preceptos acerca
del factor humano y hacia la GRH han sido incorporados en mayor o
menos medida de acuerdo a cada organización, y se ha desencadenado
una necesidad de contar con un sistema de RR.HH. adecuado a los
requerimientos organizacionales, así lo plantean Velásquez y Miguel (2001)
cuando sostienen que gracias al producto de factores socioeconómicos
condicionantes, se ha llevado a la concepción de diferentes modelos
para la aplicación práctica de sistemas de gestión de estos recursos.
Cuesta (2005) agrega además, que la nueva concepción sistémica y la
búsqueda de la sinergia de de la actual gestión de RR.HH. impulsó la
búsqueda de modelos conceptúales funcionales de gestión de recursos
humanos: “Se incentiva la búsqueda de modelos propios, autóctonos,
reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura
organizacional y a la cultura del país”
En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la
información y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento
de las personas hacia una posición más protagónica en el logro de las
ventajas competitivas sustentables de la organización. Por lo que se hace
necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de
adecuados modelos de gestión de recursos humanos que garanticen el
tránsito hacia la gestión del talento humano.
Así lo plantea Fleitas (2002) cuando explica que Los modelos de GRH y del
talento humano desarrollados internacionalmente demuestran la
necesidad de que en las actividades de gestión interactúen acciones de
diseño ingenieríl, técnico- económicas, organizativas y de comportamiento
humano con vistas a lograr convertir el RR.HH. en una fuente de ventaja
competitiva sustentable de la organización.
A continuación se describen algunos modelos clásicos, junto con otros
contemporáneos:

12. Todos estos modelos exigen un nuevo tratamiento a la RRHH reconociendo
su valor indiscutible y el papel que juega la GRH. Cada uno posee ventajas
y desventajas por tanto se debe analizar la situación específica de la
empresa y del entorno para que se adopte alguno de ellos.
A.) Modelo de Harper y Lynch (1992).
− En este modelo, a partir del plan estratégico se realiza la previsión de
necesidades en interdependencia con una serie de actividades
claves de RR.HH (análisis y descripción de puestos; curvas
profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y
motivación; etc.) desarrolladas a través del conocimiento de los
RR.HH. con que cuenta la organización. Con estos elementos de
logrará una optimización de los RR.HH., para lo cual se requiere de
un seguimiento constante verificando la coincidencia entre los
resultados obtenidos y las exigencias de la organización. El modelo
tiene carácter descriptivo ya que sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en
su dinámica y operación.
B.) Modelo de Werther y Davis (1996).
− Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades
claves de RR.HH.; que son agrupadas en cinco categorías y hoy son
trascendentes en la GRH; y los objetivos sociales, organizativos,
funcionales y personales que rigen a la empresa.
Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de
los recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los
fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para
establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.
C.) Modelo de Zayas (1996).
- En éste se destaca el carácter sistémico de la GRH, planteando una
interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de
organización; el de selección y desarrollo de personal; y el formado
por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece.
A partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la
estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de
cargos mediante la realización del análisis y descripción de los cargos y
ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los
mismos y las características que deben poseer los trabajadores.

13. Todo ello servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento, los
métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que
condiciona las características del personal que ingresa en la organización
y las interrelaciones que se producen.
D.) Modelo de Idalberto Chiavenato (2002).
- Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna
gestión del talento humano se centran en 6 vertientes:en la admisión
de personas relacionado directamente con el reclutamiento y
selección, en la aplicación de personas (diseño y evaluación del
desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las
personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el
monitoreo de las personas basados en sistemas de información
gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados por
las condiciones externas e internas de la organización.
F.) Modelo de Beer y colaboradores.
- Los autores del modelo, abarcaron todas las actividades clave de
GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas
políticas.
En el se explica que la influencia de los empleados (participación,
involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes
áreas o políticas de RR.HH. (Sistema de trabajo, Flujo de RR.HH. y sistemas
de recompensas).
Posteriormente, Cuesta (1999) modifica el modelo al incluir la auditoria de
GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o
feed-back al sistema de GRH, además agregó nuevos componente; así
como una serie de indicadores y técnicas. Este modelo integra los
elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y de
contenido que caracterizan este proceso y el mismo representa uno de los
aportes del estudio, con pleno conocimiento de las limitaciones que
implica la construcción de modelos.
G.) Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta
(2005).
- A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta (1999) y de otros
elementos, surge este modelo de GRH funcional, que también es
concebido por Cuesta (2005), e implica una tecnología para llevarlo
a la práctica organizacional.
En dicho modelo quedan concentradas todas las actividades clave de
GRH en los cuatro subsistemas de GRH:

14. • Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de
personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación
del potencial humano, promoción, democión, recolocación.
• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de
comunicación,
• organización que aprende, participación, promoción, desempeño
de cargos y tareas.
• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene
ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas,
perfiles de cargo.
• Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de
reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.
1.5 Conclusiones y resultados esperados
La evolución en el campo organizacional ha marcado las pautas de un
desarrollo acelerado en la gestión de los recursos humanos; los nuevos
paradigmas muestran a los trabajadores no solo como un recurso más
dentro de las empresas, sino como el único recurso capaz de conducirla al
éxito y la competitividad; es decir, que éste representa la ventaja
competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado su rol de socio
estratégico.
Por estos motivos, también se ha evidenciado una evolución de las
funciones del Dpto. de RR.HH. dentro de las empresas; ya no se puede
concebir a esta instancia como un departamento aislado de la
organización, sino como un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia
derivadas en una mayor competitividad y rentabilidad.
Creemos, además, que la función de recursos humanos debe ser realizada
en toda la organización y no sólo a partir de un departamento, por lo que
se debe fomentar la responsabilidad y la toma de consciencia por parte
de cada director de línea del papel fundamental del trabajador para la
empresa; velando por el desarrollo y potenciación de su personal.
Por último, deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestión de
RR.HH., para cada empresa tratando de establecer una herramienta
teórico metodológica valiosa para el diseño y/o perfeccionamiento de los
sistemas de recursos que tome en cuenta la interdependencia
organizativa con el entorno y que permita por sobre todo, Atraer al
personal idóneo a un puesto perfectamente diseñado;
Retener a ese personal capaz de llevar al éxito a la empresa a través de
políticas de recursos humanos acordes con las necesidades de estos y las
organizacionales; y además, se debe Desarrollar al personal ofreciéndole
posibilidades de crecimiento personal.

15. Estos tres elementos deben estar enmarcados dentro de la filosofía
empresarial y deben formar parte del accionar diario.
La gestion de recursos humanos es vital para las empresas, por eso su
priorización como estratégica en su administración y control los actores de
la planificación deben llevar en cuenta con atención este factor clave.
1.6 ANEXOS
Cada día la Administración de Recursos Humanos juega un papel más
importante en el desarrollo del plan estratégico dentro de las compañías
Recordemos que una planeación estratégica dentro de una empresa,
hace referencia a la misión, objetivos, metas, productos a comercializar y
planes de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite
a una compañía establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin
embargo este concepto también tiene cabida dentro del estudio de los
Recursos Humanos (RR.HH.). Este artículo, por lo tanto, explicará cómo se
relacionan y cuál es la importancia en las organizaciones modernas.
Existen tres formas en que el departamento de RR.HH. puede apoyar a la
gerencia para formular y ejecutar una planeación estratégica:
RR.HH y Plan estratégico
• Oportunidades y amenazas externas
• Fuerzas y debilidades internas
• Ejecución del plan
Oportunidades y amenazas externas: la administración de RR.HH. puede
dar información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en
la competencia, cuáles son sus planes de remuneración, sus estrategias
para un mejor posicionamiento, etc. Además, entrega información sobre
legislación laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia
determina qué proyectos podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en
la propia empresa.
Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una
estrategia y los empleados no están correctamente capacitados, seguro
que ésta no funcionará. Antes de tomar cualquier decisión, la gerencia de
RR.HH. ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad
con las tareas que van a ser asignadas. Además, es de gran ayuda para la
gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para
determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.
Ejecución del plan: la administración de RR.HH. debe participar
fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El
departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si
existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño,

16. capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el
propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal
razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que
nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de
RR.HH.
Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasará en cualquier
estrategia que desee implantar
Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser
congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo
claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus
empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en
conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del
cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de
responsabilidades.
Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una
política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan
a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa.
Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar
con la colaboración de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus
decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con
eficiencia.
Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe
ser el papel de la administración de RR.HH. según la estrategia que se va a
seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de
los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para
alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía.
Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración de RR.HH., está
cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando
sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si
necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes los RR.HH. si existiera
alguna falla.
Como pudimos apreciar, la administración de RR.HH. juega un papel
determinante al momento de desarrollarse un plan estratégico en una
compañía. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus
funciones para así estar acordes con las metas y objetivos que se hayan
trazado para triunfar.

17. BIBLIOGRAFÍA:
- Baguer, A. (2001). “El Nuevo Modelo De Organización Empresarial: La persona,
principal activo de una organización por procesos”, en www.sht.com consultado
febrero 2004.
- Bautista, V. y Suarez (2003): “Modelos del gestión del talento” en
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18. 2. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS EN LAS ENTIDADES LOCALES
J. Javier Cuenca Cervera, Licenciado en
Ciencias Políticas
y Sociología y Jefe de Recursos Humanos
del Ayuntamiento de Silla. ValenciaEspaña.
Las constricciones económicas, las demandas de los ciudadanos y las
expectativas de los empleados públicos son las restricciones básicas que
afectan a las Administraciones Públicas en la actualidad. La planificación
estratégica de la gestión de RR.HH. es un instrumento adecuado para
hacerles frente, por lo que el autor propone un modelo basado en cuatro
variables-clave, los llamados subsistemas de selección, retribución, carrera
y rendimiento.
2.1 Introducción: Eficiencia, personas y contexto de los servicios públicos
locales
¿Cuál es la perspectiva adecuada para afrontar los desafíos a los que se
enfrenta la gestión de personas en la Administración Local? La pregunta
dista de ser meramente retórica. A su problemática de organizaciones
específicamente públicas, con su contexto político, sus constreñimientos
normativos y su carácter de no mercado, éstas afrontan, además,
importantes demandas de cambio, consecuencia de diversos
requerimientos coincidentes en el tiempo. De un lado, la limitación de
recursos económicos derivada de nuestro proceso de integración europea
y la consiguiente instauración de políticas de contención del gasto
público, cuyo último exponente es la promulgación de la Ley General de
Estabilidad Presupuestaria y su obligatoriedad de equilibrio entre ingresos y
gastos. Por otro, las demandas de ampliación de servicios y políticas
urbanas y la calidad de los que ya se prestan, la conocida legitimación
por rendimiento (Bañón y Carrillo, 1997) su rendición de cuentas y su
receptividad hacia la ciudadanía, como demanda del entorno político
hacia los servicios públicos. A estos imperativos del entorno cabe añadir
una peculiaridad específica del empleo público local, compuesto por los
más de medio millón de profesionales que prestan servicios para las cerca
de doce mil Entidades que componen la Administración Local en nuestro
país, referido a la instauración de una efectiva carrera profesional,
perceptible en el sustrato de las últimas reformas del marco legal de la
función pública. Son todos ellos factores que reiteran de modo práctico
algo positivado en las normas legales sobre gestión de personal en el
sector público: la optimización o la mejor utilización de los recursos
humanos.

19. Se ha resaltado la importancia del factor humano en las instituciones
administrativas contemporáneas, su centralidad, dada su condición de
organizaciones intensivas en personal. Este argumento cobra más
relevancia si tenemos en cuenta los servicios públicos producidos y
prestados por los gobiernos locales de nuestras ciudades. El moderno
municipalismo dista mucho del vigente hace tan solo veinte años. Se ha
pasado de entidades que aunaban servicios intensivos en mano de obra y
tecnología a otros de alto valor añadido relacional, como médicos,
trabajadores sociales, psicólogos, inspectores de consumo, orientadores,
gestores culturales, agentes de desarrollo local, educadores sociales,
urbanistas, arquitectos, policías locales y otros similares, en donde la
evidencia de su prestación inmaterial para el ciudadano la proporciona el
mismo empleado público en su actuación profesional.
Circunstancias del entorno y naturaleza del trabajo impelen a los gestores
locales a adoptar enfoques innovadores en sus políticas de recursos
humanos. Ahora bien, como dato de partida conviene retener tres
variables que condicionan la gestión de recursos humanos en las Entidades
Locales: su marco jurídico, fuertemente reglado en materia de ingreso,
retribución y carrera; el régimen local, caracterizado por un mapa local en
donde predomina el inframunicipalismo y una fuerte politización; y
finalmente su multiciplicidad de servicios, donde coinciden diversos modos
de reclutamiento, de entorno, e incluso de valores, lo que trae como
consecuencia la segmentación organizativa.
En este contexto, enfoques como la gestión pública estratégica se
muestran como particularmente idóneos, habida cuenta de su valor como
procesos de reflexión de la institución pública en relación con su entorno.
La propuesta del presente trabajo es suministrar un enfoque aplicado a la
política de personal de las entidades locales contextualizando
debidamente sus circunstancias de aplicación práctica .

20. 2.2 Gestión Pública de recursos humanos (GPRH) en las entidades locales:
Contenido y procesos
Antes de proceder a la exposición práctica de una metodología de ela-
boración estratégica para la Función de Personal, resulta necesario pro-
veernos de un esquema conceptual para la misma, específico y
adaptado a la realidad municipal, que oriente a los gestores. La
abundante bibliografía disponible ha resaltado el doble carácter de la
gestión de recursos humanos en lo atinente a sus objetivos: Individual, en
términos de integración, compromiso y flexibilidad de las personas, y
colectivo, en términos de supervivencia y eficacia organizativa. No son, a
priori, planteamientos demasiado alejados de los que cabría atribuir a la
gestión de personal en la Administración Pública, excepción hecha de la
propia naturaleza de lo público, de su necesidad de incorporar
perspectivas como la responsabilidad, o valores como la equidad lo que
aconseja delimitar previamente las peculiaridades público/privado
(Cuadro 1) y enmarcar la función de personal en el contexto específico de
los gobiernos locales, su legitimación democrática.
En estas circunstancias, los objetivos de la GPRH en la Administración Local
son, en primer lugar, posibilitar la optimización de los recursos humanos de
la Entidad Local, así como gestionar eficazmente sus efectivos mediante
una política de plantillas efectuada en términos de racionalidad,
economía y eficiencia. A escala individual, debe conseguir el compromiso,
la flexibilidad y la integración de los empleados municipales, garantizando
además su actuación profesional imparcial e independiente.
Se ha puesto de manifiesto la actuación de los departamentos
municipales de personal como meras oficinas de trámite y papeleo
(Castillo Blanco, 1996). En estas circunstancias, ¿cómo orientar y enmarcar
de manera práctica la gestión municipal de personal? Proponemos, para
el gestor público interesado en implantar una verdadera política de
personal que vaya más allá de lo meramente administrativo y jurídico,
conceptualizar la Gestión Pública de Recursos Humanos mediante cuatro
subsistemas de gestión, los cuales conforman el Sistema de Personal de la
Entidad Local: Selección, Retribución, Carrera y Rendimiento (véase Figura
1) que se focalizan en el empleado municipal y tres ámbitos de
intervención a escala organizativa, cuyo receptor es la propia institución
municipal: Modelo Organizativo, Régimen Interior y Participación,
verdaderos condicionantes de los propios subsistemas. Eso sí, dado que los
servicios públicos locales son organizaciones basadas en la ley, una
aproximación consistente debe efectuarse mediante tres perspectivas, tres
planos complementarios e integradores,: el Estratégico, el Técnico y el
Jurídico (véase Figura 2). El contenido es el siguiente:
a) Subsistema de Selección: Abarca las operaciones de incorporación de
personal externo, efectuadas mediante el sistema de mérito (publicidad,

21. igualdad y capacidad), constituyendo el reto compatibilizar eficacia en
la selección con la legitimación social del sistema. Para ello, es
necesario planificar adecuadamente las necesidades de personal,
además de usar convenientemente técnicas idóneas como las pruebas
prácticas o las entrevistas, y finalmente, gestionar de manera flexible el
flujo de necesidades de personal temporal (puntas de trabajo y
proyectos temporales mediante personal interino, contratos laborales
por obra o servicio, etc.).
b) Subsistema de Retribución: Consiste en la política retributiva de la
institución. El primer reto es obviar el principal foco de conflicto en
muchas Corporaciones Locales: el aseguramiento de la equidad interna
de los salarios mediante técnicas de valoración de puestos de trabajo,
además de desarrollar proyectos de interesamiento retributivo de
carácter variable (productividad) motivadores y la definición de su

22. programa de beneficios sociales. Gestión de los costes y la masa salarial
bruta, y al aseguramiento de la competitividad externa en colectivos
clave.
c) Subsistema de Carrera: Se articula en las Entidades Locales de dos
maneras. Mediante la promoción interna efectuada en términos de
categorías (Grupos A, B. C. D, E) y mediante la ocupación de posiciones
organizativas en la propia institución, la denominada provisión de
puestos de trabajo y la elaboración del esquema de puestos-tipo. Pues
bien, es tarea del gestor hacer posible el desarrollo profesional de los
empleados municipales mediante la elaboración de planes de
promoción interna, y de itinerarios de carrera profesional, sin olvidar el
recurso al reclutamiento de funcionarios de otras organizaciones
públicas mediante la figura de la movilidad interadministrativa, así como
el impulso de planes de formación.
d) Subsistema de Rendimiento: Es la verdadera piedra angular de la
gestión de recursos humanos.
Definiendo medios de evaluación del desempeño individual y por unida-
des, sistemas de interacción jefe-colaborador, sistemas de
reconocimiento de la excelencia profesional, y definición de los criterios
de política disciplinaria en la materia y alternativas para los empleados
de bajo rendimiento (poor performers).
Al hacer referencia a los planos desde los que abordar la gestión en el
ámbito municipal, se quería insistir en el carácter necesariamente
interdisciplinar de la misma. La gestión de recursos humanos tiene una
base técnica (piénsese en las metodologías de predicción en la selección,
en las técnicas de valoración de puestos de trabajo, en los métodos de
gestión basados en el modelo de competencias, o los sistemas de
evaluación del desempeño), así como un fundamento psicosocial en
términos de impacto en la motivación/satisfacción y clima laboral; pero en
el sector público cada subsistema debe ser puesto en relación con la
institución jurídica que lo hace posible. Y aquí adquiere particular
relevancia la figura de la Relación de Puestos de Trabajo, en especial en
materia de carrera y política retributiva, o las Plantillas y la Oferta de
Empleo Público para el subsistema de selección. Cada subsistema, para
ser eficaz, debe aunar las perspectivas técnica y jurídica. Esto es lo peculiar
de lo público. Sin olvidar la contextualización de los mismos a la realidad
concreta de la Entidad Local, los objetivos a conseguir con el mismo, y
aquí es donde cobra relevancia el plano estratégico. De acuerdo con el
conocido esquema de Prats (1987) un planteamiento sería el siguiente:
• Nivel Estratégico: La Política de Personal: Qué objetivos se persiguen en
cada ámbito de gestión.
• Nivel Técnico: Los subsistemas de la GPRH: Selección, Retribución,
Carrera y Rendimiento. Su disponibilidad efectiva.
• Nivel Administrativo: El plano jurídico: Los Instrumentos de ordenación de
la función (RPT y demás).

23. Por paradójico que parezca, la primera tarea de un gestor de personal en
el ámbito local es construir el propio sistema de personal de la institución.
Es un contexto donde es posible, a la vez, un grado extremo de detalle
normativo en todos los ámbitos de la gestión de personal (piénsese en la
carrera y en la retribución) y un olvido hacia lo municipal, ya que son
figuras pensadas para las Comunidades Autónomas y la Administración
General del Estado, el profesional de recursos humanos deberá elaborar
las reglas de gestión, con carácter general e impersonal, que la hagan
posible, con respeto al marco legal, pero adaptándolas y
contextualizándolas: normas sobre provisión de puestos, baremos de
concursos, movilidad interna, sobre gestión de la retribución fija (además
de la RPT, la modificación de los complementos de destino y específico), la
asignación de la variable, programas de selección, criterios sobre
promoción interna, etc. No es fácil el reto: unir Derecho Administrativo y
Gestión Pública de manera específica.
Finalmente, conviene tener presente además la incidencia posterior en los
subsistemas de tres ámbitos relacionados (véase Figura 3):
1. La elección del Modelo Organizativo: El diseño de la estructura
administrativa, puestos y unidades y sus formas de agrupación los modos
de gestión de los servicios públicos y su posible gestión median- te
mecanismos de mercado, así como el eventual estatuto de la función
directiva.
2. La Política de Régimen Interior: La sectorialización de la gestión, en su
caso, por colectivos. La política disciplinaria, los códigos éticos. Normas
sobre permisos.
3. La Política de Participación: La estrategia de relaciones laborales y de
relación con los sindicatos y la eventual participación ciudadana en la
gestión de los servicios públicos.

24. 2.3 La gestión estratégica de recursos humanos: Una aplicación práctica
La gestión de personal no tiene lugar en el vacío. No puede desconocer la
situación general de la Administración Local descrita al inicio del trabajo.
Asimismo, la política retributiva o la carrera administrativa no pueden ser
gestionadas en una Entidad Local desligadas por completo de sus
contingencias. El enfoque estratégico posibilita una gestión pública de
recursos humanos debidamente contextualizada, al suponer un pro- ceso
de reflexión y de revisión sobre la institución y de evaluación del entorno,
constituyendo una herramienta tan relevante para el gestor como el
análisis de puestos. Incluye tantos procesos meramente intelectuales, de
diagnóstico y orientación para la gestión, como instrumentos para hacer
efectivo el planteamiento estratégico, como son los planes integrales de
recursos humanos, disponibles en nuestro marco normativo desde 1993. El
contenido de la gestión estratégica lo afrontaremos así desde dos
perspectivas complementarias, la referida al contenido conceptual y la
atinente al proceso de elaboración.
Objetivo principal del planificador debe ser concitar el consenso de los
actores institucionales acerca de los temas estratégicos, es decir, la
agenda de elementos a abordar por el gestor, con incidencia sobre los
recursos humanos. De ahí que se hable, como paso previo, del plan for
planning (Bryson). Esta metodología cualitativa complementa el esquema
típico del análisis DAFO: las debilidades y fortalezas de la Entidad Local y
las amenazas y oportunidades del entorno político (en especial el estado
de las relaciones intergubernamentales, RIG), económico y territorial. A
partir de este proceso puede elaborarse la visión de éxito de la gestión
municipal de recursos humanos, que busca satisfacer a los tres

25. destinatarios clave de la política de recursos huma- nos de la institución
(véase figura 4):
a) Ciudadanos: Que ven cumplidas sus expectativas sobre los ser- vicios
públicos y la receptividad de los empleados locales.
b) Empleados Públicos: Integrados, motivados y comprometidos con los
servicios prestados y orgullosos de pertenecer a la institución.
c) Políticos y Gestores locales: Consideran a la unidad de personal como
una instancia eficaz de apoyo a la línea a través de sus prácticas de
gestión.
Estos objetivos, a partir de los cuales juzgar la eficacia de las políticas de
recursos humanos, delimitan la misión de la propia unidad especializada
de recursos humanos en las Entidades Locales (Cuenca Cervera, 2002):
Desarrollar en el marco específico de la organización local y su entorno
una política y unas prácticas de gestión sistemáticas, coherentes e
integradas, que garanticen el tipo y número de personas adecuadas en el
lugar y momento precisos, posibilitando la eficacia de la institución y el
desarrollo de sus empleados.
La gestión posibilita así la conciliación de ambos intereses: los de la
institución y los de los empleados públicos.
En este punto, dispuesto el mapa de carreteras de la política de personal,
debidamente contextualizada, es pertinente la pregunta ¿cómo trasladar
la agenda de temas estratégicos a la Entidad Local? De igual modo,

26. ¿cómo asegurar su viabilidad jurídica? En términos prácticos, el Plan
Estratégico de Recursos Humanos de una Entidad Local debe contener
cuatro elementos básicos:
1. La Política de Personal: Las opciones estratégicas del nivel de dirección
política en relación con los recursos humanos, algunas de cuyas
opciones se contiene en el Cuadro 2.
2. La Plantilla-Objetivo: La composición cuantitativa y cualitativa de los
efectivos permanentes, su estructura de categorías por grupos (A, B, C,
D y E) por Escalas (Administración General y Administración Especial) y
naturaleza jurídica (funcionarios y laborales) por áreas funcionales:
Servicios Personales, Seguridad, Promoción Económica y Territorio,
Administración General, etc.
3. Los Escenarios Económicos: La plasmación plurianual de la estructura
presupuestaria de los costes de personal. Es decir, la programación
temporal de los costes imputables al capítulo 1. º, Porcentual y absoluta.
4. El Modelo Organizativo:
La estructura de los puestos-tipo, la agrupación de unidades y su
jerarquía (diferenciación vertical y divisionalización), instancias de
coordinación jerárquica y no jerárquica, descentralización y decisiones
sobre producción directa y provisión indirecta de servicios públicos.
Estos productos configuran la segunda fase del proceso (véase Figura 5),
el planteamiento estratégico de la función, y es a partir de la misma
cuando cobra relevancia la elaboración de lo que hemos denominado
los instrumentos de ordenación de la gestión de personal, medios legales

27. racionalización de la gestión de personal, del cual el más relevante es la
Relación de Puestos de Trabajo, medio central de ordenación del sistema
de personal de la Entidad Local, elaborado a partir de las necesidades de
los servicios (artículo 16 de la ley de función pública de 1984), cuyas
necesidades deben ser ponderadas como aquí se postula: en coherencia
con la situación de la institución y su entorno. Esta tercera y última fase
contiene otras concreciones: la Plantilla de plazas, la Oferta de Empleo
Público, los objetivos de formación y los concretos objetivos de formación,
instrumentos cuyo marco de referencia y concreción social se efectúa
mediante la negociación colectiva en este ámbito.
En definitiva, postulamos una aproximación a la gestión pública de
recursos humanos en las Entidades Locales desde un planteamiento
concreto, el estratégico, desde un enfoque que, a partir de un diagnóstico
de la institución y su entorno, posibilita su ajuste mutuo a partir de las
necesidades objetivas de personal, verdadera piedra de toque de las
organizaciones públicas en momentos de restricciones presupuestarias.
Es a partir de este modelo de gestión desde donde podemos asegurar la
coherencia de las decisiones de política de personal en materia de
formación, flexibilidad, gestión de servicios, retribución y desarrollo
profesional.

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Administraciones Públicas. Madrid. Tecnos.
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS
La planificación estratégica ofrece a la dirección general una útil
herramienta de valoración y evaluación de la gestión de los Recursos
Humanos. Si obviamos esta acción caeremos en la improvisación diaria
para dar respuestas a las demandas.
En toda empresa se reflexiona acerca de su situación actual, se plantean
y analizan hipótesis futuras y se toman decisiones para diseñar y planificar
el plan estratégico de la compañía a seguir, sus estrategias, tácticas,

29. indicadores y temporalidad de las acciones. Todo ello encaminado a
conseguir unos objetivos concretos a alcanzar. Momento a partir del cual,
todas las decisiones de la empresa se dirigen en la misma línea. Después
de realizar esta planificación estratégica, el despliegue de la misma a nivel
táctico, recorre todos los Departamentos e implica directamente a los
diferentes Directivos y Responsables de la empresa.
Pero es muy habitual detectar que en la gestión de los Recursos Humanos
de la empresa, no se realiza tal despliegue, quedando al margen de una
reflexión y planificación similar del área. La planificación estratégica del
área de Recursos Humanos de la empresa permite analizar y detectar las
áreas de mejora existentes en la actualidad, así como predecir las
necesidades futuras que permiten suponerse del plan estratégico de
gestión de la compañía.
El ejercicio de planificación de la gestión de los Recursos humanos,
permitirá establecer una serie de objetivos, estrategias y tácticas que en
perfecta alineación con los objetivos estratégicas de la empresa,
permitirán dar respuesta a aquellas necesidades detectadas, en el
momento deseado.
Si obviamos esta acción de reflexión y planificación de las acciones a
desarrollar en este importante ámbito de la organización, solamente
queda en manos de su responsable, la improvisación. La respuesta
constante a demandas variadas que vayan surgiendo en el día a día, en
el transcurrir de la marcha del negocio.
Los responsables de la gestión de Recursos Humanos de la empresa,
pierden el enfoque global y general de su intervención, realizando
únicamente acciones esporádicas a necesidades concretas. En
ocasiones, sintiendo sensación de “apaga fuegos”. En otras, llevan a cabo
por loable iniciativa personal, acciones encaminadas a dar respuesta a
problemas repetitivos, empleando sistemas o herramientas eficientes en su
planteamiento, pero puede que incompletas en su profundidad de
intervención, ya que su objetivo puede ser menos ambicioso que las
necesidades derivadas de la estrategia general de la empresa en la
actualidad o en el futuro.
La planificación estratégica de los Recursos Humanos, además de ofrecer
un marco de actuación concreto a su responsable, alineándole
directamente con la estrategia general de la empresa y por tanto, llevado
a cabo acciones y tomando decisiones correctas para el bien de la
compañía, ofrece a la dirección general, una útil herramienta de
valoración y evaluación de la gestión de los Recursos Humanos, dentro del
enfoque global estratégico único.
Por todo ello, consideramos que al igual que otros Departamentos, áreas o
unidades de la empresa, proceden de modo inmediato a adaptar su

30. gestión a los planes estratégicos de la empresa definidos desde la
Dirección o el Consejo de Administración de la compañía, con la finalidad
de alcanzar los objetivos establecidos en el plan estratégico aprobado,
desde el área de gestión de los Recursos Humanos debe procederse de
igual manera.
En caso contrario, la gestión de los Recursos Humanos se convertirá en un
continuado imprevisto, en el que cada día surgirán nuevas necesidades y
problemas, cuyo origen será difícil de determinar y cuya reparación
requerirá de esfuerzos importantes tanto para el gestor del área como de
otras personas de la Organización.
Plan estratégico
Es un documento que sintetiza a nivel económico, financiero, estratégico y
organizativo. El posicionamiento actual y futuro de la empresa.
¿Quién debe realizar un plan estratégico?
Debe surgir de la dirección de la organización del dueño de la directiva,
del gerente en función de la estructura de la sociedad es decir de la
persona o personas cuya misión es dirigir la empresa hacia el éxito.
Fases de la elaboración de un plan estratégico:
Esta elaboración está sujeta a las necesidades de la empresa, existen
diversas etapas según varios autores, las más básicas son:

31. Visión y misión
La identificación de la visión y misión de la organización es el primer paso
de cualquier proceso estratégico.
Análisis externo
Una vez que la visión y la misión están claramente identificadas, la
organización debe analizar el entorno general y específico para identificar
las principales amenazas y oportunidades.
Análisis interno
El análisis interno puede realizarse de forma conjunta con el análisis
externo, o bien puede plantearse de forma separada. El objetivo del
análisis interno es poner de manifiesto las principales fortalezas y
debilidades de la organización.
Análisis GAP
Las organizaciones evalúan la diferencia entre su posición actual y el
futuro deseado mediante el análisis GAP.
Comparación con organizaciones de REFERENCIA (BENCHMARKING)
La medición y comparación de las operaciones, prácticas y resultados de
la organización frente a otras es útil para identificar las mejores prácticas.
Mediante un proceso sistemático de comparación.
Análisis DAFO:
Los análisis anteriores pueden concluir con la identificación de las
principales amenazas y oportunidades que plantea el entorno a medio y
largo plazo, y los principales puntos fuertes y débiles de la organización. El
análisis DAFO consiste en la elaboración de una matriz en la que se
sintetizan estos elementos como punto de partida para formular diferentes
posibles estrategias.
Programación estratégica (líneas estratégicas, objetivos e iniciativas)
Las líneas estratégicas son los grandes temas en torno a los que se
articulan todos los objetivos e iniciativas. Es importante definir un número
reducido de líneas estratégicas que sinteticen los principales objetivos del
Centro / Departamento recogidos en su Visión y Misión.
Los objetivos deben tener, al menos idealmente, cinco características:
1. Deben ser específicos
2. Deben ser medibles
3. Deben ser alcanzables
4. Deben ser realistas
5. Deben relacionarse con un intervalo temporal de cumplimiento

32. Mapa estratégico y cuadro de dirección
El Mapa Estratégico es una representación gráfica de las relaciones de
causalidad entre los objetivos/iniciativas relevantes del plan estratégico.
El Cuadro de Dirección es un conjunto de indicadores clave que debe
informar de los resultados de las iniciativas puestas en marcha, y su efecto
sobre el avance de los objetivos.
4. MEJORANDO LA CALIDAD DEL SERVICIO CIVIL.
AVANCES Y DESAFÍOS DEL PROCESO DE REFORMA DEL
SERVICIO CIVIL
La reforma del servicio civil iniciada por el actual gobierno constituye un
aspecto fundamental para mejorar la eficacia de la administración
pública y la calidad de los servicios al ciudadano. La ausencia de un ente
rector del Servicio Civil por más de 15 años y de una Política de Estado en
esta materia, ha llevado a un desorden funcional y normativo en materia
de recursos humanos que se traduce en falta de estrategias para asegurar
la idoneidad del personal en las tareas fundamentales del Estado,
ausencia de métodos meritocráticos de ingreso de personal nuevo,
distorsiones remunerativas y carencia de información que permita
reconocer las particularidades y necesidades de cada nivel de gobierno
en torno a la gestión del Servicio Civil, entre otros.
A continuación se presentan las acciones que ha venido desarrollando la
Autoridad Nacional del Servicio CivilSERVIR en sus primeros dos años de
existencia, en los que se ha buscado promover la meritocracia, introducir
herramientas modernas de gestión de los recursos humanos, conocer y
analizar experiencias exitosas en materia de reforma de servicio civil de
otros países y generar información que permita diagnosticar la situación y
definir las desafíos y prioridades del servicio civil peruano. Asimismo, se
plantean las actividades que requieren ser fortalecidas con la finalidad de
dar continuidad y asegurar el éxito del proceso de reforma iniciado.
4.1 Fortalecer y dar continuidad a la reforma del Servicio Civil.
- Durante más de 15 años, el estado peruano careció de una política
de recursos humanos y de un ente rector del servicio civil que defina
las políticas y normas que regulen y ordenen al personal que trabaja
al servicio del Estado que hoy en día suman más de 1 millón 300 mil
personas, y de mecanismos de guía y apoyo a las entidades
públicas en la gestión de sus recursos humanos. En respuesta a esta
situación, en 2008 se creó la Autoridad Nacional del Servicio Civil
SERVIR, dando inicio al proceso de reforma del servicio civil en el
Perú. En sus inicios, SERVIR ha implementado el Cuerpo de Gerentes
Públicos, ha validado herramientas de selección, capacitación y

33. evaluación de servidores, y ha iniciado el fortalecimiento y
capacitación de las oficinas de recursos humanos en los 3 niveles de
gobierno.
- Los esfuerzos de los últimos años han sido reconocidos por
organismos internacionales. El Perú ha duplicado el índice de
desarrollo burocrático que mide la calidad del servicio civil para
América Latina, principalmente debido a la creación de un ente
rector y la profesionalización del segmento directivo del empleo
público con el Cuerpo de Gerentes Públicos.
- Dada la situación del servicio civil actual y la magnitud de la
problemática (ver propuestas siguientes), se plantea que esta
reforma se implemente de manera progresiva en la administración
pública peruana y al mismo tiempo se profundicen sus alcances.
4.2 Se requiere avanzar en el ordenamiento de las reglas de juego para la
gestión del servicio civil y reforzar la política de Estado en esta materia.
- Según la Encuesta Nacional de Hogares, cada año
aproximadamente 40 mil personas nuevas entran a trabajar al
Estado. La mayoría ingresa sin procesos de selección meritocráticos
y sin formar parte de un proceso de planeamiento de recursos
humanos en sus respectivas entidades, situación que ha empezado
a revertirse en este gobierno, regulando procesos de selección en
los Contratos Administrativos de Servicios y creando el Cuerpo de
Gerentes Públicos, entre otras acciones.
- Desde 1999, el gasto en servidores públicos se ha triplicado, en la
misma proporción que el presupuesto de la Nación. Una economía
en crecimiento, así como el incremento de expectativas sobre el
aumento de los bienes y servicios que provee el Estado, exigen
profundizar medidas que mejoren la calidad del gobierno y vinculen
el gasto con medidas que aseguren e incentiven el desempeño de
los servidores públicos.
- Cada entidad pública define sus propios criterios de selección de
personal, ascenso, salida y nivel remunerativo, lo que redunda en
inadecuadas dispersiones en los salarios, condiciones de trabajo y
calidad de los servidores públicos.
- Fortalecer la política de Estado en recursos humanos permitirá definir
reglas que aseguren procesos de selección, progresión,
capacitación y evaluación idóneos para asegurar la calidad de los
servidores y una menor corrupción.
- Durante el presente gobierno, SERVIR como ente rector ha iniciado
el acompañamiento en la gestión de las entidades públicas en la
aplicación de las normas sobre servicio civil. Con la finalidad de
generar predictibilidad en el Sistema, se viene publicando a través
de nuestro portal las opiniones legales que emitimos, para que éstas
sean de público conocimiento y permitan ir creando criterios
orientadores entre los operadores del Sistema Administrativo de
Gestión de Recursos Humanos. Similar proceso se realiza con las

34. resoluciones del Tribunal del Servicio Civil. A la fecha se han
entregado más de 1000 opiniones técnicas y más de 3500 respuestas
electrónicas que contribuyen a la coherencia de la gestión de los
recursos humanos en el Estado.
- El presente gobierno ha elaborado dos proyectos de Ley que
avanzan en el mejoramiento del servicio civil; el primero en lo
referido al grupo de directivos, funcionarios y empleados de
confianza. El segundo unifica y potencia normas sobre ética y
responsabilidades de las personas que trabajan en el Estado.
4.3 Ampliar la incorporación de directivos públicos idóneos al Estado.
- Experiencias internacionales aconsejan iniciar la modernización del
servicio civil desde el segmento de los directivos públicos. Los
directivos constituyen un grupo clave por la posición que ocupan en
sus organizaciones, así como por su nivel de responsabilidad y
acceso a la toma de decisiones. Esto los convierte en un grupo
clave para impulsar el proceso de reforma.
- Actualmente, en el nivel nacional, sólo el 28% de directivos públicos
ingresa por concurso público. Es necesario ampliar la incorporación
de profesionales idóneos en el nivel directivo4.
- Mediante el Cuerpo de Gerentes Públicos, SERVIR ha probado el
impacto positivo que puede tener en la gestión de una institución la
incorporación de profesionales en el nivel directivo que cumplan
con perfiles y competencias ad hoc para el puesto a realizar. Tal es
el caso del Gobierno Regional de Cajamarca, donde en 17 meses
de gestión los Gerentes Públicos contribuyeron a incrementar la
ejecución mensual promedio en 229% y en el 2010, el monto
ejecutado del presupuesto de inversiones aumentó en un 77%
respecto del ejecutado en el 20095.
- En esta primera etapa, hay 60 Gerentes Públicos asignados a 23
entidades en los 3 niveles de gobierno y 133
- personas en el Cuerpo de Gerentes Públicos rigurosamente
seleccionadas.
4.4 Promover la meritocracia y la idoneidad para el cargo en el ingreso
de los servidores públicos.
- El reclutamiento meritocrático asegura el ingreso de personas
idóneas al Estado, lo cual genera una mejora
- en la calidad de la prestación de los servicios públicos y reduce los
niveles de corrupción.
- Además de la necesidad de masificar procesos de selección que
aseguren la idoneidad para el servicio público, se requieren perfiles
para el puesto que definan qué características debe satisfacer el
personal a contratar.
- La experiencia de SERVIR ha demostrado la capacidad del Estado
de organizar procesos meritocráticos y transparentes que aseguren
el captar profesionales adecuados para cargos gerenciales. El

35. proceso de selección de Gerentes Públicos ha sido reconocido
como una Buena Práctica Gubernamental.
- Asimismo, SERVIR ha definido perfiles específicos por competencias,
sobre todo para cargos transversales en el Estado (aquellos
asociados a sistemas administrativos como administración,
presupuesto, etc.) y, junto con el Sistema Nacional de Inversión
PúblicaSNIP los perfiles tipo para todos operadores de este sistema.
- El uso generalizado de estos perfiles para la selección de personal
permitirá asegurar la idoneidad de los servidores encargados de
estas tareas.
4.5 Contar con una política remunerativa que permita ordenar las
distorsiones remunerativas existentes y que premie el buen
desempeño.
- Durante años el Perú ha carecido de reglas que definan criterios
para establecer las remuneraciones sobre bases objetivas
relacionadas a las características de los puestos y la calidad de los
servicios que el ciudadano requiere6. Esto se traduce en problemas
de eficiencia y equidad en el pago a los trabajadores, y en la
dificultad de atraer y retener a las personas más idóneas.
- Una primera distorsión se da entre aquellos que tienen
responsabilidades semejantes y sin embargo reciben
remuneraciones muy diferenciadas. A modo de ejemplo, para un
mismo puesto en un nivel directivo existen casos de entidades
públicas similares donde hay una diferencia de hasta 4 veces en el
sueldo entre una y otra (S/.2,100 vs. S/.8,500). Una segunda distorsión
se da entre servidores que teniendo responsabilidades altamente
diferenciadas, reciben remuneraciones muy semejantes. En algunas
entidades, un ingeniero senior (el nivel siguiente a un directivo) tiene
un sueldo sólo superior en S/.300 al chofer de la misma entidad (S/.2,
900 vs. S/.2, 600)7.
- Actualmente SERVIR y el Ministerio de Economía y Finanzas vienen
realizando estudios que permitan plantear los lineamientos para
iniciar un proceso de reforma del sistema remunerativo, el que
deberá implementarse de manera gradual por razones de
responsabilidad fiscal y en función del avance en el desarrollo de
instrumentos e institucionalidad en la definición de perfiles,
selección, capacitación y evaluación del desempeño.
4.6 Evaluación para la mejora del desempeño
- Las evaluaciones de desempeño permiten medir los niveles de
competencia y logro de los servidores públicos. Sin embargo, se
suele resistir a ellas por temor a la objetividad de los instrumentos y a
las consecuencias de los resultados obtenidos. Asimismo, es difícil su
implementación pues se requieren capacidades institucionales para
aplicarlas con solvencia y confiabilidad.

36. - La Carrera Pública Magisterial (Ley 29062) ilustra un proceso que ha
contribuido a desmitificar la imagen de los servidores públicos como
resistentes a la evaluación de su desempeño.
- De otro lado, desde finales del 2009, se viene desarrollando
evaluaciones de los operadores de los sistemas administrativos, a
través de Diagnósticos de Conocimientos. A la fecha, se han
evaluado a todos los servidores públicos en los sistemas
administrativos de inversión y compras públicas de los tres niveles de
gobierno, lo cual ha permitido reconocer capacidades y determinar
quiénes necesitan capacitación y en qué temas.
- Estos ejercicios contribuyen a validar instrumentos modernos de
evaluación de las personas, generan confianza en las evaluaciones
de desempeño y son la base para diseñar estrategias de
capacitación que mejoren los servicios al ciudadano y las
condiciones laborales y dignidad de todos los servidores públicos.
4.7 Expandir el uso de herramientas modernas de gestión
- No existe a la fecha un registro de todos los servidores públicos que
trabajan para el Estado que permita saber su ubicación, qué labor
desempeñan, cuánto ganan, entre otros. SERVIR viene trabajando
en un Registro Nacional del Servicio Civil, que cuenta a la fecha con
la mitad de servidores públicos (600 mil) de los 3 niveles de gobierno
ya identificados.
- La gestión de las acciones de capacitación en las entidades
públicas ocurre de modo reactivo, con una escasa nula
planificación, lo cual impide una adecuada priorización, además de
una oportuna vinculación al ciclo presupuestal.
- En marzo 2011 se aprobó la directiva que regula la elaboración del
Plan de Desarrollo de las Personas al servicio del Estado (PDP), que
estandariza lineamientos y procedimientos para planificar la
capacitación en las entidades públicas y que, además, vincula la
capacitación a los resultados de las evaluaciones de las personas y
a los demás instrumentos de gestión estratégica y operativa de las
entidades.
- Es fundamental fortalecer el proceso de descentralización y construir
capacidades de gestión de recursos humanos dentro de las
entidades públicas para difundir estos métodos en beneficio del
ciudadano y de la dignidad del empleo público. Para apoyar a las
oficinas de recursos humanos, SERVIR ha implementado también, 20
redes de oficinas de recursos humanos, 9 de ellas en gobiernos
regionales y ha organizado encuentros de gestores en los 3 niveles
de gobierno.
4.8 Fortalecer los mecanismos de resolución de controversias entre los
- Los conflictos entre el Estado y las personas a su servicio han vía
administrativa por las propias entidades y con posterioridad por el
Poder Judicial. La abundancia y frecuente divergencia en la

37. normatividad que regula el servicio civil en el Perú, ha generado
criterios interpretativos diversos que se han traducido en una
jurisprudencia judicial contradictoria, que podría ser fuente de
inseguridad jurídica para los trabajadores y afectar la continuidad
de la provisión de servicios de las entidades al ciudadano.
- La creación del Tribunal del Servicio Civil (TSC) desde el 2008,
permite contar con un organismo técnico autónomo que interprete
la legislación del servicio civil con criterios especializados, que
permitan establecer pautas comunes, predictibilidad y
transparencia en la solución de conflictos. El TSC ha contribuido a
descongestionar la carga procesal del Poder Judicial, lo que se
evidencia en el hecho que a la fecha sólo el 0,6% de sus
resoluciones han sido impugnadas ante este último.
- A la fecha se han emitido aproximadamente 8 000 resoluciones que
han generado jurisprudencia sobre diversos temas controvertidos en
las materias de competencia del TSC. Las dos Salas del TSC, vienen
resolviendo recursos de apelación contra actos emitidos por
entidades del gobierno nacional. Se tiene previsto implementar
progresivamente nuevas salas para atender los casos de los
gobiernos regionales y locales.
4.9 Acreditar la calidad de la oferta de capacitación existente
- La oferta de formación y capacitación ha crecido
significativamente en el país, incluyendo la orientada al sector
público. En un estudio de SERVIR (2009) en Lima y ocho
departamentos, se identificó un total de 239 programas de
postgrado en Asuntos Públicos de calidad muy heterogénea. Otro
estudio de SERVIR encontró que la capacitación en sistemas
administrativos se concentra en ciudades donde ya existe oferta
privada y descuida los lugares donde no hay alternativas de
capacitación.
- SERVIR viene construyendo un modelo de acreditación de los
programas de maestría en Asuntos Públicos y de certificación de
programas especializados en sistemas administrativos, que otorgue
un sello de calidad a quienes cumplen con estándares mínimos
deseados. Así, el Estado fortalece su rol regulador y se preocupa por
la provisión de capacitación en temas y regiones en las que no
exista oferta suficiente de calidad.
- De igual modo, es necesario implementar mecanismos de
financiamiento que permitan becar a los servidores destacados
para que sigan estudios de postgrado en el país o el extranjero.

38. EXAMEN DEL MODULO
Gestión estratégica de los recursos humanos y procesos
de reforma del servicio civil
1. Determine las principales definiciones de la nueva Gestión de
Recursos Humanos y las cuatro dimensiones que explican su
valor primordial.
2. Determine las funciones que debe cumplir el Departamento de
Recursos Humanos según Butteriss (2000) y según Werther y
Davis (2001).
3. Describa algunos modelos clásicos y contemporáneos de
Gestión de Recursos Humanos.
4. Establezca en una tabla comparativa, las diferencias entre la
Gestión de Recursos Humanos Pública y Privada.
5. Explique en qué consiste cada uno de los cuatro subsistmas de
Gestión Pública de Recursos Humanos (GPRH), así como los tres
configuradores de la GPRH.
6. Especifique los tres destinatarios clave de la política de recursos
humanos de una institución, así como los cuatro elementos
básicos de un Plan Estratégico de Recursos Humanos.
7. Precise algunas opciones estratégicas de Política de Personal
en las Entidades Locales.
8. Distinga en un gráfico las tres fases del proceso de elaboración
estratégica de la Gestión de Recursos Humanos.
9. Definir la importancia, concepto de un plan estratégico, las
fases para su elaboración y describir cada uno de sus ocho
elementos.
10. Identifique las actividades propuestas por la Autoridad
Nacional del Servicio Civil SERVIR en el marco de la reforma del
servicio civil peruano.

39. ABC
12
Abc
AV. SALAVERRY 1085
JESUS MARIA
LIMA PERÚ
TELF. 7217668
DOCUMENTO REPRODUCIDO CON FINES DE CAPACITACIÓN

40. ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA
9
Gestión estratégica de
los recursos humanos y
AV. SALAVERRY 1085
JESUS MARIA
procesos de reforma
LIMA PERÚ
TELF. 7217668 del servicio civil
DOCUMENTO REPRODUCIDO CON FINES DE CAPACITACIÓN

41. ABC
12
Abc
AV. SALAVERRY 1085
JESUS MARIA
LIMA PERÚ
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