Este documento trata sobre la gestión de existencias en las empresas. Explica que la gestión de existencias puede representar entre un 30-50% de los activos totales de una empresa, por lo que es importante optimizarla para reducir costos sin afectar el funcionamiento del negocio. También introduce conceptos clave como las diferentes clases de existencias, los factores que influyen en su gestión y los modelos utilizados. Finalmente, incluye algunos casos prácticos para ilustrar diferentes estrategias de gestión de existencias.

1.
UNIVERSITAT
AUTÒNOMA
DE
BARCELONA
GESTIÓ
D’ESTOCS
Disminuir
costos,
sumar
valor.
Alumne:
Albert
Mascaró
Cazenave
Professor:
Esteve
Van
Hemmen
Assignatura:
Tècniques
de
Gestió
de
l’Empresa

2. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
1
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
ÍNDEX
1. Introducció
3
2. Gestió
d’estocs
4
3. Classes
d’estocs
5
3.1.
Classificació
segons
la
funció
que
realitzen
5
3.1.1.
Estoc
de
seguretat
o
protecció
5
3.1.2.
Estoc
mig
5
3.1.3.
Estoc
d’anticipació
6
3.1.4.
Estoc
sobrant
6
3.1.5.
Estoc
actiu
6
3.2.
Classificació
segons
la
naturalesa
física
dels
productes
6
3.3.
Anàlisis
dels
estocs
segons
la
importància
o
valor
que
tenen
7
4. Factors
que
incideixen
en
la
gestió
d’estocs
7
5. Models
en
la
gestió
d’estocs
8
6. Casos
pràctics
9
6.1.
Mala
gestió
d’estoc.
CAS
GENERAL
9
6.2.
Estudi
del
cas
Dell,
la
venta
directa
d’ordinadors
11
6.3.
Diferents
estratègies
encaminades
al
canvi
estratègic
de
la
gestió
d’estocs
12
6.3.1.
Si
llogo
el
meu
magatzem,
disminuiré
els
meus
costos
13
6.3.2.
Si
formo
millor
als
meus
treballadors,
m’aportaran
una
millor
gestió
d’estocs
15
7. Conclusió
17
8. Bibliografia
18

3. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
2
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
1. Introducció
Durant
aquests
anys
i
els
propers,
les
empreses
han
de
fer
front
a
nous
reptes.
Des
d’una
perspectiva
dinàmica,
la
competència
les
obligarà
a
promoure
la
força
competitiva
de
les
seves
marques
vinculades
al
desenvolupament
tecnològic
dels
seus
productes
(capacitat
de
crear
nous
productes
que
augmentin
el
valor
percebut
pel
client,
disminució
continua
dels
costos,
augment
de
la
productivitat).
Per
què
pot
ser
important
la
gestió
d’estocs
dins
del
funcionament
normal
de
l’empresa?
El
volum
que
representen
els
productes
emmagatzemats
respecte
al
total
d’actius
de
l’empresa
pot
arribar
a
suposar
un
30%
o
un
50%
del
volum
total
d’inversió.
No
és
estrany,
doncs,
veure
que
la
seva
importància
és
molt
gran
ja
que
una
petita
reducció
del
percentatge
dels
estocs,
sense
perjudicar
el
bon
funcionament
del
negoci,
pot
suposar
un
gran
augment
del
benefici.
Tot
i
que
la
gestió
d’estocs
pot
suposar
una
disminució
dels
costos,
com
acabem
de
dir,
no
volem
deixar
de
banda
que,
com
qualsevol
altre
estratègia
d’operacions,
un
canvi
en
la
gestió
d’una
part
del
funcionament
de
l’empresa
no
només
afecta
a
aquesta
si
no
que
també
afecta
a
les
relacions
que
té
amb
els
diferents
agents
de
l’empresa.
L’eina
d’anàlisi
que
ens
ajudarà
a
mesurar
això
és
el
model
dels
stakeholders.
Per
què
pot
ser
important
la
teoria
dels
stakeholders?
Aquesta
teoria
planteja
un
nou
paradigma
empresarial,
on
existeix
una
compressió
de
l’empresa
plural.
Per
tant,
l’empresa
no
és
només
cosa
d’un
(accionista
o
propietari),
ni
exclusivament
de
dos
(propietaris
i
treballadors),
si
no
que
l’empresa
ha
de
ser
entesa
com
la
pluralitat
de
tots
els
agents
que
són
afectats
i
intervenen
en
ella
i,
per
tant,
la
fan
possible.
A
part,
el
model
dels
stakeholders
ens
proporciona
no
només
una
visió
basada
en
els
interessos
econòmics,
si
no
que
també
basada
en
expectatives
recíproques
de
comportament
dins
del
marc
de
les
relacions
empresarials.
Per
últim,
els
resultats
que
se’n
derivin
del
seu
anàlisi
seran
resultats
que
s’aproparan
molt
més
a
la
realitat
i,
per
tant,
a
l’hora
de
mesurar
diferents
estratègies
aquest
model
és
un
concepte
que
ens
pot
ajudar
molt.

4. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
3
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
2. Gestió
d’estocs
La
paraula
estoc
indica
el
dipòsit
de
mercaderies,
matèries
primes
o
un
altre
objecte
qualsevol.
És
un
concepte
estàtic.
No
passa
el
mateix
amb
la
gestió
d’estocs
que
és
un
procés
actiu
que
no
s’atura
en
el
temps,
si
no
que
suposa
una
activitat
contínua.
És
un
concepte
totalment
dinàmic.
Actualment,
s’ha
arribat
a
la
conclusió
que
el
fet
d’emmagatzemar
existències
suposa
un
alt
cost,
molt
major
que
els
costos
que
assumien
els
antics
administradors
de
les
empreses
als
quals
hi
podem
afegir
costos
cada
cop
majors
com
són
els
costos
d’obsolència1
i
d’oportunitat2.
Així
doncs,
arribem
a
l’expressió
més
moderna
de
la
gestió
d’estocs,
que
és,
precisament,
l’intent
d’eliminar-­‐los.
És
la
denominada
Just
in
time.
Els
principals
objectius
que
persegueix
la
gestió
d’estocs
serien
els
següents:
-­‐ Reduir
al
mínim
possible
els
nivells
d’existències.
-­‐ Assegurar
el
subministrament
de
producte
(matèria
prima,
producte
en
curs
o
producte
finalitzat)
en
el
moment
adequat
a
l’àrea
de
producció
i
al
client.
Així
doncs,
és
important
mantenir
al
cap
la
idea
que
l’objectiu
fonamental
és
servir
al
client
en
el
termini
previst
però
sense
acumular
excessius
estocs.
P.
Antier
(1969)
ens
definia
quelcom
superficial
però
important:
1.-­‐
El
client
manifesta
una
tendència
a:
-­‐
Decidir-­‐se
en
l’últim
moment
-­‐
Exigir
ser
atès
molt
ràpid
2.-­‐
L’empresa,
doncs,
ha
de
garantir:
-­‐
La
possibilitat
en
estocs
de
tenir
productes
acabats
estàndard
que
formin
part
del
seu
subministrament
habitual.
1
Costos
d’obsolència:
són
els
costos
d’assumir
que
el
producte
que
tens
ha
quedat
antiquat
en
el
temps.
2
Costos
d’oportunitat:
són
els
costos
que
podríem
assignar
a
la
millor
opció
alternativa
no
realitzada,
per
exemple,
llogar
el
local
en
comptes
d’utilitzar-­‐lo
de
magatzem.

5. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
4
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
-­‐
La
situació
de
produir
de
manera
tant
breu
com
la
competència,
productes
acabats
de
caràcter
específic.
Per
a
poder
satisfer
aquestes
garanties,
l’empresa
haurà
d’aprovar
immobilitzacions
de
capital
en
forma
d’estocs
i,
a
la
vegada,
intentar
que
siguin
les
mínimes.
Hem
vist
la
importància
de
tenir
un
nivell
adequat
d’estocs.
Anem
a
veure,
doncs,
les
característiques
d’aquests.
3. Classes
d’estocs
Per
dur
a
terme
una
bona
gestió
d’estocs
aplicarem
mètodes
quantitatius
científics
que
ens
ajudaran
a
determinar
quin
és
el
nivell
òptim
d’existències
que
hem
de
tenir.
Els
estocs
es
poden
classificar
des
de
molts
punts
de
vista
diferents.
Les
classificacions
que
acostumen
a
ser
més
útils
en
la
gestió
d’estocs
són
les
següents:
1. Classificació
segons
la
funció
que
realitzen
els
estocs
dins
de
l’empresa.
2. Classificació
segons
la
naturalesa
física
dels
productes.
3. Anàlisis
dels
estocs
segons
la
importància
o
valor
que
tenen.
Anem
a
veure,
doncs,
les
característiques
de
cada
classificació.
3.1. Classificació
segons
la
funció
que
realitzen
Segons
aquest
criteri
obtindríem
el
següent
esquema:
3.1.1. Estoc
de
seguretat
o
protecció
3.1.2. Estoc
mig
3.1.3. Estoc
d’anticipació
3.1.4. Estoc
sobrant
3.1.5. Estoc
actiu

6. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
5
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
3.1.1. Estoc
de
seguretat
o
protecció
És
el
volum
d’existències
d’un
determinat
article
que
tenim
per
sobre
del
que
normalment
necessitem
per
a
fer
front
a
les
fluctuacions
en
excés
de
demanda
i
altres
retards
imprevistos
en
la
recepció
de
comandes.
L’estoc
de
seguretat
dependrà
de
la
variabilitat
de
la
demanda,
la
longitud
i
variabilitat
del
termini
d’entrega
i
del
risc
que
la
direcció
de
l’empresa
està
disposada
a
assumir
en
el
cas
de
trobar-­‐se
sense
existències.
3.1.2. Estoc
mig
És
la
quantitat
d’estoc
concreta
equivalent
a
les
diferents
quantitats
de
estoc
que
hem
tingut
al
magatzem
durant
un
període
de
temps
determinat3.
Aquest
concepte
és
necessari
per
efectuar
un
anàlisi
dels
costos
de
manteniment
i
per
calcular
el
número
de
rotacions
en
una
unitat
de
temps.
3.1.3. Estoc
d’anticipació
Són
aquells
estocs
que
només
es
poden
obtenir
en
un
moment
concret
degut
o
bé
a
que
són
articles
de
producció
estacional
o
articles
que
volem
adquirir
en
un
moment
concret
degut
al
seu
baix
preu
i
produir
amb
ells
quan
el
cost
d’aprovisionament
sigui
més
alt.
3.1.4. Estoc
sobrant
Compren
els
articles
en
bon
estat
que
han
deixat
de
ser
útils
en
el
procés
productiu
i
se’ls
ha
de
donar
una
sortida,
si
és
possible
tornant-­‐los
al
proveïdor
o
fent-­‐los
partícips
en
algun
procés
de
producció.
3.1.5. Estoc
actiu
Existeixen
diferents
concepcions
sobre
l’estoc
d’actiu
però
la
que,
per
l’opinió
de
l’autor,
pren
més
força
és
la
de
estoc
de
rotació
continua.
Aquest,
fa
referència
a
les
existències
necessàries
a
les
demandes
normals
del
procés
productiu
de
l’empresa
o
dels
clients.
3
El
càlcul
aritmètic
consistirà
en
obtenir
la
mitjana
entre
el
nivell
d’estoc
del
principi
d’un
període
i
el
nivell
d’estoc
del
final.
Per
obtenir
l’estoc
mig
de
diferents
períodes
existeixen
diferents
metodologies
que
no
desenvoluparem.

7. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
6
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
3.2. Classificació
segons
la
naturalesa
física
dels
productes
La
naturalesa
física
dels
estocs
exigeix,
en
determinades
ocasions,
consideracions
diferents
a
l’hora
de
gestionar
els
magatzems.
Per
aquest
motiu,
és
interessant
classificar
els
estocs
tenint
en
compte
la
seva
dimensió
física.
Aquesta
classificació
es
pot
fer
des
de
dues
perspectives:
1) Segons
la
duració
de
la
vida
útil
2) Segons
el
tipus
d’activitat
de
l’empresa
Atenent
a
la
vida
útil
dels
productes
en
el
mercat,
els
estocs
es
poden
classificar
en:
1) Peribles,
els
que
es
deterioren
físicament
amb
el
pas
del
temps
2) No
peribles
3) Articles
amb
data
de
caducitat
marcada
Tot
i
així,
segons
el
tipus
d’activitat
de
l’empresa,
podem
distingir
dos
subgrups:
a) En
empreses
comercials:
1) Articles
bàsics
2) Articles
complementaris
3) Articles
obsolets
o
passats
de
moda
4) Articles
deteriorats
o
defectuosos
b) En
empreses
industrials:
1) Matèries
primes
2) Productes
semiacabats
3) Productes
acabats
4) Recanvis
5) Subministres
industrials

8. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
7
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
3.3. Anàlisis
dels
estocs
segons
la
importància
o
valor
que
tenen
En
els
magatzems
de
qualsevol
empresa,
sigui
quina
sigui
la
seva
activitat,
és
molt
freqüent
trobar
un
nombre
bastant
elevat
d’articles
diferents
amb
característiques
diferents.
És
obvi,
doncs,
pensar
que
tots
aquests
articles
no
presenten
el
mateix
volum
de
capital
immobilitzat,
ni
són
igual
d’importants
per
al
funcionament
de
l’empresa.
Els
articles
en
existència
en
un
magatzem
poden
presentar
diferents
valors
per
varis
motius:
-­‐ Pel
seu
preu
de
compra
o
fabricació
-­‐ Per
la
quantitat
utilitzada
d’aquest
producte
en
unitat
de
temps
-­‐ Per
la
utilitat
que
representen
per
al
funcionament
de
l’empresa
Serà
necessari
prestar
més
atenció
i
afinar
més
en
la
gestió
d’aquells
articles
que
pel
seu
preu
de
compra
o
adquisició
representen
un
percentatge
elevat
d’inversió
en
existències.
Varis
autors
s’han
plantejat
aquesta
qüestió
i
han
dut
a
terme
una
classificació
dels
articles
del
magatzem
atenent
només
al
percentatge
d’immobilització
que
representen
certs
articles
respecte
al
total
d’immobilització
en
existències.
Han
classificat
els
articles
del
magatzem,m
en
tres
grups:
A,
B
i
C.
Aquest
procediment
de
classificació
se’l
denomina
mètode
ABC.
En
el
grup
A
s’inclouen
els
articles
que,
tot
i
representar
un
percentatge
petit
en
unitats
físiques
respecte
al
total
d’articles
en
existències,
representen
la
major
part
del
capital
immobilitzat
en
estoc.
En
el
grup
B
s’inclouen
els
del
segon
ordre
en
valor.
En
el
grup
C
s’inclouen
els
articles
que,
tot
i
que
representen
un
alt
percentatge
en
unitats
físiques
respecta
al
total,
representen
un
baix
percentatge
en
unitats
monetàries
respecte
a
la
inversió
total.
4. Factors
que
incideixen
en
la
gestió
d’estocs
A
l’hora
de
dur
a
terme
la
gestió
dels
estocs
hem
de
tenir
en
compte
una
sèrie
de
factors
bàsics.
A
vegades
s’han
de
contemplar
per
si
es
presenten
com
limitatius
o
no
controlables,
i
d’altres,
en
canvi,
per
oferir-­‐nos
la
possibilitat
de
controlar-­‐los.
En
termes
generals
i
absoluts,
no
podem
parlar
de
factors
controlables
i
no
controlables
ja
que
depenen
de
cada
circumstància
concreta
el
com
incideix
una
variable
sobre
la
gestió
d’estocs.
A
vegades,
un
mateix
factor
pot
ser
controlable
en
uns
casos
i,
en
d’altres,
ser
limitatiu.
Hi
ha
factors
que
la
majoria
de
les
vegades
es
presenten
com
controlables
i
d’altres
com
no
controlables.

9. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
8
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
Els
factors
que
amb
freqüència
que
es
poden
controlar
són
els
següents:
-­‐ Quantitat
a
demanar
-­‐ Punt
de
comanda
-­‐ Estoc
de
seguretat
-­‐ Termini
d’aprovisionament
Els
factors
que
s’han
de
considerar
com
limitatius
en
la
major
part
dels
casos
són:
-­‐ La
demanda
-­‐ Els
costos
de
gestió
-­‐ El
termini
de
reposició
o
entrega
-­‐ La
caducitat
dels
béns
-­‐ L’espai
del
magatzem
-­‐ Font
de
financiació
5. Models
en
la
gestió
d’estocs
Existeixen
nombrosos
mètodes
de
gestió
d’estocs,
que
abasten
des
dels
més
simples,
com
per
exemple
els
mètodes
visuals,
fins
els
més
sofisticats,
que
impliquen
la
total
automatització
del
sistema.
No
obstant,
la
utilització
dels
mètodes
més
sofisticats
no
és
el
més
fonamental,
si
no
que
és
més
important
la
utilització
dels
més
adequats
per
al
negoci
i
particularitats
de
cada
empresa.
Alguns
dels
mètodes
més
utilitzats
són
els
següents:
-­‐ Mètode
determinista:
consisteix
en
realitzar
el
reaprovisionament
d’existències
per
cobrir
necessitats
i
en
el
moment
que
les
existències
arriben
a
un
nivell
mínim.
Estan
basats
en
plans
d’aprovisionament
i
en
forecasts4
de
demanda.
-­‐ Mètode
clàssic:
consisteix
en
la
realització
de
l’aprovisionament
d’existències
en
base
al
càlcul
del
punt
de
comanda
i
de
l’estoc
de
seguretat,
incloent
altres
variables
com
l’estacionalitat
o
variabilitat
de
la
demanda,
entre
d’altres.
4
Previsions

10. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
9
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
6. Casos
pràctics
En
aquest
apartat,
estudiarem
diferents
exemples
que
ens
donaran
una
visió
de
com
les
decisions
que
els
gestors
de
l’empresa
duen
a
terme
afecten
als
diferents
agents
que
participen
a
l’empresa
tal
i
com
hem
explicat
a
la
introducció
d’aquest
treball.
Per
realitzar
aquest
estudi,
utilitzarem
un
quadre
resum
que
ens
donarà
tota
la
informació
necessària
per
a
analitzar
la
pressa
de
decisions
i
les
seves
afectacions.
En
aquest
quadre
trobem
l’empresa
dividida
en
quatre
participants:
clients,
treballadors,
proveïdors
i
fonts
de
finançament.
Cada
participant
rep
una
part
de
la
riquesa
total
generada
per
l’empresa.
D’aquesta
part
del
total
en
direm
la
riquesa
apropiada.5
Així
doncs,
la
riquesa
apropiada
dels
clients
és
la
diferència
entre
el
preu
que
ells
estarien
disposats
a
pagar
pel
producte
que
compren
i
el
preu
que,
finalment,
paguen.
La
riquesa
apropiada
pels
treballadors
és
la
diferència
entre
el
salari
que
reben
i
el
salari
mínim
pel
qual
estarien
disposats
a
realitzar
aquell
mateix
treball.
La
riquesa
apropiada
pels
proveïdors
és
la
diferència
entre
el
preu
al
qual
venen
a
l’empresa
els
seus
productes
i
el
preu
mínim
al
qual
estarien
disposats
a
vendre’ls.
Per
últim,
la
riquesa
apropiada
per
les
fonts
de
finançament
és
la
diferència
entre
en
rendiment
real
de
la
seva
inversió6
i
el
rendiment
que
podrien
obtenir
invertint
el
seu
capital
és
un
títol
amb
una
certa
rendibilitat
sense
risc.
Passem
a
aplicar
aquest
model
pròpiament
a
la
gestió
d’estocs.
6.1. Mala
gestió
d’estocs.
CAS
GENERAL
En
aquest
primer
exemple,
analitzarem,
de
moment,
de
manera
senzilla
quin
és
el
funcionament
del
model
i
per
començar
ens
basarem
en
el
cas
general.
Hem
triat
fixar-­‐nos
per
aquest
primer
exemple
en
la
mala
gestió
d’estocs
perquè,
segons
la
nostra
opinió,
el
desenvolupament
d’una
bona
gestió
d’estocs,
com
veurem
més
endavant,
pot
ser
duta
a
terme
des
de
diferents
estratègies
però,
en
general,
una
mala
gestió
sempre
implica
més
o
menys
les
mateixes
conseqüències.
5
També
en
podríem
dir
el
seu
excedent,
en
els
següents
apartats
s’hi
podran
observar
les
similituds.
6
Entenem
com
a
rendiment
real
de
la
inversió
la
diferencia
entre
els
ingressos
i
les
despeses,
és
a
dir,
el
preu
que
reben
dels
clients
menys
el
salari
que
paguen
als
treballadors
i
el
cost
dels
aprovisionaments.

11. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
10
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
Anem,
doncs,
a
observar
com
afecta
la
mala
gestió
d’estocs
al
model
dels
stakeholders:
MODEL
STAKEHOLDERS
CLIENTS
Vcl
P
Vcl
-­‐
P
TREBALLADORS
W
Vtr
W
-­‐
Vtr
PROVEÏDORS
C
Vpr
C
-­‐
Vpr
FONTS
DE
FINANÇAMENT
R
=
P
-­‐
W
-­‐
C
Vk
R
-­‐
Vk
RIQUESA
GENERADA
VT
=
Vcl
-­‐
Vtr
-­‐
Vpr
-­‐
Vk
Observem
quina
és
la
causa
d’aquests
moviments:
CLIENTS:
Evidentment,
si
una
empresa
es
queda
enrere
en
condicions
d’entrega
o
el
client
percep
que
de
manera
reiterada
el
fan
esperar
més
que
la
competència,
això
resta
valor
al
producte.
A
part,
el
preu
que
paguen
els
teus
clients
és
major
que
el
preu
que
els
hi
podries
arribar
a
cobrar
a
llarg
termini
portant
a
terme
una
millor
política
d’existències.
TREBALLADORS:
En
mitjana,
tant
el
cost
dels
treballadors,
com
la
valoració
que
fan
ells
del
treball
serà
menor
degut
a
que
la
mà
d’obra
empleada
estarà
formada
en
la
part
de
producció
però
no
en
la
part
de
gestió
i
relacionada
amb
les
existències.
PROVEÏDORS:
Els
costos
són
molt
majors
ja
que,
com
hem
dit
a
la
part
teòrica,
una
mala
gestió
en
el
camp
de
les
existències
provoca
immediatament
una
majors
costos
derivats
d’una
mala
gestió
de
compres
i,
evidentment,
majors
costos
d’emmagatzemant.
FONTS
DE
FINANÇAMENT:
Degut
a
que
els
alts
costos
no
es
poden
traslladar
al
100%
al
preu
del
client,
sinó
que
hi
ha
una
part
que
es
trasllada
al
client
i
una
altra
part
que
es
treu
del
propi
marge,
el
rendiment
és
menor.

12. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
11
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
6.2.
Estudi
de
cas
Dell,
la
venta
directa
d’ordinadors
Dell
és
una
empresa
creada
per
Michael
Dell
després
d’un
fracàs
previ
en
un
negoci
de
venta
a
minoristes.
Al
1996,
Michael
crea
l’empresa
amb
una
estratègia
innovadora:
la
venta
directa
d’ordinadors.
L’estratègia
no
només
era
important
per
això
i,
potser,
el
més
important
és
que
Dell
donava
la
possibilitat
al
client
de
confeccionar
ell
mateix
els
ordinadors
i
Dell
era
l’encarregat
d’acoblar-­‐lo
i
enviar-­‐lo
al
client.
Al
principi
de
la
seva
creació,
una
de
les
seves
eficiències
en
costos
era
la
seva
gestió
de
estocs
i,
precisament,
destacava
per
la
seva
absència.
Dell
aplicava
un
model
Just
in
time
que
anul·∙lava
totes
les
necessitats
d’existències
per
part
de
l’empresa
suplint-­‐les
amb
una
interacció
directa
amb
el
client.
Les
avantatges
comparatives
més
importants
que
això
els
hi
generava,
pel
que
fa
a
la
gestió
d’estocs,
respecta
als
seus
competidors
eren:
1. Introducció
més
ràpida
de
nous
productes
degut
a
que
els
costos
de
renovació
de
producte
eren
mínims.
2. Protecció
del
cost
d’obsolència
degut
a
que
no
tenen
estocs
de
productes.
3. Outsourcing7
dels
inventaris
de
productes.
4. Inversió
en
actius
circulants
inferior
a
la
mitjana
del
sector,
per
tant,
flux
de
caixa
molt
superior.
A
l’actualitat,
amb
l’enorme
creixement
del
mercat,
Dell
s’ha
vist
igualada
per
altres
marques
que
ofereixen
una
nova
visió
al
client,
creant
una
major
concepció
de
valor
que
la
aconseguida
fins
a
les
hores
per
Dell.
Els
nous
reptes
de
futur
de
Dell
són
la
inserció
en
nous
mercats
(físics
i
virtuals)
com
la
Xina
o
l’Índia,
aconseguir
una
diferenciació
amb
les
principals
marques
dels
competidors
(Compaq:
fortalesa
en
el
mercat
detallista,
Acer:
baix
cost,
Apple:
estil
i
capacitat
de
crear
valor).
Al
primer
exemple
del
següent
apartat,
podrem
veure
una
estratègia
que
té
diverses
similituds
amb
el
cas
de
Dell
i
ens
podrem
fer
una
mica
a
la
idea
el
perquè
del
seu
retrocés.
7
Derivar
els
recursos
necessaris
a
una
altra
empresa
perquè
realitzi,
mitjançant
un
contracte,
una
tasca
concreta.

13. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
12
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
6.3.
Diferents
estratègies
encaminades
al
canvi
estratègic
de
la
gestió
d’estocs
Anem
a
veure
mitjançant
el
model
dels
stakeholders,
quina
és
la
distribució
del
valor
que
es
fa
amb
diferents
estratègies
de
gestió
d’estocs
comparant-­‐la
amb
una
situació
inicial
on
hi
ha
una
mínima
gestió.
Ens
els
següents
exemples
partirem
de
diferents
supòsits
perquè
resulti
més
senzill
desenvolupar
i
entendre
els
exemples.
Aquests
supòsits
venen
donat
per
les
característiques
de
l’empresa
que
estudiarem:
1. Empresa
industrial
que
ven
directament
al
consumidor
final,
fent
l’entrega
semi-­‐
immediata
tant
bon
punt
el
client
fa
la
seva
comanda
amb
un
temps
d’espera
de
3
dies
de
mitjana.
2. La
seva
demanda
presenta
una
elasticitat-­‐
preu
raonablement
elàstica.
3. Els
clients
d’aquesta
empresa
es
veuen
més
afectats
pels
canvis
en
la
data
d’entrega
que
en
les
variacions
en
els
preus,
és
a
dir,
tenen
en
els
clients
un
efecte
més
negatiu
les
dates
d’entrega
que
els
canvis
en
els
preus.
Hem
volgut
agafar
aquest
supòsit
tant
fort
perquè
ens
sembla
que
si
agafem
l’exemple
més
extrem
podrem
imposar
millor
els
possibles
efectes
en
la
valoració
dels
clients.
4. L’objectiu
principal
de
l’empresa
és
mantenir
el
nivell
de
producció
constant
a
llarg
termini.
5. Les
instal·∙lacions
que
utilitza
per
emmagatzemar
totes
les
seves
existències
són
de
la
seva
propietat.

14. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
13
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
La
situació
inicial
de
partida
és
la
següent:
MODEL
STAKEHOLDERS
CLIENTS
Vcl
=
11
x
1.000
=
11.000
P
=
10
x
1.000
=
10.000
Vcl
-­‐
P
=
1.000
TREBALLADORS
W
=
3
x
100
=
300
Vtr
=
2
x
100
=
200
W
-­‐
Vtr
=
100
PROVEÏDORS
C
=
4
x
1.000
=
4.000
Vpr
=
3
x
1.000
=
3.000
C
-­‐
Vpr
=
1.000
FONTS
DE
FINANÇAMENT
R
=
P
-­‐
W
-­‐
C
=
5.700
Vk
=
50.000
x
0,08
=
4.000
R
-­‐
Vk
=
1.700
RIQUESA
GENERADA
VT
=
11.000
-­‐
200
-­‐
3.000
-­‐
4.000
=
3.800
Desenvoluparem
diferents
exemples
d'estratègies
relacionades
amb
la
gestió
d’estocs
que
es
podria
plantejar
una
empresa
i
les
compararem
amb
aquesta
situació
general:
6.3.1.Si
llogo
el
meu
magatzem,
disminuiré
els
meus
costos
En
aquest
primer
cas,
l’empresa
veu
que
la
demanda
per
part
dels
clients
els
hi
està
disminuint
i
es
plantegen
deixar
d’emmagatzemar
producte
de
tal
manera
que
rebutgen
a
la
política
que
havien
tingut
fins
a
les
hores
d’entrega
immediata
al
client.
Per
un
altre
costat,
han
trobat
una
persona
a
la
qual
li
interessaria
pagar
un
lloguer
de
1.000
unitats
monetàries
a
canvi
de
poder
fer
ús
de
la
nau
industrial
que
l’empresa
ha
utilitzat
fins
ara
com
a
magatzem.
El
negoci
sembla
rodó
perquè
ara
tenen
un
nou
client
que
els
hi
donarà
un
lloguer
i,
a
part,
podran
baixar
el
preu
als
seus
clients
ja
que
tindran
una
flota
de
treballadors
que
no
hauran
d’utilitzar
perquè
controlin
el
magatzem.

15. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
14
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
Analitzem
com
afectarà
això
al
model
dels
stakeholders:
MODEL
STAKEHOLDERS
CLIENTS
Vcl
=
10,5
x
1.000*
=
10.500
P
=
9,5
x
1.000*+1000
=
10.500
Vcl
-­‐
P
=
0
TREBALLADORS
W
=
4
x
100
=
400
Vtr
=
3
x
100
=
300
W
-­‐
Vtr
=
100
PROVEÏDORS
C
=
4,5
x
1.000
=
4.500
Vpr
=
3
x
1.000
=
3.000
C
-­‐
Vpr
=
1.500
FONTS
DE
FINANÇAMENT
R
=
P
-­‐
W
-­‐
C
=
5.600
Vk
=
50.000
x
0,08
=
4.000
R
-­‐
Vk
=
1.600
RIQUESA
GENERADA
VT
=
10.500
-­‐
300
-­‐
3.000
-­‐
4.000
=
3.150
*8
Analitzem
les
diferents
evolucions
dels
nostres
participants
en
relació
a
la
situació
inicial:
CLIENTS:
Al
contrari
del
que
pensava
l’empresa,
tot
i
baixar
el
preu
i
rebre
una
contraprestació
en
forma
de
lloguer,
la
valoració
per
part
dels
clients
ha
disminuït
degut
a
que
ha
augmentat
el
temps
d’espera
entre
que
fan
la
comanda
i
els
hi
serveixen
el
producte.
El
més
important
és
que
la
riquesa
que
s’apropien
és
0
i,
com
ja
sabem,
quan
un
participant
no
té
la
sensació
de
que
és
important
en
el
model,
no
estarà
disposat
a
crear
valor
i,
per
tant,
el
pastís
s’anirà
fent
pastís.
Les
vendes
disminuiran.
TREBALLADORS:
Contràriament
al
que
pensava
l’empresa,
el
cost
dels
treballadors
ha
augmentat
ja
que
al
no
tenir
magatzem,
tota
la
primera
matèria
que
arriba
cada
dia
ha
de
ser
produïda
i
distribuïda
al
mateix
dia
amb
lo
qual
els
treballadors
suporten
una
major
pressió
que
ha
de
ser
compensada
amb
una
major
remuneració.
Juntament,
la
seva
riquesa
apropiada
ha
disminuït
i,
igual
que
en
els
clients,
una
insatisfacció
pot
dur
una
disminució
de
la
productivitat.
8
Tot
i
que
la
producció
ha
disminuït,
calculem
amb
la
producció
inicial
perquè
volem
analitzar
com
afecten
les
estratègies
al
llarg
termini
i
també
ens
facilita
la
visió
comparativa
amb
la
situació
inicial.

16. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
15
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
PROVEÏDORS:
El
cost
dels
proveïdors
ha
augmentat
degut
a
que
l’empresa
no
pot
gaudir
dels
descomptes
per
quantitat
que
tenia
fins
ara
ja
que
les
comandes
a
proveïdors
que
fa
són
de
menor
quantitat
i
de
manera
molt
més
esglaonada.
FONTS
DE
FINANÇAMENT:
Inclús
la
seva
riquesa
apropiada
disminueix,
amb
lo
qual,
se
n’adonen
que
l’estratègia
que
han
pres
ha
sigut
un
autèntic
fracàs
i,
possiblement,
si
entren
nous
competidors
al
mercat
(com
en
el
cas
de
Dell)
això
suposi
un
retrocés
o
inclús
pitjor.
6.3.2.
Si
formo
millor
als
meus
treballadors,
m’aportaran
una
millor
gestió
d’estocs
En
aquest
segon
cas,
l’empresa
es
planteja
el
mateix
repte
però
decideix
que
la
millor
manera
de
poder
establir
unes
millors
condicions
al
client
és
disminuint
el
temps
d’entrega
al
client
mitjançant
una
millor
estratègia
de
magatzem
arribant
a
aconseguir
una
entrega
immediata.
Creuen
que
a
aquesta
millor
gestió
del
magatzem
la
seguiran
una
millor
estratègia
de
compres
i,
per
tant,
una
disminució
dels
costos
d’aprovisionament.
Com
decideix
dur
a
terme
aquesta
tasca?
Formant
als
seus
treballadors
perquè
duguin
a
terme
una
millor
gestió
del
magatzem,
portant
un
nivell
d’inventari
més
exhaustiu
i
observant
quins
són
els
nivells
d’existència
òptims.
Analitzem
com
afectarà
això
al
model
dels
stakeholders:
MODEL
STAKEHOLDERS
CLIENTS
Vcl
=
12,5
x
1.000
=
12.500
P
=
11
x
1.000
=
11.000
Vcl
-­‐
P
=
1.500
TREBALLADORS
W
=
5
x
100
=
500
Vtr
=
3,5
x
100
=
350
W
-­‐
Vtr
=
150
PROVEÏDORS
C
=
3,5
x
1.000
=
3.500
Vpr
=
3
x
1.000
=
3.000
C
-­‐
Vpr
=
500
FONTS
DE
FINANÇAMENT
R
=
P
-­‐
W
-­‐
C
=
7.000
Vk
=
50.000
x
0,08
=
4.000
R
-­‐
Vk
=
3.000
RIQUESA
GENERADA
VT
=
12.500
-­‐
250
-­‐
3.000
-­‐
4.000
=
5.150

17. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
16
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
Analitzem
les
diferents
evolucions
dels
nostres
participants
en
relació
a
la
situació
inicial:
CLIENTS:
En
aquesta
situació,
els
clients
estan
molt
més
satisfets
ja
que
ells
valoren
molt
positivament
que
ara
l’entrega
sigui
immediata
i
això
supleix
de
manera
superior
a
l’augment
del
preu
que
se’ls
realitza.
La
seva
riquesa
apropiada
passa
dels
1.000
als
1.500.
TREBALLADORS:
Tenir
un
capital
humà
més
format
vol
dir
pagar
un
nivell
de
salaris
més
elevat
i
tenir
uns
treballadors
amb
un
cost
d’oportunitat
més
alt
ja
que
valoren
molt
més
el
treball
que
fan.
La
seva
riquesa
apropiada
passa
dels
100
als
150.
PROVEÏDORS:
Portar
una
millor
gestió
de
magatzem
ens
porta
a
obtenir
una
millor
gestió
de
compres
i,
en
gran
mesura,
disminuir
els
costos
que
es
paguen
a
cada
comanda
de
proveïdors
degut
a
que
tenint
una
millor
previsió
l’empresa
pot
realitzar
comandes
més
compactes,
afavorint-­‐se
de
ràpels
per
quantitat.
FONTS
DE
FINANÇAMENT:
Les
fonts
de
finançament
surten
reforçades
positivament
d’aquest
canvi
d’estratègia
doblant
gairebé
la
riquesa
apropiada.

18. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
17
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
7. Conclusions
-­‐
La
nostra
primera
conclusió
i
en
la
que
creiem
que
hem
sigut
insistents
durant
tot
el
treball
és
intentar
fer
caure
la
idea
de
que
la
millor
estratègia
no
és
sempre
la
mateixa
per
totes
les
empreses
i
que
la
millor
estratègia
sempre
està
vinculada
a
la
relació
de
l’empresa
amb
els
diferents
participants
que
la
formen
i
la
percepció
que
tenen
aquests
de
la
primera.
Les
empreses
han
de
canviar
la
seva
concepció
de
l’empresa
unipersonal
al
concepte
de
l’empresa
plural:
els
estocs
mínims
no
són
els
que
minimitzen
els
costos
sinó
els
que
maximitzen
la
creació
de
valor.
-­‐
A
l’hora
de
plantejar-­‐nos
els
diferents
estudis
de
cas
vam
plasmar
supòsits
molt
forts
que,
a
part
de
facilitar
l’estudi,
no
invaliden
els
resultats
que
se
n’obtenen
que
ens
agradaria
resumir
en:
el
més
important
a
l’hora
de
prendre
decisions
és
mesurar
quin
és
el
valor
creat.
D’aquesta
última
conclusió
en
derivarem
dues
més:
-­‐
La
primera
és
que
el
valor
no
està
relacionat
o
vinculat
directament
amb
el
cost
(veiem
el
cas
en
que
el
client
veia
de
forma
positiva
que
li
augmentessin
el
preu
a
canvi
d’obtenir
una
data
d’entrega
més
pròxima
a
la
data
de
comanda).
-­‐
La
segona,
no
tant
relacionada
amb
el
treball
explícit,
és
la
idea
de
que
basant-­‐nos
en
la
situació
actual
que
vivim
d’una
forta
crisi
de
l’economia
amb
una
forta
contracció
del
crèdit,
una
disminució
generalitzada
del
preu
i
una
competència
fèrria
per
part
dels
competidors,
les
empreses
que
estant
obtenint
millors
resultats
i
presenten
creixements
més
importants
són
les
empreses
que
s’han
dedicat
abans
i
ara
a
crear
valor.
Relacionant
amb
la
introducció
d’aquest
treball,
l’empresa
ha
de
posar
èmfasi
a
la
idea
de
que,
evidentment,
que
es
poden
plantejar
una
estratègia
de
disminució
de
costos
però,
a
la
llarga,
el
que
reafirma
la
posició
competitiva
de
l’empresa
en
el
mercat
és
el
valor
percebut
pel
client
i
els
diferents
agents
relacionats
amb
l’empresa.
-­‐
El
model
dels
stakeholders
és
una
bona
eina
ex-­‐ante
per
avaluar
possibles
estratègies
d’inversió
utilitzant
variables
morals
dels
seus
participants
que,
fins
aleshores,
els
models
matemàtics
utilitzats
no
havien
tingut
en
compte
i
que
podem
tenir
com
a
conseqüència
una
major
o
menor
diferència
amb
els
resultats
clàssics.
-­‐
Reconeixem
les
dificultats
que
el
model
dels
stakeholders
té
alhora
de
comparar
dues
situacions
on
els
canvis
que
han
succeït
entre
una
i
l’altra
fan
que
el
resultat
sigui
totalment
invàlid
com
a
comparació.

19. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
18
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
8. Bibliografia
• Llibres:
-­‐ PARRA,
F.
(1996)
Gestión
de
stocks.
Madrid:
Colección
Universal,
Escuela
Superior
de
gestión
comercial
y
marketing.
-­‐ GONZÁLEZ,
E.
(2007)
La
teoría
de
los
stakeholders,
un
puente
para
el
desarrollo
práctico
de
la
ética
empresarial
y
de
la
responsabilidad
social
corporativa.
Universitat
Jaume
I,
Veritas,
Vol.
II,
nº
17.
-­‐ CUATRECASES,
LL.
(1998)
Gestión
competitiva
de
stocks
y
procesos
de
producción.
Barcelona:
Gestión
2000,
(reimp).
-­‐ VARIS
AUTORS.
(2009)
Gestión
del
circulante,
bases
conceptuales
y
aplicaciones
prácticas.
Barcelona:
Bresca
Editorial,
Edición
digital.
-­‐ FERRÍN,
A.
(2002)
Gestión
de
Stocks:
optimización
de
almacenes.
Madrid:
Fundación
Confemetal,
3ª
ed.
-­‐ MARTÍNEZ,
J.
(2006)
Los
Stakeholders
y
la
acción
social
de
la
empresa.
Barcelona:
Fundación
Rafael
del
Pino,
1ª
ed.
-­‐ VARIS
AUTORS.
(2004)
Gran
Enciclopedia
Universal.
Madrid:
Espasa
Calpe,
Vol.
XVI,
1ª
ed.
• Pàgines
web:
-­‐ Ciencia
Ergo
Sum:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/html/104/10414202/10414202.html
-­‐ Pilot.
Manual
de
consulta
de
gestión
de
stocks:
http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f937
1ac125705b002c66c9/$FILE/stocks1y2.pdf
-­‐ La
experiencia
Toyota:
http://www.nodo50.org/observatorio/toyotismo2.htm

20. Universitat
Autònoma
de
Barcelona
19
GESTIÓ
D’ESTOCS.
Disminuir
costos,
sumar
valor.
-­‐ Las
existencias.
Gestión
de
stocks:
http://www.isftic.mepsyd.es/w3/eos/RecursosFP/ComercioMarketing/GradoSu
perior/GestComMar/modulo6/m6u2.swf
-­‐ Modelo
Dell
(Desarrollo
y
perspectivas
futuras)
http://www.slideshare.net/darthquasar/modelo-­‐dell-­‐desarrollo-­‐y-­‐perspectivas-­‐
futuras-­‐presentation
• Altres
materials
consultats:
-­‐ Apunts
Tècniques
de
Gestió
de
l’Empresa